财务共享管理升级

中国境内企业财务共享服务中心模式已经发展了十多年，在十年后的今天，一场新的管理变革已经掀起。在这种背景下，财务共享服务的管理升级与技术升级都到了关键时刻。

企业建设财务共享中心（FSSC）的初衷不外乎加强集团管控，强化合规经营，规范财务运作，提高财务人员工作效率，降低企业运行成本，支撑企业发展战略这几个方面。然而，建立财务共享服务中心对于企业来说既是机遇也是挑战，任何新生事物都会面临巨大的挑战，共享服务也不例外，企业在实施财务共享服务中心时会遇到很多障碍，比如：财务人员的反对，分子公司流程的不统一，利益相关者的不配合，管理层不坚定的决心等等。在这里我想说的是，不管哪一种障碍都有它解决的方法，所以，沟通、沟通、再沟通对于消除这些障碍是至关重要的。

从目前金蝶客户上财务共享服务中心的效果来看，大部企业都达到了建设共享中心的初衷，只是在建设初期可能部分目标的实施效果不太明显，比如：降低成本。企业通常基于减少推行阻力，保证共享中心顺畅运行的考虑，在建设初期这方面的实际效果并不是企业首要追求的目标。

FSSC建设阶段

通常建设FSSC的第一步是对现有财务业务现状的调研以及未来需要建成什么样的共享中心的定位，包括需要通过怎样的步骤去实现，人员投入，资金投入，选址考查等等，这个阶段根据每个企业的规划不同，它的周期也会不同，一般会在1个月左右。

大方向定调之后，就是对财务共享服务中心细节的建设，即在组织范围、功能和流程框架都定了以后，就要沿着这个路径进一步去细化，具体的组织架构应该是什么样子，什么岗位，具体职责是什么，流程到底怎么走，跟本地财务怎么区分，等等。更详细的操作流程和操作步骤都是要在详细设计阶段完成的，这个阶段通常会在2到3个月，也有5到6个月的，因为每家企业的规模不一样，复杂度不同，时间上也有所不同。

具体实施阶段，有的信息系统基础好的企业最快速度两个月就能够上线成功，而有的公司对共享服务中心实施的效果要求比较高，比如希望共享服务中心的系统没有手工化，尽量100%自动化，这种对系统流程的改造和要求是非常高的，所以没有可以具体的一个时间，到底多久可以完成，根据不同企业不同的要求，实施周期也都是不同的。

最重要的两个环节

财务共享服务中心建设从评估到设计、构建、部署、运行的每个环节都非常重要。但是就像盖房子，可能设计决定了它的格局，而运行就像是一栋房子的持续维护，要想房子住得舒服，住得时间久，设计与运行就是最重要的两个环节。

财务共享服务中心的理念并没有一个严格的标准，但设计一定要与集团的战略保持一致。每家公司在考虑共享服务中心这件事的时候，都需要考虑清楚建共享中心的定位是什么？未来的发展方向是什么？就定位来讲，有很多种类型，有的公司把共享服务中心只是做成财务的一个部门。还有一些公司会把共享服务中心做的相对独立，它跟财务甚至是并行的部门。还有一些公司做的更成熟，甚至把共享服务中心从财务体系里面独立出来，然后跟IT和人力资源共享全部打包在一起，成为一个独立的法人组织。

另外一方面，共享服务中心到底放什么样的职能？我们现在有的客户说，已经把自己公司财务人员全部集中到一起办公了，自己已经建了共享服务中心，不能说这不叫共享服务中心，只能说它是某种阶段或某种形态的共享中心，可能跟我们理解的共享中心还是有一定的差别，所以想要建设FSSC，一定要想清楚共享中心的未来包括什么内容，跟我们本地财务之间的分工以及跟业务之间的分工，这就是战略层面上的东西。

再比如财务共享服务中心的运行环节，集团在财务共享服务中心从准备期到建设期再到运营期的过程中，管理者会发现提升共享服务中心的运营管理是运行环节的主要工作。FSSC的日常运营管理包括共享服务绩效管理、质量管理以及流程持续优化提升。越来越多的企业管理者认识到，如果应用财务共享服务模式，借助流程标准化可以显著地降低成本、提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能转型，提升企业整体价值。那么，解放出来的财务人员怎样更好的服务于业务部门，怎样把共享流程逐步的向业务延伸则是FSSC运行环节需要重点关注的问题。

对FSSC的严重误读

建立财务共享中心之后，财务人员的职业路径有何改变？关于这个话题，笔者在与国内企业的财务负责人交流对于FSSC的看法时，他们经常忧心忡忡地问我，如果企业推行FSSC，是不是会有一大批财务人员下岗？而一些企业集团高层在谈FSSC的优点时也会把减少多少会计人员作为衡量指标。似乎FSSC已成为财务人员的职业克星。其实这是对FSSC的严重误读，如果这一观念得不到纠正，对于企业推行FSSC是一个巨大障碍。

首先 ，FSSC之所以率先在西方大企业应用，主要是为了降低成本，但是降低成本的含意并非是单指裁员，企业推行FSSC的主要目的是实现财务管理工作转型、加强企业的内部控制，提升企业的运营效率，从而整体降低企业的管理成本。

其次，从我国已经推行了FSSC的企业管理实践看，财务部门的作用不但没有被削弱，反而得到了提升，财务人员在企业中得到重视。以金蝶国际为例，我们借助FSSC应用，构建了以战略财务、业务财务和共享服务三足鼎立的财务管理模式，将财务人员从过去核算型、记账式、事后报告的工作中解放出来，将更多的精力投入到投资管理、预算管理、管理报告等决策中，从业务的源头提出财务宝贵建议，帮助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的费用报销、资金支付等工作被分流到FSSC，经过业务流程优化和先进影像技术的采用，大大缩短了报销时间，员工的满意度大幅提升。再次，FSSC的推行，有助于我国财务会计工作的职业分级发展。目前，我国的会计教育都是按照一个模式，培养的都是核算型会计。即便是取得中级职称或CPA证书也仍然没有摆脱传统的会计工作。从事记账的会计也需要学习财务管理知识，财务总监也需要了解核算、银行结算的技能。FSSC的应用其实优化了财务人员的职业规划，将会使财务队伍分化为专门从事FSSC的基础会计人员、从事企业财务管理决策的高级财务人员、在业务部门行使财务指导职能的复合型人才，使财务人员的发展空间更加广阔。

哪些企业适合建设FSSC？

当前，财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用，并取得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。

国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业要达到一定的规模，但是这个数量并没有一个很明确的划分，如果集团有迅速扩张的战略则可以不考虑现有分子公司的数量；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按不同的业态提供不同的财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

财务共享服务2.0时代

在《2015安永财务共享服务调查报告》中提到现阶段财务共享服务中心面对最大的问题，信息系统获58%的选择率，问题最突出。大家都知道企业的财务管理信息系统是实现财务共享服务的基础和保障。我建议，先实现集团财务管控平台的统一搭建和整合，然后再规划共享服务中心，这样共享项目整合速度更快，成功率更高。搭建财务共享中心体系，还需完成财务共享服务系统与费用报销系统、预算管理系统、影像扫描系统、银企互联系统、业务管理系统、移动终端应用等其他系统的对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。所以，我第一条建议就是在企业组建共享中心的思路都非常清晰的前提下，选择一款先进的财务共享系统势必会对财务共享项目的推行起到关键性的支撑。

中国境内企业财务共享服务中心模式已经发展了十多年，在十年后的今天，一场新的管理变革已经掀起。在这种背景下，财务共享服务的管理升级与技术升级都到了关键时刻。管理会计、业务延伸、运营效率和移动互联网、云计算、大数据这些耳熟能详的名词势必将推动财务共享服务迈入2.0时代。去年，国家密集的一些政策，如《会计档案管理办法》、《国家税务总局关于纳税信用A级纳税人取消增值税发票认证有关问题的公告》等相关政策中提到的电子发票、电子回单、会计档案电子化等内容，也体现了对于财务管理工作与信息化系统密切结合的趋势性引导。笔者的第二条建议就是，财务共享系统必须拥有智能化、电子化、平台化的特点，才能持续不断的帮助企业优化共享流程，提高运行效率，轻松进入财务共享2.0时代。

（作者为金蝶国际软件集团首席财务专家）