科研视角下的医院人才选聘程序模型探讨

摘 要：科研对医院的发展越来越重要，而人才是科研的核心，是医院科研发展的重要保障。但传统人才招聘方法已无法满足医院科研战略性发展需要。文章从科研视角下，探讨医院各类人才选聘程序模型，以期更好地为医院发展提供源动力。

关键词：科研视角 医院 人才选聘

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）02-251-03

科技是第一生产力。作为医院，如何论其实力？床位数、年门诊量、年住院病人数、年手术量、年收入自不待说。在科研学术广受重视的今天，科研项目级别、数量、资助额度、SCI论文总量和质量、专科学科排名也成了关注的焦点。一家实力雄厚的医院，只有好的医疗技术不行，因为没有科研作为后续之力支撑，医疗技术很快被赶超或落后；只有科研也不行，医院毕竟要治病救人落脚于临床。要想成为一个生机勃勃的医院，临床、科研必须两手抓，两者都不能偏废，即科研以临床为目的，临床推动科研进步，两者之间形成良好互动关系。而临床、科研两手抓，抓到最后，还是要落实到抓人上。完美的人才自然是科研能力优秀、临床技术一流的人，但这样的人才占总人才的比例毕竟小之又小，况且，以一家医院而言，求得满院这样的人才既不现实，也不符合成本效益原则。因此，在全国科研强院的竞争环境中理智地发展医院、实施合理的战略性人才策略就显得尤为重要。而制定合理的人才招聘计划、建立合理的人才选聘程序模型就成了问题的落脚点。本文拟从科研视角下探讨医院人才选聘程序模型的建立。

一、战略性人才策略对人才选聘程序模型建立的意义

传统的人力资源管理方式已经越来越不适应现代医院发展的需要。医院的招聘计划也早已不是依据编制简单地填充人数，盲目地招高或取低。医院的可持续发展、人力资源的合理结构和边际效应最大化，依赖于医院战略性的人才策略。所谓战略性人才策略，指根据医院的发展战略，合理布局、培养、引进、招聘人才，充分利用和促使各类人员充分发挥其知识、技能、能力，从而实现人力资源边际效应最大化，达到组织发展的目标。因此，医院制定人才招聘计划和建立人才选聘程序模型时，要以战略性思想为指导，时刻备以全局意识，方能在实践中实现战略性人才策略，实现战略性人才策略的目的，即医院的战略性发展。

医院岗位类别繁多，大体可以划分为行政管理人员、医技药护人员、后勤人员。就科研发展而言，行政管理人员、医技药护人员相关性最大。行政管理人员于科研的重要性基于其对科研战略的制定和科研管理，医技药护人员于科研的重要性则体现在其对科研的直接贡献即直接进行临床、科学研究。本文打破传统的岗位分类，按照其对科研的直接、间接作用和重要性分类，并就各类人才选聘程序模型进行讨论。

二、管理人才选聘程序模型

该处的管理人才，包括三个层次。第一层次，医院领导者；第二层次，相关职能部门负责人；第三层次，学科带头人暨学科管理者。第一层次属于医院高层，第二、三层次属于医院中层。

（一）医院领导者选聘程序模型

众所周知，作为医院的领头羊，医院领导者的素质直接影响了医院的发展。在科研创新的今天，科研发展成为共识。但是，在济利益导向的大环境下，也不乏只看重近期经济效益而牺牲科研让位临床者。即使医院领导者重视科研的作用，也要充分把握得住临床、科研的关系，从医院层面上布得好局，定得好位，锚定而深耕，厚积薄发。要做到这点，就必须对医院领导者的能力素质、科研素养提出要求。而医院院长职业化建设的推动和院长选拔任用制度的变革给医院寻找发展蓝图中希冀的领导者提供了更多自主机会。据一项调查显示，绝大多数（81%）医院管理者认为公开招聘是比较好的选拔方式。

有学者提出，医院院长职业化要看医院发展所处的阶段。医院分为谋生型、荣誉型、压力型、开拓型、事业型，认为公立医院实行院长职业化的时机应该是在组织成熟程度处于荣誉型或压力型阶段。笔者以为，医院所处的发展阶段是选拔、选举、招聘医院领导者和医院领导者作出发展规划决策、进行布局的基础，而不应仅仅作为职业化的时机。因为谋生型的医院压力更大，更需要优秀的领导者操盘管理。

那么，如何建立医院领导者的选聘程序模型，以成功地选聘一名合适的、摆正科研和临床关系，以科研促进临床发展的医院领导者呢？

医院领导者选聘程序模型应经过如下环节：一是评估医院所处发展阶段，对医院进行SWOT分析；二是在确定医院发展阶段的基础上，拟定医院发展战略，确定科研发展定位和发展战略目标，目的是为选聘领导者提供靶向目标；三是根据医院拟定的发展战略，对领导者职位进行详细分析，并提出职位对科研发展的支持和把握能力要求；四是综合医院发展战略、职位要求、领导力要求，通过适当方法构建领导力素质模型，确定科研发展领导和布局能力素质；五是制定甄选标准，包括详细的科研发展计划和科研推动能力展现，确定领导者选聘渠道、范围和方式，筛选候选人；六是采用评价中心技术评估候选者；七是候选者背景调查，弥补评价中心技术的不足，进一步评估胜任力；八是确定领导者。

需要注意的问题：

1.不同企业的领导力素质模型不相同，企业所处环境、发展阶段不同，领导力模型应该有不同的内涵。领导者的选拔和领导力素质模型的建立首先要依据医院所处的发展阶段。正确评估医院所处发展阶段，才能对领导者的职位进行分析，构建适合医院发展阶段的领导力素质模型。领导力素质模型的建立可以通过高中层的访谈、战略和文化演绎、胜任力编码、能力素质问卷调研、初步建立和修正模型的方式建立。

2.医院发展战略，由于各种因素即使在明确医院发展阶段后确定，也有可能在确定领导者后，有所调整。

3.在选拔、招聘领导者方法上，要注重综合考察，比如通过“现场模拟”等方法观察其展现出来的领导力和领导素质。避免单纯看资历、管理年限等传统招聘方法带来的弊端，这也是采取评价中心技术的原因。在进行评价中心技术测试的时候，充分将科研发展战略思维，支持态度，领导、布局和推动能力纳入测试内容，如面试中加入对科研发展的探讨，管理游戏中加入对科研发展的把握和计划能力测试等。

4.评价中心技术虽然综合运用了管理学、心理学、社会学、行为科学等多学科知识，能够较好地测试应聘者的管理技能和素质，明显优于传统的测评方法，但也有其缺陷，如难以反映应聘者的思想品德等。因此，在通过评价中心技术测试后，还需对候选者的背景进行深入了解。

5.鉴于领导力素质模型构建及评价中心技术的专业性，医院领导者选聘程序可以邀请专业人力资源公司协助完成。

（二）相关职能部门负责人选聘程序模型

相关职能部门负责人是医院的中层管理者，是医院科研决策制定的参与层、辅助层和执行层，是重要的“承”上“启”下者。相关职能部门负责人主要包括科技、人力资源管理部门。科技部门主管医院的科研管理工作，人力资源管理部门主管医院的人力资源工作，科研与人力资源管理的交集在人才的引进、招聘、培养上。科技、人力资源管理部门的通力合作、与时俱进，是发展科研重要的因素。科技管理部门参与医院科研政策、科研战略的制定，负责科研政策的执行和人才科研能力的培育，管理科研过程和学科建设，搭建科研平台，促进科研协作，营造医院科研氛围。人力资源管理部门负责招聘引进科研人才，制定人才薪酬、待遇和考核标准。两个部门共同为科研发展保驾护航。两个部门负责人的科研管理素质直接影响着科研管理的正规化和科学化，影响着医院科研的发展。

和医院领导者选聘时不同的是，中层管理者的选聘要以医院的发展战略和发展规划为出发点。在对职位分析后，在确定中层管理者领导力模型的基础上进行选聘。鉴于人力资源管理部门对科研的重要性，人力资源管理部门负责人领导力模型也应加入科研管理素质进行构建。

需要注意的问题：

1.科研管理部门负责人应具有科研发展的创新开拓精神。因此在构建科研管理部门负责人素质模型时，需注意科研管理部门负责人的创新能力、积极进取精神；同时为了促进多学科的联合和科研成果的转化，科研管理部门负责人还应该具有科研发展眼光和相当强的科研组织、谈判能力。

2.医院科研的发展离不开人力资源管理部门的工作，科研管理部门的工作离不开人力资源管理部门的支持。人力资源管理部门负责人同样要求具有科研意识，具备一定的科研发展眼光和科研管理素质。

3.中层管理者领导力素质模型构建及选聘程序也可以邀请专业人力资源公司协助完成。

（三）学科带头人选聘程序模型

医院的综合实力离不开医院学科建设的发展。大型公立医院学科建设已经由规模效应的外延式发展模式，转向以重点学科建设为核心的内涵式发展模式。强势的重点学科体系、创新的研究方向、扎实的人才培养环境等，是实现医院可持续发展的基础和关键。重点学科的建设需要一个优秀的学科带头人。而学科带头人不同于医院领导者和职能部门负责人，学科带头人不仅要具有一流的学术能力，还要具备管理、领导学科发展的能力，即管理、学术能力兼备。因此，在选聘学科带头人时，首先要根据医院发展战略，定位学科发展需求。依据学科发展水平需求的定位，提出对学科带头人的学术能力需求，再结合医院现有学科状况，进行管理能力分析，最终确定学科带头人领导力模型。

需要注意的问题：

1.学科带头人的引进，要充分挖掘渠道，不仅要重视效益能力，还要注重学术能力，管理能力，重视学术道德和人品道德。学科带头人德艺双馨，才能起到表率和指引作用，才能爱护培养优秀人才或青年人才；具有优秀的管理能力，才能建立优秀的科研团队。

2.学科带头人的引进存在一定的风险性：可能名不副实，可能水土不服。医院对此在招聘时就应该考虑到能上能下，能进能出的策略。一方面既要及时兑现承诺，另一方面也要对学科带头人有一定的契约约束，比如约定一定时间内要实现的考核指标，以督促学科带头人的工作，指标完成不了，应解聘职务。

三、非管理岗位医学人才x聘程序模型

战略性人才策略除了体现在医院领导者、中层管理者的选拔选聘上，还体现在非管理岗位的一般医学人才和突出优秀医学人才的选聘上。医院实行战略性人才策略的目的，是为了利用最小的金钱成本和时间成本，创造最大的人才、科研、经济效益。因此，选聘非管理岗位医学人才，一定不能盲目求高，而应以合适、合理为原则。

学科带头人才确定学科发展规划后，应拟定出临床型和科研型人才需求数量，在医院编制的许可范围内，由医院人力资源管理部门认可后，招聘。需要注意的是，突出优秀医学人才和一般医学人才的招聘应有区别。

突出优秀医学人才的选聘除不要求优秀的管理能力外，其他标准和选聘程序可以参考学科带头人选聘程序。该类人才的引进聘用往往需要较高成本，因此也要单独制定考核指标加以考核。

一般医学人才招聘则要根据岗位需求，做到不唯学历、不唯学校。考核时，除了注重其专业技术能力外，还需要考核其它方面。尤其近年来医院工作中遇到的年轻医生心理问题、团队合作障碍越来越多，心理健康、团队合作能力的考核变得尤为必要。

四、人才选聘程序模型需要考虑的其它问题

医院在制定人才标准时，除正确、客观地分析医院所处阶段、医院需求外，还需要客观评价医院对各类人才的吸引力，并将该因素纳入招聘标准、薪酬待遇和对人才的各种激励政策制定中去。各类人才领导力素质模型、标准制定后，也需根据招聘实施实际情况进行及时调整、修正。

人才有其自身成长规律。医院既要避免引进“怠工”、“无产出”者，也要注意不能急于求成，盲目用各种数字指标简单、粗暴评价人才的“效益”。

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[5] 赵亮，金昌晓，乔杰.大型公立医院学科建设发展战略探索与思考[J].中国医院管理，2013（11）

（作者单位：广东省第二人民医院 广东广州 510317；通讯作者：曾禄贤。）

（责编：贾伟）