销售主管年终总结范文

销售主管年终总结范文第1篇

1、经销商的定位，**现有的两个经销商：A（李军）与B（黄丽春），A现有的销售网络集中在市内酒店宾馆，主营高档干货，餐料配送业务。B的客户群面向流通市场，同时也兼营终端业务，A和B的销售网络存在一定的互补性，同时也缺乏一定的成长性，他们因其客观因素限制，业务拓展能力不强，短期未能在原有的网络基础上进行业务延伸。

2、产品消化周期差异化，产品消化周期完全取决于消费者的使用量，这与各地区的饮食文化密切相关。公司的芥辣、寿司醋，芥末油消化周期较慢，同比之下，鸡汁、果汁、正处于市场成熟增长阶段，我们在为公司带来增量产品的选择上,需要准确定位。

业绩来源：销售商理念是考虑自利行为和风险因素，我们的终端销售队伍在消费界的推广效果,打消了销售商对风险因素的顾虑，从而选择了我们产品作为利润微薄的名牌产品的替代品，鸡汁产品在争夺劲霸的产品份额，果汁替代新的品牌，芥辣则抢占爱思必局部市场，而寿司酱油和醋更多的倾向于引导销售。此外,公司产品在消费界的客户根据不同层次性质区分为：大型餐饮公司或星级宾馆，中档酒楼，专业粤菜馆，咖啡馆等，产品分类全年销售比例如下：

存在问题：

1．经销商违规（冲货、窜货）

**地区前任经销商与公司战略方向和销售策略的意见上产生分岐，公司因故终止该经销商的产品经销权。然而该经销商竟以此为耻，并拉开了导火索，与**办销售队伍为敌，浓浓得火药味将鸡汁、芥辣产品价格一降再降。甚至，不惜重金，余近求远，从别的区域采调公司产品低价冲击**市场，使我们销售队伍在客户眼前的信誉和产品推广带来恶劣的影响。

2．空白市场尚未开发

前期工作重心在**，时间原因，未能及时将江苏中部、北部及安徽部分市场开拓，这些区域市场的工业产业密集度低，在消费水平和餐饮业的发展也较逊色,相对产品品牌竞争的程度上也明显的低，从战略的角度上，这些区域宜早开发，作为待机市场,先入为主。

经验总结，于2005年12月18日，**办在双门楼宾馆天之味产品“厨艺大观”活动,收益匪浅，利用到场嘉宾的人脉资源，不仅提高了产品在厨艺界的知名度，同时也收集了很多业内人士资料和动态信息，以便后期的沟通与合作。

餐饮业宏观分析：2005下半年禽流感带来餐饮风波，**市餐饮业全年零售额78.69亿元，下半年零售额仅35.75亿元，同比下降27.9%，大中型餐饮上客就餐率同比减少22.3%,禽流感已成为导致今年下半年餐饮业萧条的主要因素。

微观分析：消费者要求在预算的约束下将效用最大化，根据消费者的偏好。而生产者在技术约束下，将利润最大化，在双方自利行为的交互作用下，以达到市场均衡，从现有两者均衡比例来看，以下是消费者的选择购买行为比例：

销售主管年终总结范文第2篇

一家之言

不写，我要你命；写，你要我命

受访者：秦朗女33岁　某文化传媒公司副总经理

上周，秦朗在办公例会上向全体员工宣布，一周之内必须收到每个人的年终总结。彼时，会议室上空的空气凝结了。公司行政及时补充道：“不写也可以，本月工资扣一半，同时总结质量与年终奖比例直接挂钩。”

实际上，秦朗挺期待诸位员工的年终总结的，毕竟从某种程度上来说，年终总结是一年结集出版一次的“笑话集锦”。秦朗说：“年终总结是走心的活儿，一般以‘时光飞逝，岁月如梭’开头的总结根本没走心。但收到十分感慨一不小心写了5000字的总结，也会有种‘朋友，你会不会过头了’的错愕之感。”

秦朗所在的公司，今年对年终总结的要求和往年不一样，今年行政给每个员工发放个人综合考评表格，每个人给自己打分，然后再随表格附上一份清晰明了的年度述职报告。表格和报告交到直属主管手中，由主管打分，最后汇集到分管行政和人力资源工作的秦朗这里。

例会后的第4天，大家的年终总结都陆陆续续到了秦朗手里。果然，但凡以“时光飞逝，岁月如梭”为开头的是主旋律，错别字与语病连篇的也不在少数。最讽刺的莫过于，写了大量错别字的员工，在考评表格的“写作能力”那一项，纷纷给自己打了高分。据秦朗鉴别，各部门的主管对员工的自我认知显然是认同的。

公司全体员工中，个人综合考评最高分（95分）获得者引起了秦朗的注意。这是一名极品事件可以写成一本书的女性员工，她曾写过一篇奇异的人物文章：“在采访XXX之前，我并不了解他，于是我百度了一下他的资料，百度告诉我：‘……’”引号中的省略号，即为百度词条内容，字数嘛，大约为整篇文章的一半。秦朗仔细阅读该同事的考评表格后，发现她毫不手软地在每个选项，都给自己打了最高分，并以唯一的一句话作为述职报告内容：“不善言辞，只懂默默做事。”

对此秦朗哭笑不得地说：“可能是这些年‘换位思考’搞得太多，导致部分职场人士入戏太深，换来换去，反而换不回自己的角色了。我收到大约五六份总结，都堪称是未雨绸缪，高屋建瓴，想领导之所想，急领导之所急的范文。”这些年终总结全文都在自我代入领导角色：“如果我是总经理，我将……”“如果我是管理者，我必须……”这些挥斥方道指点江山的慷慨之气，简直力透纸背，扑面而来，这让秦朗为员工的职场定位，深感着急。

七嘴八舌

国企员工　说这不是总结，是谍战

江雪　女　34岁　区域销售部门主管

我们单位的总结确实是和绩效工资、职位升迁、年终奖金挂钩的，而且还不是每个人都有写总结的资格。各个部门的主管必须以清晰的表格形式来做总结，除了总结者本人和直属上级，其他人无法看到这份报告。

这里面有个讲究，以我们销售部门为例，华北大区的主管绝不可能让西南大区的主管知道这一年他都做了些什么，因为这涉及到年底的公司奖励和来年的升迁名额。而销售部门主管的总结也绝不可能让生产部门和售后服务部门的主管得知，因为销售主管在诚恳表示自己各种略有不足的同时，也会非常含蓄地“踩”这两个部门，比如：“我们拿下了某大客户，但由于生产和设计的原因，以及售后服务未能及时跟上，客户并不是非常满意，所以导致货款交付的延迟……”毫无疑问，这两个部门也会不失时机地“回踩”销售部门。

所以，要交一份让总部领导满意的年终总结，必须在腹黑的同时擅长春秋笔法。为了保密，切不可偷懒让秘书，你看我写总结时，从来只用自行购买的笔记本电脑。每到年会即将召开的季节，欢聚一堂的氛围之下，是各自捂紧的年终总结和紧绷的神经。

事业单位员工说　真的吗？　我写过这样的话？

刘佳祁　女　30岁　文员

我在这家事业单位上班的第1年年底，很认真地写了年终总结，简直声情并茂，事无巨细地交代了这一年来我做了些什么，并在总结的结尾处，以抒情笔法写下了来年计划。但是，这份总结石沉大海，并无音讯。

第2年，我的年终总结写得比较中规中矩；第3年，字数相较前年大幅度减少；第4年，不记得了……现在我已在这家单位工作了6年，作为一个长期坐办公室的人，真不知道还能在总结里写什么。

今年写年终总结时，我找行政要回往年我写的总结作为参考，看的时候我从头笑到尾，这些真的都是我写的？这些抒情的瓜话真的不是别人的？笑了一阵我又想，不对，这有什么好笑的，当年我在总结中声称自己一腔热血，要做出杰出的成绩，要积极参加社会活动，这些我都没有做到。一想到这里，感觉这么多年来，总结好像和自己没多大关系，尤其是每年在总结末尾列出的来年计划，基本上都没有成功兑现。这与我在日常生活中的“控制狂”形象太脱节了，太分裂了！2013年我必须贯彻“控制狂”路线，争取再也不写空洞的总结了！

外企员工说　五体通透，排毒养颜！

李晓理　女31岁　销售经理

正所谓一入外企深似海，从第一份工作到现在，我一直都在外资企业工作。我比较喜欢外企简练直接的行事风格和实话实说的工作气氛，基本上没有太多形式上的文书工作。但是去年，公司也开始要求员工写年终总结了！

还好，我们部门的总结主要以数据为主，以表格加文字的形式呈现，这样领导能一目了然地知道员工在这一年所取得的成绩和存在的不足。公司鼓励“阳光文化”，也就是说，员工有任何不满可在总结中通过有说服力的证据表达出来。于是，本公司的HR和领导，在收到员工年终总结时，不但要为各种表格中的算式伤神，还要面对大量的感叹号和问号。

员工不必担心事后遭到打击报复，对心怀怨气的同事，领导会抽时间与其单独沟通，基本上每年我们在总结中反应的问题，都会得到解决。去年，一个情绪激动的同事写了大约6000字总结（其中感叹号约占2000字），这份言辞激烈的总结最后交到了华南大区主管的手里。为了安抚这位员工，直属领导在HR的协调下，发了封“求面斥”的邮件，同时抄送全体员工。于是该部门的年底聚会变成了发泄怒气怨气的大乱斗，但乱斗的结果是喜人的，大家排出毒素，一身轻松，喝酒喝得喜气洋洋，还激情欢唱了一通宵的歌。

民企员工说　真的要写到流泪才有奖金么？

张乾　女　27岁　财务主管

我这么一个卧龙岗上散淡的人，每到年底就要受一次惊吓。因为懒，我每年都把年终总结拖到拖无可拖的时候才提笔，而且一两千字的内容，我都要磨磨蹭蹭写到后半夜。

当热情的同事表示愿意将她们写的年终总结提供给我作为参考时，我当然是毫不犹豫地接受了。本来我以为，年终总结要么是集体装装样子，要么是用乏味数据堆砌，但我显然是低估了各位同事的表演型人格。在大家给到我的参考范本中，有把“感恩”、“知足”翻来覆去说几十遍的，有歌颂企业文化就差说出“领导是我再生父母”的，有写小清新散文在末尾突然拔高“感谢公司让自己的灵魂与生活都升华了”的……阅毕，我突然开始怀疑人生。

要么是大家性格幽默，要么是我性格过于诚实，这种浮夸的总结我真的HOLD不住。工作总结而已嘛，何必写得那么豪放抒情，而且这种情是真是假都很难说。尤其在我们公司，被领导认可的员工总结会在年会时当众朗读，去年被选中的同事在台上哭得爆肝，台下抹泪的人也不在少数。那一瞬间，我真的有录制《艺术人生》的错觉。

达人支招

HR，这事儿你怎么看？-

包子听HR经理拥有多家国际公司十余年从业经验

看了让人捉急

这些年我看过的年终总结多是八股文，很极品或很奇葩的倒比较少见。这些总结都有一个共同特征：说计划高调，写总结低调。就拿销售部门的总结来说，头一年的总结中雄心壮志，一副“这边风光大好”的气势，立下若干宏伟目标，到了来年年尾，总结中出现的销售数据跟原计划相差十万八千里。于是，就还会有大量文字阐述来解释，为什么计划和实际数据有出入。往往这些借口编得太没技术含量，我都捉急啊，恨不得我帮他们编啊。

年终总结不是必须

我个人是年终总结的抵制者，也都向管理者建议取消这种形式主义的书面工作，但显然我个人的意见对抗不过强大的“习惯”。从我的职业角色来看，写年终总结不过是耍笔杆子功夫，如果真的要写，建议尽量少文字，多数据，便于领导快速理解。事实上，多数公司的高层根本不会阅读基层员工的年终总结，他们感兴趣的是中层总结的报表。我目前供职的公司，员工人数在200人左右，每年收集齐的几纸箱员工总结，最后都放在库房积灰。

微实况

@风患神泪：末日千万不能来啊。不然你要我们这些一群写年终总结的、做大报表的、拼命复习考四六级的、连续加班挤年假的、一个月赶两个月稿的……在进入十二月后全都开始地狱模式的，情何以堪啊。#从没这么热爱生活#

@王磊134：果然，年终总结还是要把前些年的留着……拼拼凑凑10分钟搞定，哈哈哈哈！

@挥杯劝孤影：年终总结坑爹啊！一总结发现工作量增长50％，指标完成增长50％，奖金为啥不增反减呢？建议我们单位以后取消年终总结，太打击人了！

@处胖：当普职员的时候，年终总结是游记体，如实记录一年工作的点点滴滴；当管理层的时候，年终总结是表扬体，突出贡献，淡化失误；如今做了老板，却实实在在地意识到年终总结的重要性，翻看工作记录，那些失误都是最好的学习教材。

@陆姗黛：年终总结，某人说不知写什么，我说：你起码得知道自己是干什么的吧，你起码得知道自己干得怎么样吧，你起码得知道你干了一整年有没有用吧，这是最最基本的了，连这些都不知道，你对得起你自己吗？

@澄晦：写年终总结有一种把一年的事儿都在一天之内干完的感觉。写完了晕头转向。

@熊奈奈想吃炸肉：不帮老公写年终总结的老婆不是好老婆？理科男找文科女当老婆就是帮你们写年终总结的么？啊啊啊啊啊啊？

销售主管年终总结范文第3篇

有“技巧”的发放

自2011年9月1日起，新“个税法”正式实施，工资、薪金的免征额调至3500元。出于减轻个人纳税负担考虑，国家对年终奖采取了优惠计税的特殊方式。但在发放的过程中往往会出现因多发1元钱而被划到高一档税率，最后拿到手里的钱反而大大减少的情况。因此，发放年终奖需要仔细的盘算一番，避免临界点。有网友调侃“发钱还成了个技术活”。

2011年11月份，北京市为追求居民收入增长能够达到7的目标，要求国有企业提前发放年终奖。这就等于一年发了两次年终奖，所缴税额或将成倍增长，交税过多也就失去了年终奖的本质意义，所以很多企业都对此格外小心。

中央财经大学税务学院副院长张广通则向记者讲到：“若想从根本上解决问题，必须改变个人所得税的收取方式”，改成“按年计税，按次预交，多退少补”的形式。“按年计税”就是个人所得税要根据你这个人的年收入来计算，年终奖和工资收入的组成部分，一年一统计，就不会出现分开计算的问题。如果每年只收一次税，工作量就会很集中，这样也不利于纳税的均衡性，所以可按月预缴一定的费用，还是由单位来代收代缴。到了年底汇算清缴，每个人都要申报一年的收入，再计算出应缴纳的所得税额，然后多退少补。”

国有企业叫人眼红

国有企业“富得流油”以及“旱涝保收”的生存法则吸引了更多人的前往，这不仅表现在平时消费的大手笔，年终奖上更是毫不含糊，从普通员工的几万到高管的十几万，国有企业的年终奖水平遥遥领先于一般企业。此时，烟草、石油、煤炭、电力等垄断性行业成为公众口诛笔伐的众矢之的，而“一汽”27个月工资的年终奖，则再一次引爆大众的情绪。

朱晓丽是红柳林煤矿集团的中层管理员。“红柳林”是陕西煤业化工集团有限公司在神府开发区规划的大型矿井。朱晓丽每每谈起“大红包”就眉飞色舞：“我们领导说了，今年虽然整个经济环境不景气，但红柳林的士气不能倒。今年要给我们封‘大红包’，比起一级主管买高级跑车，我的也只够买个10多万的吉利‘美人跑’了！”

而朱晓丽的一个同学在长庆采气二厂工作，做的和朱晓丽一样的中层，4个管理分了62万的年终奖。

国有企业员工对外很少泄露年终奖的相关信息，在记者的再三劝说之下，赵女士才透露了自己的年终奖情况。她在一家国有企业财务部工作，她们单位不到300人，虽然效益一般，但正式职工每年几万元的年终奖是“雷打不动”的，甚至那些常年有病或因其他原因休息在家的职工，也可领几千块。

张先生是北京市某设计研究院的一位中层领导，他告诉记者，他每年的年终奖是10万元。“虽然平时每月的工资不高，但是到年底都补回来了，跟效益好的外资企业差不了多少。”

记者的一位朋友在县级的电力部门工作不到一年的时间，平均月工资在4000元左右，虽然该系统2011年狂呼“亏损”，可年终奖却发了4万。这样的年终奖对于民营企业的员工而言几乎是天文数字。很多网友表达着自己的感慨：“如果民营企业的年终奖在4万，可以理解，因为其身处充分竞争的环境之下。而国企得到的是全民的支持，在不完全竞争下，企业经营情况受到一定程度的保护，为什么待遇会比一般企业的高？”这样的质疑多年来从未间断过。

公务员不温不火

近年，公务员热潮一浪胜过一浪，很多人选择加入公务员行列看重的就是稳定的收入，宽松的工作环境，渐渐变成了现代的一种生存方式。相对而言，公务员的年终奖虽比不上垄断企业的那般洒脱，却也高于社会平均水平。

在北京市某区直单位的一位公务员透露，“每到年终，上级会对区内各个单位进行年终考核，考核结果分为两类。一类单位职工不分级别，奖金为9500元，二类单位职工奖金9000元，在乡镇工作的公务员因为有进乡补贴，可能还会多些，有1万3左右”。此外，每位职工年底还会多发一个月工资。而2011年统计的北京地区企业人均年终奖为5008元，位居全国之首。相较之下，北京公务员的“年终奖”要高出企业职工平均水平不少。不过，公务员待遇在不同地区之间也有较大差异，其他地区公务员的“年终奖”要明显比北京等大城市的公务员少。

在东北某县人事局工作的一名公务员向记者介绍，“相比其他工作，自己的收入处在中间水平，单位的年终奖实行的是分档制，第一档10000元、第二档8000元、第三档6000元，自己年底大概能多领到8000元。”但他透露，“各个单位的情况大不一样，比如土地局、工商、税务、法院相比要高一些，也有部分单位会多发一个月的工资，同时每年也会发大米、豆油、猪肉作为年终福利，折合起来每年也就几百块钱。”

民营企业花样多

民营企业规模大小不一，仅少数企业独占行业的领头羊，大多数都还处在成长阶段，在复杂多变的经济环境下时刻经受着种种考验，发出的年终奖自然也是千奇百怪。微博上曝出6位数的年终奖，只是民营企业中不可多得的一个“奇迹”，多数民营企业的年终奖都还是在低水平徘徊。“我们年终发的都是绩效奖金，多的有2万，少的则1分没有。”北京市某公关公司的孙经理告诉记者。在他看来，这其实根本就不是一般意义上的年终奖，“这都是根据年初制定的计划完成情况来确定的，也就是分红。”孙先生说，“我们严格按照员工的贡献大小来分配绩效奖金，福利型的年终奖金我们是一分没有的。”

在一家国内大型物流企业任职的吴先生说：“除了一个月的工资以外，其他的红包也会很突然地给，而这些基本就是给所谓的重点员工的，每年的年底基本都是人员跳槽的时候，所以这时多给的红包基本上是对重点员工的挽留。而在年终总结会上有抽奖活动，奖项则是出国游，这是年终福利的一部分。”

反观小企业的情况则很不乐观。小张工作在北京市的一家进出口贸易公司，公司里有60多人，因为2011年生产企业的集体倒闭，导致出口业务急剧下降。他向记者诉苦道：“公司也是艰难度日，老板也不说有也不说没有，每次看见老板憔悴的样子，不知道自己是否该提及年终奖一事。公司里有一个月连工资都发不出来，据说还借了高利贷，而年终奖一事估计也几乎泡汤了。”

网友也曝出了五花八门的年终奖。有的发馒头，意为“蒸蒸日上”，有的发12个红包，每个红包装1块钱，意为“月月有红利”；更有老板要给员工逐个洗脚作为年终奖，以对过往一年的辛苦表示感谢。最令员工无奈甚至感到愤怒的则是，有些企业发烂苹果、烂带鱼、即将过期的酸奶应付了事。

可怜的那群人

回顾过往的2011年，总有一群人因所处行业不景气，整体市场环境的糟糕而艰难度日，年终奖变成了一种奢望。

2011年，全国开始全力狙击房价，各地相继出台限购政策。北京市周边区县的房价开始有所松动，成交量整体下跌，部分小型地产企业开始纷纷退场，而大型地产企业也做好了过冬的准备，地产行业告别了暴利的时代，早年间地产企业高管十几万年终奖的记录如今也变成了美好的回忆。

SOHO中国上海分公司“欠薪事件”闹得沸沸扬扬，讨薪者曝出不曾领过年终奖的事。转观今年，地产企业真的难再发出年终奖了。李明在北京市一家地产公司做销售主管已3年多的时间，在前几年房地产火爆时，自己每年的收入在七八万元左右，年终奖也是根据销售业绩直接挂钩，最好的一年曾拿到过3万元左右。他说：“同事们彼此心知肚明，从没有谈论过年终奖，只要不被解雇就算是满足了，还奢望什么年终奖。”

屈辰一直在为年后跳槽还是年前跳槽犹豫不决。他是一家房地产机构的销售经理。公司下半年营业额大幅缩水，他有过3次跳槽经历，都是被别的公司提薪挖走的。如果是在往年，他肯定会等到年后再走，但是2011年年终估计“没多少油水”，晚走早走都差不多。“我有一个朋友是基金公司的研究员，业绩好时每年都能拿到几乎全年工资的年终奖。只是2011年证券整体环境不是很好，他的红包也缩水了不少。就这，据说到手都有30万！你说我们做房地产累死累活图什么。”屈辰说：“不过我还要继续观望，今年他们普通员工的新年红包还不如我们这个行业的呢。”

销售主管年终总结范文第4篇

一、 制定绩效改进计划的基本原则

在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：

1.平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提高而制定计划。

2.主动性原则：由于员工是最了解自己所从事的工作，因此在制定绩效改进计划时，应该更多的发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。

3.指导性原则：主管应从组织目标出发，结合员工个人实际，给员工绩效改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支持。

4.“SMART”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。

5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，要把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。

二、制定绩效改进计划的准备工作

1.选择合适的时间

选择什么时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间，会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或员工马上要去见客户，在这种情况下，制定绩效改进计划往往心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。要注意时间不能安排得过于紧凑，有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中员工走马灯般地进行此项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。

2.选择适宜的场地

虽然在通常情况下，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地，因为办公室给人一种严肃、正式的感觉。但是办公室作为制定绩效改进计划的场地，也存在一定的局限性，首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等；其次，办公室的情境会给人明显的上下级感觉，容易给员工造成层级的压力。因此主管应选择远离电脑、电话和成堆的文件，到类似于咖啡厅、茶馆等地方，与员工坐在一起，喝一杯茶或咖啡，这样更容易充分表达真实的感受。

3.相关资料的准备

在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表、员工日常表现记录等，主管必须熟悉资料内容，当需要的时候可以随时找到相关内容。员工需准备好个人发展计划，主管除想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结外，更希望了解员工对绩效考评中不足的方面，以及如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。

4.主管的心理准备

在制定绩效改进计划之前，主管除了准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工制定计划时可能表现出来的情绪和行为。要做好这一点，就必须考虑员工的个性特点，既要考虑本次评估对其的影响，又要考虑员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中还经常会出现主管与员工意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将如何解释和对待。

三、制定绩效改进计划的步骤

1.回顾绩效考评的结果

每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，非常希望得到他人的承认，所以，首先应肯定员工在绩效期间工作的成绩和优点，从而对员工起到积极的激励作用，接下来要对员工绩效中存在的一些不足之处，或者目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面，提出较为中肯的意见和建议，在双方充分进行沟通并达成一致意见后在开始制定绩效改进计划。

2.找出有待发展的项目

有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来讲，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，况且，人的精力有限，只能对有限内容进行改善和提高，所以应有所选择。

3.确定发展的具体措施

将某种待发展项目从当前水平提升到期望水平，可以采取多种形式，通过多种方法来实现。例如培训，征求他人反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等大部分不需要额外投入费用的方法。

4.列出发展所需的资源

“工欲善其事，必先利其器”，落实绩效改进计划，要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等，作为主管，一定要统筹安排，尽量提供帮助，为员工绩效的改进创造良好的内外环境。

5.明确评估期限

工作能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间断中才能得到准确评估。如果评估周期过短，可能造成员工的逆反心理，既分散了员工的精力，又影响了工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使评估效果适得其反。通常将评估周期设定为半年到一年，这样的安排也可以与企业半年或年终总结相衔接。

6.正式签订改进计划

签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了公开承诺的，这样他们会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

四、编制绩效改进计划案例

刘先生是公司的一名销售主管，在2011年绩效考核中，他

顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是对销售领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关问题时难免捉襟见肘；二是与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够；三是对自己的岗位角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权；四是在处理事情的轻重缓急方面不太合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。据此现状，刘先生在上级领导的帮助下制订了如下绩效改进计划表。

绩效改进计划表

被评估者：刘×× 职位：销售主管 所属部门：销售部

直接领导：王×× 制定时间：2012年1月5日

有待发展项目 目前水平 期望水平 发展措施 所需资源 评估时间

专业 知识 6分 8.5分 1、阅读有关书籍、资料

2、参加产品举办的培训班

3、多向他人请教 专业书籍

产品介绍

培训时间 2012年6月

客户沟通技巧 7分 9分 1、 参加“有效的客户沟通技巧”培训

2、 注意体会和收集客户的反馈

3、 与优秀的销售主管一同会见客户，观察并学习他们与客户沟通时的好做法

4、 阅读相关的书籍 培训时间

其他部门支持

管理书籍 2012年12月

下属 管理 6分 8分 1、 参加相关培训班

2、 学习上级和其他部门主管管理下属的经验

3、 请上级和下级监督 管理书籍

其他部门支持

培训时间

2012年12月

时间 管理 7分 8.5分 1、参加“时间管理”培训

2、学会使用排序表格

3、利用外部资源满足急件的需要 培训时间

管理软件

其他部门支持 2012年6月

五、实施绩效改进计划的要点

1.保持持续的沟通

员工与主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于后序的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧了。在绩效改进计划实施过程中，主管与员工必须进行持续的沟通，一方面是计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现时，就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在改进过程中也会遇到各种各样、层出不穷的困难，他们希望在处于困境、孤立无援的状态下，能够得到主管的帮助，有效的沟通有助于问题及时得到解决。

2、注意正强化的运用

正强化是指给予一种愉快的刺激，促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，减少或消除不期望出现的行为，以达到绩效改进的方法。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。在绩效改进过程中，对员工行为改善应及时给予认可和称赞，以鼓励员工取得更大的进步。

3、适当采取处罚措施

销售主管年终总结范文第5篇

在智联招聘最近的一项关于公司人满意度指数的职场调查结果中，2015年令公司人最不满意的就是“晋升”，该项的满意度指数只有1.76，是有关工作满意度的5个衡量项中最低的一项，其他4项依次为薪酬、福利、培训与学习、人际关系。

对晋升的不满意超过了薪酬，它甚至成为引起公司人频繁跳槽的主因。“如果公司人在一家公司工作一到两年以上，职位还没有变化，这个人很可能就会提出辞职。”智联招聘高级职业顾问王一新说。

这种晋升焦虑可以理解。与薪酬相比，晋升还代表着一种身份认可，这对那些从未被提拔过的一线公司人尤为重要。这些人也是所有被调查对象中对晋升满意度最低的群体。“差点就要晋升了”的公司人比例达到13.2%，顺利完成晋升的人则有19.6%―在晋升达人背后，总有规模相当的郁郁不得志的人。

丁一辰在进入饿了么之后平均每3至6个月就要晋升一次。从一线业务员开始，不到两年时间，他就成了高端餐饮发展部副总监，之后又晋升为管理8个省市的大区总监。而当时和他一起进入公司的同期同事很多仍然在业务员的位置上。

在晋升这件事上，丁一辰这样的晋升达人就好像掌握了独门秘籍，而另一群人却死活找不到门在哪里。

当然，很多成熟大公司都制订了自己的人才培养计划，包括对管理者的培养。比如欧莱雅会制订一些课程，传授第一次晋升的公司人授权、当leader方面的技能，对更高级别的晋升者则会指导他们跨部门协作和愿景分享方面的能力。这些设置主要是帮助管理者不断发展新的管理技能，度过晋升后的过渡期。

但这都是获得晋升后的事，那些从来没有晋升过的公司人，或是在自认为很有把握的晋升上失利的人，对如何晋升仍然一无所知。为什么别人能晋升成功？对方做对了什么？谁决定了最终结果？

我们发现了一些规律―主要是从像丁一辰这样的晋升达人身上找到的。事实是，如果想要获得晋升，你既要弄清楚公司里哪些人决定着你的升迁，还要从进入公司开始就了解你未来可能的上升路径，记住那些要求，并在晋升前就开始照着做。不是有句老话吗？不要期待公司把你培养成管理者，那些获得晋升的人往往是因为他们已经有了做管理者的准备。

A

HR和直属主管决定你的晋升

1 HR搭建选拔机制

HR并不和每一个公司人一起工作，他们除了制订不同管理岗位的人力资源模型，在制度健全公平的公司里，HR还有个重要职责是为公司设计一套人才筛选机制。

饿了么仍处于公司规模快速扩张的过程中，它实施的是“赛马不相马”的体系―完全用业绩说话。公司每半年就对所有员工做一次人才盘点，业绩排名前30%的公司人会进入HR的晋升备选人才库。当公司有职位空缺时，备选库里的人就有资格进入下一步筛选。

欧莱雅的HR搭建了一套管理和评价（MAP）系统，每年对员工做两次评估。其中，年终评估主要关注目标的达成程度，即绩效；年中则侧重对员工能力的评估。这套系统可以保证公司在晋升中不过分看重绩效，也同样重视候选人的未来潜力。

2 直属主管更多负责推荐

HR决定把哪些人纳入晋升范围的时候，直属主管的推荐占比较大的比重。比如饿了么从30%的候选人中筛选时，会采集直属主管对下属的评估，包括他的过往表现、对他晋升到新层级的预期等信息。

3 不同类型的公司，HR和直属主管对晋升结果的影响不同

在成熟型公司里，每年的晋升名额有限，直属主管对晋升的决策权往往更大。比如在欧莱雅，直属主管的推荐对于公司人的晋升更有决定作用，HR以设立识人和培养下属的课程来帮助主管做决策。

快速成长型公司中，通常是HR对晋升有更大的决定权。在这种公司，若晋升过于倚重直属主管的推荐，可能造成这些没有经验的管理者只选择跟自己性格相像的人、令团队同质化这种常规风险。另一个更大的风险是，“他的眼光会局限在自己带领的团队，而令公司其他团队的人难以获得晋升机会。”饿了么组织与人力发展部总监陶志芬说，初创公司在业务未定型时就只允许在同部门内提拔并不公平。所以她在给公司的晋升通道委员会提供候选名单时，会把符合职位能力要求的人都推荐过去，而不是只从空缺职位所在的部门中挑选。

B

这些因素在晋升中最被看重

1 专业能力

专业能力是所有晋升的基础，层级越低，专业能力占晋升考核内容中的比例越高。个人的专业能力通常难以量化，公司一般通过绩效来衡量。

2 对业务的理解力

与一线公司人不同，管理者需要在制定工作方向、应对竞争、改变策略等方面承担更多职责。很多时候管理者需要为了实现工作目标而变换工作内容，这种应变是基于对业务的理解，层级越高的管理者越要对业务深入理解。

3 领导力

通过言行、性格等个人特质去获得其他人认同的能力。这种特质使一个人即便不是管理者，也能在一段时间后成为团队的精神领袖―工作过程中有很多机会能让领导看到你的这种特质，它代表你成为管理者的潜质。管理的团队规模越大，这种能力越重要。

4 是否有主动承担的态度

如果你过于清楚地划分自己的工作界限，不愿做任何工作范围之外的事，你一定无法进入公司的晋升备选名单。

丁一辰称自己与同期从未得到晋升的同事的最大区别，就在于主动做事和主动承担责任。他的工作习惯是，花20%的精力去做一些与自己的KPI没什么关系，但对团队或公司有益的事。当他还只是一个城市的销售主管时，就主动帮助别的市场主管处理事务。这些当时看来“多余”的工作正是日后他成为大区总监时的职责内容。丁一辰说他在观察了周围那些晋升很快的人后发现，这种多做事的风格似乎是他们共有的特质。“那些凡事多做一点、多想一步的员工会更受欢迎。”欧莱雅学习与发展部总监Helene也同意这种观点。企业家精神不仅在成长型公司受鼓励，大公司也看重这一点。

5 你和未来主管的契合度

当一个职位的备选人数较多时，你和未来即将一起工作的领导的性格契合度也会被当做考量因素。“当空缺只有一个，而所有的备选人都符合标准，我选谁都是公平公正的，这种时候我就会去看这个部门的领导是什么性格，我把候选人放过去是互补还是会带来别的挑战等等。”陶志芬说。

C

如果想尽快晋升，最好这样做

1 了解公司的晋升通道，以及不同级别管理职位所需具备的能力

稍微规范点的公司都设有专业线和管理线两条员工晋升通道。专业线的路径是从初级工程师向高级工程师发展，这条上升路径不太复杂，你只要努力提升自己的专业能力就行。管理线则需要你从初级管理逐步向高级管理者晋级，对应主管、经理、总监、总经理等一系列管理职位。

这两条晋升路径的方向有很大不同，所以你最好早点想清楚自己未来的发展方向。另外，事先了解不同级别职位可能面临的挑战，以及所需的能力结果，对照着提前训练也会对你的晋升有益。比如，饿了么在挑人时就会基于对职位工作内容的理解，预期某个候选人在哪些方面的经验、能力是有利于解决新职位中的某个问题的，在哪些方面不利于解决该问题。

2 要在管理通道晋升，最好成为“十”字型的人

从专业路线晋升的人，基本只要追求专业上的建树即可，成为所在领域的专家或技术极客，是一种“一字型”人才。若想从管理通道晋升，你需要成为“十字型”人才：既在专业技能上有积淀，又多方面涉猎，在管理、沟通、驾驭多方资源等方面都有所长。因为公司对管理者的期待是，不仅做好自己的工作，也能带动团队提升。

3 主动沟通，让领导了解你

让你的主管了解你，包括你在工作中擅长的和不擅长的，这是他在分派工作时评估是否应该把任务交给你的依据，也是平时给你提点的基础。

4 表现出那个职位需要的能力

“我们会按照一个人现在的情况去预计他未来的情况。”陶志芬说，比如预计一个人以现在的能力和素质做到经理以后会是什么样的状况、会面临什么样的挑战，以及他在哪一些方面已经准备好了，哪些方面还没有，这种还不具备的能力相对于已经具备的是不是更容易学习等。

潜力是个很难通过量化判断的东西，所以你的主管或HR通常会从你是否在还不是管理者时就能帮助和影响其他同事、以团队利益而非个人利益为出发点思考问题等方面判断。这是个没有明说，但其实真正对晋升起决定作用的因素。

D

晋升失败了，有两个建议

1 别着急抱怨，找找失败的原因在哪里

没能如愿晋升，原因有很多，最主要的原因通常是直属主管或者公司对你的判断与你的自我判断之间存在偏差。这种情况下，你可以对照职位要求，看看自己哪里还需要补足，也可参照晋升成功的人，看对方有哪些跟你不一样的工作成果和方式。

除了自我评估，“你还可以从直属主管和HR那里获取更清晰的为什么没有让你晋升的解释，是能力缺口方面的问题，还是绩效方面的。”Helene说，公司很愿意提供这种信息来帮助员工成长。

2 珍惜锻炼机会，主动表明意愿

从管理者角度来说，当团队人数超过10个人时，他们就很难及时且全面地关注到每一个人的工作状态和想法。即便你之前晋升失败过，但你的主动和积极会让主管了解，你不仅没有气馁，还想要获得更多锻炼的机会，谁也不知道下一次机会何时会来。

销售主管年终总结范文第6篇

背景透视：

曝光营销培训行业真相

组织规范：

高层领导不要对培训放手不管

建立企业自己的培训组织

打造自己的培训师冷峻队伍

设立企业内部兼职培训师制

方法创新：

建立有效的培训需求检测系统

为一线员工定制有效的培训课程

案例两则：

为奥迪培训中国经销商销售员

可口可乐培训销售队伍中国行动

主持人语：让知识变成行动

链接：思维创新6则

主 持：刘春雄

特约嘉宾：魏 庆 赵智敏 李 雷 张会亭 干骏涛 林 峰 孙路弘

培训宣言

主持人语

培训首先是员工自己的事，其次是上司的事，最后才是人力资源管理部门的事，千万别把顺序颠倒了。

没有任何培训能够替代员工的自我提升。每个员工都要养成一套有别于学校学习的“职场学习”的进步方式。

读书、读人、读事是职场学习的基本方式。

读书尽管几乎人人皆知，但我们还是建议每个员工养成定期阅读(浏览、观看)三份专业报纸、三份专业期刊、三个专业网站、三个专业电视频道的习惯。只有这样才能获得系统的知识，而知识不系统是没有价值的。

读人就是读成功者、读失败者、读竞争对手、读专家，把别人的经验变成自己的经验，不犯别人犯过的错误。如善于向专家们学习， 让别人替自己读书，就进入了学习的至高境界。

读事就是“做一件事，悟透一个道理”。我们认为，不知道自己为什么失败是最悲惨的失败，知道自己为什么失败也是成功；不知道自己为什么成功也是失败；知道自己为什么成功才是最伟大的成功。

如果只有一名员工素质不高，那可能是员工的责任。如果所有的员工素质都不高，那一定是管理者自己的责任。所以，千万不要当众说自己员工的素质太低，那等于宣告自己“培训无能”。

管理者一定要明白，培训无处不在。安排工作是培训，检查工作是培训，汇报工作是培训，总结工作还是培训，开会是培训，传达会议也是培训。

我们建议管理者每任命(安排)一名员工上岗，都要进行四方面的谈话．岗位要求是什么?你已具备什么样的能力？你还需具备什么样的能力?你应该读哪些书，向谁学习，如何学习?

每个管理者都是教练员，有责任教会员工工作。员工工作没做好，批评了可能还是做不好，因为他不会。管理者要么淘汰他，要么教会他。

1 背景透视

曝光营销培训行业真相

魏 庆（专业营销顾问）

一、培训业打起价格战

培训行业竞争真的很激烈吗，业内人大都会说“非常激烈”，不信你看――

培训经理每天收到几十封邮件，都是培训公司发来推荐课程的。

常常会出现几家培训公司撞车现象(同时推荐一个老师和课程)．

绝大多数培训公司没有自己的课程和讲师，纯粹是中介公司的性质．相互之间竞争的主要手段就是价格战，

广州、北京、上海等发达城市培训公司的数量都超过1000家．每年都有大量培训公司倒闭，每年又有更多的培训公司注册！

行业的竞争如此激烈，受惠者应该是谁？

毫无疑问，应该是购买者和消费者。就像中国的家电行业，因为竞争激烈，消费者就能买到价格低、质量好的产品，而且还能得到愈来愈好的售后服务。但事实上，在培训市场是买卖双方都不满意，

卖方(顾问公司)说：

现在的培训市场好难做啊，企业很挑剔，培训经理难伺候，那么多的课程那么多的老师卖不出去，价格战打得昏天黑地，根本就没利润可言，

买方(企业培训经理)说：

我们的日子也不好过啊，老板年初给我50万元的培训费用，年终总结的时候会问 ”我给你的50万产生的绩效在哪里，”培训公司虽然多，但买来的课程总不能让学员满意，天天到处找好课程．找好老师，结果一不小心还是会买“砸”一堂课，学员会抱怨，老板会骂，

二、原因出在哪里

1．培训产品严重同质化 打开顾问公司的网站看看就知道，大多数顾问公司在卖一样的东西！

每一家顾问公司都在卖”有效的时间管理”、”商务谈判”，”问题分析与解决”、“领导力”、“有效会议”、“非财务人员的财务管理”以及所谓的“专业销售技巧”、“商务谈判技巧”等。10家培训公司有8家在做激励，5个营销培训师有4个是在讲战略，

但是，企业需要的不仅仅是这些课程！

采购技术的培训企业需要吗，需要。但是买不到，

真正让企业满意的高级销售经理的课程企业需要吗，需要。但是买不到，

教会企业如何建立一个企划部，企划部的市调、通路／消费者促销策划、媒体，促销品管理等等职能巨女口何体现，女口{可设岗，女口何建立检核督办复命系统，这些课程大中型企业最需要。但是，买不到，

真正能把理念落实到动作，教会学员上午听完下午就能用的营销技能课程企业需要吗，太需要了，但是买不到！

培训市场的”激烈竞争”是一种低水平重复造成的畸形表象，硝烟弥漫的价格战下，隐藏着大量的市场空白，

2企业培训经理错误的采购标准

营销培训是企业培训投入最大的一块的蛋糕，不少企业高薪延聘营销专家来讲课，听的时候往往觉得“讲得挺好，也很对，课堂氛围也很活跃”，但过后总是会有失落感――”听课时候挺热闹，听完课后再翻翻笔记――咳，想得到的问题解决方法还是没有结果”。

为什么会出现这种状态，企业的采购标准和鉴别能力有问题，

常常听到培训经理们在称赞某一个课程时会说

“这个老师的课程讲得非常实战，案例非常丰富，””这个老师的课程非常生动，现场学员反应很热烈！ ”

――这两句话，几乎已经成为行业内公认的标准。

于是我们在培训市场上看到了诸多“实战的”产品――

导师滔滔不绝讲波音公司的两分两合、可口可乐和百事可乐的品牌之争、健力宝的辉煌与衰落、蒙牛的事件营销武功、少不了再骂骂倒霉的旭日升和春都火腿肠…―老师在讲台上激情洋溢、 口若悬河、学员在下面像听故事一样听得津津有味。(培训课成了故事会。)

但销售人员是带着这样的困惑走进培训课堂经销商拿了我30万元货款不给怎么办，超市不让我进店怎么办，我的业务员不听话．填假报表怎么办，

同样，我们也看到培训师为培训经理”课程很生动”审美标准定制的“互动”会――

上课第一个节目，先破冰，大家轮流作自我介绍(一个小时过去了)。然后讲师提一个问题，大家分组讨论。讨论完各组答案不一样，好，你们互相辩论！最后讲师把大家的答案一总结，结果出来了，一上午过去了，都是学员在讲，老师呢，只是一个协调者，老师的观点和技能传输呢，没有，下午上课，先热身 大家唱成吉思汗、唱真心英雄、唱感恩的心，然后再分组讨论，做角色扮演，做游戏 风中劲萆、吸管叉苹果、瞎子摸象、沙漠求生，一天的培训在欢声笑语中结束了．走出课堂大家高兴坏了．今天又讨论、又辩论、又唱歌、又做游戏．真充实。(培训师成了主持人。)

可是第二天早上，学员们相互一问”昨天都讲了什么，”“好像什么也没有，“咳！郁闷。”

2 组织规范

高层领导不要对培训放手不管

赵知敏（中大管理咨询公司培训总监）

为了保证培训的高质高效，管理者的作用非常重要。

对于受训企业来说，首要任务是招聘一名合格的培训经理，因为只有他才能承担起培训供应商资质甄选、持续沟通、建立互为客户的价值分享等责任，并保证培训绩效。不幸的是，目前大多数企业的培训经理是不合格的，他们要么对培训的理解还处于非常浅薄的授课、演讲等层面，要么根本就不知道如何根据受训者的需求，对培训进行规划、管理。

培训市场之所以处于混乱的价格战壮态，严格地追究起来．始作俑者就是大批不合格的培训经理造成的。他们既不知道如何对培训供应商、导师等作资质考核，又不肯学习参考别人的意见，动辄用这家培训公司的报价和方案去压另外一家培训公司，然后在旁边看培训公司们打价格战。他们最后选择的往往是价格最低的那家公司。如果运气好培训效果不错，那是他的功劳，他可以拿来向老板邀功，如果培训效果不好也有话说 这么低的价。也只能请到这种级别的老师了。功地

更有甚者，有些培训经理经常把培训公司当成成免费的劳动力。领导要他写一份培训规划。他根本不会自己动手，几个电话过去，马上就有一大堆的培训公司把方案提交过来。不用自己动手动脑，便可心安理得地将任务交差。这样的方案会有针对性，会产生好效果？

不合格的企业培训经理，势必严重破坏培训行业的行规．并从侧面促成一大批不负责任、动辄打价格战的低素质培训公司。

而对于培训公司来说。最重要的则是培养一名合格的项目经理。一名合格的项目服务经理，不但可以保证培训绩效，而且可以为公司带来源源不断的生意。可惜，和企业的培训经理一样，目前培训公司里同样充斥了大批不合格的、不具备良好培训从业素养的项目经理。对于这群人来说，能不能把合同签下来，才是最重要的事情。至于导师素质、服务质量，那是后话，慢慢再说吧。所以，不负责任胡乱承诺者有之，抄袭课程方案者有之，编造导师背景者有之……更有甚者，有的项目经理为了拿下订单，经常向企业里的培训经理暗示各种包括回扣、提成在内的附加利益．严重地败坏了行业风气。

不合格的培训公司项目经理．已经在严重地破坏着培训行业的形象和风气，也从侧面催生了企业腐败、养肥了企业蛀虫。

所以，为了保证培训的进程与绩效，高层管理者的支持是必不可少的。高层管理者除了在培训资金预算、时间上应给予支持外，更应该在态度和意识上加以引导。因为高层管理者往往是整个企业的核心与灵魂，你的举措、你的表态往往影响着整个事件在企业内部的推行。如果高层管理者能够在适当的时候做出参与培训、不断学习提升的表率，相信在企业内部很快就能形成主动学习、尊重知识的风气，既保证培训绩效，又能为建立学习型组织打下坚实的基础。

建立企业自己的培训组织

李 雷(太太药业销售经理兼培训师)

目前很多企业在操作上普遍存在的问题，一是不知内训从何处着手。如具体的培训需求怎样发现、培训内容如何确定、培训方式如何选择、培训时间如何安排、培训配套机构如何设置等。二是培训课题、内容可操作性不强、没有可持续性。这会儿觉得专业培训好就做专业培训，过后又觉得情境培训好就做情境培训，人说激励培训好就做激励培训，后又听说传销培训好就去听传销。听完以后领着员工天天喊口号，喊了一段时间见业绩无太大提升，喊声随之减弱乃至消失。

要解决这个问题，我们的实践经验是建立企业内部的培训小组。

培训小组应该是企业进行内训的常设机构，其工作职责是做培训工作计划、组织、执行与评估。小组包括公司专职培训员、部门培训兼职管理员、内部兼职培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了更好地开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视，同时使培训更贴切、实用、持续深入开展。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个人员的工作职责。由公司领导担任小组领导，各部门人员组成兼职管理员和培训师，人力资源部专职人员担任培训员。

专职培训员负责组织、联络、沟通、实施及监督。具体工作如下

(一)明确什么时候需要培训

1新进人员。

2更换岗位。

3更换制度与系统。

4了解产品及政策。

5学习新技术及有关技巧。

6环境发生变化(科技、人文社会、经济等)。

7进入新市场。

8理念、思路、态度的转变。

(二)明确人员状况

1 能力稍差，思路也差。

2 能力稍差，态度、思路好，有积极提高的意愿并归属感强。

3 有能力．态度、思路需提升。

4 有能力，态度、思路好．有积极提高的意愿并归属感强。

(三)制定工作计划

1拟订公司全年培训计划和月度培训计划。

2组织执行各种公司层面的培训活动。

3组织征集公司内部培训师培训计划和方案。

4．建立培训管理制度，制定培训师奖励方案。

5有计划进行培训需求调查和培训效果评估。

6召集培训小组成员进行授课技巧培训、培训资料整理工作。

7帮助并监督部门培训工作的执行情况，对培训工作进行总结评估。

8联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。

打造自己的培训师资队伍

张会亭(原科龙集团高级营销培训师，现供职赛诺市场研究公司)

大多数企业习惯外聘讲师，授课费用高不说，最重要的是讲师对企业往往缺乏深入了解，讲授时只能从触类旁通的高度去对学员进行“点拨”．如果加上讲课艺术性不强．学员听得昏昏欲睡，讲课费算是白扔了。所以只有企业的中高层以上的员工才更适合接受外聘讲师的培训。这一方面是因为中高层员工的领悟能力比较强，能够从讲师泛泛的讲授中尽可能多地提取到本企业所需要的精华(这一点普通基层营销人员很难做到，正所谓”内行看门道，外行看热闹”)，而不是只赶了一下培训行业的时髦，记住了一些在实际工作中并不怎么实用的流行词汇，另一方面，企业在费用有限的情况下，让中高层员工接受完外聘讲师培训后再回头对普通员工进行言传身教，则不失为一种经济实用的办法。其实没有哪个企业富有得可以长期请外聘培训讲师。目前一些有远见的企业已经开始尝试“以内部培训师为主，外部培训师为辅”的培训方式

一、搭建对应的培训团队

一个优秀的培训团队，应该百花齐放，犹如八仙过海，每个人都各有所长。有的只能给导购员做培训，有的则能够给营销业务员做培训，还有的则能够对销售经理做培训。但这并不妨碍大家同在一个办公室。像中学里的教研室一样。”术业有专攻”，没有贵贱之别。

培训团队最忌讳“一刀切“。这种培训团队往往带有浓重的”急功近利”色彩，一看到公司存在哪些方面的不足(比如导购技巧不专业或是业务员消极怠工等)，便急忙“召集”起一个培训队伍，让大家统一开发培训课程．再统一出差去巡回培训强化。表面看好像大家”群策群力”．效率很高，其实”治标不治本”。因为企业内部培训比外聘讲师培训最大的优势恰恰就是可以长期监控本公司的销售表现．进而制定出具有很高实用价值的培训方案。“临时抱佛脚”则很难保证对本公司销售工作的日常监控和培训时的有的放矢，所谓的内部团队优势也便荡然无有了。

二、建立团队内部的分级管理制度

曾经和一个企业的内部培训师交流他说他们的培训团队共有十数人．水平及事业投入差距很大，但公司给他们开出的待遇却基本上都是一样的，只是在基本工资上有几百元的区别。他很是苦闷。

当培训团队成立之后，应该在考察一段时期之后及时实行内部分级管理制度。比如可分为高级、中级、初级培训师，或者首席、常务、助理培训师，或者金牌、银牌、铜牌培训师等，分类方式不一而足，但表达的是同一种思想。就是能够在精神领域的级别认定上给大家一个合理的区分，让每个人根据自己的能力而各得其所。同时．分级管理所带来的另外一个重要好处就是可以根据每个人的付出和表现在团队内部实现“升降式微调”，让表现好的人有个晋升的”盼头”，同时也让表现差的人有一个”被贬”的紧迫感。

设立企业内部兼职培训师制

李 雷

内部兼职培训师的选择是公司进行有效培训的必要条件。因为内部培训师了解公司的情况．可以将自己的工作心得很好地与实际问题结合起来。这也是内部人员总结工作、提升自己的好机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员．我们需要把他们开发出来，发挥其更大的潜能。其实担任内部培训师既是一种荣誉也是一种责任。每个部门经理、主管及销售系统的区域经理都是内部兼职培训师选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必需的工作职责。内部兼职培训师选择完毕后，接下来的工作是由企业培训小组确定课题并组织实施。一个企业有很多的工种，有的相对专业但又彼此相连，那么培训内容就需要既要有共性又要有个性。比如市场调查就可以让市场部调研主管或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售经理、主管去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样经过大家的共同努力就可编撰出一系列操作性极强的培训资料，如员工基本素质培训、基础销售技巧、渠道管理、客户管理等及管理人员方面的队伍管理、业绩管理等，然后按所需有计划、持续性地开展培训工作。实际上，对于员工来说，企业里每个上司都是老师，上司要善于把种种命令、知识和要求以培训的形式下达．寓培训于管理。⑩

3 方法创新

建立有效的培训需求检测系统

干骏涛(华东医药客户服务部、OTC部经理)

一、培训的内容

培训的内容通常分为 态度、知识、技能。知识主要指公司结合岗位的具体要求，设定的员工必须具备的专业知识，也包括产品知识。对我们销售人员，产品知识的学习是非常重要的，特别是对于诸如医药、间产品等一些高科技产品来讲，充分了解产品的FAB，有利于我们在今后的销售活动中事半功倍。技能方面，主要指员工在实际工作中将要运用到的协调沟通、计划组织、执行激励等能力。而态度方面则是新员工培训中最重要的。态度决定一切。正确的工作态度有助于培养团队成员间的合作精神，培养对企业文化的认同感，建立公司与员工间的相互信任。由态度的培训而激发员工的潜力，发挥员工的才干，是培训的最高境界。

二、培训课程设计

任何培训都不是盲目的、不是为培训而培训的。培训的目的只有一个，那就是保持和提高员工的绩效。有些销售代表因表现优异而得到公司的培训”奖励”，如可以参加主管的培训。其实这是个错误。培训不是奖励，而应该是公司计划让其承担更大的管理责任而为之，如果公司没有这样的计划，培训非但是多余的，也会浪费公司的资源。培训课程设计一般分为以下几个部分 明确培训对象、设定培训目标、培训需求分析(TNA)、设定课程大纲和内容、时间地点的安排和选择、培训预算申报。其中培训的目标必须与企业的长远发展相一致．譬如 企业的理念、道德行为、文化、人事策略等。此外，培训不应是单向式的，而应是双向互动、研讨式的。

三、培训需求分析(TNA)

培训的效果好不好，主要表现在是否在以后的实际工作中有用．或是学员是否将所受培训的内容用于今后的工作。培训的方式有好几种，除了课堂培训外．还有主管与员工间的沟通交流、绩效评估的过程、、JOIN--CALL的过程等。外资乃至国内一些领先的企业都有自己的一套培训系统．他们从岗位要求出发，将每一项要求设立可衡量的标准，由主管和员工定期进行评估。并将评估数据汇总分析，找出那些普遍表现不好的项目，设定培训目标，重点进行培训。培训后再评估，如此周而复始，直至达到标准。

四、各类培训的内容提要

1 新进人员 企业精神与宗旨，人生态度生活观，价值观，道德规范，业务知识(行业知识，产品知识，市场营销知识)，人事政策(由人力资源部主讲)，员工手册。

2 资深人员(主管)

管理的基本概念，团队建设，区域管理(业务拓展)，培训工作，绩效评估，指标分配。

资深人员的特点 试着做管理工作．好的业务员(明星)不一定是合格的主管。

3 经理

领导力，领导与经理的区别，如何做一名好的TEAM LEADER，沟通技巧，创意，变，授权，招聘，开除，培训，人事管理制度，工商，行政，财务，人力资源分配(生产力，有效益的经营)等。

为一线员工定制有效的培训课程

林 峰(前可口可乐销售培训经理)

我在可口可乐公司担任销售培训经理期间，协助人力资源培训部建立了销售人员的培训体系，整个培训体系由制度面和人员面外加检测系统结合而成。

一、检测系统

我们每年10月份从总公司抽调大量富有销售经验的管理人员赶赴各分公司对每一位销售人员进行名为“大阅兵”的全面销售技能和市场表现的实地检测。用统一的评审表随机评估十家客户的拜访情况，汇总之后可以从中集中暴露销售人员的共同弱项以便我们制定培训计划和检测培训效果。比方说，根据大阅兵统计数据表明服务一年以上的员工在某些基本能力的市场表现上平均得分反而落后于新进员工。是员工越做技能越差了吗，肯定不是，分析认为，一年以后随着员工基本技能的熟练在思想上会产生懈怠从而导致市场表现降低，所以根据这一特点我们将员工的激励培训安排在此最佳时机。

二、制度层面

涉及的相关的制度和程序如下表所示。

我们为销售人员设计了培训发展计划。新员工上岗前即必须接受上岗培训、3个月后接受销售技巧培训、6个月后接受开发新客户和潜力晶牌经营的培训、一年以后接受激励培训。以后渐次接受优质客户服务、客户异议处理等各项计划中的培训。同时我们为每个销售人员设立了培训档案，随时记录该员工的受训情况并且定期跟踪以保证每个业务人员都能得到最切合工作需要的培训。

其实广大业务人员在实际的商海搏杀中

都或多或少有值得夸耀的成功和不堪回首的失误这些都是企业的宝贵财富，应当汇集和整理出来成为企业内训的第一手资料。为此．我们推行了案例征集制度要求每个销售人员定期总结和上报自己在工作中的成功和失败案例各一个。如此既可以用制度形式来培养全员学习和总结的风气．又可以经提升后为大家所共同分享是成功经验大家来复制，是失败教训大家来汲取。在收集上来的案例中不乏佳作．一些成功案例已经变成我们的教案让更多的业务人员分享。

三、人员层面

由于我们企业的销售人员遍布全省的几十个销售中心，集中培训费用较大，同时人数太多影响培训效果，而每个销售中心逐个培训效率又太低，所以我们采取的是区域集中培训制。同时，考虑到外部的职业培训师很难在授课时和企业文化的紧密结合以及大规模系统化培训费用的问题，所以在培训人员上我们采取以内部导师为主外部培训师为辅的有机结合策略。我们在每个销售中心指派了员工担任兼职的培训辅导员负责基础训练，在培训辅导员之中的优秀者我们将其培养成内部讲师到各区域授课．并给予一定的精神和物资奖励．从而极大地吸引了部分有志者。同时部分高层管理人员甚至总经理都时不时地出现在我们的讲台上。由于授课人员是来自企业内部富有经验的业务高手和管理精英，所以授课内容和企业文化结合相当紧密。深得学员的好评。随着内训师演讲技巧的不断提升，我们组织的部分内训在实际效果上已经超过外聘讲师的课程。

如是，企业的内训得以在切合企业实际需求的情况下．在制度的保证下有条不紊地顺利开展，彻底改变了销售人员培训的松散性和随机性，同时降低了成本、提高了绩效。

当然．在企业内训的具体实施中碰到的实际问题还是很多的，首先就是培训的效果问题。我们发现同样的培训，对有的业务人员效果很明显，而对更多业务人员似乎收效不大。深入了解后得知由于针对业务人员的培训大多是属于技能性的，我们尽可能将一些实用技巧和成功案例介绍给学员．事实上业务人员也希望这样。但效果却是因人而异的。因为业务工作是千变万化的，个别资质好的业务人员可以举一反三应变解决问题，但一些业务员却依葫芦画瓢机械搬用。正确的方法应该是更侧重于培养业务人员的独立和创新思维能力。一个人缺乏思维是很可怕的事情，由于我们的不假思索导致我们很可能一直在用落后的的方法处理我们的日常事务。

所以在培训中我们就刻意地训练学员的独立思考能力。记得有一次在对销售管理人员作培训时讲到了“木桶理论”。有学员发问 老师不是讲过“二八定律”吗，80％的销量是由20％的业务人员或者客户创造的，所以我们更应该关注强势环节，这不是和木桶理论”矛盾吗，

我说 非常好．能提出这样的问题来．本身就说明你是真正在思考问题，那么你能给出答案吗，我不正面回答而是选择让学员思考。接下来．学员进行了激烈的讨论．最后得出的结论是 其实两者并不矛盾，“木桶理论”更适合于成熟期的企业管理，即向管理要效益那种，而“二八定律”更适合发展期的企业，即快速抢占市场空间那种。所以说任何规律也好，经验也好，都是在特定条件下发挥作用的，如果不经自己的思考片面接受一些所谓的规律只会越来越糊涂．正如古人所云”学而不思则罔”。我很高兴看到了学员的进步，因为这正是我们不懈努力的目的。

让知识变成行动

孙路不拾遗

弘

培训的终极目标是什么?

培训不是要增加受训者的知识，而是要改变受训者的行为，并通过行为的改变制导绩效的提升。

怎样改变受训者的行为?没有一个培训师能够独立担此大任，哪怕是世界上最优秀的培训师――他们的任务只是把恰当的知识传递给受训者。培训的组织者也做不到这一点――它们的任务只是组织更好、更多的培训。

培训的起点可能是课程的开始，终点却不是课程的结束。走出培训课堂，行为的改变才刚刚启动。

行动一．

应该在培训结束后立即做好下列三件事：

第一，让受训者复述培训内容，或让受训者培训其他人。其目的不仅是让受训者听懂培训内容，而且要真正理解培训内容，因为我们发现大多数受训者很快就将受训内容忘得一千二净。

第二，要求受训者提出将受训内容落实到营销工作的方案，即要求受训者在培训后自行改变行为，管理者要监督这种改变。

第三，管理者要将受训内容融入管理制度、工作流程、行为规范、操作手册和工作方案，通过组织措施保证培训效果落实到行为。

行动二：

让培训课堂流动起来。如：

1在巡视市场中培训一线人员

一线人员参加培训后经常有一个共同感受讲的都对，但我还是不知道怎么做。

只要是集中培训，就一定是解决共性问题的，而一线人员面临着大量的个性问题，它们甚至经常把本属于共性的问题也当成个性问题，他们强烈要求的是解决具体问题的培训。

外聘培训师肯定不能解决共性问题，他们只解决所有企业的共性问题。

目前有些企业的营销管理人员，在巡视市场时兼做培训工作，边布置工作边培训，在培训中解决市场问题，或者发现问题就现场培训，现场解决，效果出奇地好。

2 嵌入式培训

嵌入式培训也可称为保姆式培训，它不是集中的课堂培训，也不完全是“师带徒”式的培训，现在被很多企业用于对经销商的培训。它包括下列两种培训乎段

第一， 由厂家业务员对经销商的业务员进行培训。厂家业务员要经常参加经销商的工作会、总结会，对经销商的业务工作及时指导、纠正、总结。厂家业务员要经常与经销商业务员共同做业务，在做业务的过程中指导对方、培训对方。

第二，由厂家制定标准化的销售手册，要求经销商业务员按标准操作程序做业务。在初期，需要厂家业务员进行集中培训，然后手把手地教。

嵌入式培训是由有经验的厂家业务员在与经销商业务员做市场过程中，有意识地、乎把手地进行培训，让经销商的业务员在不知不觉中得到提高。

3 学会用案例培训一线人员

大道理人人都懂，但一线人员更需要有亲和力的培训方法，案例培训就是如此。

每个企业都有大量的案例，无论是成功的还是失败的案例，不仅能够让一线人员受到启发，有些成功案例还能直接“克隆”。目前很多企业存在大量的“经验浪费”，要注意内生营销夕。识。

企业的企划部应该肩负起案例培训的责任，定期将各市场的典型案例编成小册子，发给一线人员。

安例两则

案例1：为奥迪培训中国经销商销售员

6年的培训职业生涯中，笔者发现绝大多数的中国企业几乎都存在着一些共同的问题。

首先，销售人员水平差距很大。由于普遍缺乏对销售人员技能的准确描述，多数企业在招聘销售人员时是靠直觉，所以销售人员水平参差不齐，良莠混杂，导致标准的、统一的销售培训效果不强。

其次，企业普遍缺乏合格的销售管理者。90％的在销售管理岗位上的管理者是优秀的销售人员，可能具备卓越的销售才能，但不一定具备过关的销售管理能力，有些根本不具备为现有的销售团队挑选恰当的销售培训课程的能力，导致许多销售培训流于形式。

再次，各个行业普遍缺乏销售人员技能水干的统一标准，所以，让培训的组织者、销售队伍的管理者无所适从，根本就无法对销售技能的培训效果进行任何的评价和许估。

在这样的主要问题情况下，我们在为客户提供有效的培训之前，一定要进行三种现状分析：

一是对销售人员面对的客户的普遍情况进行分析，以初步确定销售人员应该具备哪些有效的技能来应对他们面对的大多数客户。

二是调研现有销售人员与应具备的技能组合之间的主要差距是什么，以此制订有效的销售培训内容。

三是销售管理水平分析，也可以是竞争对手销售状况分析。前者的目的是确认在销售技能培训后，销售管理者的督导能力，以及他们的执行能力，以便在培训内容中向企业提出有关的训后落实的督导内容，并提供阶段性的跟踪、重复、补充的后续手段，从而确保销售培训的技能可以在较高的水平上落实到销售人员的实际销售实践中。后者是在销售管理水平较高的情况下进行的竞争对手销售状况分析，以提高销售人员在销售中的有效竞争能力。

在充分完成以上的三个调研以后，我们才为企业提交完整的销售技能培训内容，并制作学员用手册、讲课用幻灯片，以及学员用测试题目、后期跟踪测试要点、培训后参考书目等内容。

我们在为奥迪公司实施经销商培训过程中就采用了以上流程体系，分解如下：

第一步：充分了解企业面临的现状

缺乏有汽车销售经验的销售人员，

缺乏有管理；气车销售人员经验的管理者；

缺乏行业性的销售技能的衡量尺度和参考标准，

缺乏行业内面对的客户购买行为以及客户类型的数据和分析；

缺乏成功的可以借鉴的竞争对手的有效经验和教训；

配合豪华车的品牌，要求表现较高水准的销售水平和管理水平。

第二步：对现状进行系统的、周密的分析

设计三套问卷，分别达到如下目的：

1 客户购买行为以及客户类型调研问卷；

2．现有销售人员实际销售水平的测定，

3现有销售管理水平的测定。

这三套间卷其实就是三个级别的测试．

客户购买情况的调研问卷来确定销售人员面临什么类型的客户；

销售技能的测试确定销售人员现有的销售技能水平；

销售管理测试确定目前销售人员由什么类型的销售管理来制约。

在这个基础上，提交一个报告和有效的培训建议书。

第三步：培训内容的设计

1．将对客户的分析结果融入培训的内容中：

2．将目前销售人员的现有水平与高级管 理层期望的水平对比后，寻找差距，并提供 弥补差距的有效培训内容；

S．针对经销商中销售管理常见的问题提供有效的培训内容设计；

4．全面落实各种培训内容。

第四步：解决方案的实施和落实

1．解决师资力量严重不足的问题，制订塑造培训师的计划；

2．解决学员集中的问题；

3．解决培训中需要实物(具体的汽车)的问题；

4．强化培训中的互动要求；

5．通过有效的销售游戏采完成培训内容的传递。

案例2：可口可乐培训销售队伍中国行动

中国是可口可乐全球第4大消费市场，并且仍然在以每年40％的速度成长，对所有一线销售人员的培训要求几乎超过了过去50年在全球培训的总和。在这样的情况下，如何开始进行有效的销售培训成为了可口可乐中国公司的严重挑战。 1999年，可口可乐进行了一次大规模导的卓有成；效的培训。过程如下

一、销售人员任务清单

可口可乐销售培训专员首先对遍布中

国乡镇、二、三级城市的一线销售人员一天的工作进行了缜密的测量。记录如下：

第一个任务：早晨，在可乐销售中心进行一天销售人员的布置以及相关的激励会议；

第二个任务 收集、整理一天要用的有关清单、产品手册等；

第三个任务、按照布置的路线出访，最常用的交通工具是自行车；

第四个任务：走访每一个客户，通常是街边店、餐馆、小型市场、零售店等；

第五个任务：协助零售商整理货架，清点可口可乐的产品；

第六个任务：协助零售商整理招贴，布置相关促销活动，记录新的订单，并解决零售商遇到的问题；

第七个任务．返回区域可乐的销售中心；

第八个任务：向上级机构下订单，并跟踪订单，确保第二天货物可以送达零售商。

二、客户调查

在这个销售人员的任务清单的基础上，可口可乐培训专员开始了解这些销售人员面对的客户的可能情况。他们发现这些客户的特点如下：

1几子都是夫妻小店；

2．几乎没有清晰的账务管理，

S．几乎没有营销知识；

4．几乎没有良好的教育背景，

5完全的短期利益驱动动机；

6维持较低的收入水平；

7。对薄利产品的销售人员有抵触甚至是敌对情绪，

8．不愿意存货；

9．不情愿先付款；

10．接受全新产品比较困难。

三、定制培训内容

了解这些客户的特点以后，培训专员开始测定销售人员应该具备的基本技能有如下的几个方面，基本的产品知识，基本的沟通知识，基本的小店经营常识，基本的可口可乐目标消费者购买的行为习惯，基本的货架知识，基本的账务知识，基本的时间管理知识，积极的人生态度，强烈的责任心，细致耐心等。

由于对一线销售人员的技能要求并不高，因此，设计相关的培训内容也比较容易，尤其是这些技能一般的中学毕业的学生都可以达到，因此有效地降低了可口可乐为一线员工提供培训的费用。在统一了标准培训内容以后，开始大规模实施，从而在1999年将一线的销售成绩翻了几番。