总包工程管理范文
时间：2023-09-22 09:34:03
总包工程管理范文第1篇
关键词：分包合同；模式；探讨
中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：
一、指定分包合同的具体模式
1、FIDIC条款模式
业主通过招标或议标选定指定分包人后，由总包单位与该分包人签订分包合同。分包人对总承包人负责，总承包人对业主负责。由总承包人对指定分包人进行协调和管理，该分包标段的工程款的支付是通过总承包人支付的。这是真正的FIDIC条款意义上的指定分包人。在这种模式中业主只有分包人的选定权，总包单位对指定分包人的管理方式如同总包单位自己选定的分包人。
2、业主付款的三方合同模式
业主通过招标或议标选定指定分包人后，由业主、总包单位与分包人签订三方合同，由业主直接给指定分包单位支付工程款，分包人对总承包人负责，总承包人对业主负责，由总承包人对指定分包人进行协调和管理。烟台项目采用的就是这种业主仅作为付款方和见证方的三方合同模式。
3、业主与指定分包直接签订合同模式业主通过招标或议标选定指定分包人后，直接与指定分包单位签订合同，同时业主在工程前期的招标文件中规定总承包人应与指定分包单位之间签订一项合同或协议，并将此协议作为总包合同与指定分包合同的附件，使指定分包单位在质量、工期、安全、消防和成品保护等方面接受总包单位的统一现场管理与协调，但这种合同模式从根本上说应该是独立承包合同而不是指定分包合同。
二、指定分包合同的法律规定
1、《中华人民共和国建筑法》对建筑工程总承包具体规定如下：
第二十四条提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。
建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。
第二十九条建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。
建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。因此，从严格意义上讲，业主与指定分包直接签订合同模式有肢解工程的嫌疑，应为法律所禁止的。
2、对于指定分包工程，我国法律缺乏相应系统的规定，仅在《工程建设项目施工招标投标办法》第六十六条中规定：招标人不得直接指定分包人。而在实践中存在大量各种形式的指定分包工程，并未被法律所禁止，因此从法律层级上讲，指定分包合同应为合法合同，但发包方应承担过错责任，《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》（法释2004[14]号）第十二条规定：业主具有下列情形之一，造成工程质量缺陷，应当承担过错责任：
（1）提供的设计有缺陷；
（2）提供或者指定购买的建筑材料、建筑构配件、设备不符合强制性标准；
（3）直接指定分包人分包专业工程。
因此，FIDIC条款模式和业主付款的三方合同模式为法律所许可的合同模式，但业主付款的三方合同模式业主应承担更多的法律责任。
三、烟台项目指定分包合同执行及管理中出现的问题烟台项目的总包单位并未完全尽到总包单位的管理责任，所提供的管理仅限于现场水电、垂直运输、安全防护方面的照管，各指定分包工程的质量、进度等方面的管理基本完全是由业主工程部和监理公司在管理。
工程进度。烟台项目工程工期现已远远超出合同工期，但至今未能确认拖期责任方，由于各指定分包单位的管理是由业主在管理，总包单位并不担心进度方面的拖期违约罚金，总包单位可以找到很多理由将拖期责任推给业主及各指定分包单位。
工程质量。从理论上讲，整体工程质量的责任方应为总包单位，但实际执行过程中，由于总包单位管理权限和管理力度的欠缺，以及由于业主对指定分包工程的直接管理，使总包单位对整体工程质量的管理没有动力也没必要，这样业主就需要耗费大量的人力物力去管理众多的指定分包单位，总包与分包、分包与分包工程交接面的质量责任也纠缠不清，非常不利于工程质量的管理。
工程造价。指定分包合同在工程造价方面的争议，主要表现在两方面：工程范围的调整和工程界面的交接。在招标前，烟台项目合同体系划分比较完善，工作界面的界定也相对清楚，但在工程施工过程中，业主出于对工程管理方便的角度考虑，会将部分合同的工作内容进行调整，如总包的部分工作调到指定分包工程内，指定分包工程的部分工作相互调整等等，会引起合同新增工作内容价格方面的争议，很多工程界面的交接也比较困难，如总包预埋管交机电，指定分包单位因预埋管和遗漏和错误向业主提出索赔，总包结构面交精装，精装单位因结构施工偏差向业主提出索赔等等，其中有一些索赔可以由相关责任方承担，但由于设计变更、施工规范的偏差等其他原因，难以找到确切责任方，只能由业主承担了。
四、各种指定分包模式的利弊
（1）FIDIC条款模式
这种模式对业主的有利之处是将全部工程管理的责任交给总包单位，业主不承担各承包人之间的协调工作，由总包单位统一协调管理，有利于保障整个工程进程。FIDIC合同规定 “承包商应对所有现场作业、所有施工方法和全部工程的完备性、稳定性和安全性承担责任”，及“承包商应对任何分包商、其人或雇员的行为或违约，如同承包商自己的行为或违约一样地负责”，这就要求总包单位对任何一个指定分包在工程管理上提供全方位的监管责任，业主工程管理的难度较低。
这种模式的不利之处在于业主对整体工程的掌控相对依赖总包单位，对指定分包人的控制力较弱，在业主对指定分包项目的价款谈判、工程管理等方面有赖于总承包人的配合；总包单位会出现挪用和拖延业主拨付给指定分包单位的工程款现象；指定分包人出于工程款支付方面的考虑，投标报价不够优惠。
（2）业主付款的三方合同模式
这种模式对业主的有利之处是业主对指定分包工程和整体工程的掌控相对较强，有利于业主控制投资而且有利于保证该标段设备材料的品质，实践中指定分包单位更愿意与业主直接签订合同，由业主将工程款直接付给指定分包人，指定分包人一般在满足这一条件的前提下才愿意将工程价款予以最大优惠。
总包工程管理范文第2篇
1.业主分包工程管理的现状施工总承包模式中的业主分包工程具有如下特点：施工总包方对于甲分包单位管理的参与意识度及配合意愿不高，甚至在某些方面，如缴纳配合费的金额、甲分包施工人员住宿、现场水电的使用、脚手架配合、工程罚款及质保金等方面设置一些障碍，这就要求业主方现场管理部门具有在现场的强力主导地位。而分包单位由于是业主方直接分包，尽管和总包单位及业主方签署过三方协议，但总包单位实际管理过程中所需配合的工作真正对照协议约定条款一一落实的情况较难实现。这不仅牵涉到总包方在整个项目管理过程中的管理思路，“是积极配合业主方进行总分包的管理，为后续工程的合作进行铺垫？还是本着节约成本，完全只为目前的经济利益而热衷于向对方进行签证索赔等工作？”。而且还因为现场总包实际安排生产配合方面的管理人员一般为生产经理或施工员，而不是对三方协议合同条款较为理解掌握的合同签约人员。因此，管理职能的不同对于合同条款的理解及落实难免产生偏颇。甲分包单位在需总包方配合的方面得不到总包方的响应之后，往往求助于业主方进行平衡，业主方在此方面的工作量因此而大大增加。2.工程参建各方产生的问题（1）业主方引起的系列问题在整个项目的开发建设过程中，所有的工程活动都是围绕着业主方的开发目标而进行的。业主方自身及业主方职责范围内的外部配套工作产生的问题会引起一系列连锁问题的产生，因此业主方内部外部产生的问题尤其值得探讨。例如工程设计进度及技术处理措施反馈节奏的迟缓带来现场进度的延误；招标实施进度配接不上业主分包单位现场实际需要进场时点的问题；外部配套相关问题迟迟得不到解决或者回复导致进度方面的脱节；设计质量的缺陷导致现场施工图自相矛盾，从而引起各方的相互扯皮。上述种种业主方原因产生的问题，作为业主方的角度来看，打铁还需自身硬，应全力避免。（2）总包方产生的问题目前，我国承担施工总承包的企业大多是以土建结构施工起家的。在建筑专业知识方面，仅仅在土建层面较为熟悉，然而对于整个工程开发建设所需整合的各个专业工程所了解的程度是良莠不齐。这不仅直接受制于该总承包企业的以往工程业绩经历，主要还和直接身处现场管理的主要管理人员所具备的自身素质、专业知识和管理的理念息息相关。很多情况下，总承包单位在业主分包工程上是挂着总承包的名，按比例收着工程配合费，但却没有尽到总承包单位对于分包单位管理配合的义务。对于业主分包工程这一块不闻不问，不主动配合。如果当这一块产生问题的时候，则把所有责任推给业主方或者业主分包单位。对于某些分包工程在整个工程施工过程中的所处的工序地位不清楚、不了解，因此产生了影响总进度方面的问题。更有甚者，对业主分包工程故意制造刁难，如外墙脚手架、垂直运输的使用时间上进行不合理限制，造成业主分包工程产生进度上的问题，从而向业主方或分包方索赔，这也是我们在实际操作过程中会经常看到的。《中华人民共和国建筑法》中第五十五条明确规定，“建筑工程实行总承包的，工程质量由工程总承包单位负责，总承包单位将建筑工程分包给其他单位的，应当对分包工程的质量与分包单位承担连带责任。分包单位应当接受总承包单位的质量管理。”然而在甲分包工程的施工质量管控方面，总承包单位就存在管理思路误区。尽管签署有“三方协议”，却不主动进行业主分包工程的监督检查管理。理由是该业主分包工程是业主方主导发包，总承包单位认为不是由其发包而拒绝承担管理义务或在问题产生后进行推责。（3）监理单位的管理困境监理单位是受业主委托对工程建设进行第三方监理的具有经营性质的独立的企业单位。它以专门的知识和技术，来协助用户解决复杂的工程技术问题，并收取监理费用，同时对其提供的建筑工程监理服务承担经济和技术责任。然而在业主分包工程的施工监理方面，监理单位往往处于尴尬境地。首先是某些问题的责任是剪不断，理还乱，问题产生的原因多种多样，需要相对公正的分析问题产生的原因和责任。但由于会受制于业主方委托单位的地位和施工方的某些正当理由和一些难于取舍的决策，因此只能做到刀切豆腐两面光，说一些不温不火的话。尽管业主方对监理的现场作用寄予厚望，然而在“对于在甲分包工程在施工总承包管理中的主要矛盾之一的进度方面”这一问题上，基本起不到促进作用。（4）分包方的协调问题作为矛盾产生焦点的业主分包单位，对于与总包之间产生的问题，多会求助于业主方进行协调，解决问题的主观能动性普遍不足，导致业主方在某些问题与总承包的谈判协商过程中处于一定程度的“理亏”的局面。例如在业主分包工程招标及合同洽谈过程中，分包单位满口答应会圆满处理与总承包单位之间的配合关系，产生问题会主动与总包单位协商沟通。然而当问题真正发生的时候，又无计可施，最终矛盾汇集到业主方现场管理部门进行平衡。又比如分包单位在招标阶段为了取得合同，经常会承诺一些原业主方工作职责的内容，如完成审图、相关政府部门的审查审批等工作进行代位执行，却经常在承诺期限内完不成上述工作，直接导致进度的延误，从而导致总包单位的总进度产生问题。
二、业主分包工程在施工总承包模式中管理难度的原因分析
1.业主方对于工程承发包模式定位不足对于产生上述问题的原因，在业主方来看，有的是承发包模式的定位中存在的先天不足这一方面的原因。在施工总承包模式中，把基本所有的分包项目都拉进自己的篮子，会造成总包方觉得无利可图，从而在业主分包单位进场后开始制造障碍，为自身谋取经济利益或在业主分包工程方面配合不作为，使该分包工程延误后进行工期、经济方面的索偿。同时，大量的业主分包工程也会大大牵涉业主方现场管理部门的精力，在管理方面疲于各种协调工作，也难免会产生百密一疏，进而产生牵一发而动全身的问题。2.业主方对于监理管理模式的确定业主方对于监理单位在工程中管理模式，在工程开工之初需明确确立，是执行代位甲方全面工程管理的授权还是仅对质量安全等监理单位常规辅助业主方管理的权限。同时监理单位在工程项目管理过程中处于的地位应明确，工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、建设工程监理规范、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。监理单位的定位不明，易造成管理上的权责不清。3.总包方对于专业化工程系统集成知识程度及配合程度一个完整项目的建设开发，牵涉面之广是超出一般工程管理人员所掌握的知识体系范围的。总承包单位的素质直接关系到工程建设的方方面面，不仅在施工企业方面有企业资质承接工程范围的管理规定，项目经理等人员上也有《注册建造师管理规定》。目前，企业资质的挂靠、注册人员的挂证现象依然很多。《注册建造师管理规定》明确规定了需采用注册建造师进行执业管理，“注册建造师是指通过考核认定或考试合格取得中华人民共和国建造师资格证书，并按规定进行注册，取得中华人民共和国建造师注册证书和执业印章，担任施工单位项目负责人及从事相关的专业活动，未取得注册证书和执业印章的，不得担任大中型建设工程项目的施工单位项目负责人，不得已注册建造师的名义从事相关活动。”许多情况下，总分包施工单位会提出种种理由，回避注册建造师的现场蹲点管理。一是建造师的用人成本较高，再就是业主及监理方的要求不到位。4.分包单位与相关配合专业的了解程度及工程特性的掌握度不足许多业主分包单位更愿意同业主签订合同，往往在获得合同后，在资金及业主支持性上较总包单位发包的形式要好，从而具有某些优越感，会产生一些以自我为中心的观念，对于前后的作业工程等与之相关的配合专业的了解及实际情况的掌握不足，不能做到有效衔接，同时对于工程特性的了解程度也不够。工方案套用的情况很常见，以至于到真正需要开展工作的时候，发现许多原定施工措施在本工程内不适用。于是重新掉头再来，误时误事。
三、进一步完善甲分包工程在施工总承包模式中的管理对策
1.业主方在项目开发前期对工程发包模式的定位准确这是工程发包的指导思想，公司对于种类繁杂的分包工程是否具有足够的管理协调力量？公司的管理流程是否足够完善？上行下达解决问题的效率是否快速？如果得到肯定的回答，那可以采用稍多的甲分包工程。如果在其中一条有相反的答案，就会对工程总体产生负面影响。过多的甲分包工程无益于项目管理，完全可以拿出部分可以在总承包模式下分包的项目，借助总承包单位的管理力量，由总承包方完成。2.业主方对于总包单位的正确选择总包单位的专业素质至关重要，对于发包前总承包单位的选择考察，不能仅仅流于形式，跑一圈在建项目，走马观花看一通。这对掌握对方总包单位的管理实力毫无意义，要深入了解总包单位的总体实力。公司性质、管理模式，是公司民营企业还是国有施工企业，项目部管理人员的报酬是项目体承包分红模式还是每个月干活拿工资方式。关于项目部的人员的固定情况，项目部大多数管理人员是已经长期在一个项目部中配合还是为了本项目临时招聘组建的。在确定好参与投标的总包单位后，对于管理班子的人员要求必须从严。投标管理人员与实际到岗管理人员要相对应，人证必须合一，注册人员实际现场到岗，因为不仅注册人员的专业知识对工程项目来说有更多的保障，再就是执业注册人员出于自身考量会严格各方面的管理。而在一些挂证人不在的项目中，一些所谓的现场执行经理总是以不规范的简化方式进行，容易产生各类问题，发生问题后又无法进行追责。3.业主方对于总、分包合同的管理在业主分包单位的选择过程中，积极落实总承包单位的参与，可预见的与之相关的问题各方要谈清楚，并明确写入三方合同。不能仅在合同中注明“由分包单位与总包单位在进场前自行协调处理”这类含糊不清的条款，正因为往往关于这类问题，届时总分包单位总是各执一词，无法解决，矛盾最终还是会汇集到业主方，严重制约工程的进度，甚至产生对立。合同签订后，业主方要主动组织总分包方现场管理人员在专门时间集中对合同进行学习，明确总分包方的配合范围及义务和各自承担的职责。4.业主方对于监理管理模式的正确引导监理单位是受业主方委托，代表业主方利益，因此要在制度上防止监理单位和施工单位产生利益瓜葛。例如，监理单位在总包单位处吃饭用餐，这不仅是简单的吃个午饭的问题。俗话说“吃人嘴软，拿人手短”，一些原则性的问题在饭桌上一再退让，甚至容易产生滋生腐败的温床，业主方的利益无法得到保障。因此，必须使监理单位摆脱对总包单位的伙食依赖。而且作为监理单位在业主分包工程在总承包模式中的管理必须发挥积极作用，利用监理单位具有专业知识和工程理解方面，对总分包的矛盾焦点进行协调，这些工作的开展是需要项目现场业主方积极给予引导的。5.业主方对于甲分包工程的配套相关问题的系统集成当然，业主方在甲分包工程中要发挥积极作用。作为工程建设单位，对于工程项目全局的系统了解应是最全面的。因此，在与分包专业的配套相关问题的系统集成中，要发挥专业主导作用。对于分包方在招标过程中答应的一些代位业主处理的事宜，业主方要认真分析代为处理可行性，以前是否有相关处理经验？代位执行是否合法合规？尽量要立足自身解决。四、结语本文从业主单位角度，讨论了“甲分包工程在施工总承包模式中的工程管理”。其意义不仅在于满足业主方自身的利益，而是从整个工程开发的大局出发，使项目本身、项目参建各方，乃至最后项目的使用者都得到了受益，对于身处工程参建各方来说，都应值得深入探究。希望在各方理解沟通的基础之上，走出一条“和谐管理、各方皆赢”的良性之路。
总包工程管理范文第3篇
关键词：工程管理；现状；配合；问题；对策
一、引言
随着建设事业的发展，我国建筑行业技术进步取得了很大成绩，某些工程建设项目应用技术水平已达到国际水平。然而，我国建筑业在工程管理的某些方面还有待进一步提高。因此，研究如何在工程管理中做好监理、总包与分包三方面的配合工作，切实提高工程管理水平及综合效益，极具现实意义。
二、我国建筑工程管理的现状分析
工程管理形式上以总承包、分包体系为主
目前，我国的建筑工程行业形成了由施工总承包带头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的管理组织结构型式。在工程管理过程中，除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体任务还是由建筑总承包企业自己完成，在其过程中并由建设监理工程师负责监理。
工程管理的技术与内容较为复杂
由于建筑行业本身就是一种分工细致及劳力密集的行业。因此，建筑工程管理具有施工人数多、工序繁杂、分散性及移动性等特点。在工程管理过程中，将积累大量的数据图纸资料，而我国建筑工程管理在技术、管理方法与效率、成本控制、信息化等方面还有待提高。
三、工程管理中监理、总包、分包方面存在的问题
（一）建设监理的工作覆盖面及管理深度不够
在工程管理中，监理工作的覆盖面仅占在建工程的30%左右。而且建设监理工作局限于施工阶段的管理服务上，侧重质量管理。对于进度、安全、投资等，则是无权控制或管理控制不力，参与不够。因此，建设监理能在工程管理中提供全方位的服务，还有较远的路要走。
（二）监理企业的市场行为不规范，整体管理水平有待提高
目前，我国建设监理的机制还不完善，导致其市场行为不够规范。一方面，工程建设单位与监理单位之间签订的合同过于简单化，条款规定不明确，职责不清；另一方面，很多总分包建设单位不放心监理的工作，不愿将本应属于监理的权力交给监理工程师，不恰当地过多干预监理在工程管理中的工作。
其次，目前监理队伍的素质和监理整体水平也不能满足工程管理的需要。监理单位内部管理不善，加上国家也无一部专门调控和规范建设监理的高层次的法律和法规，导致监理人员往往工作不到位、不负责，不按监理合同履行监理职责的现象仍有发生。
（三）总包方资源不足，不能满足工程管理的需要
建设工程总承包公司为保证工程任务的连续性而大量投标，中标工程过多，同时开展几个项目的工程管理。使得人员、设备等不能满足工程施工需要。例如，总包方在设计和施工这两块，由于资源不足，缺少深入施工现场的设计管理人员，没有站在设计管理的角度解决处理施工过程中的具体问题。
其次，总包方新招聘的工程管理人员，其工作经验较为欠缺，常常对施工图纸和验收规范熟悉程度不够，没有对工程管理过程中的具体情况做到心中有数。同时，由于总包方专业管理人员配备不够齐全，人员职责分工不够细化，工程管理的力度不够，问题的落实和执行力不强。
（四）分包方的工程管理水平跟不上形势的发展
政策的不明确、现有涉及工程分包的相关法律文件缺乏系统性、可操作性，导致国内建筑分包市场存在着违法分包、非法挂靠、主管部分或行政部门强行指令分包行为。这在很大程度上降低了分包方工程管理的水平与质量，破坏了施工安全，侵害了社会利益。
（五）监理、总包、分包三方未能协调工作
由于监理、总包、分包三方都在工程管理过程中存有缺陷，导致三方在具体的工程项目管理中缺乏协调与配合。例如，总包对分包提出的问题，在总包方内部这个环节解决的力度较薄弱，分包提出的问题报给总包，而总包随即转报监理或业主，并没有对工程管理中的问题进行协调处理和解决。
四、抓好工程管理中与监理、总包、分包配合的对策
（一）提高监理人员素质，不断扩大监理工作覆盖面
一方面，在通过政府的宏观调控及行政干预有效推行建设监理制度的前提下，要稳步壮大监理队伍，加强监理人员的培训，提高监理人员的业务素质，增加其知识的广度与深度，增强工作责任心。
另一方面，在扩大监理在工程管理过程中的工作覆盖面，监理的范围要突破以往局限于施工阶段，特别是仅进行质量监理的格局。要把资金、进度、安全和现场文明施工等都管起来，在工程管理中要做到全过程、全方位的监理。
（二）大力提高监理水平，配合好总包、分包的工程管理工作
监理水平的提高，要重点抓好队伍的专业化管理水平和职业道德教育，让每一个监理单位、监理人员都牢固地树立起服务意识，做到守法、诚信、公正、科学，对工程建设负责，在工程管理过程中对业主和总包、分包承建商负责。
另外，还要抓科技进步，在监理工作中引进和采用科学的方法和手段，开发和运用计算机软件，把实现计算机辅助监理作为一项重要工作来抓，以促进监理事业尽早走向科学化。能更好的配合好总包、分包方工程管理工作。
（三）优化工程总承包的工程管理模式
为使监理、总承包与分包三方能够配合工作，提高工程管理质量，在当前施工总承包工程管理模式的基础上，应进行以下几方面的优化：一是应由业主派出代表与委托的工程监理单位派出的咨询工程师组成工程项目部，负责工程全过程的控制。二是加大工程监理单位对项目设计阶段的介入深度，业主可以委托工程监理单位对设计全过程进行监控，以防止设计单位的不规范行为。
同时，应拓宽设计单位对项目的服务范围，通过派住项目监理部的设计工程师代表承担部分施工监理工作，并根据施工的具体实施情况对设计做出及时的优化，减少不必要的设计变更。
（四）选择好分包队伍，加强对分包工程管理人员监管
一方面，应实施对分包队伍的资格评定，把好准入关，强化市场机制，规范分包行为，以保证所选择的工程分包队伍整体素质过硬。另一方面，总承包应发挥项目部的团队力量，加强对分包工程管理人员的抽查监管，同时督促分包单位各级管理人员积极做好工程管理工作。
（五）分包、总包、监理应共同做好工程的前期管理与控制工作
分包、总包、监理及建设单位应加强工程的前期管理和控制工作。在工程施工前，做好工程管理方案的审查工作，对工程管理工作工序的检查活动提出自己的要求和阶段性验收计划。工程分包及总包单位则应在决定投标的时候，根据工程规模、施工难易程度就选择好合适的工程管理人员。
五、结论
总之，工程管理贯穿于工程建设的全过程，是一个系统工程。面对工程管理中监理、总包、分包三方面存在的问题，只有积极采取应对措施，切实抓好工程管理中与监理、总承包与分包的配合，才能提高工程管理的水平与质量，从而达到提高企业经济效益及市场竞争力的目的。
六、参考文献
[1]陈铭.建筑分包工程管理[J].企业导报，2009，（8）：60
[2]邓明荣.关于完善建筑工程管理的探讨[J].现代商贸工业，2007，（7）：39
[3]傅诗正.如何解决建筑工程管理中相关问题的浅析[J].建材与装饰，2008，（5）：432
[4]郭俊煜.监理工程师对总承包管理的深入探讨[J].山西建筑，2010，（28）：220-221
总包工程管理范文第4篇
【关键词】工程管理；房地产
房地产工程管理是指将房地产项目的各类工程设计变为实体的全过程的管理，它包括成本、质量、进度、安全的控制和技术支持等管理要素。工程项目策划是站在企业整体战略的角度，在项目开发价值链内建立一套项目管理的规划体系，与企业的目标、业务流程集成在一起，使工程管理有目标、有计划、有组织的展开。
一、房地产工程管理
1、工程管理概念
工程管理可具体分为工程进度管理、工程质量管理和工程成本管理。工程进度管理是管理过程，节约工程工期，快速高效地进行生产运作，才能不被激烈的房地产市场所淘汰。工程质量管理是管理结果，工程质量是工程之根本，只有在满足质量的情况下，工程进度管理才有其意义。工程成本管理是管理造价，工程造价是房地产开发的核心控制区，合理降低工程造价，一方面可使房地产开发追求最大利润，另一方面可加大房地产的市场竞争力。
2、工程管理的特点
2.1 管理幅度更宽：不限于从破土动工开始，而要从营销策划（现场施工组织如何满足营销策划的需要，如现场售楼处、样板房、售楼通道等位置的选择）、规划设计（土方的平衡、基础的选型、主体结构的形式等） 阶段等介入。
2.2 对管理要素的控制更严：房地产项目本身是商品，是一种耐用消费品，需要进入市场流通，接受市场检验；面对的是广大消费者个体，而个人购房较之以往福利分房使人们更加关注自身的合法权益，可以说我们现在要面对的业主都很挑剔，容不得开发企业有丝毫马虎。
二、工程项目策划的组织管理
房地产公司在建项目在开工前必须预先策划特定项目的工程管理各环节，提出相应管理措施，构建工程项目管理体系，以期提高工程管理水平。通过工程项目策划，使新项目对施工管理机构组织、标段划分、施工平面布置、招标采购计划、关键线路计划、质量、成本目标等重要实施环节进行规划设计，作为全面施工开展的总体指导。
三、工程项目策划的具体内容
1、项目总平面图
施工总平面布置的依据；施工总平面布置的内容；总平面布置原则，总平面根据工程进展实行动态控制。
2、项目工程管理的特点和难点
2.1 从项目地理位置充分考虑施工特点及难点：项目四临及交通情况分析；项目拆迁情况分析。
2.2 从施工组织设计充分考虑施工特点、难点：基础回填土质的选择与回填质量的控制；墙面抹灰的开裂与控制；铝合金、给排水管道、防水等的渗漏控制与技术保障措施。
2.3 从设计图纸、营销角度充分考虑施工特点、难点：四新技术的应用；施工技术与工艺对设计图纸的达成率问题。
3、工程进度管理
3.1 里程碑节点计划，通过各个部门协商、讨论共同制订项目进度大节点控制计划；项目部工程施工进度节点计划。
3.2 工程进度控制措施。第一，总包施工进度计划审核；第二，施工过程中施工进度计划审核；第三，总包施工协调管理；第四，奖惩机制；第五，甲方分包工程施工进度计划控制；第六，项目部内部计划协调；第七，对外协调工作。
4、工程质量及安全文明管理
4.1 质量与安全管理指导思想：第一，制定安全文明施工管理目标；第二，优选队伍，杜绝多层转包；第三，强化过程监督；第四，利用监理的力量，强化质量及安全控制；第五，沟通与支持。
4.2 工程质量管理措施：第一，图纸审查制度；第二，施工单位质量保证体系；第三，设备材料进场验收制度；第四，培训制度；第五，样板验收制度；第六，技术方案先行制度；第七，质量通病处理；第八，日常质量管理；第九，设计协调问题；第十，质量事故处理；第十一，分户验收。
4.3 安全文明施工管理：第一，安全文明施工控制要点；第二，安全文明施工检查制度。监理公司对场地安全文明施工的检查，以周报形式报送项目部；每月底组织一次对进场施工单位的检查、评比工作；项目安全文明施工状况每月例行大检查一次，由监理单位组织，项目部及各施工单位参加。
5、工程成本管理
5.1 项目成本控制措施
1）招投标及材料采购方式。对于甲方分包工程、甲供设备材料，采用公开招标采购，实行“货比三家、择优选用”，采用合理低价中标的原则，降低工程成本；对于甲定乙购设备材料，项目部、成本部、设计部，要广泛考察设备材料厂家，在保证工程质量的前提下，选择适当低价设备材料。
2）推行限额设计。根据目标成本的要求，将目标成本具体分解到不同的物业类型，要求设计院按照《施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议》进行限额设计。
5.2 合同管理。第一，合同分类清单；第二，项目特有专项条款。
6、采购与招标管理
采购与招标管理包括监理招标、总包招标、分包管理与甲供材料协调、配套专业分包工程招标。
7、项目的风险与对策
根据项目具体情况制定项目风险管理计划。
1）进度控制风险与对策
2）质量控制风险与对策列出项目工程质量控制的重点，编写预防措施，质量通病防治计划及相关措施。
3）成本控制风险与对策。做好规划设计阶段的成本控制；强化施工图的审核校对工作：一是项目部各专业工程师对本专业进行仔细审核，其次监理、特别是总包单位要认真校对；以合同管理为手段，加强成本控制；通过招标选择监理单位：好的监理队伍不仅可以把好工程质量关，而且可以帮助业主把好经济效益关，控制工程成本的支出；严格控制建安成本，降低工程造价。
8、项目的总体协调
8.1 前期手续及竣工备案办理。依据当地政府前期手续及竣工备案办理流程，做好各项证件办理协调工作。要求编制：办理计划、落实时间、责任人。
8.2 场地条件。场地拆迁、平整及四临情况；临时排污、排水、施工用水、生活用水、外电接入情况；施工围墙、大门布置情况。
8.3 销售开放展示要求
1）在销售广场、路线、停车场、样板房、开放区、施工区等做好安全防护措施，确保在安全环境下销售。
2）向供方（监理、总包、专业分包、材料供应商等） 宣传礼貌待客户，并要求供方做此方面的承诺和措施确保善待客户。
3）工程部及时跟进销售部对销售场所的要求，配合销售做好相关施工内容。
4）分时间段安排销售配合路线及施工路线。
参考文献：
[1]张敏莉.房地产项目策划[M]人民交通出版社，2009（1）.
总包工程管理范文第5篇
国际承包工程信息技术应用的需求和特点
国际承包工程的经营管理方式中因其自身的工程环境条件、社会条件、技术条件等多方面的特点，决定了国际承包工程信息技术的开发应用也必然有其不同于国内承包工程的需求。
从国际承包工程信息技术的应用需求看，一般分为改变或提升生产方式的单项信息技术，改造或加强管理方式的综合管理信息技术等两类，对于改变生产方式的单项信息技术的应用，由于大多采用第三方产品或二次开发，且主要应用在复杂或大型具有特别技术要求的工程中，应用不具有普遍性，因此我们不做具体需求特点讨论，只在应用范围中列出其重点单项技术内容。
一、国际承包工程投标报价信息技术应用的需求和特点
如同国内工程的计算机应用首先从工程预算开始研究应用一样，国际承包工程在数据处理方面的信息技术应用最初也是从工程投标报价的需求开始的。
1.国际承包工程投标报价的数据资料依据
国际承包工程的招标一般是提供书面标书和部分提供电子标书的形式进行招标，国外各国或地区基本都没有统一的工程预算定额，但一般会有政府或行业制订的供工程建设使用的规范化的工程计算规则与计算方法，这种方法规范与国内近年新实行的工程量清单方式也不完全相同，因此国际承包商在进行国际工程投标报价时，不可能象在国内一样按不同省市或地区的定额做报价，或者用工程量清单套不同地区的定额，国际承包商只能按市场情况和本公司的掌握的数据资料做报价方案。
2.国际承包工程投标报价的信息化软件
由于国际承包工程投标报价的资料依据和环境都不同，决定了国际承包工程在采用计算机辅助报价时不可能依赖每一个承包商都可以使用的工程报价数据库和相应的软件。面对这种情况，国际承包工程公司只能在采用通用表格处理计算软件进行工程报价处理的情况下，积累自己的工程报价资料以逐步建设形成自己的投标报价数据库基础，待条件成熟后再租用、自主开发或购买其他公司使用的工程报价软件，将自己的数据库按要求转入并在应用中不断扩充，最终形成公司自己的国际承包工程投标报价数据库和报价软件系统。
3.国际承包工程标书中对工程所需要的信息技术设备要求
通常情况下，国际承包工程的招标书中会对工程所需要的信息化系统设备配置、软件配置给出具体的要求，有的甚至会指定某一个信息技术产品的名称牌子和供应商。
对于标书中有关信息技术配置的要求和说明，做报价时一定要仔细阅读领会并理解，否则容易发生理解错误导致报价差别很大。比如在标书中，有关工程资料管理系统的项目，标书的项目说明中可能只简单说明是要求提供工程资料管理软件而并未详细说明要进行哪些资料处理，如果投标方阅读标书时理解成只是为了进行一般的文字资料处理而采用OFFICE报价就可以了，这样的理解大多是不符合标书编写者所要求进行资料处理和管理的原意的。由于国际工程的管理各方对工程实施中的各类文件非常重视，特别是对承包商来说，工程文件将是工程款申请或工程索赔的不可缺少的依据，因此，通常在国际工程中要求的工程资料管理系统是面向整个工程各方使用的综合资料管理系统，除了工具化的OFFICE软件外，报价时还要考虑是否需要提供专用的网络化资料管理系统并且要考虑所需要的用户数量，否则报价可能会相差10至100倍而发生报价错误并影响工程成本。另外部分国际工程招标文件中的指标项目文字说明用的是其他类似工程的或者是几年以前写的标书项目说明的拷贝，这与飞速发展的信息技术产品的性能会存在很大的不同，如果发现标书中有已经落后的信息技术产品的项目就要考虑应否改用新的产品或咨询确认，发现不合理的地方不进行核实而简单地按标书说明的内容报价就很容易发生报价错误。
二、国际承包工程施工管理信息技术应用的需求和特点
由于国际承包工程环境、工期、人力、设备、物资等条件的限制，与国内承包工程相比，国际承包工程施工管理信息技术的应用需求更为重要。
1.国际承包工程进度和网络计划管理对信息技术应用的要求
由于业主和承包商施工管理的需要，国际承包工程的网络计划信息化管理是必不可少的。很多情况下，招标书中都规定了要为业主工程师配备正版的网络计划软件系统，使工程师可以在电脑网络中直接操作工程网络计划，这就促使承包商也必然要为工程项目管理人员配置相应的网络计划软件以适应向工程师报送相同格式的网络进度资料的要求。
除了适应工程师的要求外，承包商自己对工程的管理也需要配备网络计划软件。因为国际承包工程所在国家或地区一般都限制承包商进入工程所在国人员的数量，这就排除了国内工程为解决工期紧张采用集中人力的“人海战术”突击赶工的做法，国际承包工程基本采用工程分包的方法，一项工程可能会有数百个分包合同上百个分包商，工程高峰时可能发生上百个分包商同时交叉施工，这时靠传统的手工调配很难适应，为此国际承包工程的承包商应当充分利用信息技术的优势，在做施工组织方案时借助网络计划处理软件模拟计算出工程实施的合理资源配置、工序和和时间控制。
2.国际承包工程工程质量管理对信息技术应用的要求
国际承包工程的工程质量控制方式与国内工程的质量管理方法有所不同，施工单位的质量控制和现场工程师的检查是必要的程序，国际承包工程质量的保障还是通过设计、施工、材料、验收、保修等各个环节责任共同并自然实现的，特别是按ISO9000质量保证体系运作的国际工程项目，由于其信息化管理程序清晰、文件记录完整，质量控制在程序的执行中就完成了，并且具有质量管理资料的追溯功能。
在信息化的国际承包工程质量管理程序中，除了施工质量管理和施工技术对质量的影响外，材料进场使用管理的信息化是工程质量控制的重要因素。信息化的物资材料管理系统记录了材料订货、进场、验收、检验、加工、使用部位、剩余处理等完整信息，这为工程质量管理和追溯提供了可靠依据。
3.国际承包工程安全和环保管理对信息技术应用的需求
在政府投资的国际承包工程的实施中，由于政府对于工程安全、工伤及环保的管理要求非常严格，承包商必须配备的专职安全员、防止安全工伤发生必须采取的措施、为环保施工增加的现场管理措施等使工程的管理成本大大增加，为了做好这些工作，采用计算机来辅助进行国际承包工程的安全和环保管理非常重要，甚至有些发达国家和地区的当地建设主管部门会指定工程必须使用哪个软件进行现场安全环保资料记录，以便政府监管部门进行信息化安全环保管理检查或数据采集。
有实力或有远见的国际承包商一般都会配合政府的监管自行开发或购买相应的软件系统对工程安全环保工作进行信息化管理，信息化的管理给监管人员带了工程管理规范化、现代化和认真负责的印象，有利于提高国际承包商的影响和工程的顺利进行。承包商应当将这种工程安全和环保信息化管理的手段用于其他类投资工程的施工中。
4.国际承包工程资料管理对信息技术应用的需求
在国际承包工程中，从投标报价开始到项目中标和工程实施并最终验收结算，以至延伸到工程的维修期，承包商和业主、设计师、政府监管部门、分包商、供应商甚至一些环保等社会组织之间会有大量的与工程有关的书信、传真、电子邮件、图纸、电子存储介质、照片等资料的来往，这些资料对工程的施工、验收、结算、索赔、维护具有重要的作用，靠传统手工方式进行这些工程资料的管理已经远远不能适应国际承包工程成功实施的要求，工程资料的管理信息化是国际承包工程必须实行的重要工作之一，目前大多数国际承包商都是在工程协同管理信息化平台上实现工程文件资料的管理。
5.国际承包工程劳动力资源管理信息化的需求和特点
国际承包工程劳动力资源管理信息化主要体现在承包商总部或地区公司（经理部）对国际承包工程人力资源的综合信息化管理、工程现场的劳动力资源调配信息化管理两方面。
承包商或地区总部对国际承包工程人力资源的信息化管理在于在建立公司内外的人力资源数据库的基础上，借助信息化手段作好工程人力资源需求的跟踪、招聘、考核、选拔、培训、派遣、调配等服务工作，工程现场的劳动力资源管理信息化主要是结合工程实施的进展，借助信息化手段进行科学合理的劳动力调配使用和日常管理。在工程和劳务分包为主要管理方式的工程中，由于总包方并不了解所有分包人员的状况，因此对分包商采用信息化手段进行考核管理也显得更为重要。
6.国际承包工程财务成本管理信息技术应用的需求和特点
工程承包商经营管理的目标是追求利润的最大化，这也是国际承包工程经营管理的最重要目标，工程的投标报价、计划进度、设备、物资材料、质量、安全、环保、资料等方面的信息化管理聚焦目标还在于为工程的财务成本效益服务，因此财务成本管理的信息化是国际承包工程信息化管理的核心需求。
国际承包工程财务成本信息技术应用的特点或难点：一是工程地点远离承包商总部，总部必须考虑采用什么方式对工程财务成本进行管理控制；二是工程所在地没有统一的财务管理信息化科目划分要求，采用什么科目方式进行工程成本信息化管理较为适宜；三是工程实施使用大量的分包商时，采用什么方法对工程的收入支出进行管理控制。由于工程进度质量是影响工程财务成本的关键因素之一，通常情况下，国际承包商总是期望对工程的实施特别是工程的财务成本和质量进度能进行实际的了解或控制，但由于国际工程的项目地点大多远离承包商总部，国际承包商对工程的财务资金和进度质量的管理控制采用信息技术手段是必然的需求。
7.国际承包工程物资材料供应管理对信息技术应用的要求
由于国际承包工程物资材料的采购是国际化的，即使主要材料都是在工程所在国采购或能通过国际承包带动国际承包商所属国家国内物资材料的出口，其操作管理方式也必须符合国际化的运行模式，国际化的材料采购模式就是集约化管理的集中采购供应模式，即使国际承包商在工程所在国家或地区只有一个工程，承包商也不能对工程物资材料采购的操作放任不管，也应当通过管理制度、操作程序来规范管理，以防止或堵塞可能发生的漏洞。在工程特别是国际工程地点分散的情况下，因为承包商总部远离工程现场，物资材料采购的管理规范是国际承包商工程管理的重大课题，也是采用信息化手段最容易产生效果的工作。国际承包工程物资材料采购的信息化管理主要是控制采购合同、材料进场使用、材料付款等关键环节和流程，这些信息化管理控制手段不但不会影响工程的进展，还会有利于工程的进行。
国际承包工程信息技术应用的实施范围和内容
通过对国际承包工程信息技术应用的需求和特点初步分析，可以将其主要应用需求范围划分为管理类信息技术、生产方式类信息技术应用两大类，本节将对国际承包工程应用这两大类信息技术的主要内容进行论述。
一、国际承包工程生产方式类信息技术
国际承包工程生产方式类信息技术是指通过计算机技术的开发应用能够起到改变传统国际承包工程生产方式方法、提升施工生产力水平的信息技术，这类信息技术通常以单项软件系统产品方式向用户提供，其强大功能体现在软件产品上，但与之配套的必要的系统设备是保证应用效果的基础。
在国际承包工程中可以应用的这类信息技术主要有：
1.工程计算机辅助设计系统
工程计算机辅助设计技术的应用已经实现了工程设计工作甩掉图版实现全面计算机出图的目标。在国际承包工程中，不管是工程总承包工程还是施工总承包或专业承包工程，工程前期和施工中设计的变更是经常发生的，应用计算机辅助设计技术进行远程图纸的会商和传送、进行电子图档的及时修改确认，可以为国际承包工程设计工作效率的提升和工程施工的正常进展提供保障。
2.工程测量计算机处理系统
工程测量的计算机处理在一些大型国际承包工程特别是土木工程中得到广泛应用。功能强大的计算机处理测量系统能够实现陆地、空中、水面、水下、地下等的移动动态控制测量数据采集和集中快速处理，工程测量的信息化技术应用改变了传统的工程测量生产方式，为保证工程的质量、进度、环境提供了有力的技术手段。
计算机控制激光测量技术也可以用于超高层及高耸构筑物施工中建筑物的垂直度偏、扭监测的计算机激光定位，以保证工程质量和施工安全。
3.工程计划进度管理系统
工程计划进度管理信息技术是国内外工程中应用计算机技术最早、最成熟、最有成效的信息技术之一。在国际承包工程中，工程投标时连同施工组织设计方案一起提交整个工程的网络进度计划是必不可少的，工程进行中也必须按月向业主或驻地工程师提交月度进度计划，许多国际承包工程还要求承包商必须按业主或驻地工程师要求的数据格式或认可的软件提交计算机处理出的工程进度计划（横道图或网络图）资料。为了有效地管理工程的计划进度和工程成本，工程承包商自己充分利用网络计划软件进行工程管理也是非常重要的。
4.工程现场监控及远程验收系统
工程现场监控及远程验收系统是视频信息处理技术、网络数据通信技术、工程施工现场管理技术的集成应用系统，在视频多点控制系统的控制下，通过工程现场设置的多个视频摄象机，工程管理者可以实现对工程现场进行远程监控，也可以通过视频摄象机对工程的进展和特别部位进行定位或动态观察配合数据传输得到的工程资料实现工程师对工程施工质量、进度的远程监控或远程工程验收。
5.虚拟现实及GPS信息化施工技术
虚拟（可视化）施工及GPS建筑施工技术：运用虚拟现实为基础的仿真技术，对多种施工方案的全过程进行实时、交互三维可视化模拟、验证和优化，为建筑施工技术的发展以及业主、项目管理者评估项目风险提供有价值的手段和资料，达到在工程未进行时就能评估出整个施工过程，工程进行中调整、优化施工过程，全面保证施工工期和工程质量。研究并应用采用GPS技术进行建筑工程施工测量和结构日照变形、风振的观测，为建筑工程测量提供了快速、精确、自动化程度高、全天候适应能力的新方法。
6.钢筋工程计算机辅助施工技术
钢筋工程计算机辅助施工系统包括钢筋大样计算、钢筋计划、原材进料、钢筋加工、安装绑扎、原材追溯、工程算量等钢筋工程的各个阶段。工程施工中的钢筋计算工作繁琐，容易造成材料浪费，采用计算机辅助处理系统，可以按计算机处理出的计划进料，按计算机算出的加工指示选择不同的原材料直接进行加工，可以最大限度的节省材料、提高工作精确度和工作效率。
二、国际承包工程管理类信息技术
国际承包工程管理类信息技术是指用来改变传统工程管理模式理念和方式、促进承包商实现现代化工程管理的管理信息系统系列软件和相应的系统设备。
国际承包工程管理类信息技术的应用主要是软件的开发应用，实施国际承包工程管理信息化的途径是，用系统工程的方法对工程的管理方式和业务处理方法进行分析总结，确定符合现代化工程管理的模式，归纳出科学合理而规范化的管理和业务处理流程，确定管理和业务处理岗位角色及权限，最终以自主开发、购买引进、合作开发或购置定制出的方法形成符合工程管理需求的系列软件并进行使用。
国内外工程建设企业和行业软件科技公司在工程管理信息化软件的研究开发和应用上经历过一段从积极的制造“信息孤岛”到艰难的打破“信息孤岛”的过程。
所谓制造“信息孤岛”就是各个业务环节的工程业务处理者为了解决重复繁琐的手工劳动而开发、购买的单个业务处理软件，如预算软件、会计软件、材料仓库管理软件、计划软件、人事软件、质量软件等，这些软件的优点是实际好用见效快，解放了手工劳动，但由于这些软件在设计时没有从工程管理的全方位和发展需求考虑，只是为了满足某一个业务部门的要求用计算机模仿手工工作，并没有考虑与其他业务的数据交流和共享，因此软件的大量开发和应用所带来的问题也是明显的，系统在一个小范围内封闭运行，数据封闭使用，大量相同的原始数据需要在不同的业务处理环节进行重复输入，不同的业务环节对同一个数据指标的汇总统计结果不同，管理决策者很难快速得到真实、准确的数据报表，这些软件明显不符合现代化管理的整体需求。
当现代化管理的工作处理和管理者需要高效、快速、准确、真实的数据时，发现以前的“信息孤岛”已经成为企业和工程管理进一步发展和提高效益的障碍，但这时打破“信息孤岛”哪怕是部分的打破也是十分困难的，企业为此将付出比制造“信息孤岛”时数倍的人力、才力等资源投入。但是，为适应国际市场的竞争需求，大多数国际承包企业已经意识到信息化管理是企业必不可少的手段，否则企业就没有持续发展的后劲，工程管理方法就无法与国际接轨，所以改善原有系统，发展新的符合集约化管理的工程管理信息系统是国际承包企业的重要课题。
适合现代化管理方式并需要在研究开发和使用中考虑数据共享、数据交流的国际承包工程管理信息技术应用需要开发建立的主要的管理信息系统应当包含以下内容：
1.国际承包工程管理信息系统通用工作平台
国际承包工程管理信息化发展到现在，为了解决各管理信息系统之间的数据沟通和使用操作的方便，必须把各个管理信息系统集成在一个综合平台上运行。管理信息系统通用平台除具有集成各个业务信息系统运行的功能外，还必须具备办公自动化的基本功能，管理信息系统通用平台是工程管理中信息化操作的所有人员都要使用的一个办公平台，系统会根据使用人员的职责权限和密码为其显示不同的操作功能界面。
国际承包工程管理信息系统通用工作平台一般不需要自己开发，市场上有功能近似但适应需求不同的这类软件系统可供选择。国际承包工程管理信息系统通用工作平台的主要数据是文件资料数据库、系统管理数据库等，该平台应实现能集中显示其他业务处理系统数据资料的功能，在没有发展到协同管理平台阶段，可以不进行与其他业务系统的直接数据交换。
对于管理比较规范的国际承包商，为适应工程外部协同管理的需求，其管理信息平台应能集成其他业务处理系统，达到工程管理内部协同的作用，进一步可以发展成适应工程管理的各方协同的作用。
2.国际承包工程资格预审信息处理系统
资格预审的信息化处理是国际承包工程信息化应用的基础系统，资格预审信息处理系统的数据库中应建立有大量企业承建的工程的简要说明、照片、工程特点等资料。成熟的资格预审信息处理系统一般应预先建立好类似工程资格预审资料模板，一旦有新的工程需要编制资格预审资料，可以以模板为范本从数据库中筛选资料形成崭新的资格预审报告书。
国际承包工程资格预审信息处理系统一般没有合适的商品软件可购买，大部分国际承包商都是自主开发或委托开发。国际承包工程资格预审信息处理系统需要建立的主要数据库有工程项目资料库、工程资格预审资料模板库等，该系统与其他管理信息系统需要进行的数据交换主要是工程资料库，即施工的工程完成后应将工程基本工程资料导入该系统数据库，并将工程典型照片转如该系统的数据库。
3.国际承包工程计算机辅助投标报价系统
由于大部分国际工程的投标都没有定额可供承包商套用，承包商必须依靠自己掌握的市场价格和公司内部工程资料的积累进行投标报价，国际承包工程计算机辅助投标报价系统是国际承包商的重要工具。国际承包工程计算机辅助投标报价系统的主要功能模块包括：标书手工输入、扫描输入、电子文件导入的输入和检查，工程分部分项的划分和对应，分部分项单价形成计算，人工材料机械的价格形成计算，管理费计算，指数和风险预测计算，按全部或部分分部分项进行单价、总价、升降率进行投标方案调整，制造打印标书等。
国际承包工程计算机辅助投标报价系统在国际承包市场上有比较成熟的软件系统可供购买、租用，为了保障公司的资料安全，有实力的国际承包商采用自主或委托开发的方式建设自己的报价系统。在我国的对外承包企业中，中国建筑工程总公司在香港注册的控股企业中国海外集团有限公司早在1992年开始就自主研究开发了一套具有自主知识产权的国际承包工程投标报价软件系统，应用效果理想。
国际承包工程计算机辅助投标报价系统需要建立或依赖的主要数据库是工程分部分项指标数据库、劳动力资源价格库、机械设备价格库、物资材料价格库、典型工程库等。该系统所产生的投标数据库是工程中标后工程分包管理、工程财务成本管理、材料管理等业务管理的重要依据，如果在工程成本管理中需要进行成本还原处理以分析工程经营效果与投标报价的关系，投标报价结果数据库是重要的依据，投标报价结果数据库也是企业与工程项目经理签署工程施工责任书时计算制造成本的重要依据。
4.国际承包工程人力资源管理信息系统
国际承包工程人力资源管理信息系统与国内一般的企业人力资源管理需求有所不同，除正常的公司自由人员自然数据管理外，还有护照签证管理、居留工作证管理、不同国家税制的报税管理、保险管理等。对于大量外籍员工的聘用考核管理也与国内员工不同。
我国走出去的国际承包工程人力资源管理信息系统一般都是自己开发，很少能在国际市场上能买到适合使用的国际承包工程人力资源管理信息系统。国际承包工程人力资源管理信息系统要建立的数据库主要是人力资源数据库，该系统需要与工程投标报价、财务劳资管理、工程管理等系统进行数据交换。
5.国际承包工程财务资金及工程成本管理信息系统
工程财务资金及工程成本管理信息系统是国际承包工程管理信息化的核心系统，该系统的主要功能模块包括：各种工程保函管理、工程分包管理、工程款收入支出管理、工程成本管理、物资材料款支付管理、日常会计记帐与过帐、财务报表等。国际承包工程财务资金及工程成本管理信息系统与国内一般工程财务管理信息系统不同的是要考虑国际市场上的货币币种换算和汇率风险，还要考虑不同国家地区的会计核算管理制度。
国际承包工程财务资金及工程成本管理信息系统可以引进国际市场上成熟的财务管理软件和工程管理软件并要求开发商进行适合需求的改进。但我国的大多数走向国际的承包商都没有采用国际上知名的财务管理软件和工程管理软件，有的是把计算机当计算器使用进行财务手工管理，有的使用国内的财务软件，中国海外集团有限公司在国际工程中采用自主开发的适合国际模式的财务管理系统和工程动态管理系统，运行非常成功，效果显著。
财务管理信息系统需要建立的数据库很多，由于财务管理信息化是工程管理的核心，因此该系统有与人力资源、工程管理、物资材料管理等系统交换数据的需求。
在国际承包工程财务资金及工程成本管理信息系统的开发应用中，需要重点把握并注重以下问题：一是财务资金和工程成本管理的过程控制和预警，要求信息化管理的过程控制与计划相结合，系统中应设立不同类型的控制预警点，以便实施对工程财务成本的过程管理。二是工程成本管理的科目设置，财务管理对工程成本管理的科目设置可能与工程管理对工程成本科目的划分不同，信息化实施时应尽可能统一，以避免工程和财务不同管理部门对工程成本的统计数据的不一致，此时最好由财务管理业务制订统一的信息化工程成本科目表并建立数据库。三是工程分部分项指标的组合，为了适应工程成本管理科目的统一和工程成本管理过程的信息化处理规范化，在工程中标后的实施中，无论是企业依据标书计算制造成本、项目做预算成本、项目做计划成本、项目向业主申报工程款、向分包商核批工程款、企业审核工程款等工作流程中，都需要对工程的分部分项指标进行分解组合，工程中一般采用WBS分解技术，但是为了达到工程成本管理的统一和成本的还原计算，只有成本项目的分解并不够，还应当有成本项目的抽取组合，在信息化设计时形成成本项目的分解、抽取、组合、还原循环流程处理功能，这是国际承包工程财务成本管理信息化实施中需要特别注意的问题。
6.国际承包工程设备及物资材料管理信息系统
无论是国内工程还是国际承包工程，物资材料的管理信息化都是决定工程成本效益的重点。按照传统的管理方式，由于国际工程距离远，根本无法进行有效控制，只能放权给项目自行采购。但是有了信息化手段，实现物资材料的集中管理就有了保障。物资材料管理信息化的主要处理模块有：物资材料供应商管理、品种价格管理、合同订购和供应管理、供应到现场管理、检验入库管理、使用管理、付款管理、盘库调配管理、代分包商购料管理、材料成本分析等。
国际承包工程设备及物资材料管理信息系统需要建立的主要数据库有供应商数据库、材料设备数据库、材料分类数据库、材料参考价格库、采购供应合同库等。该系统需要与财务资金管理系统=工程成本管理系统、投标报价系统等进行数据交换。
7.国际承包工程资料文档管理系统
国际承包工程资料管理系统的办公自动化管理功能在管理信息通用平台中实现，工程资料管理系统主要是对工程的往来信函、工程图纸、质量资料、安全资料、环保资料、工程进度资料、工程技术资料、施工日志等进行信息化管理。这些功能有的可以通过管理信息通用平台进行设置，设置不能解决的可以开发或购置相应的软件系统，一些国际大承包公司开发或购买使用的工程管理系统都有齐全的工程资料管理功能。
8.国际承包工程合约管理系统
国际承包工程的合约管理与一般的文件资料管理既有相同的功能又有不同的要求。国际工程的合约管理包括总包合约、分包合约，其合约处理需要与成本、计划处理进行联动，因此不是简单的文件流程处理，而是要与其他系统互动的动态处理。工程实施中的设备和材料采购供应合约一般放在设备材料处理系统中进行，工程内部责任书也属于合约的范畴，通常放在成本管理中。
三、国际承包工程管理信息化实施中的问题
前面列出了国际承包工程中有关财务资金和工程成本管理、物资材料管理、计划进度管理、人力资源管理等信息化实施的内容，无论是采用类似ERP的集成管理信息系统还是采用单个运行的管理信息系统，都要注意以下问题：
1.国际承包工程管理信息化不是用计算机模仿手工管理
国内许多企业的信息技术应用都在让计算机模仿手工管理和业务处理工作，这样做的短期结果是解放了手工劳动，提高了工作效率，但是由于过分强调了让计算机迁就个人的要求，而在管理业务中，不同的人的管理方法和业务处理办法是不同的，因此简单的让计算机重复人的手工做法必然忽视了公司的整体要求，影响了规范化管理，为继续发展的现代化管理造成困难，阻碍了公司长期发展对现代技术应用的步伐，浪费了大量人员和资金。
计算机技术的应用从简单的代替并解放手工劳动发展到管理信息化是信息技术应用发展的重大突破，现在要求的是如何用信息技术改变传统的生产和管理方式，从而实现管理的现代化以增强生产单位的生产力，提高管理水平，提高经济与社会效益，这也是国际承包工程中信息技术应用的重大课题。所以，在国际承包工程信息技术的开发应用中，在开发、引进管理信息系统软件时，要充分考虑自己的企业是否有改变传统管理和业务处理方式的决心，哪怕是只改变一部分也要成为企业的共识，要考虑软件的功能是否适应长期应用发展的需求。
2.国际承包工程企业要充分认识信息技术应用的益处
对于国际承包工程来说，开展信息技术的应用还有一个最大的好处就是能够减少或基本消灭因工程管理人才流动带来的信息资料失效或丢失。当不用信息化管理时，即使人人有电脑，工程人员都在电脑中处理数据，但实际上公司的资料和数据还是在雇员个人手里，和以前记在个人的小本子上一样属于个人掌握，特别在工程投标报价数据的掌握上，投标报价数据是承包公司最重要的企业机密之一，在不使用投标报价管理信息系统的国际承包公司，公司最害怕报价师的流失，一旦报价师流失，该人负责的报价数据即使还存在其使用的电脑中别人也不能或不敢使用，一旦实施信息化管理，雇员在使用电脑时系统就自动进行了数据资料的储存保护，系统甚至不能让任何人拷贝走数据，这样就使公司的宝贵资料从个人掌握转化为公司掌握，多国际承包公司都从信息化管理中体会到了这一点的好处。
信息技术在国际承包工程中材料管理、财务成本管理中的应用益处是国际承包商最为关心也最能体现效果的问题。工程材料和财务成本的信息化管理不但能起到节省材料、成本降低费用、提高经济效益的目的，还能起到增强国际承包企业行业信誉、提高社会声誉的作用，还能起到堵塞管理漏洞、减少损失、防止腐败现象发生的作用。
3.企业业务处理系统的封闭使用是信息化应用发展的障碍
在我国的许多企业特别是工程承包企业中，在信息化建设中都存在某些专业系统特别是财务、人事管理信息系统封闭在自己部门使用的现象，这种现象也被我国的对外承包企业带到了国际承包工程中。从现代化管理的理论和实践看，在一个企业中有封闭的系统是不正常的现象，也不是现代企业管理的方法，更不适应信息化发展应用的需求，许多企业信息化建设的结果已经证明，如果企业不下决心或不愿意打破某些封闭的管理信息系统，这样的企业信息化建设是不会成功的，相应其工程的信息化应用也会存在无法解决的问题。
4.国际承包工程信息化应用的方式
国际承包工程的信息化应用方式一般为集中式和分散式两种，集中式就是只要工程所在地能解决电话通讯问题，工程项目就必须直接通过远程联网使用企业的信息化业务处理系统，这样企业可以对工程项目实施直接管理控制而不需要工程项目上报报表。分散式就是让工程项目自己决定采用什么样的工程管理软件或者自己决定用手工式的计算机辅助处理，这样企业只能通过工程项目报表（而不能有把握确认报表是否真实）来管理工程，而从许多国际承包工程应用计算机的实践过程看，大多数工程项目都不会将实际发生的数据填写到报表中而必然会进行必要的调整（这种调整有时是合理的、有时是有自我考虑的、有时是虚假的）后才上报。
由于国际承包工程并不是独立的而是属于工程承包企业直接经营的项目，因此其信息化应用不是工程项目自身的问题而是企业的问题，所以国际承包工程的信息化建设应用必须与工程承包企业的信息化建设应用综合考虑，事实上不管是国内工程还是国际工程，其信息化应用是企业的一部分，工程项目不能自己决定使用什么样的软件而必须按企业的统一规定购置安装使用，如果国际承包工程项目所在地通信条件较好，工程项目甚至不需要单独安装工程管理软件而可以直接使用企业的电脑网络进行业务处理和工程管理，这种现代化的工程管理方式在绝大部分国际承包商中已经得到广泛应用。
5.坚持应用是国际承包工程管理信息化的关键
国际承包工程信息化管理主要是各管理信息系统的运行使用，任何信息化软件系统在初期开始使用时，都会给人不习惯或麻烦的感觉，国际承包工程管理信息化的实施关键是要使用，只要坚持使用，就可以慢慢积累数据库中的数据，数据库中的数据积累越多，以后的使用就越方便快捷，不但是国际承包工程，信息技术在任何行业中的应用都存在一个循序渐进的过程，最后的结果一定是提高效率、提升效益。
6.不能简单地将国内工程管理信息系统照搬到国际工程中
总包工程管理范文第6篇
关键词：建筑工程；分包工程；工程管理
中图分类号： TS958.1+7 文献标识码： A
一．引言
随着建筑工程项目的发展，项目规模越来越大，结构越来越复杂，涉及的工种越来越多，而项目的总承包单位则可以将部分工程分包给有相应资质的分包单位。建筑工程的主体结构必须由总承包单位完成。分包活动的表现形式是多种多样的，因此，为了有效保证建筑工程的质量、进度、安全，必须做好分包管理。
二. 建筑工程管理中分包管理存在的问题
1.安全问题
建筑工程安全事故的频发造成了不良社会影响，而在分包管理中，许多分包单位认为安全工作应是总承包单位的工作，于是在工作中不注重安全管理，对安全工作的技术投入和资金投入都较少，给工程施工埋下了安全隐患。
2.质量问题
由于总承包商往往是将自己无法做好的项目分包给各个分包单位，而这些分包单位在这些项目中有自己的专业优势，他们了解市场行情，了解各种施工材料的性能、品质等。在施工中为了获得高利润，往往会利用自己的信息优势而采用劣质材料，这些材料与优质材料的性能差不多，但是其品质和价格却相差甚远，而材料的问题就直接带来了工程质量问题。甚至有的分包单位没有按照相关技术标准进行施工，工程质量不达标。
3.进度问题
建筑工程项目一旦无法如期完工，就会带来赔偿的问题。而总承包单位如果没有与分包单位协调好各个环节的施工，那么就极有可能带来进度的延误问题。总承包单位制定的施工计划存在缺陷、分包单位管理不善、总承包单位没有协调好各个工种之间的关系等，都会对进度造成一定的影响。
4.协调问题
分包管理是一个非常系统的工作，需要总承包商与各个分包商之间的协调，大家站在统一的立场上做好建筑工程项目的质量、进度和造价。但是，在实际的管理中，总承包单位很难协调自己与分包单位、分包单位与分包单位之间的关系，分包单位往往是站在自己的立场上考虑问题，忽略了项目的整体系统性，只做好自身的施工管理，占用工作面、材料、机械设备等，甚至为了自己工作的便利而造成料场或道路的堵塞问题。当无法顺利解决问题时，往往就会造成项目施工效率降低、项目成本增加。
三.提高建筑分包工程管理的策略
1.健全管理体系，完善管理机制，提高内部管理水平
我国民营企业的常见通病之一就是管理的松散和随意。良好的施工项目需要良好的执行团队才能保证确保其贯彻执行，而良好的执行团队要靠有效的管理制度和具备执行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工项目，就要采用工作责任细分制度，明确各个部门在项目施工责任重的职责，按照制度和流程对工程进行要求和管理，形成一体化的管理队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。建立健全管理体系，工程公司要充分重视管理层的责任，牢牢把握为企业战略服务的原则；管理人员要牵头系统分析和设计制度流程，减少流程设计的不合理和矛盾，关注不同部门之间的流程接口和利益分配，有效确保所有制度和流程能相互协调、互不矛盾、互为补充。
2. 加强合同管理
签订分包合同时，为了确保工程质量、施工进度、安全，降低总承包商的施工风险，应在合同中明确规定不得将此项目转包或是再次分包。同时，还需要明确规定施工中所要用到的机械设备、材料，要求分包单位派遣有一定专业技能水平的施工队伍来施工，确保施工质量。签订合同之后，总承包单位要按照合同的内容严格控制分包单位的行为。确保分包单位选择合适的材料、机械设备，派遣具有一定职称和管理水平的技术、管理人员，以确保施工质量。当施工中发生矛盾时，总承包商要学会用合同说话，用合同来维护自己的利益，尽量避免出现扯皮现象。
3. 加强过程管控，强化施工管理
分包管理工作是一项系统工程，在施工过程中存在着很多不确定性因素，因此，在施工成长中一定要加强管控，强化施工管理，保证分包队伍在施工过程中履行合同承诺，保障质量、安全受控。并且要重视安全教育与培训，同时要具有计划性与系统性，不可随便应付与敷衍，安全教育应由企业的人力资源部门纳入职工育、培训计划，并且有企业的安全职能部门管理实施，建立科学严谨的内控体系，保证质量管理的持续改进。企业要建立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控。
4.加强对分包单位的监理。在总包管理不到位的情况下,监理应本着对项目负责、对人民负责的精神、敢抓敢管,督促总包单位履行其管理职责;对于专业性强的特殊工程项目,应根据工程进度选派专业监理人员进场,若本单位确实缺少某一类专业人才的,可在行业中开展技术合作;对合同规定的不允许分包的部分,坚决不允许分包;对允许分包的部分,必须严格审查分包单位的资质,杜绝不合格的分包队伍进场;必须牢牢抓住总包,杜绝以包代管,包而不管的行为;要规范业主行为,业主可以指定分包单位,应按指定分包的规定办理相应手续,除此以外不应随意指定分包单位。
5. 解决好工程施工中的指定分包问题。
(1)选择分包商的权利。对于一般分包商的选定,业主只要同意工程进行分包,则完全由总承包商自行选定,只要不违反法律强制性规定。
(2)分包商的工作内容。指定分包商所承担的工作大多是总承包商无力或不擅长完成的工作,一般也不在总承包合同完成范围之内,分包商承担的工作属于承包商工作内容的一部分。
(3)工程款的支付开支项目。指定分包商的工程款虽然也是由业主先行支付给总承包商,但业主是在“暂定金额”项下进行开支,尽管指定分包商与总承包商签订分包合同后,其直接对总包商负责,在业主与总承包商的合同中一般约定有保障分包商的条款。
6. 全面推行劳务分包招标制度，抓好劳务队伍选择。
（1）成立劳务分包招标管理机构，统一招标管理，由招标管理机构负责牵头组织，包括但不限其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。
（2）凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目，一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格；为达到劳务队伍及时进场的要求，可在市场营销部投标期间或项目筹备期间，同步开展劳务分包招标、议标工作。
（3）按分部分项工程划分，劳务分包超过规定金额的独立项目（如路基、站场、隧道、钢结构）等，由招标管理机构统一组织招标，项目部相关负责人参与，并会同有关职能部门具体实施；劳务分包额低于规定金额的，可委托项目部自行实施劳务分包招标工作，招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。
（4）招标管理机构按规定进行开标、评标、定标，确保招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下，为体现集体决策，可以采用视频方式开展招标工作。
四.结束语
做好分包管理工作，必须不断完善分包管理制度、方法和体系，在管理工作中始终贯彻“质量第一、安全第一、预防为主”的方针，不断提高建筑工程的质量，提高企业的经济效益和社会效益。
参考文献：
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[2]祁文兴,段恒福.建筑工程劳务分包管理浅析[J].漯河职业技术学院学报,2011,10(3):66-68.
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[4]刘杰,苗春生.浅析建筑工程分承包管理的现状与对策[J].济源职业技术学院学报,2011,10(2):28-30.
总包工程管理范文第7篇
关键词：建筑工程；分包；管理；体系；
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
现代化的建筑工程的功能十分完善，规模往往较大，且结构十分复杂，因此在整个建筑工程当中涉及到很多的工种，而对于建筑工程的承包人来说，往往不能够完全承担所有工种的施工，因此承包商在接到建筑工程项目之后，往往将一些自己不具备施工能力的工程部分再分包给具有相关专业施工能力的第三方来完成。一方面可以是承包商的施工压力大大减轻，有利于提高施工效率。另一方面，对于承包商来说，可以大大的扩展其承包的领域和范围，对于一些自己不具备专业施工能力的工程也可以进行承包，再通过分包的形式来完成施工。
一、建筑工程分包的概念
建筑工程分包，是指建筑工程总承包商或者勘察、设计、施工承包商承包建筑工程后，将其承包的某些部分工程或某几部分工程，再发包给其他具有相应分包资质和能力的承包商，并与其签订承包合同项下的分包合同。建筑工程总承包商、勘察承包商、设计承包商、施工承包商在分包合同中即成为分包合同的发包人。分包活动中，作为发包一方的发包人是分发包人，作为承包一方的承包人是分承包人。建筑工程分包包括专业工程分包和劳务作业分包两类。专业工程分包，是指总承包商将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质和能力的专业承包商完成的活动。劳务作业分包，是指总承包商或者专业承包商将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。
二、建筑工程分包管理风险分析
1、分包人主体资格不合法的风险
在工程实践中，往往会出现总包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，为分包合同的履行埋下了巨大的潜在危机。由于分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，由此总包单位将面临的风险有：行政处罚、工伤责任、民事责任、收缴管理费等。
2、分包合同内容、形式不合法的风险
《建筑法》第29条第1款及《合同法》第270条均规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。然而在不少工程项目中，违背业主招标文件及总包合同中均明确规定不许分包的条款、置之不理，有的甚至将工程主体结构也分包出去。如此严重的违法行为给施工质量带来了巨大的隐患，导致总包单位付出惨重代价，不仅扰乱了市场秩序，而且也损害了我国法律权威，其负面影响不可小视。由此，总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。
3、非法转包及肢解后分包的风险
在工程实践中，少数施工企业，包括项目经理部风险意识较为淡薄，只为赚取几个点的管理费而将所承包的工程非法转包或肢解后再转包给他人，就是所谓的“一脚踢”。给以后埋下了巨大的风险和隐患。一是难以保证总包合同工期、质量、安全。二是往往造成总包单位的损失远远大于收取的几个点的管理费。
4、以包代管的风险
在分包管理中，往往总包单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍参差不齐、人员结构复杂、流动性大，如果总包单位忽视分包管理，不仅隐患巨大，而且给建设工程的顺利进行产生巨大影响。在此情况下，总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果。不仅如此，还将严重损害总包单位良好的市场形象、信誉等无形资产。
三、建筑工程管理的中分包管理体系的构建
1、注重管理机制的完善以及管理体系的健全
企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。
2、注重人才队伍引进和市场准入
面对目前建筑分包商市场上的良莠不齐、鱼龙混杂，对于一些需要施工专业化程度较高的工程项目，分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式，依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进，必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规，从而实现对队伍引进上的严格管理。
（1）需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；
（2）需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包管理机构需要依据所立项的分包向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要但并不是是唯一的参考标准，同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商，从而在市场准入方面实现建筑工程管理中分包管理的系统性和科学性；
（3）严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。
3、强化施工管理和过程管控
分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。
四、结语
加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。
参考文献：
[1]胡占荣.建筑工程分包管理的风险与控制[J].山西建筑,2010（06）
[2]韩尉涛.建筑工程项目的分包管理模式探讨[J].中国新技术新产品, 2010,(13)
总包工程管理范文第8篇
关键词：建筑工程 分包管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
引言
目前，我国建筑市场逐渐走向成熟，尤其是进入WTO以来，国外建筑投资商和承包商渐渐加入到我们的建筑行业之中，对于建筑业的发展有一定的促进作用，随之而来的就是建筑工程分包工程的出现，项目分包可以使工程总承包单位能够扬长避短、多管齐下、立体施工。而当前，建筑工程分包工作还不够完善，其分包管理还存在一些缺陷需要在发展的过程中加以弥补，从而更好地客服困难实现建筑工程施工管理的高效性和科学性，也可以在一定程度上促进建筑工程的发展乃至整个建筑市场的蓬勃发展，由此看来，加强对于建筑工程分包及其管理的理论是很有必要的，并且具有重要的现实意义。
一、建筑工程分包管理理论的概述
1、建筑工程分包的概念
工程分包一般由总包或业主负责，总包负责一般分包，业主负责指定分包。分包管理归总包负责，并对其进行全方位监督管理。分包与总包有直接的合同约束，具有相应的责任连带关系，而业主则不牵扯其中，现在很多业主运用手持式视频通信对各个分包进行协调管理，改变传统管理模式，使远程管理更为直观高效。分包对一些指定的施工任务更为专业，总包主要的任务是针对项目对各方进行协调管理。
2、建筑工程分包管理的特点
总承包单位如果将承包的工程进行分包，应当依法告知建设单位并取得认可。这种认可分为两种形式：（1）在总承包合同中规定分包的内容；（2）总承包合同中没有规定分包内容的，应事先征得建设单位同意。至于劳务作业分包，则由劳务作业的发包人与承包人通过劳务合同约定，不必经建设单位认可。分包工程须经建设单位认可，决不意味着建设单位可以直接指定分包单位。对于建设单位推荐的分包单位，总承包单位有权拒绝或采用。项目分包不能免除总承包单位对合同履行的所有责任和义务。
二、加强建筑工程分包管理的必要性
1、是促进建筑业走向专业化的必然要求
激烈的竞争和市场的多变， 企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度也将越来越高；以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。 专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化道路；国家政策法规促使专业化的分承包体系完善了新的建筑业资质划分,高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展。
2、是提高建筑业市场竞争力的必要手段
为增强核心竞争力，大型建筑企业必将更多专注于项目管理。 对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员， 使用机械设备， 提高专业化施工能力是必由之路。 当大型建筑企业抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务。
三、建筑工程分包管理的现状
1、对分包合同的管理不完善
合同是为了保证项目的建设和顺利进行，是处理问题的依据，没有合同，项目没办法开展，因此，分包合同在分包管理中有着举足轻重的作用。但是，在实际的工程分包管理中，合同管理还存在着很大的弊端。例如，一些管理人员对合同重要性的认识不足，不认为合同是分包管理的重要组成部分，缺乏一定的风险意识，这种想法带来的后果是无法妥善保管合同原本，致使其破损甚至丢失，同时，合同管理人员的素质也较低，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。
2、分包商的水平和素质参差不齐
在分包工程的管理中， 分包商的素质和水平极为重要，直接决定着分包工程的进度和质量。 在实际分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程的态度不是很认真，甚至存在着质量的问题，例如，在材料的使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。 分包商的个人素质也参差不齐，具体施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。 另外，还存在着总承包商只注意自己的施工管理，忽视了对项目整体系统性的管理。
四、加强建筑工程分包管理的措施
1、建立健全的管理体系
良好的施工项目需要良好的执行团队才能保证确保其贯彻执行，而良好的执行团队要靠有效的管理制度和具备执行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工项目，就要采用工作责任细分制度，明确各个部门在项目施工责任重的职责，按照制度和流程对工程进行要求和管理，形成一体化的管理队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。建立健全管理体系，工程公司要充分重视管理层的责任，牢牢把握为企业战略服务的原则；管理人员要牵头系统分析和设计制度流程，减少流程设计的不合理和矛盾，关注不同部门之间的流程接口和利益分配，有效确保所有制度和流程能相互协调、互不矛盾、互为补充。
2、加强工程分包合同的管理
分包合同是工程分包管理的工作基础和依据，分包合同法的签订必须要符合和遵照国家的相关法律规定， 避免无效合同的产生。 工程分包的合同必须要对工程的相关内容进行详细的说明和指定， 避免承包商在施工中出现以次充好或者不认真对待工程的情况。 在合同的管理中，需要保管好相关的合同，避免合同出现损坏或者是丢失等事件的发生。比如，对于材料领用与消耗的约定一定要明晰，特别是要明确材料的消耗定额与合理损耗比例、材料超额使用的责任与处理办法。规范项目财务与物资的处理办法，严禁“以领代耗、以购代耗”现象。定期对劳务分包工队领用的材料进行清算与核销。
3、 加强过程管控，强化施工管理
分包管理工作是一项系统工程，在施工过程中存在着很多不确定性因素，因此，在施工成长中一定要加强管控，强化施工管理，保证分包队伍在施工过程中履行合同承诺，保障质量、安全受控。并且要重视安全教育与培训，同时要具有计划性与系统性，不可随便应付与敷衍，安全教育应由企业的人力资源部门纳入职工育、培训计划，并且有企业的安全职能部门管理实施，建立科学严谨的内控体系，保证质量管理的持续改进。企业要建立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控。
4、建立一支优秀的分包队伍
分包队伍是实现工程设计与完工的直接桥梁。 在工程分包中，分包队伍的选择是顺利完成工程施工的前提条件。 分包队伍的素质和水平直接影响到工程进度和质量保证。 所以在进行分包工程管理的时候，必须选择有资质、信誉好的分包队伍，所选择的队伍以往业绩和信誉比较好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市场准入制度必须认真坚持。具体来说就是要重视专业分包队伍的前期考察，主要从他们的资质、固有机械设备,固有技术力量,基本技工,善长施工的工程项目,曾经参建的项目履约信誉度等主要方面进行考察；重视日常制作、焊接工艺的评定工作，避免问题积少成多，造成质量问题；进行异地分包时，分包单位必定要投入一部分资金,带去一定的设备和技术力量及劳动力,具备一定的实力，异地分包单位的负责人,因离家较远,不会经常不在岗，带去的异地农民工,为的是出来打工挣钱,也就会想办法干好活,便于管理。
结束语
总而言之，随着经济的发展和进步，建筑工程的发展规模也越来越大，尤其是市场经济的开放性使得国外承包商入驻本国建筑业，使得分包管理显得尤为重要，加强分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科学性。
参考文献：
[1]胡占荣. 建筑工程分包管理的风险与控制[J]. 山西建筑,2010,06:213-214.
[2]景研,张予军. 关于建筑工程分包管理的几点看法[J]. 商业文化(学术版),2010,08:73-74.
总包工程管理范文第9篇
关键词：工程总承包 三个避免
在中国实行EPC工程总承包已有近30年的历史了，关于如何搞好工程总承包的论文不计其数，但大多数是从正面阐述，本文从个人经历过的总承包项目及其他总承包单位总承包工程出发，从另一个角度探讨总承包工程中应注意和避免发生的问题，从而对开展工程总承包工作能有一定借鉴作用。
1、 避免工程总承包过程中设计和施工脱节
我们通常所说的EPC工程总承包是以设计为龙头的工程总承包，设计工作在总承包项目中有着尤为重要的地位，是工程总承包中一个极为重要的组成部分，设计必须先行，尤其有的工程要求急，总避免不了有边设计边施工的情况发生，所以设计占有非常重要的地位。
1.1 设计图纸的提供时间必须确保工程施工的需要，必须要满足工程控制点的需要。要按施工进度设计要求提前发到施工单位上，否则会造成停工、窝工，直接影响工期。例如，有个重点工程设计是当年土建工程全部封闭，结果就是因为图纸没到，当年土建施工任务没有完成，把困难全都压到第二年，造成第二年，土建、设备、电器、仪表、配管施工的严重交叉，给施工组织与管理带来很大的困难。
1.2 设计图纸提供的质量必须确保施工的需要，避免出现返工情况的发生。例如，有个项目楼梯间外门对着楼梯的一跑 ，一进门是个大斜坡无法通行，有条采暖供水管线设计在楼梯间处1.8 高的位置，好像安了一根单杠，再有就是流量计，阀门的安装高度太高，无法观测和操作。在施工中发现的质量问题，说明设计质量是非常重要的，不应该在几个项目中出现同样的质量问题。
1.3 设计变更应力求越早越好，否则也会影响工程进度。在项目设计过程中不可预见因素很多（尤其是引进技术的项目），这样要尽可能的设计变更发在没有施工前，否则施工完成后又要拆。有个项目就是把电缆槽扳在管廊上已铺设完成，但是占了管线施工的位置，没有办法就得拆下来，既浪费了资金、时间，又影响了工期。
所以要想做好EPC总承包，必须确保设计的总体协调好、设计进度好、设计质量好，这样才能发挥EPC总承包的设计优势。
2、避免工程总承包过程中采购和施工脱节
随着EPC总承包项目规模的越做越大，设备、材料采购的种类、规格数量是越来越多。而且项目交叉施工程度越来越深，极容易发生设备、材料采购失控的情况。由于设备材料采购的失控，工程进度也会造成失控，因此设备、材料采购对施工进度产生的作用，是EPC总承包工程中非常重要的环节。
2.1 必须确保设备、材料的供货时间。设备、材料安装在工程施工中尤为重要（尤其是工业项目）。设备、材料不按时到货，就相当于无米下锅，将会严重的影响工程网络计划控制点的完成，设备不安装，配管无法安装，电器无法配线，仪表更无从做起，对有的投产时间要求极为严格的项目确保供货时间的严肃性是很重要的。例如，有个项目是引进国外的压缩机，就是这台压缩机到货的滞后，严重的影响了工程试车及投产，在订货工作中要考虑的因素很多，必须围绕工程工期的要求，打足到货的时间的系数，宁早勿晚，尤其是国外设备，材料即使到了口岸，要考虑到海关商检的一些后续办理的时间。
2.2 必须确保设备、材料的供货质量。只有合格的材料及设备，才能建成一套好的合格的工业装置。材料、设备，质量是工程质量的基础。所以材料、设备、质量包含了采购质量、运输质量，仓储质量及安装施工质量必须都处于受控状态。材料进场严把验收关，要坚持验品种，验规格，验质量，验数量，与材料、设备相符合的出厂合格证、标牌、质量检验的报告、厂家的生产批号，按规定应进行抽样复检的材料，严格按比例抽样送检测部门进行检验。设备进场开箱前，要检查合格证书，产品说明书，随机附件，使用说明书，要有开箱记录，非标设备要安排好人员在制造厂家监造，不要把设备质量问题带进现场处理。例如，有个项目的非标设备，要求抛光精度很高，但由于在制造厂忽视了检验工作，拉到现场一看不合格，又没法拉回去了，只好在现场处理，耽误了很多时间造成工期滞后，在总承包施工中这样的问题并不少见。
所以工程要做好，对材料、设备要求丝毫都不能放松，否则后患无穷。
3、避免工程总包过程中施工管理和对分包商管理脱节
随着社会的发展与进步，总承包工程规模不断加大。施工工程量和施工难度相应增大，依靠单一施工队伍去完成的项目实施，被多种专业施工队伍所替代。这就是目前所说的工程项目分包。既然这种做法解决了一定的施工困难，但随之产生了别的难题，就是如何处理好总包和分包商的关系问题，作为工程项目总承包，更要显示出自己在工程管理上的有效性，先进性，务实性，这也是对总包单位现代化管理水平的能力的检验。
3.1 总包站在全局角度，全盘统筹管理施工分包商。项目开工前，总包单位要起草项目管理总体部署，起草相关项目管理规定。例如项目总体施工进度计划，项目的质量要求，项目的安全管理等，要把这些部署和相关规定向施工分包商认真的贯彻。使得施工分包商对项目全局要求有清楚的掌握。做到服从大局，听从指挥。但从工程管理过程中也发生过协调不一致，我行我素的情况。例如，施工分包方不按施工总体部署，抢占施工工作面，不按要求放置施工暂设，卫生担当区清扫推诿，有的施工分包商不按总承包进度要求，只从分包利益考虑，不增加施工力量，有的施工分包商不按批复的施工方案施工。有的施工分包商质量控制手段落后，管理粗放，施工前不认真技术交底，施工中不加强过程控制，施工后不注重质量检查。发生设备基础错位，梁柱出现蜂窝麻面，管线施工不打坡口，设备垫铁不连焊的质量和进度问题，针对这些情况的发生，总包单位要通过施工调度例会和施工质量例会约谈施工分包商经理，以及进度曝光、质量曝光等手段，及予以制止和纠正，对发生较严重进度滞后和质量问题，予以工程罚款等措施。
3.2 妥善处理施工分包商发生的各种问题，把工程管理引入正常轨道。在总包管理过程中，尽管三令五申不允许施工再分包，但在实际上仍有分包商再分包的现象发生。其一，有的施工分包商利用自己的施工资质把工程分包到手，却没有足够的施工力量，就到社会上找零散施工人员，造成施工质量无法保证。其二，有的施工单位有施工队伍，但没有施工资质，就挂靠在有资质的施工单位，得到分包工程。造成施工责任无法追究。其三，一些技术工人小团体（木工、钢筋工、焊工）主动到施工分包商去包活，谈拢价格后就开始施工，造成施工管理混乱。这几种现象都给工程总承包带来极大隐患。
大的总包项目，施工分包商很多，增加了总包的协调难度，这就要求总包单位，必须坚定全局观念，必须坚定质量观念，必须坚定协调观念，一个总包工程对其施工分包商的管理水平高低就是项目水平的标志之一。
对情节严重的勒令出场，对管理力量不足的责令施工分包商加强管理力度，总包单位加强管理力量，深入到管理具体施工部位，强化施工管理，对施工重要环节加强严格动态控制。
总包工程管理范文第10篇
关键词：分包工程；质量控制；检查
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）19-0167-02
所谓“分包工程”是指在建筑施工单位签订的施工合同中，因为市场原因或工期太紧，或施工单位的资质限制，往往需要将承包工程的一部分或几部分分包给其他单位施工的分项或分部工程。因为是总包工程的一部分，一旦质量、进度得不到有效控制，就会对总承包单位的总体质量、进度和信誉带来很大的影响。如何有效地控制分包工程的质量和进度，笔者认为可以从以下几方面着手。
一、严格审核分包方的资格，为分包方建立档案
分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，而且《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，总包单位开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应做好以下工作。
1.应由总包单位的合同管理部门对分包队伍实施统一管理，可为每家分包队伍建立档案，对首次分包工程的队伍，应作好以下资格审查。
（1）严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，确定分包方可分包工程的类别。
（2）严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力。
（3）调查分包方以前的业绩，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。
通过以上的调查收集到资料后，应由合同管理人员整理好，并通过合同管理小组会议来分析评价，在合同管理小组作出合格评价后，可登入合格分包方名录内，供选择使用。所有资料都应放入分包方档案并妥善保管。
2.采用模拟招标选择具体的施工队伍
在确定了分包项目后，应将工程有关情况同时通知几家队伍，由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示，企业择优选用。
3.加强对分包队伍的管理，定期考核其履行合同的表现，将考核结果记入其档案中。并根据考核结果作出好、中、差的分类，对于表现好的，以后可较放心地使用，对于评价为差的，应禁止再使用。
4.建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集。管理分包工作将会产生大量资料，如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料，以及索赔资料、会谈纪要等，这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地对付分包方的索赔，并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。
5.加强过程控制，确保分包合同认真履行。
分包工作要想按照预期的目标进行，必须对分包合同的签订、履约进行全过程控制。
二、选择有资质、信誉好的分包队伍
对分包队伍的选择应从以下几方面考虑：
1.施工资质应满足分包工程的要求；
2.主要技术、管理人员应有相关的工作经历或经验；
3.分包队伍的以往业绩和社会信誉较好；
4.与本单位以往合作的情况良好。
根据以上要求选择2―3家单位进行比较后确定分包单位；然后，总包单位应与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。不管分包队伍与总承包单位的关系怎样，都不能以口头协议代替书面分包合同或协议书。而且作为总承包单位，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。另外，总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。
三、组织分包单位参加图纸会审
分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。分包单位若因故不能参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议，则作为总包单位，应要求分包工程项目的项目经理、技术负责人对分包工程的设计图纸进行详细审查，对分包工程的设计图纸中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出问题清单，并与总包单位达成共识，由总包单位在参加由监理公司或建设单位组织的图纸会审时，将本单位审查图纸发现的问题和分包单位审查图纸提出的问题一同在会审会议上提出，请设计人员、监理人员或建设单位（甲方人员） 给予明确答复或落实。
四、对分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》进行审批
图纸会审后，总包单位的技术负责人应对分包单位编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求（特别是工期紧张需要交叉作业的情况下，施工进度安排是否合理并便于实施），是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向分包单位提出，要求给予完善。待补充完善后的施工组织设计或施工方案重新审查认可后，才能同意分包工程正式开工。
五、核查分包队伍的实际进场人员和施工设备
分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的主要进场人员、设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去（严禁工程转包），总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。
六、分包工程施工现场管理
分包工程开工后，总包单位的现场管理人员应督促其进行技术交底，并通过质量安全检查对分包工程的施工情况进行监督检查。
1.对材料、半成品、设备的监督检查。材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础，其质量不符合要求或选用不当，会直接影响工程质量甚至造成质量事故。所以，总包单位应要求分包单位选择信誉良好可靠的供应商，选用有产品合格证、社会信誉好的产品，对国家或合同上有要求复检的，应进行见证取样送检。
2.对施工工序质量的监督检查。总包单位的质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求，施工工序质量是否满足现行标准和法律法规要求；对重要的关键工序，如桩基础和混凝土浇灌过程等，总包单位还应派人进行全过程的监控。对隐蔽工程部位，在隐蔽前总包单位的质检人员应参与隐蔽验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。
3.对施工进度管理。总包单位应要求分包单位按照 《施工组织设计》的总进度计划编制每月（必要时每周）的施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。因工地实际情况不能按计划施工或因天气不好不能施工需要调整施工进度时，分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总包单位认可。
4.现场施工人员的监督检查。总包单位的管理人员应对分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员，如项目经理、技术负责人、五大员（施工员、技术员、预算员、质检员、安全员）、电工、焊工、机械操作工（包括桩机操作工、搅拌机操作工、起重机操作工、空气压缩机工）、架子工等，应检查人、证是否相符，证件是否有效。若发现有不符合要求的人员，应勒令分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。
5.施工机械设备使用的监督检查。总包单位的管理人员应对分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查，特别是垂直运输设备，应要求有安装、拆卸方案，并由有资质的单位安装验收后方可使用。
6.安全文明施工的检查。总包单位的现场安全员应对分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格，做到闭合管理。
七、分包工程竣工验收
分包工程完工后，总包单位应对分包工程实物质量和技术资料进行检查验收。
1.实物质量验收。当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由他们组织对分包工程实物质量检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。
2.竣工资料检查验收。分包单位应按有关规范要求和分包工程所在地档案管理要求的内容整理分包工程技术资料、竣工资料和档案，并移交给总包单位。总包单位质量、技术人员应对其进行审查、核对，若发现资料不全或不真实的，应要求分包单位补充齐全或按真实情况填写。
3.工程保修书。分包单位向总包单位交付工程产品时应附《工程保修书》。《工程保修书》的内容应符合《建设工程质量管理条例》的有关规定，并明确期限和分包单位的保修承诺。只有分包工程的实物质量和工程验收资料均通过了验收、工程保修书内容符合要求，总包单位才能接收分包工程的移交，与分包单位办理移交手续，并进行工程结算。