总包对专业分包的管理要求范文

总包对专业分包的管理要求篇1

（一）建筑业发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

（二）我国建筑业向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑业竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（三）建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

（四）现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

（五）对未来建筑工程项目分包管理的展望

1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

总包对专业分包的管理要求篇2

关键词：项目管理业化分包

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。

（一）建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

（二）我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（三）建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。

（四）现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。对策：总包加现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

（五）对未来建筑工程项目分包管理的展望

1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。

2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。

3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

总包对专业分包的管理要求篇3

关键词：分包；队伍管理；管控

中图分类号：C29 文献标识码：A

一、我国工程项目分包的发展趋势

工程分包的专业化趋势

建筑安装市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

工程分包有利于提高施工总承包企业整体效益

施工项目管理内容繁杂，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用，从而增加其抵御风险的能力。以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。

专业化的分承包体系逐渐完善

在对分包工程的管理过程中，作为总承包商的大型施工企业，为了保证实现所承揽工程的安全、质量、工期等硬性指标，维护其企业信誉，一定会将其成熟的先进管理理念等企业文化精髓传播到分包单位，明确项目管理的发展方向，要求建立完善的分包体系。

二、目前我国分包管理常见问题及相应对策

分包商施工质量管控难

现象：国家明令禁止承包单位将其承包的全部工程转包，或将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转包，但是一旦转包过程中，由于监管不利导致最后工程实施者零利润或负利润时，分包商材料方面存在质量问题，以次充好；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求等。

措施：分包合同签订前，在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，堵住分包商的空子；施工前切实做好施工前施工技术交底，明确分包商施工作业规范、质量检验规范等，从源头上抓紧分包商质量控制；施工中总承包企业应提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

分包商现场人员管控难

现象：分包商由于管理体制落后或不健全，以及成本、资源等限制，现场管理人员和技术工人普遍素质不高，结构参差不齐。

措施：在投标阶段注意考察分包商施工技术能力、人员配置、人员整体素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；另外，总包方要督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理，以总包方的技术能力支持分包商。

分包商工期管控难

现象：分包商由于资金实力较弱，管理跟不上，加之总包商、监理、业主方的监督，质量上经常会有返工，延误工期；施工中，设计变更等，分包商应对能力较差，往往会延误工期。

措施：总包需加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与监理、业主、内外部各方及时沟通，出现偏差及时修正，通过搭接等确保工期。

分包商配合总包项目整体难

现象：分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。

措施：在合同中明确分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，同时弱化分包商内敛行为，引导分包商树立项目整体的系统观念。

总包商逃避自身义务

现象：施工中，总包商往往处于强势地位，经常会以种种借口逃避相关自身责任，而将责任推卸给分包商。

措施：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证，防止扯皮事情发生。

三、结束语

总包对专业分包的管理要求篇4

 

关键词:管理模式　管理原则　管理方式　配合措施

    随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。

1、工程总承包管理模式

    (1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。

    (2)专业施工保障体系。

    总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。

    (3)优势互补的社会协力集团。

    总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。

2、管理原则

    施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。

3、管理方式

    总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。

4、配合措施

    (1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。

    成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。

5、结语

总包对专业分包的管理要求篇5

【关键词】PDCA循环；建筑施工；动态；控制

中图分类号：TU7文献标识码： A

引言 全面质量管理是现代质量管理的有效方法，是企业管理的中心环节，它和企业的经营目标是一致的，企业如果能够按一定的原则、程序和方法，对生产和施工过程中影响工程质量的各种因素，如：人力、机具、原材料、施工方法、检测手段和环境等因素进行计划、组织、指挥和控制，实行全面质量管理，在提高企业效益、保证建筑工程质量等方面将取得意想不到的效果。PDCA 循环是全面质量管理的工作方法之一，它反映了质量管理活动应遵循的科学程序，按照计划、实施、检查和处理四个阶段进行螺旋上升的循环，每循环一次，解决一批问题，质量水平就会上升到一个新的高度，从而下一次循环就有了更新的内容和目标。本文将运用 PDCA 循环对实际工程中的地基分部工程进行全面质量管理和控制，以达到或超过预定的质量要求。

一、工程特点

某公建工程为省重点工程.工程总建筑面积63000Ilf.其中客运中心房建面积301.30lIf.总长183m，总进深144—165m，总高度24m，客运大楼楼层结构因柱网较大。采用框剪墙结构.钢结构及金属屋面，墙面采用幕墙体系。本工程结构复杂，专业分包单位多，有玻璃幕墙，钢结构，金属屋面，弱电，建筑智能，电梯，消防等。分包单位管理能力高低不一，又与业主订合同。纳入总包管理。管理有一定的难度。

二、动态管理本工程的质量保证金较高。一旦质量达不到合同要求.施工总承包单位损失惨重，因此，现状分析对分包单位的管理是个很重要的问题。通过对分包单位深入的调查分析，我们发现各分包单位普通存在以下问题：1施工管理不到位：2管理人员自身素质参差不齐：3专业分包单位公司领导不重视，质呈责任意识不强;4作业人员素质太差。对目前的现状，我们分析得出以下结论。专业分包单位管理力量单薄，人员较少，而且缺乏培训，业务知识不够，各种质量责任制度不健全。内部各部门缺乏相互协调，建筑材料不能及时到位，专业单位的特殊性，重制作轻安装。总包对分包没有纳入正常管理。为保证质量保证体系的运行。以质量计划为目标，过程管理为中心。按照PDCA循环原理对项目进行动态管理。

1、制定对策(Phn)在这一阶段我们明确目标并指定实现目标的行动方案。在施工质量计划阶段.现场施工管理组织应根据其任务目标和责任范围.建立施工质量控制的管理制度.对质量工作程序、技术方法、业务流程、资源配置、检验试验要求、质量记录方式、不合格处理、管理措施等内容做出具体规定并形成相关文件。加强对分包单位的管理，要求分包方按投标要求。主要人员到岗，对不能很好胜任工作的人员要求分包单位更换。对主要人员进行考勤。要求分包单位主要领导针对本工程专门召开各部门的协调会议。理顺各部门关系，分包单位进场尽快签订总分包协议。分包单位的工程款和预付款必须经过总包同意后.业主才能支付。加强总包方对分包方的控制。

2、组织实施 这一阶段包括两个环节.即计划行动方案的交底和按计划规定的方法与要求展开施工作业技术活动。实施一：按照投标文件的要求对各分包单位人员进行考查。考查其素质、数量是否与投标文件一致。如需更换，必须经总包、监理、业主同意。对主要管理人员进行考勤。因故离开现场必须请假。现场管理岗位的设置必须满足施工生产和总包的要求。实施二：为了督促分包单位能协调好内部各部门的关系，建设单位、监理单位、总包单位三家联合发文给内部各部门关系未理顺的分包单位。要求分包单位做好内部各部门的协调工作。实施三：把分包单位的管理融人到总包管理中，签订总分包协议。加强对分包的控制和管理，建立一整套对分包单侠的管理制度，如定期考核制度、对分包方施工过程质量进行监督与管理的制度、奖罚制度等。任何一项施工开始时都必须具有经过批准的施工方案、进度计划。材料的使用必须与监理一起进行检验，合格后方可使用。各种资料的报验，必须先经总包单位有关人员审核后才能报监理，把好资料关。对进场的分包单位人员进行质量教育，提高其创优意识。总包方督促分包方采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。实施四：督促分包单位建立切实可行的各项质量管理制度.如图纸会审和技术交底制度、现场质量管理制度、质量责任制、施工样板制、方案资料管理制度、质量教育制度等.建立安全生产、文明施工制度，建立组织管理网络体系，做好各种台帐。定期组织管理人员、作业队进和地业务技能培训.结全本工程的特点，提高项目管理人员及作业人员的业务水平。把培训工作作为考核的一项内容。指导和帮助分包单位建立以分包方领导为第一质量责任人的分包质量保证体系。并通过严格控制具体的管理，明确的分工，密切的协调和配合，与总包的质量管理体系形成一个自上而下.贯穿整个施工过程的一套严密的组织管理体系，并保证体系的有效运行。

三、效果检查：(check)

主要是对计划实施过程进行各种检查，包括作业者的自检.互检和专职管理者专检。经过PDCA循环后。各分包单位的管理水平有很大提高。主要表现在以下方面：l、各分包单位管理人员基本按投标要求到场，提高了管理人员的素质。2、各分包单位内部设计、制作、现场安装衔接紧密。能够跟上工程进度需要。3、各分部、分项工程质量能够满足目标要求。4、材料进场能及时检验。提供完整资料并及时请总包、监理检验。5、分包单位能主动配合总包单位做好管理工作。

四、巩固措施：(action)

l、严格执行总分包协议.进一步完善分包单位的各项制度并落实到实处。2、重视服务。及时为分包单位解决施工过程出现的生产同题，注重对分包单位在资金、材料供应等需求方面的服务质量.并在治安管理、资料整理等主面及时给予指导和帮助。3、管理与服务并重。在实施管理的每一个环节都将相应的服务跟上。及时办理和完善施工过程中出现的各种变更。为分包单位在结算过程中获得应得的利益提供了依据。4、荣辱与共。坚持双方利益一致、一荣俱荣，一损俱损的思想，拉近与分包单位的关系。并通过采取内部考评和奖励等手段。充分调动所有参战分包单位的积极性。5、认真落实事先、事中、事后各阶段管理措施。做好各阶段的质量验收工作。

五、总结

总包对专业分包的管理要求篇6

经过近几年的蓬勃发展，海洋石油行业已经成为我国国民经济发展的支柱产业。在新形势下，随着业务量的大幅增加以及自有人员的规模限制，分包占总体完成业务量的比例逐年提升，如何促进海洋石油工程分包管理走向科学化、规范化、高效化，已经成为一个非常重要的课题。

关键词：

海洋石油工程；陆地建造；分包管理

一、工程项目加强分包管理的必要性

前几年以往工程项目中，大部分具体的施工任务还是由以总承包企业为主体利用自有人力和机械设备，自行采购材料来完成的。而近几年分包业务所占比例的不断增大，给总承包商的分包管理提出了更高的要求和挑战，迫切需要建立一个合理有效的分包管理体系。分包管理体系的建立，一方面帮助企业控制规模，甩掉低端生产资料，有效地降低企业的运营成本，提高了工作效率；另一方面可以突出项目总包管理，集中精力采用更科学更市场化的手段进行项目管理，降低由于管理不当引起的资源浪费，帮助企业从生产型向经营管理型的管理方式转型。

二、分包管理模式

就分包模式而言，可分为多专业整体分包和单专业分包两种模式。

1.多专业整体分包模式。

由于海洋石油工程涉及结构、机械、配管、电气、仪表、通风、舾装、保温、脚手架、喷涂等多个施工专业，有些专业之间的关联性很强，如机械和配管专业、电气和仪表专业、通风和舾装专业等等，一个专业的施工进度和质量直接影响到与之相关的其他专业的施工。采取多专业整体分包这种模式，有利于资源的重组与整合，减少专业之间不同分包商的管理界面，降低承包商的管理成本，有效规避管理风险，加强专业之间内部互通互联，避免不同分包商间的相互推诿扯皮，提高效率，实现优势互补。缺点是，具备多专业整体实力的分包资源相比具体单专业能力的资源较少，从资源获取能力和渠道上受限，从招标竞争性上略显不足，但从近几年资源的整合和分包资源自身能力的发展情况来看，这个问题已经得到很大改观。

2.单专业分包模式。

是指结合一定时期一个或几个单专业人力缺口的实际情况，就单个专业进行分包的管理模式。这种模式分包商的可选择空间较大，资源的获取渠道较多，有利于建立有效的竞争机制，降低专业分包成本，同时有利于发挥专业分包商的专业技术优势，提高专业施工质量。缺点是，由于各专业之间的管理界面较多，推诿扯皮的现象严重，专业间的相互影响和制约较大，管理成本较高，宏观上对成本控制不利。目前的海洋石油工程发包方式采用以多专业分包和单专业分包相结合的方式。

三、分包计划管理

近几年来，随着业务量的不断增加，海油工程公司已满负荷或超负荷运转，需要分包的工作也日渐增多。然而，以往那种在项目进行过程中，直到施工阶段再报批分包的做法，已不能满足生产的实际需求，容易形成分包工作的积压，影响工作效率，没有充裕的时间进行招评标，不利于建立有效的竞争机制，在资源获取方面也会造成捉襟见肘，应对不暇，不利于分包成本的有效管控。因此在项目前期对工程项目制定合理的分包计划就尤为重要。制定分包计划的好处：

1.可将项目的工作进行细化管理，更为合理地安排人员、设备。

2.提前对分包资源信息的有效收集，提前锁定资源，简化后期工作。

3.根据进度适时分包，使工程的整体施工更加流畅，对保证工程按期完工有很大帮助。分包计划是与项目进度计划、项目工作分解结构、责任分工矩阵紧密结合的。生产部门可以在下达生产计划后，就着手拟订项目分包计划，对那些没有制造能力的分部分项工程，初步确定工作内容、数量、开竣工时间等。经营部门按生产部门提供的分包计划提前做好分包的前期准备工作。并在生产单位的配合下，依据完善后的工程详细计划对分包计划进行修正、补充和细化。

四、分包商的选择

一项工程的分包，很重要的一步就是选择分包商，选择分包商参与招投标的前提条件是分包商必须是海工分包商网络体系内的企业。目前海油工程已建立了一套相对完整和稳定的分包商网络体系。分包商网络内的企业，与海油工程均有着长期、良好的合作关系，分包价格也相对合理。对于他们的选择主要是通过招评标，从技术、商务和价格等方面综合评价，折优选取。但是随着业务范围的不断拓展和业务量的不断扩大，需要不断补充新鲜血液，海油工程在过程中也建立了新的分包资源的引进和扩充机制。对于需要引进的新的分包资源，需要组织由经营、项目管理、技术和生产等相关单位人员构成的考评小组，从技术、装备、人员、施工能力、业绩、管理、制度、体系等方面进行综合、细致、客观的评估，并按制度流程进行报批后方可进入合格分包商网络。

五、分包合同方式的管理

在海油工程陆地建造分包合同的常用类型按计价方式划分主要包括总价合同和单价合同两种。总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：一是总价固定合同：这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目，固定总价合同对于甲方的风险最小，分包商需要承担工作量以及价格变动等的风险。二是总价调价合同：这是双方约定在项目过程中，允许因通货膨胀、材料价格变动等因素，对合同价格进行调整的合同方式。单价合同，一是固定单价合同：以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，单价固定不变，按实际量结算。二是变动单价合同：是双方约定在项目过程中，允许因通货膨胀、材料价格等因素变动，对合同单价进行调整的合同方式。单价合同是一种在项目前期工作量不确定的情况下锁定分包资源比较有效可行的合同方式。

六、分包合同执行过程中的管理

合同的执行阶段是一个动态的管理过程，其实质主要是监督分包生产的过程，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

1.质量管理。

海洋石油工程陆地建造项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂的重复性作业。针对分包工作的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻全过程的质量控制管理，将目标融入过程，以过程实现目标。

（1）明确质量目标和质量标准。针对不同专业分包工作有的放矢地制定合理的质量目标和质量标准是分包工作的质量管理的一项非常重要的工作，这是分包商执行分包合同以及总包方质量管理和控制的基准。如果基准制定不好，可能有些分包商就会为获取最大利润，以次充好，选择性能上相近，但品质价格上相差很远的材料，或者在施工过程中大打折扣，因此质量目标和质量标准的制定应充分考虑分包工程的质量影响因素，考虑业主需求和资源条件清晰合理地制定，以便双方的质量管理有章可循、有据可依。

（2）质量的过程控制。分包工作实施过程中，分包商不按施工流程和技术规范等质量目标和质量标准施工，将为工程埋下隐患。这就要求总包商在分包商施工准备、施工过程、施工验收过程中，加强质量控制动态检查，研究质量缺陷和问题、分析原因，制定改进计划，实施并敦促承包商实施改进。

2.进度管理。

分包进度管理是复杂的系统性管理工作，管理的目标是确保进度计划要求的实现，因此结合项目的实际情况制定一个合理的目标计划并在执行过程中进行有效的管控尤为重要。

（1）制定目标计划。分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受很多因素的影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包设置的工期目标或进度计划也应该是动态的，根据实际情况随时调整。

（2）整体协调。总包商在制定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，在时间上、空间上与其他施工单位系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

（3）动态检查管控。进度管理的基本工作就是进度检查、纠偏。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态地检查进度、找出偏差原因并及时纠偏，才能控制进度。分包进度检查不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。因为分包商工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包方可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及时，管理不善。针对有可能拖延的工程，总包应了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取各方的理解支持。

3.安全文明施工管理。

海洋石油分包工程的特点是规模较大、工艺复杂、工序多、高空以及危险作业多，作业位置多变，安全以及文明施工管理涉及范围面广，管理风险和难度较大，由于分包商素质参差不齐，有的对文明施工、安全生产、环境健康等方面重视不够，推卸逃避责任；有的对工具、材料和工作面独占使用等等给项目的全局管理造成很大的困难。因此在安全文明施工管理中要注意以下几点。

（1）明确责任和目标：在分包合同中明确分包商安全、文明施工、环境健康等方面的责任、要求和标准。

（2）注意过程检查和控制：对分包商的施工生产安全、文明施工、环境健康等，总包方应现场专人负责勤检查、勤督促，并要求分包商按规模要求建立组织机构并配备相应的管理人员。采用奖励、惩罚等激励及监督手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

（3）作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉影响。因此必须清楚地明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性。

七、分包商的考核管理

在对分包商的考评上，海油工程公司也建立了一套完善的分包商考评体系，从安全、质量、进度、文明施工、综合治理等几个大类进行综合的绩效评估，每一大类分别设置不同的个性化考核指标，并设置相应的权重，最后加权得出分数。每月考核按不同的专业进行当月以及累计分值排名，并将考核结果向分包商进行通报。考核的结果与奖惩机制挂钩，在后续分包商的选择上给予激励。进度及相关报表、文明施工、投诉由生产项目管理中心结合分包责任单位反馈信息以及自身掌握的信息综合填报。安全、质量、综合治理由QHSE部门结合分包责任单位反馈信息以及自身掌握的信息综合填报。根据考核结果，对连续6个月分值大于等于90分的分包商增加后续分包招标工作的机会。对连续12个月分值大于等于90分的分包商颁发《优质分包商证书》。对连续3个月分值小于70分的分包商，将其纳入黑名单。

八、结束语

总之，海洋石油工程国际化、专业化的不断发展，离不开分包外取资源的支持与支撑，由此加强分包管理也是大势所趋、势在必行。

作者：赫宝春 单位：海洋石油工程股份有限公司

参考文献：

总包对专业分包的管理要求篇7

关键词：项目管理、工程承包与分包

中图分类号：C93文献标识码： A

我国的建筑业白推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施

工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业

组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理

想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项-：程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

(一)建筑市场发展的分包体系是国外建筑业的特点之一。

国外大型工程承包公司同国内的．L程公司相比管理人员比例高，

素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事

项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中

小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，

易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、

提高自身的同时，也提高项目建设效率。为。了防止过多的分包层次，

国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结

合的形式。

(二)我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业

化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效

的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市

场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来

越高。

2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包

企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境

下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化

生产是提高附加值的途径之，必然引发企业走专业化的道路。

3、国家法规政策促使专业化的分包承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB／T50326―2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

(三)建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端：!!I=三产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦

抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力

要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，

使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率

和利润率。

3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授

予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从

而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更

有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强

自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、

设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其

抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，

多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展

的。

(四)现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价

阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工

程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包

采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术

能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定

激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体

系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采

用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包

商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益

共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

(五)对未来建筑T程项目分包管理的展望

1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施

工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻

找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些

不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，

总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工

作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目

团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多

的补充协议。

3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息

沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于

向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我

管理的分包商更受欢迎。

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得越来越专业化，对

质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增强竞争

力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会

是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核

心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目

管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理

能力。总之：如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是

未来建筑市场竞争的核心。

参考文献：

[1] 傅水龙.建筑施工项目经理手册[m].南昌：江西科学技术出版社，2002.

总包对专业分包的管理要求篇8

关键词：群体工程；总承包；发包

Abstract: the group project is more than a single building including complex of buildings, general has covers an area of big, large cubic construction, the total amount of investment is high, the mechanical and electrical system complex, mechanical and electrical center machine room independent construction and other characteristics, now with the features of the project group to the group project general contracting mode are analyzed and discussed.

Keywords: group projects; The total contract; Contract awarding

中图分类号： F721.6 文献标识码：A文章编号：

1现代工程承发包方式及特点分析

在现代工程中，工程承包方式主要包括平行分包、总承包以及混合模式等，下面对其进行简要分析。

1.1 分阶段分专业工程平行承包（图1）

即业主将设计、设备供应、土建、机电安装、装饰等工程施工分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，由业主负责，各承包商之间没有合同关系。

图1 分阶段分专业平行分包

这种方式特点有：

1）业主有大量的招标工作，有许多次招标、作比较精细的计划和控制，项目前期需要比较充裕的准备时间。

2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调，对各承包商之间的相互干扰问题承担责任。在整个项目的责任体系中会存在责任的“盲区”。所以这类工程中组织争执较多，索赔较多，不易控制项目总投资，工期比较长。

3）对这样的项目业主管理和控制要比较细，需要对出现的各种工程问题作中间决策，要求业主方具备较强的组织管理能力，决策流程简明，否则会对工期的保证产生不利影响。

4）在大型工程中，由于业主直接管理的承包商太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。

1.2施工总承包（图2）

即由一个承包商承包建筑工程的全部工作，包括各专业工程的施工、供应、部分深化设计以及管理工作，承包商向业主承担全部责任。

图2 总承包管理

这种承包方式的特点有：

1）通过施工总承包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便，业主事务性管理工作比较少，而且，工程中业主责任较小，主要提出工程的总体需求（如工程的功能要求、设计标准、材料标准的说明），作宏观决策，验收结果；

2）对总承包商的要求较高，要求有较强的深化设计、现场管理、招标采购、造价控制等方面能力，同时要求资信能力好，抗风险能力强。目前国内建筑市场上的总承包商素质良莠不齐，能达到以上要求的单位数量较少，如果选择不当，会对工程建设的顺利开展起到反作用，使得总承包只是形式上存在，并不能起到合同赋予的管理作用。

3）选择总承包商需要业主需求非常明确，设计图纸完整、准确的反映业主需求，这就决定了该发包模式受设计成果的内容和进度的影响较大，如果设计图纸深度不够或是内容不全，将会导致总承包施工过程中出现工期和费用索赔，进而影响整个工程总体进度的保证和总造价的控制。本项目设计内容比较复杂，部分设计工作尚未委托，待设计图纸全部出齐需要一个较长的时间周期，进而将延长整个建设周期。

4） 国内的大多数总承包商以盈利为最终目标，在施工过程中会通过各种手段向供应商、分包商收取额外管理费，压低分包商和供应商的合理利润，导致工程实体上的以次充好，增加业主方额外的管理和协调工作，最终影响工程实体质量目标的实现。

1.3介于平行分包和总包之间的合同发包模式——混合发包管理（图3）

将工程委托给几个主要的承包商，如，设计总承包商、土建施工总承包商、机电安装总承包商、供应总承包商等，这种混合式的发包模式是工程项目中经常采用的方式，在此发包模式中，业主直接面对的承包商界面较少，需要直接控制的合同界面不多，比较容易控制和协调。而专业分包工程交由土建总承包和机电总承包分别管理，一方面有利于增强他们对现场施工的管理力度；另一方面也便于发挥他们施工管理的特长，有利于工程的实施和控制，保证项目目标的实现。

图3 混合发包管理

对于专业性较强分包工程或机电设备（或其他业主需要特别控制的工程、设备），业主可采取指定分包（甲控乙供）的方式进行发包：由业主组织招标（总包也可以参与招标评标过程），中标单位确定后由总包与中标单位签订合同。这种方式既可以满足业主对特殊专业分包或设备就技术、经济方面进行特别控制的要求，也可以保证总包对指定分包的管理力度。

通过上述分析，给我们的启示就是，业主要在“如何有效控制工程”和“不陷入工程日常的专业管理中去”之间平衡。对设计、施工招标过程和重大材料的采购的控制，是对工程的最大控制（功能品质和造价的控制），而对现场管理（各工种界面管理、进度管理、质量管理、安全文明管理等）则属于日常管理，业主更应关注前者，对后者则采用固定总价合同包死，委托给一家管理能力强的承包商，由其负责各承包商之间的协调管理。

这个问题的本质是现场的管理架构问题，也就是需不需要通常所说的施工总承包。目前国内通常的操作模式就是施工总体管理配合单位（包括部分实体施工任务，通常是土建主体结构）＋专业分包，施工总体管理单位通常由土建单位来担任，负责现场的安全文明管理和垂直运输、脚手架等配合工作。

2适合于群体工程的总承包模式分析

针对群体工程单体建筑多、建筑体量大、占地面积广、机电系统复杂的项目特点，适合于群体项目的总承包模式一般有以下几种：

2.1以设计来源为主的发包方案（图4）

图4 以设计来源为主的发包方案

即设计院所有设计内容总承包，部分未确定设计内容或专业性较强的工程由业主方另行发包，与总包单位签订管理协议。其特点如下：

1）该方式业主直接与部分独立分包单位签订合同，增强了对项目的控制，但同时也需要在项目的施工建设过程中投入更多的精力，承担更多的组织协调工作。

2）该方式将明确设计单位的工程内容和未明确设计单位的工程内容分成两类发包，为工程建设争取了时间，缩短了建设周期。

3）由业主直接通过公开招标，将室外工程、建筑智能化、幕墙、精装等专业性较强的工程选择专业性队伍承担施工工作，对工程质量的保证也起到促进作用，避免由总承包单位的分包而可能给业主带来的品质、质量上的缺憾。

2.2以工程专业性为主的总承包发包方案（图5）

按照专业将土建、机电、幕墙、装修、室外工程等施工内容分别单独发包，由土建承包单位作为项目总体管理单位，其他单位与总包单位签订管理协议。其特点如下：

图5以工程专业性为主的总承包发包方案

1）本发包方式与2.1所述模式在发包时间、总工期控制、费用控制、品质把握等方面基本类似。

2） 相对2.1所述方式，本发包方式将机电和土建内容分别发包，一方面，与一般项目组织架构相适应，对不同专业的承包单位进行专项管理；另一方面，便于业主选择更为专业的承包商承担相应的施工工作。

2.3以建筑单体为主的总承包发包方式（图6）

由某一主要单体的承包单位作为项目总体管理单位，部分未确定设计内容或专业性较强的工程业主独立发包，与总包单位签订管理协议。

图6以建筑单体为主的总承包发包方式

1）相对与其他方式，该方式的招标工作最多，需要做比较精细的计划和控制，对业主方的计划能力、管理能力提出了较高的要求。

2）业主直接进行管理的承包商较多，业主方需要负责的各承包商之间的协调工作较多，对业主方的组织能力、控制能力提出了较高的要求，如果控制不当，会导致增加索赔，延长总工期。

3） 采用该方式，各承包商工作面相对独立，减少了施工工作面交叉，便于施工组织和协调。

3小结

通过以上分析与比较，简单梳理了群体工程业主方项目管理角度的总承包发包方案中的一些优缺点，在实际操作中需要根据项目具体情况，选择适合于项目特点的总承包方式。

参考文献：

[1]饶勃.工程项目管理与总承包.北京：中国建筑工业出版社，2005-06

[2]秦玉银，漆贯学，杨效中.业主方工程项目管理——PM基础与实务.北京：中国建筑工业出版社，2008

作者简介：潘永跃（1966—），男，高级工程师，硕士，毕业于南京理工大学通信与电子系统专业。