破除传统思维,释放总包活力

当前我国的施工管理方法和施工水平还落后于发达国家，大型综合项目的管理往往是对国外先进的管理模式的简单模仿，传统承发包模式是先进行整个项目的设计，待设计结束后进行招标，然后再进行施工。随着工程项目规模的超大化、业主的国际化、管理的复杂化，这种模式渐渐显现出它的局限性，例如设计与施工的脱节，伴随施工进程的是大量的设计变更，不但会大大增加承包方的管理负担还会不可避免的延长项目建设周期。在项目层面，如何在大型项目建设中突破传统承发包的思维模式，发挥总包服务活力，则成为提高建筑施工企业综合竞争力的有效途径。

一、立足总承包管理模式，提高服务意识。

1.设计一部分，招标一部分，施工一部分，使设计、招标、施工三个环节有序衔接，以利于业主方及早启动项目，大大缩短项目的建设周期。

2.及早切入设计环节，利用施工方经验丰富的优势，配合业主方实现建设意图，及时为设计提出可行性建议，达到减少设计修改，降低成本的目标。

3.分包对象区分管理，全面管理自有专业分包方，协调管理业主方指定分包方，配合甲方管理协调政府职能部门分包单位（如消防，供水，供电等）。

4.以业主的利益为重，公正对待每个参建单位，在科学的基础上将所有分包方纳入统一管理体系，才能保证整个工程的顺利实施。

二、履行总包职责，落实目标管理

1.工程项目计划管理。

项目的进度计划必须涵盖设计、建造、采购、安装、试运行、移交等全部内容，按时间段制定合理的各级计划并逐级展开。

总包方选用或业主指定的分包方应根据分包合同和施工大纲的要求，提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包方的审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包方执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到纵向的分解和落实。若是由于分包方自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包方必须承担由此而产生的损失，同时总包方有权保留对分包方的工期索赔权。

2.工程项目的质量管理

总包方材料对分包方的材料监督职责：总包方收到分包方的进场报告后，在3天内总包方会同监理对进场材料设备进行全面的验证和检验，拒收与规定要求不符的材料设备，同时对相关的分包方予以警告。

总承包方有对各分包方进行成品保护的义务，一旦发生意外事件致成品损坏，特别注意的一是保护好现场，留好第一手资料；二是及时向保险公司报验；以将损失降至最底。对分包方已完成并形成系统功能的产品，经总包方验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品交付业主使用为止。

3.深化设计管理

a.在出深化图之前，绘制三维综合管线图，以指导各分包方的深化图设计，减少分包系统管线走向、留孔预埋间的矛盾。

b.专业主管工程师定期召开专题协调会，逐条逐项解决工程中发生的问题和难点，并及时更改差错。

c.主管工程师经常对分包方进行对口检查，尤其是机电工种，其管线错综复杂，必须对照综合管线图仔细核查。

d.专业工程师之间互通信息，密切配合，发现问题快速解决，以减少工程损失，加快施工进度。

4.工程项目的安全管理

首先，总承包方需要确定工程项目的安全管理目标，在此基础上制定相应的安全保证措施，将安全管理理念贯穿于整个工程项目施工过程中，强化分包安全事故连带责任意识，并督促检查各分包方的安全管理工作。

其次，作为总承包方，应组建以项目经理为现场安全保证体系第一责任人的安全生产领导小组，安全生产领导小组应包含各分包方的现场负责人。

再次，安全控制通过项目前期的安全准备和投入与施工过程中的安全隐患控制来实现，即对施工过程中可能影响安全生产的因素进行控制，确保施工生产按安全生产的规章制度，操作规程和程序要求进行。

5.工程项目的投资控制和管理

a.合同管理。

建立完整的合同管理体系，总包方依照合同管理体系对所有分包方进行管理，并严格执行合同条款，重点落实业主项目实施意愿。

b.资金管理。

总承包方按照进度计划编制资金流量计划是总承包方资金管理的首要工作，是总承包方协助业主进行资金管理的有效控制手段。综合资金流量计划的管理和实施由总承包方项目经理领导，由分包方务经理具体操作，总承包方据此形成工程综合流量计划，将有关计划文件上报业主。分包方参与工程施工是一个贯串总承包工程管理阶段的全面过程，分包方根据进度调整工程资金流量计划；在此基础上总承包方再调整其综合资金流量计划。

c.成本管理。

通过建立成本管理计划和确定目标成本的办法，在实施过程中将综合管理手段细化，明确责任，落实到施工管理的各个环节。通过搜集和整理资料确定目标成本编制成本计划草案综合平衡，编制正式的成本目标计划。以开源与节流相结合的原则、全面控制的原则、中间控制的原则、目标管理的原则、节约的原则、责权利相结合的原则对施工项目成本进行控制。

d.造价管理

在整个施工过程中，总承包方会同业主、监理单位紧密配合、精心策划全部施工活动，使工程尽可能按照预定的方案、计划及程序进行，将整个工程项目的总造价控制在合约规定的范围内。总承包合约部门要求各专业分包方每月定期编制当月完成工程量报表及下月施工计划，然后汇总编制本月完成情况及下月计划，经监理审核后报业主作为拨付当月工程款的依据。业主在支付各专业分包方的工程款时，按照合约规定的办法支付，总承包方认为有必要时，可向业主方提出自己的意见及建议，并希望业主采纳。

总承包模式从应用整合和发挥强大的施工能力的同时着重全面的培养施工总承包管理能力，不断加强总承包管理能力，并逐步向新的生产方式和生产经营管理模式过渡。是项目管理发展趋势的要求，也是大型建设企业必须追求的目标，更是企业核心竞争力的重要组成部分。