公立医院预算管理问题分析研究

随着我国政府对于公用卫生事业重视程度的不断提高，医疗行业之间的竞争开始激烈化。公立医院作为一种较为特殊的单位存在，它不仅仅要提供一定的公益服务，同时还具有一定的社会管理职能。从其定义上来看，医院不是以营利为目的，而是以公益事业为基础的单位，因为公立医院的正常经营需要政府的资金支持，同时还需要政策方面的支撑。但是随着我国医疗改革的加强，逐渐的取消了原本以药养医的体系，实行药品价格零差率。公立医院想要获得更大的发展空间，需要改变以往的经营模式和态度，形成全新的管理体系。我国的公立医院长期处于一种粗放式的管理体系下，呈现出了运行成本较高、资源浪费严重和内部控制缺乏的问题。这些问题的存在对整个公立医院的经营管理形成了很大的影响，使我国的公立医院在整体竞争中处于下风。如果要提高自身的竞争能力，我国的公立医院需要从内部强化管理，形成先进的管理体系。

一、公立医院预算管理目前存在的问题

1.缺乏完备的预算管理体系

公立医院在进行全面预算管理时往往缺乏一个完整的预算组织体系，严重影响了各部门之间的配合、协作，没有全员参与的预算是不完整的，会使预算执行无章可循，脱离最终的战略目标。因为仅仅管理者和财务部门认识到预算的重要性，而其他部门认为预算只是形式上的东西，他们就不能理解预算的实际意义，因而在配合程度上肯定会有欠缺。因此，部门之间的信息沟通和协调机制也是决定预算管理有无成效的一个关键因素。加上自身制度和体系建设的缺陷，使得整个预算编制过程缺乏一定的实际意义，预算编制与实际情况虽然不会有太大的差异，但是也不能正确反映医院整体运行的实际情况，缺乏有效合理的预算编制程序。

2.预算编制的方法不科学、内容不全面

公立医院预算的编制方法不科学，在编制预算时经常由财务人员根据历年数据按照一定增长比例加减后进行填报，仅仅采用增量预算法一种预算编制方法，编制手法比较单一，科学性和现实指导意义较差。正因如此，预算无法全面反映医院所有资产的动向，具有很大的局限性。

3.预算编制缺乏有效控制和考核评价

各预算部门在执行预算时存在一定的随意性，没有对此引起重视，超额支出的项目金额可以通过预算调整进行追加， 因此医院经营没有严格按计划执行，成为医院成本一直居高不下的重要原因，对医院的正常运营产生极大影响。再加上医疗报销的控制不够严格，没有按照医院相关规定对报销内容进行严格的审查，从而增加了医疗成本。究其原因是缺少对预算的分析与考核。

4.缺乏对预算的重视及人才培养滞后

由于公立医院具有公益性，在市场竞争激烈化之前，没有意识到预算管理对于医院经营活动的重要性，全面预算管理思想根基薄弱。即便在医院调整战略目标后，各个科室也只重视就诊人次、服务质量，没有成本控制意识。正是由于在预算管理实施过程中缺乏对市场变化的分析和应对，使预算管理的目标不能最终达成。医院的预算管理对于工作人员的相关知识和专业技术能力都提出了很高的要求，其中专业知识包含了预算知识，财会知识，管理学知识和统计学知识等，甚至还需要涉及到数理统计和计量学部分知识。想要实施的预算风险管理，必须拥有一个专业的风险管理队伍，这样才能够促进整个企业的发展。

二、完善公立医院预算管理的措施

1.完善预算管理组织体系。要构建全面的预算管理体系首先要建立预算管理委员会，委员会主任由医院院长亲自担任，部门其他人员负责全院预算的执行、汇总和监督等工作。各个职能科室和医疗医技的科主任和病区的护士长都要参其中，负责本科室、本病区的预算执行工作并及时反馈，加强对预算的监管，明确每一个人的责任。其次是增加设立预算规划部门成为医院预算管理具体执行机构。规划管理部门的工作是将有相似职能或相同区域的科室进行分类汇总统一管理。最后是专门的督查小组的设立，可以由财务科负责此项工作，监督整个医院的预算执行情况。

2.健全S医院预算编制流程和方法。在编制预算时我们首先要预测医院的业务收入（包括经营收入和财政补助收入），从“收支平衡”的角度来测算医院的支出总额。在总支出确定的前提下，将预算指标分为人员经费、药品及卫生材料费、后勤保障费、业务经费及基建项目支出几大类。按照医院以前实际发生的业务数据和行业的通常标准，确定每项经费在总预算中的比例来计算出医院的总预算。

3.预算管理执行过程控制。对于医院的预算管理执行来说，需要按照一定的方式和方法来进行，从而保证预算可以按照规划执行，使得预算执行能够落到实处。对于医院的预算管理执行来说，根据控制对象的不同，主要分为资金控制、成本费用控制、采购控制和存货控制。

4.预算管理的分析、调整与考核评价。预算分析的过程可以\用 PDCA 循环理论。P、D、C、A 这四个步骤是永远循环的，一个循环结束后就马上进入另一个PDCA循环，在一次循环过程中没有得到解决的问题或执行过程中遇到的新问题都将进入到下一个循环，并得到解决，进入一个循环往复的状态。

当公立医院的经营环境、法律法规发生变化或发生其他特殊情况时，原有的预算编制将无法顺利的实施，这就需要对原有的预算编制进行调整。调整方案一般由预算管理委员会讨论通过后方可实施。

预算的考核与评价不是光看一个指标就可以的，其考核评价的过程比较复杂，可以运用平衡记分卡的方法，把考核评价内容分为财务、病人、内部流程、学习和创新四个维度，通过对这四个维度进行合理分配，确定其考核与评价的参考标准。参考标准与四个维度之间有着密切的关系，它们之间的分配比重也不是固定不变的，需要根据每个医院实际情况进行确定。

三、结论

从目前的一系列管理体系来看，预算管理是现代化管理中必不可少的一个环节，在很多医院的管理中都获得了良好的效果。对于我国的公立医院来说，预算管理的实施可以极大的改善原本粗放的经营模式，提高公立医院的整体竞争力。本文结合公立医院的实际情况深入分析，结合自身特点，提出了一套符合公立医院发展的预算管理方案，从而提高医院的运营效率，更有利于未来的发展。