费用管理范文

费用管理范文第1篇

男人在结婚前，多是自由自在，“一人吃饱，全家不饿”，今朝有钱今朝花，从不考虑积蓄问题；但结婚之后就不一样了，这时“管家婆”就要出来干涉“财政”问题了，所以人们经常说，男人只有结婚后才变成熟。企业在控制营销费用方面，道理也是这样。所以，企业管理者、销售老总或销售经理应该找一个好的财务人员，当好自己的“管家婆”。

每个企业、销售分公司都有自己的专职财务人员，但是许多财务人员并没有将营销费用控制得很好。问题出在“管家婆”身上，与财务人员的直接上司更有直接的关系。

要想控制好营销费用，首先应该制定出详尽的营销费用使用制度。“制度重于一切”，现在的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力是没法对营销费用进行有效的控制的。企业（含销售分公司）必须制定详细的财务制度，大到销售额、回款、冲帐、促销费用、市场建设费用、广告宣传费、工资奖金、赠品费、活动（展会、座谈会等）费、报帐等，小到办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。

其次，必须将这些制度贯彻到底。企业营销费用控制不力，很重要的一点就是“有令不行”，“管家婆”和直接上司对这些财务制度视而不见，“上行下效”，下面的营销人员对这些制度更是不屑一顾了，控制营销费用变成一句“口号”。我初出茅庐，到一个销售分公司任职时，财务人员和销售经理都很重视“大”的营销费用的控制和使用问题，比如，市场建设费用控制，促销经费控制，工资奖金发放，每月报帐冲帐等等，但是对于一些“小节”则疏忽了（或者是为了缓解员工紧张情绪吧）。那时，我们租住的房子整天都开着空调，亮着灯，水是哗啦啦不断的流，办公室里面的纸张、墨笔以及其他用品四处乱扔，促销礼品被员工分次邮寄回家……实情如此，试问我们的营销费用又怎能控制呢？

最后，要学会唱红脸、白脸。有的财务人员能够制定完善的营销费用控制制度，而且也能贯彻执行下去，但光有这些还是不够的。财务人员还要有灵活而非死板的头脑，同时要学会“演戏”。表面看上去，这对于控制营销费用并没有太多用处，但在具体的营销过程中，财务与销售经理、销售人员一个唱白脸，一个唱红脸，对于控制营销费用将起到令人惊异的效果。比如，在与商家谈判时，销售经理唱红脸，表示理解；而财务唱白脸，坚决反对，不肯付款，商家一般会主动降低门槛的，这对于降低营销费用无疑是有现实意义的。

事实上，找到一个好的“管家婆”，控制营销费用也就成功了一大半。当然，这个前提是“管家婆”的直接上司有发现人才、使用人才之领导才能，且受到“管家婆”的信任与尊重。

个人效益成本帐

由于营销费用主要产生于企业的市场营销工作中，而市场营销是营销人员的工作范畴，所以我们讲控制营销费用，实际也是讲如何控制每个营销人员的营销活动费用。从做营销工作的第二年起，我就将控制营销费用与营销人员的个人效益成本挂钩上了。

所谓个人效益成本帐，就是每个营销人员创造出的效益减去必要的成本，就是他们最终应拿到的收益。

其中，创造出的效益是比较容易理解的。每个营销人员每个月的出库数、销量、回款数、冲帐数（冲帐数与回款数在许多时候并不一致）都是可以确定了。效益主要根据当月冲帐数来确定，比如，当月冲帐100万，提成比例1.5%，那么，当月效益应该是1.5万元。但这其中还有其他一些考核制度，比如，总部规定的每月出库、销量、回款等要求，达不到或者超额完成有惩罚或奖励，这些都是可以计算出来的。另外，一些商品在卖给经销商时是加了价的，对于这部分增收部分，营销人员可以得到60—80%.综合算出的就是营销人员自己创造出的最终效益。

营销人员最终拿到的收益很简单，就是最终的工资、奖金以及其他一些福利。

成本是我们重点考察对象，控制营销费用的关键之处也即在此。成本大体上分为四类：一类是必要的工商税收等；第二类是总部和销售分公司提成的部分（养活其他非营销类员工，利润源泉，这占了很大一个比例）；第三类是销售分公司自留资金；第四类是营销人员每个月花费的其他营销费用，包括报帐费用（含每月交通、通讯、食宿、请客吃饭、租车送货等开支）、市场建设费用（商场进场费、展台修缮费以及其他）、促销活动费用（户外活动费用、临时促销员工资、促销礼品及其他）、广告宣传费用等等，这些费用中除报帐费用是每月一结算外，其他多为营销人员分摊费用，或一次付清，此后按月扣除。前三类成本可以看做是“固定投资”，我们基本上是没法控制的。而第四类成本就是企业经营者和营销工作者必须加以关注的，因为营销费用的控制关键就在此。

确定“个人效益成本帐”制度之后，企业经营者和营销经理在控制营销费用方面将得心应手，而营销人员也知道该如何去尽量节约成本，提高效益。

从报帐费用来讲，在缺少个人效益成本帐前，财务人员根本不知道哪些帐是应该报的，哪些是不应该报的，报多报少也没依据；但现在有了个人效益成本帐，那么，财务人员可以报销营销人员所有的帐，只是最终营销人员拿到的工资奖金就相差迥异了。而且，每个营销人员都应该没有抱怨，因为销售业绩和效益摆在这里。

从市场建设费用来考虑，以前大家对进场费、修缮展台费都是非常积极，而且毫无异议，因为花钱多少与自己无干，而且对自己营销工作有利。但现在不行了，有了个人效益成本帐，这个投入要计算到自己头上，那么，营销人员必定要与商场负责人软硬兼磨，降低进场费（这个商场进场费是大有讲究可言的，并非铁板一块，说一不二的），挑选好的展台位置，与展台制造商讨价还价，最终算下来，营销费用要降低一大截。我所了解的，当初我们一个地级市分公司，一年的展台修缮费就达30万，而这其中至少可以降低10—20%.

广告宣传费用更是如此，包括电视、报刊、电台、邮报、夹报、墙体广告等等，这笔开支甚至比市场建设费更多，小一点的分公司一年也有三四十万。以前没人关注，现在则需要专人负责，一笔一笔的谈，一点一点的降成本，而且做了宣传还要有效果，要不就是提升品牌形象，要不就是为了促销造势。以前可没这么多的想法。

促销活动方面更是如此，以前搞促销活动，每个人都是积极申请要钱要物，但是活动效果从没人关注过，现在不行了。成本与效益紧密挂钩。从前的促销员都是多而无用，现在则是少而精干，不但活跃气氛，还要能卖产品；以前礼品四处乱放，现在则是精心保管，那可是自己的钱呀；以前是为了促销活动而搞促销活动，现在是为了卖产品而搞促销活动。

这样一来，营销费用得到了极好的利用，费用控制都是顺水推舟的事情了。而且，个人效益成本帐还告诉营销人员一个真理：最佳的控制营销费用的方式，其实就是把市场做好，做的越大越好。从我们开始看的“收益=效益—成本”这个公式也可看出，把市场做好，增加效益，收益也同比增加了，相当于是节约了成本。在我从事营销工作中，坚决执行此项政策，均取得了不俗的成绩，而营销人员的工作积极性也大大提高。

调用一切社会资源

“劳心者治人，劳力者治于人”，聪明的人会利用一切现实的和潜在的资源为自己办事；企业亦如此，一个企业是否真正把营销费用降低下来，主要看它在营销渠道上能否最大限度的利用社会资源。

我的经验是：捆绑经销商利益，以市场来养开支，从而达到控制营销费用的目的。

具体而言，就是重视经销商，通过利益关系将经销商与自己（企业或销售分公司）捆绑起来，让经销商和自己同一条心。然后双方共同出资出力，将市场拓展开来，从而获取市场上的胜利，以市场上的收益来填补付出的成本和开支，从而达到以市场养市场的目的，最终营销费用也得到很好的控制。

我在各地分公司任职时，多采用此种营销策略。公司主要是通过提供特价产品、策划方案、条幅横幅、宣传资料、服务人员和给经销商优惠的营销政策，而经销商提供场所、促销礼品、促销人员和其他必要的辅助设施，共同举办一系列促销活动。其中促销礼品在月末，由我方冲帐，经销商没有半点损失，但我方也不吃亏，因为促销礼品是卖出产品才赠送出去的，而在销售产品创造的效益中包含了礼品的价值。双方是各得其所，共同赢利。

在广告宣传方面，通过经销商也可有效降低、控制营销费用。由于经销商多在当地有一定影响，与当地媒体关系良好，而且这些经销商在当地电视台、报纸上有固定的广告宣传时段，我们利用这点，可以在平时加强与经销商的感情交流和密切联系，通过这些“免费的中介”在当地做广告宣传，价钱会比较实惠；同时尝试让经销商在他们自己做的广告宣传中着重描述我们企业产品和形象，做到不花钱做广告的程度。这等于是变相的降低了企业营销费用，达到控制营销费用的目的。

当然，在市场建设方面，在日常开支方面，在开拓市场方面，企业都有各种方式来调动经销商的积极性，调动其他社会资源，为自己取得市场上更大胜利，最终达到以市场养市场、控制好营销费用的目标。

费用管理范文第2篇

关键词：公务车辆费用管理

中图分类号：F407.472 文献标识码：A

公务车辆配置的现状

我国大型国有企业的车辆配置，一直比照行政、事业单位。上世纪90年代中后期，由于强调国有企业的经济性，增加了企业自主经营权利，国企公车的配置标准甚至远高于行政事业机关标准。根据统计截至上世纪末期，中国约有350万辆公务用车，每年消耗费用约3000亿元，占行政成本的90%，远远超过我国的军费开支，超过全国教育经费和医疗经费之和。而国企公务车辆的配置甚至远远高于行政机关单位，其相关支出更是惊人。

二、国有企业公务车辆费用管理中存在的问题：

绝大部分的国企参照行政机关公务用车制度管理，沿用计划经济时期的标准控制、编制管理、单位所有、按级别配给的模式。在当时经济发展条件下起到一定积极作用，随着我国经济社会的迅速发展，国有企业管理体制的改革，及公共交通基础设施的不断改善，这种用车配置的弊端已经越来越突出。当前国有企业公务用车管理存在的问题主要有以下四个方面：

配置没有依据，车辆配置不合理。

大部分的国有企业公务车辆的配置，虽然参照行政事业标准，但执行并不严格。另外随着社会主义市场经济和国有企业市场话运作，以及资本市场的开放、法人治理等多重因素影响，一些企业的性质难以进行明确的界定，企业在车辆配置方面，通常自主性较大，车辆配置较为随意，缺乏必要的依据。例如：一家500人左右的公司，在册的公务车辆达到30余辆还不能满足人员需求，而原因在于车辆购买期限相对集中、该企业所处位置交通不发达、所购车辆不能满足业务需求等等。那么在车辆采购前如果进行分析，结合实际需求，按照相关规定选购车辆，成本和使用自然可以兼顾。

核算不规范，运行成本高

二十世纪九十年代后期，我国约有350万辆公车，包括司勤人员在内每年耗用约3000亿元人民币。大约占全国财政收入的13%左右。远远高于国防、教育和医疗卫生等公共事业的财政投入比例。

国有企业的公务车辆支出与此大体相仿。据统计，某公司每一辆公务用车的运行成本（包括司勤人员的工资、福利）至少在6万元以上，有的甚至超过10万元。公务车支出占全部可控管理费用的比例在6%-12%，有些国企如果管理不到位，核算不严格的话支出会更高。社会轿车每万公里运输成本为8215.4元, 而国企的运输成本则高达数万元。每辆出租车的工作效率为公车的5倍以上, 可运输成本仅为公车的15%以下

三、管理不规范，调度不科学，使用效率低下

国有企业配置的车辆大致分为四个部分，1、是公司高管用车，2是专业部门为完成专门的事项的专用车辆，例如采购部门往来采购点的车辆，3是普通公务车辆，4是职工上下班通勤车辆。企业公司高管配车，标准较高，一般是一人一台，配专职司机。即使闲置也不能随便的调度，造成部分运力浪费。专用车辆通常不纳入公司的统一管理，而是由部门自行管理，容易形成管理盲区。普通公务用车如果调度不当，一事一派车，一人一排车，也有可能造成运力浪费。通勤车辆由于路线、运行时间等相对固定，管理比较规范。

四、财务管理不严格，管理存在漏洞，容易产生舞弊。一是没有车辆费用列支的制度规定，或者不严格执行财务制度规定，随意将车辆费用列支，或者变通列入其他科目，比如将采购管理用的车辆支出也列入采购成本；在新车购置时将内部改装费用不计入整车价值，而是分散计入维修费。二是费用支出审核不严格，管理不到位，出现营私舞弊，比如多报停车费、过路费、油料费等。三是管理缺乏专业性，报损、维修缺乏依据，随意报损，或者过度维修。

公务车辆管理的原则

定部门。价值管理在财务产权管理部门，车辆的实物管理应该在专业部门，而车辆的调度、费用支出的的审核、统计管理通常应该在车辆调度管理部门。财产保管、调度、监督和核算等三个方面，互相监督、制约。企业应该制定相应的管理制度，明确部门间的管理职责，划分出管理界面。实物管理部门要确保资产的完整、安全，调度部门要力争科学调度，提高使用效率，费用的监督、统计核算部门要严格费用支出管理，规范费用列支渠道，细化费用项目，强化支出管理，加强核算监督，降低舞弊。

专业化。车辆的维修和保养项目较多，专业性较强，因此应建立比较专业的定损、维修项目的评价机构。比如，建立定损委员会，吸收车辆维修、保险、有经验的司机等组成，对需要维修或保养的车辆进行评估，防止出现过度维护或维修。

定额。定额是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。定额管理是车辆费用管理的基础，应尽可能的建立较为详细的定额，比如应建立油耗、 轮胎消耗、易耗材料消耗等定额，

公务车辆费用管理的具体方式

1、燃、润料定额考核。建立健全燃、润料消耗的原始记录和统计台帐，对车辆进行单车考核。（一）润料的考核；按照车型和汽车厂家的说明书确定使用油（脂）的品牌、型号，按说明书要求的保养原则，制定定额标准，每年根据车辆状况适当调整定额标准。（二）燃料的考核：根据不同车型及运行情况、季节等因素，制订“行车燃料消耗统一定额考核标准”。

2、轮胎消耗定额考核。对车辆的轮胎消耗进行定额考核，按车型及运行情况的不同制订“轮胎定额考核标准”。保修材料费用定额考核。

3、车辆保修材料（指正常维修所用的工时费、配件，辅助料和外地维修所产生的费用）进行定额考核，按车型及使用年限的不同制订“保修材料费用定额标准”。

五、为确保定额标准合理，考核落到实处，还应该建立相应管理机构。

1、设立车辆管理机构，负责制订车辆管理定额，并按照定额进行考核和管理，组织开展车辆消耗的经济分析。

2、设立专职或兼职的车辆消耗考核员；负责建立、燃料、润料、修理、保修材料原始记录和统计台帐；负责对车辆保修材料进行单车考核和奖惩。

3、新车型运行半年后，对车辆保修材料费用进行分析、测算，制定定额标准。对不能满足车辆生产实际消耗的定额，有管理机构对申请调整的车辆保修材料费用进行调研、核实，确属考核定额问题予以适当调整。

费用管理范文第3篇

那么，有没有好的控制营销费用的方法或技巧呢？笔者在从事营销、管理类工作时，深感其中奥妙之无穷，现将自己的一些心得讲述出来，以供同仁参考。

找个好的“管家婆”

男人在结婚前，多是自由自在，“一人吃饱，全家不饿”，今朝有钱今朝花，从不考虑积蓄问题；但结婚之后就不一样了，这时“管家婆”就要出来干涉“财政”问题了，所以人们经常说，男人只有结婚后才变成熟。企业在控制营销费用方面，道理也是这样。所以，企业管理者、销售老总或销售经理应该找一个好的财务人员，当好自己的“管家婆”。

每个企业、销售分公司都有自己的专职财务人员，但是许多财务人员并没有将营销费用控制得很好。问题出在“管家婆”身上，与财务人员的直接上司更有直接的关系。

要想控制好营销费用，首先应该制定出详尽的营销费用使用制度。“制度重于一切”，现在的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力是没法对营销费用进行有效的控制的。企业（含销售分公司）必须制定详细的财务制度，大到销售额、回款、冲帐、促销费用、市场建设费用、广告宣传费、工资奖金、赠品费、活动（展会、座谈会等）费、报帐等，小到办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。

其次，必须将这些制度贯彻到底。企业营销费用控制不力，很重要的一点就是“有令不行”，“管家婆”和直接上司对这些财务制度视而不见，“上行下效”，下面的营销人员对这些制度更是不屑一顾了，控制营销费用变成一句“口号”。我初出茅庐，到一个销售分公司任职时，财务人员和销售经理都很重视“大”的营销费用的控制和使用问题，比如，市场建设费用控制，促销经费控制，工资奖金发放，每月报帐冲帐等等，但是对于一些“小节”则疏忽了（或者是为了缓解员工紧张情绪吧）。那时，我们租住的房子整天都开着空调，亮着灯，水是哗啦啦不断的流，办公室里面的纸张、墨笔以及其他用品四处乱扔，促销礼品被员工分次邮寄回家……实情如此，试问我们的营销费用又怎能控制呢？

最后，要学会唱红脸、白脸。有的财务人员能够制定完善的营销费用控制制度，而且也能贯彻执行下去，但光有这些还是不够的。财务人员还要有灵活而非死板的头脑，同时要学会“演戏”。表面看上去，这对于控制营销费用并没有太多用处，但在具体的营销过程中，财务与销售经理、销售人员一个唱白脸，一个唱红脸，对于控制营销费用将起到令人惊异的效果。比如，在与商家谈判时，销售经理唱红脸，表示理解；而财务唱白脸，坚决反对，不肯付款，商家一般会主动降低门槛的，这对于降低营销费用无疑是有现实意义的。

事实上，找到一个好的“管家婆”，控制营销费用也就成功了一大半。当然，这个前提是“管家婆”的直接上司有发现人才、使用人才之领导才能，且受到“管家婆”的信任与尊重。

个人效益成本帐

由于营销费用主要产生于企业的市场营销工作中，而市场营销是营销人员的工作范畴，所以我们讲控制营销费用，实际也是讲如何控制每个营销人员的营销活动费用。从做营销工作的第二年起，我就将控制营销费用与营销人员的个人效益成本挂钩上了。

所谓个人效益成本帐，就是每个营销人员创造出的效益减去必要的成本，就是他们最终应拿到的收益。

其中，创造出的效益是比较容易理解的。每个营销人员每个月的出库数、销量、回款数、冲帐数（冲帐数与回款数在许多时候并不一致）都是可以确定了。效益主要根据当月冲帐数来确定，比如，当月冲帐100万，提成比例1.5%，那么，当月效益应该是1.5万元。但这其中还有其他一些考核制度，比如，总部规定的每月出库、销量、回款等要求，达不到或者超额完成有惩罚或奖励，这些都是可以计算出来的。另外，一些商品在卖给经销商时是加了价的，对于这部分增收部分，营销人员可以得到60—80%.综合算出的就是营销人员自己创造出的最终效益。

营销人员最终拿到的收益很简单，就是最终的工资、奖金以及其他一些福利。

成本是我们重点考察对象，控制营销费用的关键之处也即在此。成本大体上分为四类：一类是必要的工商税收等；第二类是总部和销售分公司提成的部分（养活其他非营销类员工，利润源泉，这占了很大一个比例）；第三类是销售分公司自留资金；第四类是营销人员每个月花费的其他营销费用，包括报帐费用（含每月交通、通讯、食宿、请客吃饭、租车送货等开支）、市场建设费用（商场进场费、展台修缮费以及其他）、促销活动费用（户外活动费用、临时促销员工资、促销礼品及其他）、广告宣传费用等等，这些费用中除报帐费用是每月一结算外，其他多为营销人员分摊费用，或一次付清，此后按月扣除。前三类成本可以看做是“固定投资”，我们基本上是没法控制的。而第四类成本就是企业经营者和营销工作者必须加以关注的，因为营销费用的控制关键就在此。

确定“个人效益成本帐”制度之后，企业经营者和营销经理在控制营销费用方面将得心应手，而营销人员也知道该如何去尽量节约成本，提高效益。

从报帐费用来讲，在缺少个人效益成本帐前，财务人员根本不知道哪些帐是应该报的，哪些是不应该报的，报多报少也没依据；但现在有了个人效益成本帐，那么，财务人员可以报销营销人员所有的帐，只是最终营销人员拿到的工资奖金就相差迥异了。而且，每个营销人员都应该没有抱怨，因为销售业绩和效益摆在这里。

从市场建设费用来考虑，以前大家对进场费、修缮展台费都是非常积极，而且毫无异议，因为花钱多少与自己无干，而且对自己营销工作有利。但现在不行了，有了个人效益成本帐，这个投入要计算到自己头上，那么，营销人员必定要与商场负责人软硬兼磨，降低进场费（这个商场进场费是大有讲究可言的，并非铁板一块，说一不二的），挑选好的展台位置，与展台制造商讨价还价，最终算下来，营销费用要降低一大截。我所了解的，当初我们一个地级市分公司，一年的展台修缮费就达30万，而这其中至少可以降低10—20%.

广告宣传费用更是如此，包括电视、报刊、电台、邮报、夹报、墙体广告等等，这笔开支甚至比市场建设费更多，小一点的分公司一年也有三四十万。以前没人关注，现在则需要专人负责，一笔一笔的谈，一点一点的降成本，而且做了宣传还要有效果，要不就是提升品牌形象，要不就是为了促销造势。以前可没这么多的想法。

促销活动方面更是如此，以前搞促销活动，每个人都是积极申请要钱要物，但是活动效果从没人关注过，现在不行了。成本与效益紧密挂钩。从前的促销员都是多而无用，现在则是少而精干，不但活跃气氛，还要能卖产品；以前礼品四处乱放，现在则是精心保管，那可是自己的钱呀；以前是为了促销活动而搞促销活动，现在是为了卖产品而搞促销活动。

这样一来，营销费用得到了极好的利用，费用控制都是顺水推舟的事情了。而且，个人效益成本帐还告诉营销人员一个真理：最佳的控制营销费用的方式，其实就是把市场做好，做的越大越好。从我们开始看的“收益=效益—成本”这个公式也可看出，把市场做好，增加效益，收益也同比增加了，相当于是节约了成本。在我从事营销工作中，坚决执行此项政策，均取得了不俗的成绩，而营销人员的工作积极性也大大提高。

调用一切社会资源

“劳心者治人，劳力者治于人”，聪明的人会利用一切现实的和潜在的资源为自己办事；企业亦如此，一个企业是否真正把营销费用降低下来，主要看它在营销渠道上能否最大限度的利用社会资源。

我的经验是：捆绑经销商利益，以市场来养开支，从而达到控制营销费用的目的。

具体而言，就是重视经销商，通过利益关系将经销商与自己（企业或销售分公司）捆绑起来，让经销商和自己同一条心。然后双方共同出资出力，将市场拓展开来，从而获取市场上的胜利，以市场上的收益来填补付出的成本和开支，从而达到以市场养市场的目的，最终营销费用也得到很好的控制。

我在各地分公司任职时，多采用此种营销策略。公司主要是通过提供特价产品、策划方案、条幅横幅、宣传资料、服务人员和给经销商优惠的营销政策，而经销商提供场所、促销礼品、促销人员和其他必要的辅助设施，共同举办一系列促销活动。其中促销礼品在月末，由我方冲帐，经销商没有半点损失，但我方也不吃亏，因为促销礼品是卖出产品才赠送出去的，而在销售产品创造的效益中包含了礼品的价值。双方是各得其所，共同赢利。。

在广告宣传方面，通过经销商也可有效降低、控制营销费用。由于经销商多在当地有一定影响，与当地媒体关系良好，而且这些经销商在当地电视台、报纸上有固定的广告宣传时段，我们利用这点，可以在平时加强与经销商的感情交流和密切联系，通过这些“免费的中介”在当地做广告宣传，价钱会比较实惠；同时尝试让经销商在他们自己做的广告宣传中着重描述我们企业产品和形象，做到不花钱做广告的程度。这等于是变相的降低了企业营销费用，达到控制营销费用的目的。

当然，在市场建设方面，在日常开支方面，在开拓市场方面，企业都有各种方式来调动经销商的积极性，调动其他社会资源，为自己取得市场上更大胜利，最终达到以市场养市场、控制好营销费用的目标。

费用管理范文第4篇

那么，有没有好的控制营销费用的方法或技巧呢？笔者在从事营销、管理类工作时，深感其中奥妙之无穷，现将自己的一些心得讲述出来，以供同仁参考。

找个好的“管家婆”

男人在结婚前，多是自由自在，“一人吃饱，全家不饿”，今朝有钱今朝花，从不考虑积蓄问题；但结婚之后就不一样了，这时“管家婆”就要出来干涉“财政”问题了，所以人们经常说，男人只有结婚后才变成熟。企业在控制营销费用方面，道理也是这样。所以，企业管理者、销售老总或销售经理应该找一个好的财务人员，当好自己的“管家婆”。

每个企业、销售分公司都有自己的专职财务人员，但是许多财务人员并没有将营销费用控制得很好。问题出在“管家婆”身上，与财务人员的直接上司更有直接的关系。

要想控制好营销费用，首先应该制定出详尽的营销费用使用制度。“制度重于一切”，现在的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力是没法对营销费用进行有效的控制的。企业（含销售分公司）必须制定详细的财务制度，大到销售额、回款、冲帐、促销费用、市场建设费用、广告宣传费、工资奖金、赠品费、活动（展会、座谈会等）费、报帐等，小到办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。

其次，必须将这些制度贯彻到底。企业营销费用控制不力，很重要的一点就是“有令不行”，“管家婆”和直接上司对这些财务制度视而不见，“上行下效”，下面的营销人员对这些制度更是不屑一顾了，控制营销费用变成一句“口号”。我初出茅庐，到一个销售分公司任职时，财务人员和销售经理都很重视“大”的营销费用的控制和使用问题，比如，市场建设费用控制，促销经费控制，工资奖金发放，每月报帐冲帐等等，但是对于一些“小节”则疏忽了（或者是为了缓解员工紧张情绪吧）。那时，我们租住的房子整天都开着空调，亮着灯，水是哗啦啦不断的流，办公室里面的纸张、墨笔以及其他用品四处乱扔，促销礼品被员工分次邮寄回家……实情如此，试问我们的营销费用又怎能控制呢？

最后，要学会唱红脸、白脸。有的财务人员能够制定完善的营销费用控制制度，而且也能贯彻执行下去，但光有这些还是不够的。财务人员还要有灵活而非死板的头脑，同时要学会“演戏”。表面看上去，这对于控制营销费用并没有太多用处，但在具体的营销过程中，财务与销售经理、销售人员一个唱白脸，一个唱红脸，对于控制营销费用将起到令人惊异的效果。比如，在与商家谈判时，销售经理唱红脸，表示理解；而财务唱白脸，坚决反对，不肯付款，商家一般会主动降低门槛的，这对于降低营销费用无疑是有现实意义的。

事实上，找到一个好的“管家婆”，控制营销费用也就成功了一大半。当然，这个前提是“管家婆”的直接上司有发现人才、使用人才之领导才能，且受到“管家婆”的信任与尊重。

个人效益成本帐

由于营销费用主要产生于企业的市场营销工作中，而市场营销是营销人员的工作范畴，所以我们讲控制营销费用，实际也是讲如何控制每个营销人员的营销活动费用。从做营销工作的第二年起，我就将控制营销费用与营销人员的个人效益成本挂钩上了。

所谓个人效益成本帐，就是每个营销人员创造出的效益减去必要的成本，就是他们最终应拿到的收益。

其中，创造出的效益是比较容易理解的。每个营销人员每个月的出库数、销量、回款数、冲帐数（冲帐数与回款数在许多时候并不一致）都是可以确定了。效益主要根据当月冲帐数来确定，比如，当月冲帐100万，提成比例1.5%，那么，当月效益应该是1.5万元。但这其中还有其他一些考核制度，比如，总部规定的每月出库、销量、回款等要求，达不到或者超额完成有惩罚或奖励，这些都是可以计算出来的。另外，一些商品在卖给经销商时是加了价的，对于这部分增收部分，营销人员可以得到60—80%.综合算出的就是营销人员自己创造出的最终效益。

营销人员最终拿到的收益很简单，就是最终的工资、奖金以及其他一些福利。

成本是我们重点考察对象，控制营销费用的关键之处也即在此。成本大体上分为四类：一类是必要的工商税收等；第二类是总部和销售分公司提成的部分（养活其他非营销类员工，利润源泉，这占了很大一个比例）；第三类是销售分公司自留资金；第四类是营销人员每个月花费的其他营销费用，包括报帐费用（含每月交通、通讯、食宿、请客吃饭、租车送货等开支）、市场建设费用（商场进场费、展台修缮费以及其他）、促销活动费用（户外活动费用、临时促销员工资、促销礼品及其他）、广告宣传费用等等，这些费用中除报帐费用是每月一结算外，其他多为营销人员分摊费用，或一次付清，此后按月扣除。前三类成本可以看做是“固定投资”，我们基本上是没法控制的。而第四类成本就是企业经营者和营销工作者必须加以关注的，因为营销费用的控制关键就在此。

确定“个人效益成本帐”制度之后，企业经营者和营销经理在控制营销费用方面将得心应手，而营销人员也知道该如何去尽量节约成本，提高效益。

从报帐费用来讲，在缺少个人效益成本帐前，财务人员根本不知道哪些帐是应该报的，哪些是不应该报的，报多报少也没依据；但现在有了个人效益成本帐，那么，财务人员可以报销营销人员所有的帐，只是最终营销人员拿到的工资奖金就相差迥异了。而且，每个营销人员都应该没有抱怨，因为销售业绩和效益摆在这里。

从市场建设费用来考虑，以前大家对进场费、修缮展台费都是非常积极，而且毫无异议，因为花钱多少与自己无干，而且对自己营销工作有利。但现在不行了，有了个人效益成本帐，这个投入要计算到自己头上，那么，营销人员必定要与商场负责人软硬兼磨，降低进场费（这个商场进场费是大有讲究可言的，并非铁板一块，说一不二的），挑选好的展台位置，与展台制造商讨价还价，最终算下来，营销费用要降低一大截。我所了解的，当初我们一个地级市分公司，一年的展台修缮费就达30万，而这其中至少可以降低10—20%.

广告宣传费用更是如此，包括电视、报刊、电台、邮报、夹报、墙体广告等等，这笔开支甚至比市场建设费更多，小一点的分公司一年也有三四十万。以前没人关注，现在则需要专人负责，一笔一笔的谈，一点一点的降成本，而且做了宣传还要有效果，要不就是提升品牌形象，要不就是为了促销造势。以前可没这么多的想法。

促销活动方面更是如此，以前搞促销活动，每个人都是积极申请要钱要物，但是活动效果从没人关注过，现在不行了。成本与效益紧密挂钩。从前的促销员都是多而无用，现在则是少而精干，不但活跃气氛，还要能卖产品；以前礼品四处乱放，现在则是精心保管，那可是自己的钱呀；以前是为了促销活动而搞促销活动，现在是为了卖产品而搞促销活动。

这样一来，营销费用得到了极好的利用，费用控制都是顺水推舟的事情了。而且，个人效益成本帐还告诉营销人员一个真理：最佳的控制营销费用的方式，其实就是把市场做好，做的越大越好。从我们开始看的“收益=效益—成本”这个公式也可看出，把市场做好，增加效益，收益也同比增加了，相当于是节约了成本。在我从事营销工作中，坚决执行此项政策，均取得了不俗的成绩，而营销人员的工作积极性也大大提高。

调用一切社会资源

“劳心者治人，劳力者治于人”，聪明的人会利用一切现实的和潜在的资源为自己办事；企业亦如此，一个企业是否真正把营销费用降低下来，主要看它在营销渠道上能否最大限度的利用社会资源。

我的经验是：捆绑经销商利益，以市场来养开支，从而达到控制营销费用的目的。

具体而言，就是重视经销商，通过利益关系将经销商与自己（企业或销售分公司）捆绑起来，让经销商和自己同一条心。然后双方共同出资出力，将市场拓展开来，从而获取市场上的胜利，以市场上的收益来填补付出的成本和开支，从而达到以市场养市场的目的，最终营销费用也得到很好的控制。

我在各地分公司任职时，多采用此种营销策略。公司主要是通过提供特价产品、策划方案、条幅横幅、宣传资料、服务人员和给经销商优惠的营销政策，而经销商提供场所、促销礼品、促销人员和其他必要的辅助设施，共同举办一系列促销活动。其中促销礼品在月末，由我方冲帐，经销商没有半点损失，但我方也不吃亏，因为促销礼品是卖出产品才赠送出去的，而在销售产品创造的效益中包含了礼品的价值。双方是各得其所，共同赢利。

在广告宣传方面，通过经销商也可有效降低、控制营销费用。由于经销商多在当地有一定影响，与当地媒体关系良好，而且这些经销商在当地电视台、报纸上有固定的广告宣传时段，我们利用这点，可以在平时加强与经销商的感情交流和密切联系，通过这些“免费的中介”在当地做广告宣传，价钱会比较实惠；同时尝试让经销商在他们自己做的广告宣传中着重描述我们企业产品和形象，做到不花钱做广告的程度。这等于是变相的降低了企业营销费用，达到控制营销费用的目的。

当然，在市场建设方面，在日常开支方面，在开拓市场方面，企业都有各种方式来调动经销商的积极性，调动其他社会资源，为自己取得市场上更大胜利，最终达到以市场养市场、控制好营销费用的目标。

费用管理范文第5篇

下级：“费用无端削减，以致努力半途而废，销量怎么可能会完成！”VS上级：“为什么砍你的费用，就是因为你的销量计划没有完成！”

先有鸡还是先有蛋?先有销量还是先求利润?把投入产出比作为考核业绩指标后，争辩一触即爆！

量体裁衣，费用投入与产出果能做到裁缝的“手段”，它需要什么样的条件和能力?

市场的成长如同“婴儿、儿童、少年、成年”的过程，那么，以利润为核心考核费用使用如何做到公平?

专题组编：海容hairong0314@126。com

孙　超sunwinny@126．com

特邀主持人：吴浴阳(勇拓营销管理咨询有限公司副总经理，MBA，本专题特约顾问。曾在交大昂立、远东零点、海德科技、中国・春和集团等企业任职，历任地区经理、品牌经理、项目总监、市场总监、总经理助理等职。)

撰稿：吴浴阳　尚　阳　李学勇　朱永明杠头：没费用所以没销量VS没销量才不给你费用

吴浴阳

主持人：

费用就像一个跷跷板，一边是成本，一边是销量，平衡点在哪儿?谁来平衡一业务员?区域经理?老板?谁对市场负责，到底是先求销量还是先求利润?请看两个典型案例的争论与处理。

下级费用削减，目标才完不成

上级：负利润销量，当然削减费用

国内某著名快速消费品公司华东大区区域经理年度总结会现场。

“大家都知道，去年我们的销量完成情况很不理想，仅完成了目标销量的54％……在众多的指标中唯一值得欣慰的是投入产出比仅比公司要求的超出了1．3％(最接近目标了)。利用这个机会，我们一定要好好总结这一年的得失，希望大家能畅所欲言，找到病因，为今年打个翻身仗奠定良好基础。”大区经理叶开华说完停顿了几分钟，看大家都低着头，于是继续说道，“这样吧，一个一个来，宁波区域的冯经理你先说。”

“宁波地区去年销量仅完成了目标的46％，非常不理想，当然主要的责任在我，工作做得不够好。不过，我认为最主要的原因在于公司总是将我的计划肢解得七零八落，如去年春节，我原计划在家乐福、乐购、新一佳及三江超市都买堆头，可是后来呢，公司将家乐福、乐购、新一佳三个大卖场――宁波真正的A级终端的费用都砍掉了，尽管电视广告等按计划执行了，可缺了一批带来销量的终端的支持，我又怎么能完成销量指标呢?还有新产品A的广告只做了3个月，由于销量没有达到预期被停掉了，导致这3个月的广告费用都付之东流了……”冯经理低声说道。

“我觉得冯经理讲得有道理，我们绍兴也是这样的，去年全年的费用年度计划是投入250万元，而随着时间的推进，公司经常削减我们的费用，我统计了一下，全年的实际费用投入是169万元……”绍兴的地区经理陈兵应声说道。

听到这，叶开华有点听不下去了，于是说道：“两位说的是有点道理，不过责任也不能全往公司推呀，公司为什么要砍我们的费用，还不是因为我们的销量目标没有按计划完成吗?没有完成目标计划才是公司削减费用计划的原因吧……”

“如您所说，我们有很重要的责任，如对销量的估计不准确，但事实上我个人感觉公司削减我们的费用计划确实在很大程度上影响了我们的目标完成……”冯经理低声应道。

“我有冯经理一样的感觉……”陈兵说道。

探因：利润控制是费用管控的良策吗?

“伍成全，上面就是我们会议争论的一个焦点，这个问题就像是先有鸡还是先有蛋一样困扰着我们，更重要的是我们没法找到突破这种桎梏的途径，因此，特别想听听您的看法。”叶开华对老朋友业内著名咨询顾问伍成全说道。

“据我所知，作为一家上市公司，为了确保盈利，你们公司一直将投入产出比作为考核业绩的最重要的指标。基于此，贵公司费用使用的基本流程是公司每年／季末制定来年／季的销售目标，并根据要求的投入产出比确定基本的费用总额，同时据此将目标和费用向各个区域进行分配。每个区域再将销量和费用进行分解到月并上报，经批准后执行，然后根据每个月或季度的销量及费用情况及时调整下个月或季度的费用使用情况。这也就意味着，如果上个月只达到了预期目标的70％，这个月你们的费用使用计划就不得不削减大量的年度计划中本月的费用计划，对吗?”伍成全反问道。

“事实上我们是这样在运作，但不完全准确。投入产出比的确是我们最重要的业绩考核指标，但关于上个月没有达成目标必须削减下个月的费用计划是不完全正确的。作为大区经理的我有权让他们按原计划使用费用――公司对我是以年度业绩考核为主，但问题是放手让他们去做，也不能保证其销量目标一定会完成呀！前年我就有过这方面的惨痛教训，有一名区域经理当时也是这样和我说的，因为我一直看好他的能力，就放手让其按计划实施了一年，结果费用超支了32．5％……”叶开华解释道。

“其实，经过上面的探讨，现在局势形成的原因已经很清楚了，”伍成全沉思了一会儿画了一张图，然后说道，“如图1所示，表面看起来，似乎所有的原因均在于年度计划的可完成性――如果每个月／季度的计划目标均能完成，那么所有的问题都会迎刃而解，但事实上，这是不可能做到的，无论是谁或哪个公司都会有目标完不成的时候，也就是说从某种意义上来说，这个环路的形成就是必然的。但是，为什么有的公司不会出现这样的循环，而我们却必然会出现呢?要解开这个‘死结’，前提是必须洞察推动这个环路的本质成因。”

“不错，愿闻其详！”叶开华点头说道。

“本质上，推动这个环路的关键在于两点：其一，月度／季度目标未达成，为什么必然要削减下个月／季度费用额度呢?其二，费用削减为什么一定会破坏市场推广的完整性呢?能否做到在费用削减时不破坏或者尽量减少对市场策略的影响?”伍成全慢条斯理地说道。

叶开华陷入了沉思，半晌，对伍成全说：“伍成全，您有何高见呢?”

“对于目标未达成而削减费用的根本原因在于你们的费用管控理念――以利润(投入产出比)为核心的观念。本质上，以利润为核心并没有什么错，错在你们只是用短期的利润指标来衡量，而非中长期的价值来判断。”伍成全坚定地说道，“对于费用削减影响市场策略的执行，关键在于没有一套削减费用的标准这部分费用能削减吗?削减会产生多大的影响?哪些费用是可以削减的，哪些费用不能削减?哪些费用是战略性的费用，哪些费用是战术性的费用?哪些费用是对企业产生长线影响的，哪些只有短线的价值?”

“不错，您说得非常有道理，对我真是当头棒喝呀！”叶开华感慨地说道，“可是，要改变现状，我该如何做呢?”

“利润、费用一把双刃剑”如何伤人不伤己?

“从以下几个方面进行调整。”伍成全说道。

第一，转换观念。从以短期利润(注重短期的投入产出比)的费用管控观念转化为智能费用控观念，千万不要有哪个区域或自己管辖的区域在短期内投入产出比没有达到公司的目标要求，就立刻采取削减费用的蠕虫式反应，要养成思考以下问题的习惯：没有达成目标的根本原因是什么?是外部的因素影响还是内部的因素影响?是费用的使用效率问题还是计划本身不合理?是行业环境变化还是竞争对手的恶性报复?影响因素是否在接下来的时间可以被自然消除?如果不能，必须如何调整政策才能保证战略／策略不受影响或影响减至最小?

第二，提高制定年度计划的能力。首先，要从思想上重视年度计划，不要像现在年度计划由于经常被更改，到年底发现计划与实际的执行情况差了十万八千里。反复几次之后大家就视年度计划为儿戏了，这又反过来使得年度计划对实际工作更加没有指导意义，需要经常被修改，形成恶性循环。大家都从思想上重视了，才具备打破恶性循环的可能。其次，在思想重视了以后，要提高制定计划的能力，遵循图2的体系制定年度计划。

第三，构建调整计划的体系。当然由于外部环境的变化有时难以预测，因此无论年度营销计划的水平多高，在具体的执行中一定也存在需要对其进行调整的时候，但应遵循如下程序进行思考和调整，如图3所示。

第四，调整激励机制，保障新方案能得到贯彻执行。要使新的思想和方案能得到有效贯彻，必须要有相配套的考核激励机制。如将年度计划与最终执行计划的吻合度作为年度的考核指标之一，敦促大家重视年度计划的可执行性等。

第五，加强过程的信息反馈，构建及时信息反馈体系。值得注意的是计划只是费用管理的第一环，对计划的跟踪执行，特别是对战略的跟踪执行，对费用的过程管控是费用管理的重要内容，也是提高费用管理水平的重要途径，同时还为实现透明营销、分析现状与加强沟通奠定基础。

第六，加强沟通，减少计划调整因沟通不畅带来的副作用。特别是需要调整区域经理的营销计划的时候，作为大区经理一定要与区域经理加强沟通，只有建立在信息完全共享和对市场的充分分析的基础上，双方对下一个阶段的营销计划取得一致认同，才能使调整计划有助于实现营销目标，而不是适得其反。

“明白了，我知道该怎么做了，谢谢您。”叶开华感谢地对伍成全说。

一年后，叶开华再一次碰到了伍成全，叶说：“伍成全，您上次的建议果然很有效，现在我们的情况与去年相比是大不一样了……”

典型事例2

费用少了，经销商反而认真积极了

――费用既定前提下达成目标，省的都是自己的，经销商凭啥不干！

尚　阳　李学勇

达润是一家老牌快速消费品企业，有很好的品牌知名度和美誉度。但是，这两年快速增长的费用(一度高达销售额的60％)，导致销量越大，企业的利润越薄。

达润痛下决心根治毒瘤。他们细致分析了每笔费用的审批、发放、支付、监督等一系列的环节和流程，以及利益相关单位的所得利益和处理态度，最后采用“节省费用分成法”来激励经销商在保证市场效果的前提下，控制销售费用。节约下来的资金厂商采取分成的方式来处理，经销商可以拿到节余的70％或者80％。此法一行，费用立时得到控制，而且市场效果更好。

以达润原来的政策，拿出40个点的销售费用给经销商，他们都觉得无利可图；现在只给35个点，经销商却踊跃签订协议。这事有点蹊跷了！但正如一经销商所言：一方面费用自己参与支配，效果可以预测，费用可以控制；另一方面，还可以名正言顺地从销售费用中赚取利润了。

一个典型的例子是，有一个江苏地区的小经销商竟然只花费了8个点的费用就取得了目标销量100 万的业绩，年终结算单凭节省费用 奖励一项就多拿了3万多元，哪个经销商不眼红呢?

达润本着与经销商利益共享的理念，凭借着“节省费用分成法”与经销商达成了良好的合作默契，在没有加大市场投入，甚至是紧缩投入的情况下，不但迅速解决了费用危机，更借势迅速再次挤占市场份额，成为第一品牌。

经销商是不是厂家同舟共济的人

解决费用超支，不仅应从战略去上重视，从营销管控体系上去掌控，还要借助具体的销售政策去落实。费用超支从哪儿超的?追根究底，一是投入的重复和无效，二是经销商和业务员吞占，后者从技术层面可以控制但不可根治。解决的根本在于改变经营理念：从意识上要把经销商看做是同一阵营，为他创造利益而非切割他的利益。只有基于这个理念，才能协同共进退，从根上破解费用超支。

有利益、有奔头才能走到一起

“利益共担”，是一个经营理念，也是降低渠道整合和发展风险的主要理念。现在，厂商正从博弈走向共赢，“为客户创造价值”将是未来营销的核心价值观。宏和TCL大开大合的渠道整合已经导致厂商关系越来越敏感，而方正的渠道渐进改革策略的魅力和效果正在显现。在快消品领域，能够考虑经销商利益的企业，其销售网络构建和市场推进也明显顺畅得多。可以说，“利益共担”符合社会分工和市场竞争的潮流，更符合经销商的心态，“共富贵”总比“共患难”来得实惠些。因而，解决费用超支问题的核心方法就是“利益共担”，把销售费用的超支和节省与经销商利益联系在一起，共同进退。

在具体运作上，有3种实用“工具”。

工具1：费用的支出绕过经销商(图4)

费用支出在流程上尽量避开经销商。经销商可以提出、策划、实施整个促销或者市场拓展方案，但是在费用管理上只是“会计”的部分职能，“出纳”只能由厂家自己来做，提高对市场和费用支配的掌控能力。在费用流程上，要合理控制和调节好支出流程和控制流程。

1．支出流程分为两条线。

第一条线是在厂家年度预算之内的、厂家主导的市场拓展或促销活动，这方面的费用严格依照原有的费用流程走，费用直接从厂家到业务员，然后再到市场，经销商只能协助制定费用的使用计划而不能直接接触费用。

第二条线是指经销商临时策划的市场拓展或促销活动的费用流程，这个活动并不在厂家预算之中，因而厂家失去了部分主导权，这个时候厂家就应要求业务员审核经销商的市场活动方案和预算，并联名上交公司审批，费用仍旧由厂家到业务员，实报实销，由业务员全程监控活动的实施。

这两条线，都把财权掌握在厂家手里，费用流程绕过了经销商。这两条线主导和把握了市场费用的实际使用情况，主要是为了避免财权

旁落而引发的费用超支。

2．市场费用控制流程(图5)。

所有市场活动的费用必须经过费用申请、费用审批、市场监控、效果评估、费用结算5个阶段。

除了费用申请，所有过程都由厂家主导。厂家的营销系统必须根据行业、产品、渠道特点制定出适合的费用制度和流程，并依靠市场督导或者业务员做好市场监控和效果评估工作。在费用结算上，采取备用金开发市场的厂家或者费用项目，最后按实际投入费用核销；而客户(经销商)垫付资金开发市场的情况，则实报实销。

在这条线上主要控制费用投入的合理性和有效性，避免无谓的、无效的投入而引发的费用黑洞。

工具1的关键在于，费用的直接使用权尽量绕过经销商但不能伤害经销商，这需要费用审批和支付流程上的相应调整，规范、统一、合理的费用流程是成败的主要因素。

工具2：费用使用与经销商利益捆绑

在商业政策上，厂家可以考虑采用“节省费用分成法”和返利达到激励和控制措施。

1．节省费用分成法。

达润的做法值得借鉴，与经销商签订经销协议，明确费用投入的最高限度、节约标准和分成办法，企业完全可以把节约部分的大部分作为经销商的赢利让出去，充分调动经销商的积极性，一方面节约、控制销售费用，另一方面激发经销商运做市场的信心。

2．返利政策。

厂家可以调整商业政策，鼓励经销商节省销售费用。例如，可以把常规的单批进货量返利、总量返利、回款时间返利等重新梳理，分解出几个点列为节省费用奖励。只要经销商的费用控制在许可范围内，并能运做好市场，就可以拿到返利；如果能够节省更多的费用，则能拿到更多的奖励。

这个方法的关键是确定费用使用的合理空间和奖励空间，操作上的难点是奖励程度是否能激发经销商的有效性，这需要厂家对经销商的需求调研。

工具3：销售费用控制与业务员利益捆绑

在销售政策上，一方面把费用管控责任列入业务员的职责范围，业务员作为厂家的市场督导，主要控制费用支出的规范性和总额控制；另一方面，业务员的考核、提成也直接与费用控制挂钩，通过奖励控制政策导向或规范业务员的行为。例如，在业务员的岗位职责上，除了常规的打款、发货、客情等之外，再加入广告费用监控、促销活动全程参与控制、市场推广活动审查等内容，通过绩效考核激发其监督的积极性。这就要求业务员深入经销商主导的促销活动过程，承担责任，防止业务员与经销商穿一条裤子。

这个办法关系到业务员的职责调整，必然要给予相应匹配的权限和薪酬补贴。此招有效的关键点是业务员的工作是否到位，需要对业务员进行培训或者提供系统的支持工具。

主持人：

随着中国市场营销的实践与发展，费用管理理念和思维模式也在不断变迁，其适用的范围也跟着发生变化。据此，我们特意做了一个大全式的汇总，图6就是费用管理理念变迁与适应范围的直观图解。5大巨变，费用管理新思维

朱永明

主持人：

那些轻车熟路，本以为把市场上的问题说得越严重，申请的费用越多的业务员现在不得不“改弦更张了”：把问题说得越严重，申请的费用可能越少！汽车管理者对待费用的巨大变化还不止于此：以前老板的苦恼是害怕费用超标，现在的苦恼却是害怕费用花不出去！要在新一轮的竞争中胜出，5大有关费用管理的巨变，你不能不知道――

传统思维：营销费用控制要靠管理者的“聪明”、“精明”和责任心。

新思维：营销费用控制的核心是让业务员具备“老板思维”，让业务员自主控制费用。

解析：人们通常认为，费用是上下级之间的博弈，就看谁更精明。大多数本土企业只考核业务员的销量指标，费用只是控制指标。因此，业务员在申请费用上有无限积极性。业务员们“摸索”出很多“诀窍”，比如“会哭的孩子多吃奶”――申请费用的次数多了，总会批几项；“看老板的脸色递申请”――在老板心情好时递报告，批准的可能性大；“先试探、后申请”――先口头试探，再书面申请；“化整为零、化大为小”――大额费用审批慎重，小额费用批准程序简单；“恐吓式申请”――先把问题说得很严重，再申请费用，“业务员、经销商唱双簧”――经销商唱红脸，业务员唱白脸；“上下合谋”――业务员先申请，区域主管再“证实”申请。

营销主管在费用审批上也是经验丰富，练就不少“绝招”。比如，“拦腰砍一半”――批准的不超过申请的一半；“事不过三”――申请三遍后再批(申请三遍说明问题严重)。

费用申请的博弈，要么是“零和博弈”，要么是“双输博弈”。费用博弈的结果，受伤的总是市场。有时是该批的费用没批，不该批的反而批准了；有时是该足额批的没批，费用花了没效果；有时是该及时审批的没及时申请，耽误时间了。

费用是把双刃剑。费用越大，成本越高，利润越少。同时，费用越高，可能销量越大，中高档产品的比重越高。因此，增加费用也可能提高利润。因此，费用的使用是一个“平衡艺术”。费用就像一个跷跷板，一边是成本，一边是销量，平衡点就是利润。

为什么业务员总是希望费用越多越好，而老板总想控制费用。因为对业务员的考核指标通常只有销量，费用越高，销量任务越容易完成；老板心中的指标是利润，而利润既与销量有关，也与费用有关。就如同业务员只是站在跷跷板的一边，根本不必考虑平衡；而老板站在跷跷板的平衡点上，其任务就是平衡。

新思维就是让业务员们也站在利润角度平衡销量与费用的关系。当企业把老板承担的利润指标分解给业务员时，业务员们知道：利润＝销量x单价―费用。增加利润有三种方法，即扩大销量，降低费用，提升平均价格。

如果考核业务员的利润贡献，业务员申请费用时就会考虑：费用增加，利润减少，对完成利润指标不利，不增加费用，销量上不去，对增加利润同样不利。业务员平衡利润的结果，一定是“花钱少，办好事”的方案，或者是“花钱多，办大事”的方案。

“屁股决定脑袋。”当以利润指标考核业务员时，业务员就具备了老板思维，就会像老板一样控制费用，而不是与老板博弈费用。只有业务员们有了自主控制费用的意识，有效的费用控制才能真正实现。

现在，已经到了对业务员绩效考核体系进行变革的时候了。以销量为主体的考核体系，是厚利时代的产物。过去，由于利润空间大，销量增加意味着利润必然随之增加。销量增加对利润的贡献远远大于费用增加对利润的影响。在微利时代，没有利润的销量是没有意义的销量。

传统思维：老板的苦恼是害怕费用超标。

新思维：老板最大的苦恼是费用花不出去。

解析：经济学家说，利润是未来的成本。这句话的意思是：企业盈利主要不是为了消费，而是为了变成新的成本(费用)，从而赚更多的钱。这句话已经透露出老板的思维模式只有花更多的钱，才能赚更多的钱。因此，老板不怕花钱，最怕钱花不出去。

但是，现实中老板又总是很“抠”，似乎是“钱花得越少越好”。其实，老板们关心的不是费用，而是“投入产出”，即花了钱会有什么效果。

很多经销商和业务员在申请费用时，只有费用使用方案，没有费用使用效果分析。让老板觉得费用申请报告“只花钱，不挣钱”，在审批时就异常谨慎。

费用申请有两种思维方式：一种是正向思维。比如，花10万元的费用就会增加300万元的销售额。老板一看，这样的钱花得值，可能就批了5另一种是负向思维。比如，如果不花10万元费用，销量就会下降100万元。老板可能会想，“把事情搞成这个样子了，还有脸要费用?除了花钱，什么都不会。”在这种状态之下，否决费用申请的可能性就大得多。

我在与一位老板交流时间道：“如果业务员说竞品在搞促销，我们也得搞，你是否批准?”老板回答：“难道做营销只有促销一种方法吗?”我又问：“如果业务员提出增加1000万元费用，当年能够增加500万元利润，你是否批准?”老板回答：“我会问业务员，如果增加2000万元费用，当年能增加多少利润。”

其实，老板们都明白：不花钱就不可能挣钱。但是，大多数人提出费用申请时，都是用的负向思维。比如，“对手在做广告，我们不做就不行了。”“竞品的促销力度比我们大，我们也要加大促销力度。”“对手在降价，我们不降价就抗不住。”这些语言都在暗示老板：花钱是在“填坑”，不是在赚钱。怎么可能顺利审批呢？

传统思维：把市场上的问题说得越严重，申请的费用就越多。

新思维：把市场上的问题说得越严重，申请的费用可能越少。

解析：业务员和经销商为了说服领导批准费用申请，或者为申请更多费用，往往把市场状况说得很严重，好像不批费用就要出大问题。对于经验不够丰富的领导，这招有时还真管用。但对于老板或经验丰富的领导，这样做可能恰恰会起反作用。

银行界流行一种说法，贷款有三个原则，即锦上添花、雪中送炭；见死不救。锦上添花，指的是企业越不缺钱，银行越愿意贷款，因为把钱贷给这样的企业保险；雪中送炭，指的是给那些缺钱但有潜力的企业贷款，可以救活企业；见死不救，指的是绝不向困难且没有希望的企业贷款。

老板把费用投向什么市场?同样也遵循这三项原则。越是好市场，申请费用越容易。一个普遍的现实是：成熟市场对人员、费用的需求并不强烈，但是却是人员多、费用充足、宣传推广投入大；未成熟市场恰恰对人员、费用的需求量大，老板就是舍不得投入。因为老板不愿意把人员、费用投入没有保障的市场。

中国有句古话：救急不救穷。领导分配费用也遵循这样的原则。因此，在申请费用时与其把市场问题说得很严重，还不如告诉领导“市场已经万事俱备，只欠东风(费用)”。

传统思维：费用投入是厂家的事。

新思维：费用投入要贯彻谁受益谁投入的原则。

解析：市场是谁的?是厂商共同的。谁从费用投入中受益?厂商共同受益。既然如此，为什么费用投入一定是厂商的责任呢?正确的思维应该是：谁受益，谁投入，共同受益，共同投入。

有些经销商有不正常现象，反正费用是厂家的，不花白不花，费用多多益善。更有甚者，在花费厂家费用时还乘机捞一把。因此，我一向主张：只要经销商敢投入20％的费用，厂家就敢补齐80％的费用。经销商敢投入费用，才说明对这项费用投入有信心。

曾经有家经销商向厂家提出大做广告，并提出了广告方案。厂家问：“广告真有效果吗?”经销商回答：“肯定有。”于是厂家提出：“既然有效果，能否你先垫支。如果真有效果，我们按广告费的双倍支付给脸；如果没效果，由你自己承担。”经销商坚决不答应。如果真的那么有信心，怎么会不答应呢?实际上，费用的使用不仅有方法问题，还有“立场”问题。要求经销商投入费用，并不是说一定要让经销商掏多少钱，而是要把经销商的“立场”转变过来。

传统思维：费用是厂家给的。

新思维：费用是业务员或经销商自己“创造”的。

解析：很多业务员和经销商的传统思维是：先把价格打到底线，当经销商不赚钱，或市场遇到过不去的坎时，厂家不会“见死不救”。

由于很多厂家的费用审批有严格的流程，预算外审批的难度更大，即使上述策略取得成功，等到费用到位时，市场也处于“半死不活”的状态了。

聪明的业务员和经销商懂得“市场的命运要靠自己掌握”，懂得只要策划得当，完全可以自己“创造费用政策”。

有这样一个案例：一名县级经销商向厂家投诉，邻近一个市级经销商窜货到该县市场。厂家经过调查，发现窜货行为属实。但这次窜货现象非常奇怪，同样的产品，市级经销商的价格是10元，而县级经销商的价格只有7元。10元的高价竟然窜货到7元的低价市场。

为什么会出现这种现象?原因是县级经销商把价格打到底线，没有了费用空间。而市级经销商把新品价格定得较高，然后用“创造”的费用活跃市场，在没有厂家政策支持的情况下，不仅打开了市场，还窜货到邻县市场。

费用管理范文第6篇

第一章营业费用的管理

第一条范围：“营业费用”实行总额包干制。并将其划分为工资性费用和一般性费用。

工资性费用包括：职工工资、专项奖金和临时工工资；

一般性费用：是指除工资性支出以外的营业费用。其中将按比例计提或控制的费用、电子设备运转费、钞币运送费、安全防卫费、宣传费、广告费、业务招待费、印刷费、保险费、诉讼费、公证费、咨询费、审计费、技术转让费、研究开发费、差旅费、无形资产摊销、递延资产摊销、租赁费、理事会费、税金等分为固定费用；将邮电费、外事费、公杂费、水电费、劳动保护费、会议费、低值易耗品摊销、修理费、取暖及降温费、绿化费、其它费用等。

标准：联社将根据各社的各项任务的完成情况计算出工资性费用和一般性费用。一般性费用按季核定，并根据实际情况参照上年实际作一定的调整，在此额度内本着节俭据实列支，包干使用。按照“分类管理，比例控制”的原则，进行动态管理，本季未使用完的，可留待下季继续使用；本季使用超核定额度的，将扣减该社主任和主办会计次月的工资。季度、年度内不得突破核定值。

综合费用率全辖按38%进行控制。各信用社根据上年数与经营发展确定控制比例。

第二条管理措施：将营业费用划分为信用社自行列支和联社统筹列支两部分。联社对信用社的营业费用实行按全辖38%的比例并参照上年的实际与经营发展下达各社的核定值，信用社在核定值下实行比例列支制、实际列支制和上报审批制。

比例列支制：即对部分帐户按《财务制度》规定，实行比例管理；

实际列支制：即对部分帐户实行据实列支的管理；

上报审批制：即对部分帐户实行逐笔上报审批的管理。

第三条实行比例列支制的管理

对管理费、工会经费、职工教育经费、职工福利费四帐户按《财务制度》规定比例，由各社按季计提，上划联社统一管理。

业务招待费帐户的开支要严格控制在营业收入的5‰以内。信用社用于开拓业务所产生的招待费用，各社要据实列支，每笔开支须做到“三签”，即：经手人、证明人、审批人，信用社不得在外赊帐。

第四条实际列支制

对职工工资、取暖及降温费、劳保费、差旅费、递延资产摊销、无形资产摊销、保险费、税金、临时工工资共九个帐户实行实际列支制。信用社列支的标准按联社确定的标准进行，各社不得擅自提高标准、扩大开支范围。

各社列支的车辆保险费，必须在联社中间业务科保险员处办理。

信用社列支的房产税、土地使用税、印花税、车船使用税等，按有关财税政策执行。

递延资产摊销按2003年末递延资产余额，分4年平均摊销。

第六条联社统筹开支

对广告费、印刷费、电子设备运转费、咨询费、劳动保险费혁姐业保险费、住房公积、专项奖金八个子目由联社统筹列支，按季分摊，下划各社。

第七条上报审批制

对业务宣传费、诉讼费、公证费、审计费、会议费、租赁费修理费、绿化费、低易品摊销实行上报审批制。其中：业务宣传费实行上报审批制下的按比例列支（不得超过有关财税政策的规定比例）。

列支的诉讼费必须是经联社资保科同意，具有法院签章的正式凭证、且为应由信用社承担的诉讼、执行费用等。

列支的公证费、审计费必须是公证机关、审计机关提供了相关服务后，由其出具的正式入帐凭证的费用。

会议费的列支为一年一次，各社年初召开理、监事会、客户座谈会，费用已批复入帐的，年度中间不得再列支会议费，更不准将“会议费”科目作为“招待费”的备用科目使用。

租赁费按信用社与出租人签订的有效合同支付租金（租赁协议须报送一份于会计科备案）。

修理费中汽车修理费必须经联社专人审核后才能报批；电子设备维修须经联社技保科统一维修。

低易品的购置须先报告，经联社批准后方能购置，严禁先斩后奏。

第八条不得发生费用的子目

理事会费、监事会费、技术转让费、研究开发费、其他费用共五个帐户，信用社不得有发生额。

第二章加强对固定资产和低易品的管理

按照《财务制度》的规定：每年至少一次要对信用社的固定财产和低易品进行实地盘点，并加强对固定财产和低易品的日常管理：设立明细帐、卡、簿，正确、全面、及时地记录其增减变化，并建立健全专人负责和维修保养制度。

第九条对新购建固定资产、低易品要履行报批手续，不论金额大小，一律事先向联社书面报告，待联社按权限批准后方可购建。

第十条对闲置的固定资产要进行资源开发与利用。信用社出租固定资产必须实行公开、公平、公正竞租，努力增加固定资产的利用率。各社出租的固定资产的合同必须交一份给联社会计科备案，出租收入必须纳入信用社的大帐进行管理。严禁“坐支”或私设“小金库”。违者，联社将按纪委有关规定严肃处理。

第十一条对报废的固定资产要及时进行清理。信用社应事先向联社书面报告，待联社批复后，信用社方可转入“固定资产清理”科目。对出售、变卖的固定资产必须实行公开、公平、公正的原则竟卖，并将公开竟卖的经过和结果报联社备案。严禁暗箱操作贱卖信用社资产，违者，联社将按纪委有关规定从严从速度处理。

对固定资产的盘盈（亏）金额，信用社都要通过营业外收（支）帐户进行核算。低易品的盘亏由信用社主办会计抄列清单，社主任批准，报联社会计科备案。

第十二条营业外支出、业务手续费支出，不论金额大小，一律报联社审批。

第三章考核办法

稽核科要严格按照规定和要求对各社（部）的费用开支情况进行常规稽核检查，同时，联社将定期或不定期组织专业科室对信用社的费用开支情况进行全面的检查。

第十三条联社将按季对各项费用开支的合规性、合法性进行检查。

第十四条每季末根据信用社考核利润、营业收入核实其“营业费用”帐户。实际列支值大于计算出的营业费用值为超过核定值。凡超过核定值的社，超支金额次月除扣该社主任和主办会计的工资而外，综合费用率大于控制比例的，超1个百分点扣1分，最多扣10分。

第四章奖惩办法

第十五条信用社实际列支的营业费用额超过核定的“营业费用”的，凡超支部分，联社将按季等额扣减该社的“绩效工资”，

第十六条对实行上报审批制的帐户，凡擅自列支或先斩后奏的，联社将一律不再补批，并视情节轻重对主任、经办会计进行处罚（按违规金额的10%和5%分别进行处罚）。

第五章附则

第十七条本办法从二OO六年一月一日起执行。以前与本办法相抵触的，均以本办法为准。

费用管理范文第7篇

关键词：管理费用；销售费用；期间费用

所谓期间费用，即管理费用、销售费用与财务费用。对于企业而言，期间费用的科学合理分配，代表着预算管理的成熟化水平。期间费用作为会计最原始的核算方式，不仅体现了财务支出的名目，同时也呈现了企业费用支出的去处和缘由。更合理的分配，不仅有利于控制企业的费用成本，同时还可以提高企业的经济效益。作为一家知名的家纺企业，在管理费用和销售费用的科学化分配环节上，需要采取重要性原则、“匹配原则”和作业成本法，并结合企业的实际情况，采取最佳的对策。

一、企业管理费用和销售费用的分配必要性

根据《企业会计准则》规定，销售费用即包括包装费、保险费、广告费、运输费、装卸费等企业销售产品，提供劳务过程中的各种费用。同时，销售费用还包括销售部门的业务费、折旧费等经营类费用。所谓管理费用，即企业在组织管理过程中所产生的费用，包括职工工资福利费用、物资消耗、工会费用、诉讼费、房产费、研究费和技术转让费等。从概念性而言，管理费用与销售费用的界限不难划分，销售费用属直接费用，管理费用为间接费用。客观而言，对于销售费用和管理费用的划分，存在着重要意义，对于企业的预算执行与管理有着积极的作用，可以为利益相关者提供更为精确的会计信息，为企业和领导决策奠定信息基础保障。一方面，科学化的分配企业的管理费用和销售费用，不仅可以完善企业的管理，同时对于家纺企业而言，更有利于推动企业的可持续化发展。

二、企业管理费用和销售费用的常见问题

（一）管理费用与销售费用的重叠。在实际的企业运营过程中，目前一些费用项目在企业的管理费用和销售费用科目中均有存在，例如差旅费、办公费、工资费用或折旧费、福利费用和水电费用等等，这种情况在明细账目中核算，然而在报表中却没有精确的反映出各个核算科目的具体归属，导致费用项目在报表中，存在了类似差旅费等永久性缺项。与此同时，在会计报表的管理费用和销售费用项目中，往往存在着口径不一的情况，反映的内容很多，无法得到费用的实际用途反馈。例如在销售费用中，燃油费和修理费，有时也在管理费用中出现，有些为了简便核算，甚至把一些销售费用全部分配到管理科目中去，导致了重叠或口径不一等情况。

（二）管理费用与销售费用分配不合理。鉴于家纺企业的行业特性，部分员工的工资应该更多的分配到销售费用当中，少部分分配到管理费用当中，合理的分配费用不仅有利于更清晰的明确企业成本，同时也有利于企业的稳定管理。所以在管理费用和销售费用的分配上，一定要秉承科学化的原则，根据实际情况，真实的反应企业运转效果。与此同时，在管理费用和销售费用的分配方面，要尽可能的避免人为的频繁调节，更不能单凭个人主观意识分配比例，会导致操作上的巨大困难。

（三）缺乏直观表现和作用发挥。从客观的情况而言，目前部分企业在管理费用和销售费用的分配方面，还存在着缺乏直观表现的不良情况，难以提供准确的报表，影响了会计信息的质量，甚至影响了企业管理者的决策。对于家纺企业而言，必须要将账目的信息做到准确与完整，分配也要贴合实际情况，这样才能够发挥期间费用科目的根本作用。与此同时，企业应该根据新《企业会计准则》中规定，明确期间费用的分配情况，将管理费用明晰化，将销售费用归类化。

三、科学合理分配管理费用和销售费用的对策

结合企业的实际情况，目前本企业有着较为成熟的预算管理体系，严格的执行机制。而在期间费用中，广告费、差旅费、职工薪酬与包装费、订货费用等，占据着较大比例。但是在尝试性的采用稻盛和夫阿米巴经营的实践方法下，过于传统的期间费用分配方法，难以迎合市场的发展需求和管理者的操作需求、决策需求，提出无法真实的反馈班组业绩与客户贡献，要求重新修订改进。在此背景下，针对此前的种种问题，建议对对主要费用按以下做法进行再分配：

第一，差旅费，详细设置费用要素，根据明细科目下的标注做好客户代号，有助于分配和统计分析。第二，订货会费用，金额较大，主要涵盖住宿与餐饮费用。财务人员需要细分到客户的名目，有利于费用的合理分配。结合企业每年两次的会议情况，要针对性的分配每一次费用的情况。第三，销售内勤费用，针对一线销售人员需要正确分配差旅费，并合理的记录在管理费用和销售费用中，这对于业绩的评价有着积极的影响。所以在费用分配过程中，需要记录岗位作业，通过记录服务对象、服务内容及服务时长等方式，解决销售内勤费用的分配问题。成品仓储部的薪酬分配情况，也与销售内勤的情况比较类似，需要针对客户的实际情况，以及装箱单的实际类型和数量，进行费用的分配。第四，广告费和其他职能部门薪酬。作为销售费用的主要费用之一，广告费的分配需要根据客户数量的实际收益情况分配。而其他职能部门的费用主要是薪酬。在合理设置岗位的前提下，也可以通过“岗位作业记录”的方式，对这些部门的薪酬费用进行分配，并甄别岗位价值从而优化。除采取以上对策外，建议企业为了更全面的掌握不同环节的期间费用，分清管理费用和销售费用，要更明晰化的做好报表项目，例如办公费、差旅费和水电费等等。

企业管理费用和销售费用的合理分配对于企业的发展而言，存在着重要意义。在行业不同的背景下，企业的费用项目往往存在着差异化，但是基于费用的科学化合理分配，可以适用于各个企业。笔者认为，除坚持阿米巴经营“一一对应”和作业成本法原则外，还要深入实际，运用先进手段高效进行费用管理，进而为提高企业效益做贡献。

参考文献：

[1]万寿义，王红军. 基于成本性态的销售费用与管理费用基本面分析――来自中国制造业上市公司的经验证据[J]. 东北财经大学学报，2011，04：3-10.

[2]黄晓美. 企业销售费用管理策略分析[J]. 管理观察，2014，35：110-111.

费用管理范文第8篇

[摘要]现代企业的营销战略理念已由销量导向型转变为利润导向型，营销费用成为直接影响利润型营销战略的决定性因素。但由于激烈的市场竞争和企业预算管理只重投入总量而轻结构分配等原因，使得企业营销费用迅速增加，对企业财务形成巨大压力。本文针对当前营销费用管理存在的主要问题，从预算管理和绩效评估方面着手，对营销费用财务预警机制的建立和预警管理进行了探索和研究。

[关键词]营销费用财务预算绩效评估

现代企业的营销战略理念已由销量导向型转变为利润导向型，营销费用成为直接影响利润型营销战略的决定性因素。建立企业营销费用的财务预警管理机制，使企业财务活动始终处于安全可靠的运行状态，是企业营销过程中急需解决的一个重要问题。

一、当前营销费用管理存在的主要问题

1.激烈的市场竞争使企业营销费用剧增。由于行业内产品定位的相似性，同类产品竞争的压力越来越大，市场营销手段花样翻新速度不断加快，市场活动追求新奇特，企业或者选择主动挑起价格战、零售终端争夺战等争端，或者选择被迫应战。零售终端向企业索要的费用也种类越来越繁多，数额越来越大，例如一些城市明文规定可以合法收取进场费，大多数企业处于销售价格下降和营销费用上升的矛盾之中。

2.预算管理只重投入总量而轻结构性分配。一些企业在制定营销费用预算时，通常只是根据下一年度销售目标按一定比例，通过与销售部门讨价还价后得出总体预算，而营销费用的具体预算结构的确定主要是由销售部门根据各个区域分公司或办事处的要求进行大致平衡后得出，缺乏从公司角度对营销费用的结构比例、营销费用在产品结构上的分配和投入时间的前后衔接等方面的平衡。忽视对预算结构的考虑往往会导致局部营销费用不足或由于投入过高而造成浪费。

3.营销费用的财务预警机制缺失。企业往往没有建立营销费用的财务预警管理体系，适时发出警报，不能随时捕捉企业营销活动中资金的堵塞、浪费、过度滞留等影响财务收益的重大管理失误、管理漏洞、重大风险和隐患等讯息与信号，营销投入是否成功也不能进行衡量。这使得企业无法及时对营销投入的实际与预期目标进行比较分析，监控工作很难顺利实施。同时，企业在决定是否进行投入和是否追加投入时，缺乏决策依据。

二、营销费用的财务预警管理

从市场营销的角度讲，对一个企业营销费用投入绝对额的多少很难做出评价，因此，营销费用的财务预警管理应重点放在营销费用的预算管理和营销费用的绩效评估上。

1.营销费用的预算管理

第一，营销费用预算的制订。企业在制订营销费用预算时，可将营销投入分为战略投入、战术投入和基本投入三部分。战略性投入是指通过对企业的战略性资产——品牌的营销投入来建立起品牌的市场地位与形象，以利于企业的长期发展和持久竞争力。战术性投入是通过营销的投入在短期内刺激需求，达到提高销售业绩，增加企业投资回报的目的。获得投入回报是对战术性投入进行评价的最重要指标。基本投入是指维持企业的营销活动所必须的投入，包括卖场建设、售点展示、产品宣传单、现场导购人员等方面的费用支出。

第二,建立营销费用使用政策和审核流程。营销费用预算制订后，为帮助各部门、各级业务人员正确使用预算，企业应建立一套完整的费用使用政策和审核流程。费用使用政策包括各项费用预算的目的、用途、使用的原则、申请和报销政策、注意事项和相应的单据表格等。审核流程包括各项费用具体在申请和报销时审核步骤、参考标准和标准处理时间等。如审核流程中应说明费用报销时报销发票应开具的抬头、发票日期、内容项目要求、金额限制条件等。

第三，营销费用预算执行情况的评估。营销费用预算管理中关于预算执行情况的评价指标主要是费用预算节约率。费用预算节约率指实际费用与预算费用的差额对预算费用的比率。运用该指标时应按固定费用和变动费用分别计算。其中固定费用预算节约率根据实际费用与预算费用的差额直接计算，不需要考虑业务量的变动。而变动费用预算节约率则应在考虑业务量变动的基础上计算。该指标在正常情况下应为负值，且绝对值越大，表明费用控制的业绩越好。

但在具体评估时，要对影响成本费用变动的各因素的可控性进行评价，以排除不可控因素对企业营销的影响；对预算的合理性与先进性加以确认，以排除计划或预算本身的缺陷对营销评价的影响。营销费用预算并非绝对不能突破，对于预算超支部分应结合相关市场环境的变化和营销策略的调整等进行综合分析评估。

2.营销费用的绩效评估

第一，营销费用的促销效果。在买方市场下，各种市场营销手段和策略能提高销售业绩，但营销手段和策略的实施必然发生营销费用支出。假设市场总的销售容量为T，当营销费用为0时,企业的销售为S0，在不考虑其他因素的情况下，营销费用E的不断增加，销售S也会随之增加，但增幅递减，即使E无穷大，销售S也只是接近T。因此，营销费用的促销效果可用促销效果系数来表示。

一般情况下，销售收入相对营销费用具有一定的滞后性，企业可根据本行业实际情况确定N值，N可按月、季、年。销售收入增长率与营销费用增长率的比值能够反映营销费用增长对促进销售收入增长的效果。一般来说，如果此指标数值大于或接近100％说明营销费用的支出正常或基本正常，可以不采取应对措施；如果此指标数值明显低于90％，说明产生了一定程度的背离，属于低度预警，应重新审核营销费用支出，对其进行结构性调整；如果此指标数值明显低于70%,属于中度预警，说明产生了较大背离，需要对营销费用的支出结构进行分析，去除或缩减明显不合理的部分；如果销售收入不升反降，指标为负值，说明营销费用与销售收入产生了严重的背离，营销费用支出严重不合理，是一个高度预警信号，必须在进行结构性调整的基础上，压缩营销费用支出总额，同时对影响销售收入增长的其他因素进行分析并加以改善。

第二，营销费用对利润的贡献。在利润导向型的营销策略下，除了对营销费用的促销效果进行预警管理以外，还必须加强对营销费用的利润贡献指标进行诊断和评估，实行预警管理。因为在市场经济条件下，追求利润最大化是一切企业从事营销活动的最基本动因。判断一个企业营销绩效好坏，除了考察营销费用的促销效果外，另外一个最基本和最关键的因子就是营销费用对利润的贡献，即营销费用的财务效率。虽然营销策略和手段一般都能促使销售收入的增长，但营业利润不一定随之递增，而且还有可能随着营销费用的增加而减少。因此，可用营销费用毛利率作为考察营销费用对利润贡献的基本指标。

营销费用毛利率指标是指企业一定期间的营业毛利与营销费用的比率。其比率值越高，反映企业营销资源配置力越强，能够为顾客创造较高的附加值。否则反之。

另外，为了关注营销费用支出结构的变化，以配合营销费用促销效果系数指标和营销费用毛利率指标对营销费用管理的预警，还需设置营销费用结构指标，以控制营销活动与总体策划的协同性，以及对环境变化的适应性。

利用此预警指标重点关注那些可控的和比重较大的营销费用项目，如营销人员工资、促销费用、广告费、运输费等，分析其所占比例的合理性及变动的趋势，为确定营销费用管理的警情程度提供依据。

费用管理范文第9篇

第二条本办法所称的安全费用是指企业按实际销售收入的一定比例由企业自行提取，专户储存、专项用于企业安全

生产的资金。

第三条本办法适用于**省境内依法从事非煤矿山开采、危险化学品、烟花爆竹、民用爆破器材、冶金、电力生产

及建筑施工的企业。其他类型企业(不含煤炭生产企业)可参照本办法执行。

第四条安全费用的使用范围：

(一)从业人员安全生产教育、培训费用；

(二)从业人员配备劳动防护用品费用；

(三)安全生产设施、设备投入和维护保养费用；

(四)重大危险源、重大事故隐患的评估、监控、治理费用；

(五)事故应急救援器材、设备投入及维护保养和事故应急救援演练费用；

(六)安全评价(不包括新、改、扩建项目安全评价)、检测、检验费用；

(七)法律、法规规定的其他安全费用。

第五条安全费用提取标准：

(一)非煤矿山、烟花爆竹和民用爆破器材生产企业按当年销售收入的2％提取；

(二)危险化学品生产企业按当年销售收入的l％提取；

(三)冶金、电力生产企业按当年销售收入的0.5％提取：

(四)建筑施工企业按工程造价的0.5％提取。

第六条企业安全费用提取标准，不得随意更改。企业按上述标准提取的安全费用不能满足安全生产的投入，可根据实际情况适当提高标准，并报财政部门、安全生产监督管理部门同意，从下年度开始按新的标准提取安全费用。中、省直企业安全费用提取标准报省级财政部门、安全生产监督管理部门和国税、地税部门备案；其他企业安全费用提取标准报市级财政部门、安全生产监督管理部门和国税、地税部门备案。

第七条安全费用由企业按月提取，计入生产成本，专户存储，专项用于安全生产，不得挤占、挪用，并按财务会计制度的相关规定进行核算。年度结余的安全费用可结转下年度使用。

第八条企业提取的安全费用按照税法的有关规定进行纳税调整。

第九条企业要切实加强安全费用提取和使用管理，要编制年度安全费用提取和投入计划，纳入企业年度财务预算。中、省直企业年度安全费用投入计划和上一年度安全费用的提取、使用情况报省级财政部门和安全生产监督管理部门备案；其他企业年度安全费用投入计划和上一年度安全费用的提取、使用情况报市级财政部门和安全生产监督管理部门备案。

第十条各级财政部门、安全生产监督管理部门会同税务部门对本地区企业安全费用提取和使用情况实施跟踪监督检

查，确保安全费用专款专用。

第十一条企业不按本办法提取和使用安全费用，致使企业不具备安全生产条件的，责令限期改正；逾期未改正的，责令企业停产停业整顿；已取得安全生产许可证的企业，暂扣或吊销其安全生产许可证。

挤占、挪用安全费用，导致安全生产事故，按规定的程序对企业主要负责人给予撤职处分，对个人经营的投资人处二万元以上二十万元以下的罚款；构成犯罪的，移交司法机关追究企业主要负责人或个人经营的投资人的刑事责任。

第十二条本办法所称的安全生产设施、设备是指以提高企业安全生产技术装备水平为主要目的，直接为安全生产服务

的设备、设施。

第十三条本办法由省财政厅、省安全生产监督管理局负责解释。

费用管理范文第10篇

关键词：工程造价、费用管理、控制预算、合同、进度款、结算值

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：

一、工程造价管理的基本内容

1．工程造价的合理确定

所谓工程造价的合理确定，就是在建设程序的各个阶段，合理确定投资估算、概算造价、预算造价、承包合同价、结算价和竣工决算价。

2. 工程造价的有效控制

所谓工程造价的有效控制，就是在优化建设方案、设计方案的基础上，在建设程序的各个阶段，采用一定的方法和措施把工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内。

3．工程造价管理的工作要素

工程造价管理围绕合理确定和有效控制工程造价这个基本内容，采取全过程、全方位管理，其具体的工作要素大致归纳为以下几点：

可行性研究阶段对建设方案认真优选，编好、定好投资估算，考虑风险，打足投资。

从优选择建设项目的承建单位、咨询（监理）单位、设计单位，搞好相应的招标。

按估算对初步设计推行量材设计，积极、合理地采用新技术、新工艺、新材料，优化设计方案，编好、定好概算，打足投资。

对设计、主材进行择优采购，抓好相应的招标工作。

择优选定建筑安装施工单位、调试单位，抓好相应的招标工作。

严格按概算对造价实行静态控制、动态管理。

严格合同管理，做好工程索赔价款结算。

二、聚乙烯项目简介

1. 建设项目概述

本文谈论的聚乙烯项目为神华包头煤化工有限公司在内蒙古自治区包头市建设的神华包头煤制烯烃项目的主要生产装置之一。该项目是以神华布尔台煤矿生产的煤为原料生产出甲醇，甲醇通过MTO装置转化为烯烃，再通过聚合装置生产出聚乙烯和其他化工原料及副产品。聚乙烯装置的生产能力为30万吨/年。项目于2007年12月11日通过国家发改委核准，12月22日举行了公司揭牌仪式。该这个项目2008开始初步设计、2009年进入施工阶段、2011年交付。

三、聚乙烯项目费用控制

1. 费用控制的意义

费用控制在项目控制管理中占有至关重要的地位，费用管理的意义在于：

通过编制合理的费用估算/概算，以确定项目的工程造价；

通过编制准确的费用预算/控制预算，以提供费用执行的依据；

通过完善的费用控制，确保项目在批准的费用预算内完成项目；

通过各种费用报告分析费用偏差，为项目管理层决策提供依据。

费用管理以费用估算/概算为依据，以费用预算/控制预算为基准，以费用控制为手段，以调整/改变影响费用的因素为方法，以控制费用为目的。

2. 费用控制的内容

费用控制是从项目概算、签定合同费用、完成值/已发生值至支付/付款的全过程的、动态的控制，通过对这些费用信息的收集、整合、对比、分析，形成各类费用报表，对项目投资及费用进行预测、预控，编制项目年度投资计划/现金流，对费用偏差进行分析等。

估算/概算

工程项目的投资随着项目的进展，设计资料的逐步完善，分为可行性研究估算、总体设计概算、基础（初步）设计概算等几个阶段，渐趋准确。

投资估算是指在项目投资决策过程中，依据现有的资料和特定的方法，对建设项目的投资数额进行的估计。它是项目决策的重要依据之一。投资估算的准确与否不仅影响到可行性研究工作的质量和经济评价结果，而且也直接关系到下一阶段设计概算和施工图预算的编制，对建设项目资金筹措方案也有直接的影响。

设计概算是设计文件的重要组成部分，是在投资估算的控制下由设计单位根据初步设计（或扩大初步设计）图纸、概算定额（或概算指标）、各项费用定额或取费标准（指标）、建设地区自然、技术经济条件和设备、材料预算价格等资料，编制和确定的建设项目从筹建至竣工交付使用所需全部费用的文件。

签订合同/订单费用

根据已批准的建设投资，项目管理层将制定项目的合同策略。在制定合同策略时将同时考虑建设单位的管理水平，项目自身的特点，装置的类型，装置设计的成熟度，承包商的资质、能力与同类项目的建设经验等众多因素。结合目前建材市场、劳务市场的状况，编制招标计划，通过招标、邀标、议标等方式，最终与承包商签订合同。

聚乙烯醒目在进行合同招标时，根据不同的合同类型、承包商的工作范围，需要对报价文件的计价方式、计价标准、报价范围等进行约定和说明，部分合同的招标需要编制标底。

项目签订的合同有各种类型：设计采购施工总承包（EPC）合同、设计采购（EP）合同、设备材料采购合同、建筑安装施工合同、设计合同、勘察合同、设备运输合同、仓储服务合同、大型设备吊装合同、项目管理服务合同、施工监理服务合同、进口委托合同、监造服务合同、项目保险合同、翻译服务合同等。

工程合同价款的确定，分为：固定价格合同、可调价格合同、成本加酬金合同。

本项目设备材料合同价款的确定，应包括单价、总价及与价格有关的运输、保险费、仓储费、装卸费、各种捐税、手续费等。国际采购合同中常用的价格条件有离岸价格（FOB）、到岸价格（CIF）、成本加运费价格（CFR）。

完成值/已发生值

完成值/已发生值包括工程价款结算、设备材料价款结算、服务类合同结算等。

工程价款结算是指承包商在工程实施过程中，依据承包合同中关于付款条款的规定和已经完成的工程量，并按照规定的程序向建设单位（业主）收取工程价款的一项经济活动。它是反映工程进度的主要指标，是加速资金周转的重要环节，是考核经济效益的重要指标。

本工程价款结算采取按月结算、竣工结算、分段结算、目标结算等几种方式。工程结算包括预付款、进度款、保修金等的结算。

施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向发包单位进行最终工程价款结算，即竣工结算。

在经济发展过程中，物价水平是动态的。工程建设项目中合同周期较长的项目，随着时间的推移，要受到物价浮动等多种因素的影响，其中主要是人工费、材料费、施工机械费、运费等动态影响。这样就有必要在工程价款结算中充分考虑动态因素，把多种动态因素纳入到结算过程中加以计算，使工程价款结算能够基本上反映工程项目的实际消耗费用。这就是工程价款价差调整。方法主要有工程造价指数调整法、实际价格调整法、调价文件计算法、调值公式法等。 设备材料结算主要有里程碑式付款和货到现场一次性付款等几种。

支付/付款

根据本项目年度投资计划，编排资金筹措及资金使用计划。在项目实施过程中，根据项目已签定的合同及工程价款的结算进行支付，合理分配资金。

四、聚乙烯项目费控存在问题及原因分析

1. 控制预算的基准变化大

本项目的控制预算分为可研估算、总体设计概算、基础设计概算三个阶段，经过三次大的调整，前后跨度达三年。导致控制预算的基准变化很大。由于本项目设计概算编制过程的特殊性，衍生了以下问题： 估算和基础设计概算从编制到审批周期过长，这期间，设备、材料、人工、机械费用变化较大，在编制设计概算的价格标准上很难统一。 个别主项没有进行基础设计而直接进行了详细设计工作。

综上所述，项目设计概算在编制中存在的问题，影响了项目控制预算的编制，使部分项目合同的签订没有控制预算的指导。由于项目投资的变化，致使控制预算在编制和执行控制方面的影响减弱。

2. 业主合同策略制定延迟，合同与变更办理滞后

本项目的工艺的复杂性决定了其装置主项多，建设周期长，因此合同签订的策略、计划安排便成了本项目建设成败的关键。

项目的合同策略制定较慢；工艺装置、辅助装置等采用何种承包方式：EPC、EP还是施工总承包模式；设备、材料是委托设计院采购还是业主自行采购；施工招标采用施工总承包方式还是按专业分包；合同计价方式是采用清单招标还是费率招标等迟迟没有决定，导致部分合同签订顺延，从而影响了项目的实施进度。

3. 总包后对分包中的“非固定总价合同”管理不力

本项目的分包施工合同的计价形式很多，包括固定总价合同、综合取费固定费率合同、固定综合单价合同、清单合同等类型。对于非固定总价合同（如施工图预算加工程签证方式结算的合同），由于业主缺少专业的工程造价人员，此类合同的执行存在诸多问题：一方面无法确定合同执行的准确工程造价，从而很难将合同金额与控制预算进行对比，使这部分合同控制力度减弱；另一方面这类合同的签订增加了业主在合同执行上的风险。 尤其是在土建分包中，造成投资增加，同时减少了总承包单位的利润。

4. 费控纠偏措施不到位

本项目本人及所在团队在执行本项目总承包过程中进行的费用监控和分析是及时有效的，但不足之处在于缺少对分包单位的纠正措施与行动。当费用控制人员通过报告和分析发现项目存在的问题时，项目管理层也没有寻求及时有效的解决办法，以致于问题没有得到及时有力的解决。导致进度拖延,费用增加

五、聚乙烯项目费控管理改进对策研究

执行完本项目后，本人认为对费控管理工作的改进主要应从以下几个方面加以研究。同类项目均可借鉴 。

1. 总包项目的设计概算审核，合理确定项目控制预算

控制预算的基准多、编制时间跨度长，是项目控制预算编制的最大问题，能否解决这一问题，是能否反映项目真实投资，合理确定工程造价，对项目投资实行有效控制的关键。 在项目总体计划中，对设计合同的授予进行合理安排。合理进行装置与装置设计的衔接，设计专业之间的对接，为设计概算的编制提供良好的条件。

编制设计概算统一规定，从概算编制依据、编制原则、编制方法、文件编制规定等方面对概算文件进行管理，要求各个设计院遵照执行。每一个装置设计完成后，对上报的设计概算按照符合性、准确性、合理性等原则进行审核。实事求是地审查、分析和调整概算文件，合理确定工程造价，有效控制建设投资。

在项目执行过程中，编制项目执行概算，预测项目最终投资，将项目投资完成情况与设计概算进行对比分析，将本项目与同类项目进行比较，分析投资偏差及原因，明确项目投资的不确定因素，明确项目投资控制的方向和重点，为管理层的决策提供依据。

2. 总包合同以及后续分包合同谈判前的准备工作

总承包工程项目中法律风险防范和控制应贯彻从投标、合同签订、设计、施工、验收、竣工、结算、缺陷保修等全程。其中合同确定阶段的法律风险要重点防范、控制。合同谈判人员通过参与竞标，为合同谈判做好基础工作。总承包商应在竞标阶段就组织商务和法务人员查找招标文件中的缺陷和漏洞，要求业主给予书面澄清，扫除法律风险障碍，或在报价中予以充分考虑。承包商的建议书将构成合同文件的一部分，因此建议书中要避免向业主作出在数量、质量等方面过于笼统的承诺。而分包合同也要根据分包工程的性质提前分析准备，具体分析采用何种合同对工程进度和投资控制在两者兼备且效益最大化。

3. 规范合同管理

在项目实施过程中，合同管理至关重要。它是项目各参加者之间经济关系的调节手段，是任务委托和承接的法律依据。工程过程中的一切活动都是为了履行合同。所以工程管理要以合同为核心。合同将工期、费用、质量目标统一起来，划分各方面的责任和权力，作为一条主线贯穿始终。

合同管理过程中的问题应通过规范合同管理来解决。编制项目合同管理流程、合同管理程序，保证合同管理的有序进行。根据项目自身的特点、建设单位的管理水平、人员配置情况、各装置设计的成熟程度等因素制定项目合同策略，编制合同授予计划，建立项目招标机制，通过招标与合同谈判，为合同的订立奠定基础。建立完善的合同签订与审批手续，在合同实施过程中严格按照合同条款执行。建立合同变更编制及审批程序。由于项目装置多，涉及的承包商多，合同变更较多，因此在项目建立之初就要建立合同变更编制及审批程序。

按照合同的约定进行变更的审批，尽量控制变更发生的数量和变更价款。根据已批准的变更及时确认并调整合同价款，合同执行完毕后及时关闭合同。 项目控制预算作为合同/订单签订的指导性文件，不能随意突破。超过控制预算的合同，必须予以高度重视，并分析偏差产生的原因采取纠偏措施。

4. 完善费用管理工作程序

为规范建设项目投资结算及资金支付管理，建立科学的投资结算及资金支付管理体系，保证项目投资结算及资金支付的真实、准确、及时，实现投资结算与工程进度、设备供应和财务管理相互衔接，确保项目顺利实施，需要建立完善的结算管理流程，使其对结算工作的进行起到指导作用。

在项目实施工程中，应根据预付款、进度款、竣工结算的不同要求及不同的合同模式编制相应的程序更为重要的是，在具体工作中程序文件一经批准实施就必须严格执行。

4. 建立风险管理机制

风险是一种客观存在的、损失的发生具有不确定性的状态。它常常出现在项目目标（必然发生的）与不确定因素（可能发生的）之间。这些不确定性会造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，最终导致工程经济效益降低，甚至项目失败。因此必须充分重视工程项目的风险管理，将其纳入到工程项目管理之中。

在本项目实施的过程中，经历了众多的经济风险。2008年12月，国家了增值税调整的文件（中华人民共和国增值税暂行条例实施细[财政部令第50号]），此文件的颁布将为项目减少了几亿元的投资。2008年上半年，国内国际钢材市场价格大幅上涨，使业主在购买材料和设备时增加了大量资金。2008年9、10月份开始的国际金融风暴导致了产品价格的大幅波动，也对项目建成后的效益产生了较大的影响。如何应对如此众多的项目风险？这就需要建立完善的项目风险管理体系。

结论