项目是总包还是分包?

时间:2022-10-03 05:59:33

项目是总包还是分包?

朝阳水泥厂的王总主张项目分两个标段,张副厂长认为,此项目只需找一家公司来总包,杨广平主任不知道该如何向厂长建议项目是总包还是分包?

朝阳水泥厂地处山区,是市里的知名企业,前十年,厂领导给财务人员配上了计算机,和一个管家婆之类的应用软件。

2000年企业重要的生产线采用了计算机控制,控制生产流程中如石灰石、煤、黏土、铁粉等原材料的配比,采用电子秤、核子秤等电子计量设备来精确计量各种进料,采用较为先进的测试分析仪来检测产品质量等。但在管理环节上,许多生产管理数据上不来,诸多订单、合同无法尽快处理。

引进人才计划落空

领导们经过对大型水泥生产企业的考察,确定招进计算机人才,引进计算机信息管理技术,走企业实现信息化管理的科学发展的道路。于是,在2006年,通过较为优厚的条件招聘来了杨广平等四位计算机应用专业的大学生,组建了由总工程师王晓军直接领导的信息化管理办公室,来规划水泥厂的信息化建设。可没过半年,由于水泥厂离城市较远,招聘来的大学生,有三个相继离开,杨广平及本厂四名员工组成信息化管理办公室,杨广平任主任。

由于王总主抓水泥生产技术,对计算机技术不甚了解,加上工厂远离大城市,技术交流不甚方便,导致了信息化管理办公室技术力量不足。所以,从2006年至今,全厂的信息化建设进展缓慢,所形成的各类信息孤岛已无法再适应企业发展的要求。秦厂长责成主管生产的张副厂长协助王总抓全厂的信息化建设,要求年内有大的改观。

张副厂长与王总同是厂级领导,十几年来并肩工作,尽心尽职,都是秦厂长的得力助手。但经常会为工作上的事各持己见,前不久他们为信息化建设的争执,给杨主任出了个难题。

外包出现分歧

事情还得从去年年底说起,杨主任他们经过一个多月的外出调研,结合本厂情况,写出了用户需求报告,在各个部门确认需求报告的基础上,通过需求分析,制定了加快水泥厂信息化建设的方案。这是一个软硬件项目同时实施的方案,即在硬件建设的同时,进行应用软件的开发工作,以确保年内实现秦厂长所规定的目标。方案已经过张副厂长及王总的批准,但在如何招聘承建方的问题上,两位领导有些分歧。

在厂级领导会上,王总主张此项目应该分两个标段,并找具有相当资质的公司来实施。系统集成公司负责中心机房建设,包括机房配套设备、计算机系统、网络线缆、网络设备等的采购、敷设、安装、调试,集中力量修建好水泥厂的信息高速公路;软件公司应再次对水泥厂的用户需求做一次详细调研,然后再按软件工程的要求,先进行急需应用软件的开发。

张副厂长认为,此项目的建设不需要分成两个标段,只需找一家公司来总包,出了问题,只要盯住一家公司即可,由承建方自身进行软件硬件之间的协调工作。我们只要结果,不要太注重过程,以解决信息化建设管理办公室技术力量不足及本厂信息化建设缓慢的问题。会上,张副厂长还批评王总做事太拖沓,给企业找麻烦,如按王总的做法,年内怎么能完成秦厂长所定的目标?

在厂办会上,两人各抒己见,无法定论,秦厂长只好说下来再议。会后,秦厂长来到信息办,想听听杨主任的意见。

建议人左右为难

平心而论,杨广平觉得王总的看法似乎更稳妥一些,更专业一些。但确实会给信息办增加很多的工作量,面对两家公司的实施进度、技术接口、人员管理等方面的协调工作,比面对一家公司的协调要复杂得多。特别是软硬件技术接口方面的问题,技术含量高,信息管理办能否负责,他确实心中没底。但如果按照张副厂长的办法,也有顾虑,因为很难找到一家软硬件都能干得好的公司,如让软件公司来总承包,分包单位将是硬件公司,而此项目的大部份投资是在硬件方面,因为这是水泥厂首次信息化的整合工程,是基础建设。如总包单位是硬件的集成公司,那分包单位将是软件公司,而本次软件的应用开发也非常重要,应该说软件应用的好坏,更是这次工程的直接效益所在,秦厂长更会在乎此项结果。

杨广平主任不知道该如何向厂长建议,项目是总包还是分包?

(计用信息技术监理有限公司 翁沧南)

用网络工具解决总包监控

陈学南

正略钧策企业管理咨询有限公司咨询顾问

由软件商进行总包,但是要求软件商在选择硬件集成商,以及硬件集成商在采购硬件时,要让朝阳水泥厂掌控采购过程。

然案例的结尾是问杨主任如何向厂长提建议,那就让我们站在杨主任的角度帮帮他的忙。往杨主任这个角度一站,从小杨肩膀上看过去,发现问题不是总包、分包这么简单。意见提得不好,小杨以后能不能做下去都是问题。从他这个角度我看到问题涉及到技术考量、采购方式以及内部沟通三个方面的问题。杨主任作为公司一员,首先要搞清楚自己的位置,以及在这个位置上如何提建议才能起到积极的效果,又不危及自己的职业生涯。

首先我们帮小杨看一下他在组织中的位置:

这次杨主任面临直接越过王总向秦厂长提出自己看法的尴尬局面。之所以尴尬是因为自己的直接领导正和杨副厂长就此问题发生争议,自己在这个时候要像裁判员一样拿出意见。在这种情况下,任何主观的意见都会引发矛盾。小杨的首要任务是确定客观标准来决定总包还是分包。制定不偏不倚的客观标准,说起来容易,做起来难。我们需要先从总包、分包争论的焦点研究起。

总包、分包争论的根源

通常上系统,前期要做一个商务梳理,鉴于水泥厂规模不大,流程比较简单,一般的软件公司都可以顺带做这个工作。在这方面,似乎让软件公司总包比较好,因为最终的效果是从软件的应用体现出来的。而且软件公司对硬件配置高低的理解也比较到位,给出的配置建议没有利益冲突。不像硬件公司,可能出于自身利益给客户提出过高的配置,造成浪费。

但是正如案例中所说硬件采购金额比较大,软件公司作为总包会不会在向外发包过程中赚取差价?软件公司是否会站在水泥厂的角度控制硬件采购成本?

无论是总包还是分包,一切争论的根源来自于对供应市场信息不够了解,采购方和供应方存在信息不对称现象。

1、水泥厂不如软件公司了解硬件市场,总包存在被软件公司操控硬件采购获取不应得利益的风险。

2、分包时,硬件公司比水泥厂知道更多设备信息,存在价格欺诈风险及过高配置风险。后来进入的软件公司同样可以利用自己优势的专业知识增加不合理费用。

3、不论总包、分包都会存在由于水泥厂技术人员,包括小杨在软硬件专业方面知识的欠缺,给供应商以降低质量标准,提高价格的可乘之机。

当王总和杨副厂长争论时,恰恰由于没有供应市场的确实信息,而使得争论失去了评判的标准。这也是小杨主任最头痛的地方。

如果能够轻松掌握供应市场信息,当然最好的方式就是总包。如何在软件商总包的情况下,掌握所有硬件采购的环节就是小杨要解决的问题。

另外,从采购类别划分上,软件商和硬件集成商是有明显区别的,一方面软件商技术含量高,在实施中有话语权;另一方面,此项目大部分投资是在硬件方面。

从上图可以看出软件采购属于瓶颈型采购,硬件采购属于利用型采购。鉴于这种情况,采购策略可以定为:对于瓶颈型的软件采购,用总包模式加大水泥厂的谈判筹码,提高违约成本,同时解决了水泥厂信息人才不足,难以选择硬件集成商的问题。对于利用型的硬件采购,虽然划归软件商总包,但仍要进行充分的市场竞争,且这个竞争过程必须由水泥厂掌控。

软件商总包掌控分包

对此案例,我的建议就是由软件商进行总包,但是要求软件商在选择硬件集成商,以及硬件集成商在采购硬件时,所有的过程必须通过互联网共享平台,如:500BID网,以让朝阳水泥厂掌控采购过程。

如何获取IT核心能力

企业的IT核心能力一般应该包括:具备IT规划和管控外包服务,企业业务和项目管理的咨询,以及真正是IT专业的网络、主机、数据库和安全管理。这些人员是企业的IT核心团队,IT核心能力的基本载体。通过管理外包服务、实施IT项目和专家的指导,这些技能可以相对较短的时间内培养出来,构成支撑企业未来的业务发展不可缺少的基本能力。

采用总包方式进行信息化的时候,通常成本或者合同额是一项基本的条款,内部实现细节则被掩盖。企业自己对IT系统本来就不够了解,出现了问题通常无法进行有效的判定和处理;业务上功能要求与IT系统的功能实现就会难以协调,更是无法有效地使用IT这个极具战略意义的工具,一般最后会成为限制企业发展、增加成本的黑洞。

由于企业缺乏对总包商的内部控制和细节的了解,企业的需求是否可以达到或者是不现实的功能就缺乏基本的判断,也不知道应该采用哪些建议;在项目过程中,企业只是通过成本、需求和满足情况来管理承包商,不仅难以锻炼出企业自己的IT核心能力,而且会被承包商有意或者无意的引导走向自己所不能控制的道路。

总承包商在商业利益的驱动下,提高费用极为常见,为了避免自己未来被淘汰,会埋下很多不得不持续使用完全外包服务方式的种子,甚至使用一些不适合企业的流程或者工作方式,导致企业增加成本和服务被锁定,在被称为“企业神经网络”的信息系统上受制于他人。

除此之外,市场上能够满足企业全面的信息化需求的总外包供应商屈指可数,即便是号称能够做完全外包服务的,要么是成本太高,要么是能力不够。

如何规避分包的管控能力不足

作为一个信息化能力尚不足的企业,如何规避分包的管控能力不足呢?或者即便是在不得已采用总包的时候,避免不了解IT内部要素而无法有效管控承包商呢?根本的解决办法当然就是迅速提高自己的IT核心管控能力。如果仅仅靠自己不断摸索显然是不现实、不经济也不可靠的方法,通过甲方咨询能够解决一些问题,最有效的方法则是使用“独立CIO”,在相对很短的时间内和完全可控的费用下,一般在一个项目周期内(6~10个月)可以培养出企业自己的IT核心团队。由于独立CIO是企业的员工,差别仅是一个非全时制员工,完全站在企业的立场上为企业考虑。

独立CIO一般具有十年以上的企业信息化经验,经历过大大小小的信息项目,无论是项目管控能力还是对员工的带领和培训能力都具有丰富的经验,同时又是资深的职业经理人,具职业精神。通过独立CIO,不仅可以快速使企业进入高水平的信息化行列,也会带领企业的IT核心团队进入CIO这个广泛交流知识和技能的圈子,对未来企业的信息规划如何支撑企业的发展和持续优化业务具有重要的作用。

总结一下就是:企业的核心IT能力是企业发展自身必须具备的能力之一,在信息化无法做到交钥匙工程的情况下,外包就只是降低成本和风险、实现专项目标的手段而已。一开始通过分包强化锻炼企业自己的核心IT能力,而不是全包被锁定后再“解套”。

使用独立CIO或者甲方咨询快速提升企业的IT团队的业务能力和降低项目的风险与成本。这就是企业信息化的捷径。

信息化不是“包”出来的

蔡魁元

中国交通建设股份有限公司信息中心主任

信息化建设的过程不走弯路是不现实的,坐享其成的“结果”不一定是企业真要需要的结果。

于建设过程中的某一阶段或某一个项目而言,完全可以选择外部的技术力量进行合作,一方面要把握企业真正的需求,另一方面有利于对投入使用后进行监管,因此企业内部人员一定要参与合作,信息化建设不可能被别人“包”出来。

人不在多 在于“精”

案例中企业内专业人员短缺确实存在,企业可以通过用人制度上的调整,以及培养现有人员等多种措施,稳定基本队伍。目前有些企业对信息化建设人才重视不够,常常出现平时无人过问,出现问题时才去关注甚至指责,使得信息化部门永远都是其他部门推卸责任的借口,随着信息化建设的不断推进,每上一个系统就意味着责任越来越重,压力越来越大,关心理解这些员工是企业留住人才的关键。

另外信息化建设人才不在多,在于“精”,应保持核心人员的相对稳定,充分发挥业务部门人员的作用,一些企业在信息化建设中经常会安排本部门的一般事务人员参加项目,这种做法对系统建设极其不利,必须选择思路清晰的业务骨干参加到项目建设之中。信息化建设汇聚了管理知识及多种技术,目前精通管理和技术的复合型人才相对短缺,企业可以在社会上聘用适合本企业的外部专家,帮助企业进行咨询,为企业决策提供服务,借助外部力量是推进本企业信息化发展的有效手段。

“稳步推进”才是最好的选择

信息化建设是一项长期而艰巨的工作,必须依据信息化建设规律,建设过程中任何一个环节都很重要,各个阶段都需要把控,在一些传统的管理模式中,经常会用一些“大力推进”等口号管理信息化建设,实践证明“稳步推进”才是最好的选择,在有些企业“文章”做了许多遍,“口号”喊了一大堆,所谓的“理念”也很先进,但是往往会脱离本企业实际,致使最终的系统不能令人满意,直接影响了企业领导对信息化的认同度。

信息系统的上线使用之初一般是一个非常痛苦的过程,工作习惯的改变、处理方式的变化等都需要一个适应的过程,指望一套系统的应用马上带来“大的改观”是极不现实的奢望。

“信息孤岛”不可避免

信息化建设具有其自身的发展规律,在信息化建设初期,为能尽快见效,一定是在某一领域首先建立信息系统,一方面避免初期投入过大,另一方面很快见到效果,同时积累经验,培训人员,这些系统就是有些人称谓的“信息孤岛”,“信息孤岛”是信息化建设中的必然过程,没有这一过程就不可能有后续的全面整合,知识的积累、管理水平的提高是一个过程,试图建立一套信息系统,全面解决管理中的所有问题是不可能的,伴随企业的发展,信息系统也是在不断地提升和完善,选择适应企业当前自身需要的信息系统才是最适合的,随着企业的不断成长,更新甚至重新建设一套新的信息系统也是完全正常的,就像人小时候买的衣服不可能穿一辈子,同样的道理,信息系统也不能完全避免新系统的替代过程,当然在信息系统建设之初,应充分进行论证,选择有限系统建设目标,适度考虑发展的需要。

过程决定结果

把握信息化建设的全过程是企业自身的一项重要工作,就像任何一个家长怎能不管自己孩子的成长过程,仅仅看看孩子成人后的结果?企业一定对建设过程进行有效管理,过程决定结果,目前市场上的任何一个服务商都不可能掌握所有的IT技术,也就是说不可能找到一个能解决本企业所有信息化建设问题的服务商,这一定是一个多方合作的过程。

信息化建设的过程不走弯路是不现实的,数学上两点之间的最短距离是直线,但在自然界中,任何一条道路都不是笔直的,中间的自然环境错综复杂,信息化建设具有同样的情况,曲折的过程应该接受,最终要看每次的调整是不是有所提高。信息化建设是企业一个学习的过程,坐享其成的“结果”不一定是企业真正需要的结果。

分包的形式比较稳妥

在外包的方针策略上,应采用备忘录、邀约等形式,请硬件集成供应公司与软件开发公司,根据企业信息化建设的需求,提出实施方案和系统架构的流程,供企业的信息中心根据企业的需求和规划,对诸方案进行预审,使外包工程事务与企业信息化建设的要求一致。按照企业发展的程度,以稳妥实施为重,一个信息系统的建设,无论对于企业还是外包商,都需要投入资金与人力,具有风险性。企业在信息系统建设外包时,要做好项目整体的架构、风险的评估、工程的质量、进度的负责等工作,共同协商解决存在的问题。

信息系统不同于一般的工程项目,软件与硬件设施往往是同步架构、结合实施。软件开发商根据企业的需求进行分析,制定系统实施方案,再设计出详细方案,对信息系统运行的硬件环境有具体的要求。将各自的权利与义务明确,各方以协同合作的方式实施项目。

南通市江海通(集团)有限公司 殷龙生

分包的方式更为有效

显而易见,硬件项目与软件项目在方案设计、部署实施、安装调试等诸多环节存在巨大差异,能够完全在软件研发与硬件建设两方面具备相当实力的公司相对较少,案例中所需完成的软件工程涉及众多行业内容,采取项目分包的方式更为合理和有效。 但是本案例中还有一个相当重要的因素就是工程交付时间,现提出以下几种建议供杨广平主任参考:

1、第一时间成立专家小组(可涵盖项目规划、技术、管理等多方面人才),结合前期调研与部署,形成统一的工程实施方案,明确岗位职能,将软件研发与硬件建设分别交由专门人员采取分包形式实施,把总协调工作规定在专家小组内部完成;

2、与专业工程承包商签订总包合同,明确项目总体目标,协调与分包工作由承包商负责完成,用户可签约监理公司或者聘用专业监理人员监督工程的实施,确保工程质量与工期;

3、案例中未提到企业所需的硬件设备中包含专属设备或者精密仪器,那么工作重点可以放置到软件研发方面。

山东社会科学院鲁冰

根据项目自身选择

如果项目是一个软件系统,则可以考虑以软件公司来总包,由它们来完成软件的开发、硬件的购买、软硬件的测试等工作,便于它们开发的软件能最佳地适应硬件,让软件运行平稳;如果项目包含大规模的基础建设,则应该考虑分包,因为目前没有哪家公司能够做到软硬件“全才”。

如果总包,那么中标公司应该将自己的“软肋”(软件,或硬件)部分自行转包给第三方,这样容易导致他们“满打满算”,将项目完成地“刚刚好”,不会为此后的升级扩展预留任何余地。一旦遇到扩展需要,则将会像“第一次”建设那样重新开始,既浪费前期投资,又延误工期,容易“得不偿失”。所以,应该具体情况具体分析,根据项目的情况而定。

山东省泰安市国家税务局 胡志京

外包的原则

到底是总包好还是分包好不仅要根据项目的性质和大小、复杂程度,也得看自己能找得到的项目公司的资历,但是原则上来说还是分得越少越好,因为分得越多,则分而治之的各个孤岛之间的接口就越多,反而不利。

河北网弦电子商务有限公司

吕纯晓

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