销售人员绩效考核方案范文

销售人员绩效考核方案范文第1篇

关键词：销售人员；金亿来石油机械有限公司；绩效考核；平衡计分卡；关键绩效指标法

一、绪论

在改革开放后，除了国营企业外，民营企业、外资企业纷纷进入石油机械市场，各类产品的市场竞争变得更加激烈，甚至出现了产品滞销无法销售的情况，产品的销售就变成了公司最急切需要解决的问题。产品能否销售出去关键在于优秀的销售团队，而此时建立一套公正合理、具有激励性和战略性的绩效考核制度就至关重要。本文通过对绩效考核理论的阐述，结合绩效考核满意度调查问卷情况，对某石油机械有限公司销售人员绩效考核现状进行分析诊断，将理论知识与实地调研相结合，利用KPI确定经理和基层销售人员绩效考核指标，并赋予这些指标合理的权重，从而使公司销售人员的绩效考核有科学的依据，为其绩效考核做出一个科学合理的改革方案，对同类企业有一定借鉴意义。

二、研究方法和工具

1、文献参考与实地调研相结合，参考国内外专家学者在文献中所总结出来的绩效考核的方法、销售人员常用的考核指标、权重的确定方法以及在考核中经常存在的问题，到公司进行实地调研，了解公司采用了哪种考核方法对销售人员进行考核，权重的确定采用了什么方法。2、定性与定量相结合，针对公司销售人员绩效考核体系，结合销售人员的工作特征来考虑，从定性和定量两个角度指出现有的考核指标以及权重存在的不合理之处。3、问卷调查法，把设计的调查问卷发放给公司销售部和各地办事处销售人员填写，根据调查问卷的统计结果，结合公司销售人员绩效考核的现状，分析公司销售人员绩效考核体系存在的问题以及原因。

三、公司销售人员绩效考核现状分析

（一）绩效考核现状。公司基层销售人员的绩效考核主要由直接上级进行评估，从工作态度、工作业绩、工作能力三个方面进行考核，考核成绩实行百分制，其中工作业绩77，工作态度7分，工作能力16分，其中工作态度、工作能力主要由人力资源科进行考核，工作业绩由直接上级进行考核，工作业绩的二级指标有销售完成率、回款完成率、客户满意度、客户拜访、出勤率等，工作态度的二级指标主要有周总结、责任感等，工作能力的二级指标有专业知识、分析判断能力、沟通能力、灵活应变能力等。

（二）绩效考核满意度分析及存在问题。绩效考核满意度调查采用结构式问卷，主要是调查员工对公司原有绩效考核制度的了解程度及满意程度，同时也从员工角度了解其对绩效考核的意见和看法，涉及绩效考核的指标、主体、周期、方法、反馈等方面，通过对收回的有效问卷进行数据分析，总结出其中绩效考核存在的问题。

通过对收回的有效问卷进行数据分析，同时结合访谈的记录，我得出了以下分析结果：1、公司现行的绩效考核体系并没有得到广泛学习和宣传，销售人员对现有绩效考核体系不太了解和有些了解的人员有很多，占到了所有人员的76%，了解和完全了解的约只有24%；2、考核制度对大多数员工是缺乏激励效果的，认为目前绩效考核体系有较强激励效果的销售人员只有约21%；3、绩效考核缺乏反馈，对自己绩效考核结果了解的员工占15%；4、绩效指标不合理，有48%的员工对绩效指标的制定程序不了解，由51%的员工认为绩效指标是不合理的；5、考核周期设置不当，约42%的员工认为考核周期过短，37%的员工认为考核周期过长，21%的员工认为考核周期适中

四、公司绩效考核改进方案

（一）绩效考核改进思路。绩效考核的改进要遵循以下原则：1、绩效指标体现公司战略原则；2、个人绩效与团队绩效并重原则；3、定量考核与定性考核相结合原则；4、绩效考核指标具有针对性准原则；5、差异化原则。

本文为了能够针对销售人员设计一套实用、有效、具有针对性的绩效考核体系，主要用采用以下的设计步骤：1、找出绩效指标，完成绩效指标的选取、指标数据的采集和指标的确定等等。2、利用AHP法，即层次分析法确定各关键绩效指标的权重。3、制定考核配套方案。绩效管理体系的设计之后，为了保障绩效考核的顺利实施提出一些保障措施，也给出绩效考核结果的应用领域。

（二）绩效考核改进具体措施。1、绩效考核主体的确定。为了尽可能避免因考核主体的偏差而导致的不合理，在绩效主体的确立上，对于一些硬性指标，如销售完成率、回款完成率等，采取由直接上级或相关部门人员考核的方式，但对于软性指标，如工作能力、工作态度等，对要尽量使考核主体多元化，可以采用360度绩效考核中的同事、上级、下级、自己、客户五个评价主体。公司基层销售人员的绩效考核主体：上级评价、同事评价、自我评价和客户评价的的权重设置分别为60%，20%，10%和10%；2、绩效考核方法的确定。根据绩效考核体系的设计方案以及流程，我们要对工作态度、工作能力等软性指标进行考核，所以360度绩效考核是不可缺少的，另外为了更好地体现企业战略目标，将组织目标与个人目标有机结合，通过对各种销售人员绩效考核方法的研究和比较，学习和借鉴国内外知名企业的基础上，选择了“基于BSC的KPI关键绩效指标考核方法”；3、绩效考核指标提取及权重确定。本文采用鱼刺图法提取考核指标，采用AHP法确定指标的权重，结果如下：

（三）绩效考核周期确定

在借鉴优秀公司的销售人员考核周期的设定，我们将金亿来石油机械有限公司的绩效考核周期分为月度（一个半月）、季度、半年相结合的绩效考核周期方式。部门经理每个季度（三个月）考核一次，每次考核时间为下一季度前五个工作日内，基层销售人员每一个半月考核一次，每次考核时间为后一考核周期的前五个工作日。

（四）绩效考核反馈与结果应用

除了绩效考核周期容易被忽视外，绩效反馈也是被容易忽视的一个环节。鉴于公司的规模，我们可以选取5―10人成立专门的绩效考核反馈小组，负责对销售人员进行绩效反馈，每次反馈都要做好记录，并将这些记录进行标号，这些记录可以作为公司改进绩效考核方案的依据，具有很好的指导意义。

五、创新与展望

（一）结论

本文的创新之处在于：（1）在权重分配时，采用了较为科学的方法―层次分析法，使得权重分配更为合理客观（2）绩效指标提取时，本文采用平衡计分卡与关键绩效指标相结合的方法，二者进行优势互补，考核方法更加完善

（二）展望

本文所改进的绩效考核方案也存在着一定的不足，希望可以在后续的实践中可以得到改进。首先与高层领导以及销售部门的交流并不是特别充分，指标的获取存在限制，在选择指标时有可能不太全面，可以在实施过程中进行补充和改进。其次，在设置绩效考核指标时，由于时间有限，并没有进行充分的实地调研，改进的绩效考核方案只是一个普遍使用的模板，各地应该进行调整，增强适应性。（作者单位：重庆工商大学）

参考文献：

[1]王玫.员工绩效的评价[J].企业改革与管理，2002，5：43-44.

[2]马晶中.企业绩效考核存在的问题及对策[J].人民论坛，2010，02.

[3]高树彬，刘子先.服务型政府绩效管理模式研究[J].河北工业大学学报.2012，Vol.4No.4：1-4.

[4]卞伟.平衡计分在汽车企业KPI体系中的应用[J].轻型汽车技术.2011，（7）：57

销售人员绩效考核方案范文第2篇

关键词：有色金属；驻外人员；绩效管理

我国有色金属行业的竞争逐渐面向全面市场竞争阶段发展，为满足飞速增长的市场需求，有色金属企业的销售也在不断发展[1]。有色金属企业上下游产业链对于销售人员的大量需求，使销售人员不仅需要承担更多压力的同时，更加需要面对竞争公司提供的高薪诱惑[2]。对于企业来说，不仅要吸引优秀的销售人员，更要留住优秀的销售人员，对销售人员进行有效的管理成为公司的迫切愿望。制定一个有效的有色金属企业驻外销售人员管理方案，成为人力资源开发和管理的重要环节。

1有色金属企业驻外销售人员绩效管理研究

单一的因素并不能够决定绩效的优劣性，但是在绩效的影响因素中分为激励、技能、机会和环境四种。这种因素分为内因素和外因素两种，并且与员工自身和组织政策有着非常密切的关系。一个科学合理的企业管理方式对于员工的整体水平提升有着很大的进步空间，绩效管理体系主要由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个部分组成，形成一个不断强化和反馈的绩效管理过程，通过这几个部分的构成，绩效管理模型如图1：

2有色金属企业驻外销售人员绩效管理体系的整体设计思路

针对有色金属企业驻外销售人员设计出一套有效、实用并且有针对性的绩效考核体系。（1）找出绩效指标，并且完成绩效指标的选取、采集和确定等，绩效指标的建立需要能够解决销售人员在实际中遇到的问题，并且在绩效指标制定之前能够对于销售人员的实际工作情况进行一个全面的了解。（2）分析指标的权重对于解决销售人员具体工作重点的问题。通过对销售人员实际工作目标的分析，确定销售人员工作重点，这样才能够更好实现公司预定目标。（3）在考核方法和流程的制定上，制定一套完整的流程体系，并且明确考核人员与被考核人员的相关工作。（4）在考核配套方案的制定上，绩效管理体系必须有着相关配套实施方案，以及相应的绩效考核结果应用方案，解决绩效考核体系配套问题。

2.1设计目的

一个公平公正、内部科学的考评系统，能够促进公司的经营和发展，并在公司经营过程中通过不断修改和完善，达到长期发展的目的[4]。最后要建立起规范的制度和约束，借绩效管理体系的实施，制定一套完善的人才培养人力资源管理体系。

2.2设计原则

在绩效管理指标设计中必须遵循以下原则：（1）准确性：有色金属企业驻外销售人员的指标制定需遵照准确性原则，做到起止水平的合理性，并且合理的标准差距在进行等级距离评分的同时需要注意进行等距评分。（2）客观性：绩效指标体系的建立需要各个部门的职能职责，并且需要考虑其中的个人因素。（3）可行性：设计出的绩效考核体系需要根据实际来考虑具体的可行性。

2.3销售人员绩效目标的确立方法

目标管理的方式来进行销售绩效指标，目标管理流程首先要进行绩效目标的设定，并且在统一协商的基础上对于各层级的绩效管理目标进行确定。具体的流程如下表1所示：在目标管理中，组织的最高层从制定绩效目标开始，公司的高层提出组织的使命和战略目标，并且从上至下对于组织使命的目标进行分解，在绩效目标的设定过程中，应该就绩效考核标准达成共识，绩效管理目标分解图如图2所示：

3结语

有色金属企业驻外销售人员的绩效考核体系不仅是关系到公司的销售模式以及发展，并且制定一个合适的销售人员绩效考核管理体系对于公司的发展起到重要的作用。有色金属企业驻外销售人员绩效管理方案的制定，应该随着公司的不断发展，对于销售人员的绩效考核体系不断的修正和更新，帮助有色金属企业能够更好的发展。

参考文献

[1]宋慧林,蒋依依,王元地.政府旅游公共营销的实现机制和路径选择——基于扎根理论的一个探索性研究[J].旅游学刊,2015,30(01):22-31.

[2]孙凤娥,苏宁,江永宏.企业期货市场投机行为效应--基于中国有色金属行业的实证研究[J].工业技术经济,2016,35(05):156-160.

销售人员绩效考核方案范文第3篇

【关键词】凤都集团；销售人员；绩效考核

一、前言

随着市场竞争环境的持续变化以及企业发展战略的改变，企业人力资源管理领域也正在发生较大的变化，人力资源管理的战略地位在空前提高，它在增进企业绩效，促进国际化经营，提高企业竞争力等方面突显出至关重要的作用，而销售人员是企业内部及其重要的组成部分。

二、凤都集团销售人员绩效考核方案的设计

（一）凤都集团概述

凤都集团将相关政策优势、地域优势还有清真特色优势当作关键基础，产生了畜牧养殖业、饲料加工业、食品加工业等关键产业体系，从我国还有从亚洲范围内产生了四个第一：凤都集团在全球20多个国家有销售网点，凤都集团控制工作者具备了280人，生产第一线工作者超过了1500人，市场工作者超过了700人（其中涵盖了经理工作者超过60人，销售代表超过600人）。同时研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大约460人，大专学历的160名左右，大专以下80多人。

（二）销售人员绩效考核指标体系的构建

1.销售人员的工作分析。销售人员的主要工作职责有九条：

（1）积极配合销售负责人解决销售还有另外的活动，有效的进行自己权责范围内的活动还有回款还有统计活动。（2）根据企业自身现状制定可行有效的销售方案，保时保量地完成销售部下发的销售目标。（3）对以前或者即将成为企业客户来源的资料进行汇总、整理，为开拓市场提供完善的依据。（4）每周与销售部进行业务方面的谈判与总结。（5）承担所在区域的各项业务与各项活动的谈判。（6）对所管辖区域的网上订单进行管理。（7）与企业重点客户进行回访，加强关系的建立和扩展。（8）组织企业内部管理人员的管理、考核和培训。（9）对所在管辖区域的卖场终端进行管理。

由于整个销售系统中区域经理与城市经理人员占比不及销售人员总人数的8%，受到篇幅限制本文将不对区域经理与城市经理的绩效进行分析。

2.确定销售人员绩效考核指标。根据关键绩效指标（KPI）理论，根据战略目标来确定销售人员绩效指标，企业只有具备符合企业自身的长远目标，销售人员的绩效指标才有针对性。在本文利用关键绩效指标法，结合平衡计分卡，本文采用从财务、客户、组织和流程、学习与成长多方面来对指标进行重新划分。

基于企业KPI前提，分解部门KPI，表4则是依据销售部KRA及关键驱动因素得出的销售部门KPI管理表。这样，才能保证企业战略和工作计划的顺利完成。

3.凤都集团销售人员新绩效考核指标权重分析。对于销售人员的绩效考核指标权重问题，我们采用国际上通用的AHP法（层次分析法）。

企业对营销员工的目前时段的要求关系到标准相对重要性的安排。因为销售人员始终是以业绩体现的，根据一般企业销售人员指标设定情况以及公司的实际运作情况，可以将结果考核划定为70%，而过程指标可以划定为30%。按照层次分析法的大体方法，按照销售工作者的具体现状，在销售工作者绩效考核开展层次划分，为11个指标考核，层次可分解如表2所示。

得出指标后，根据凤都集团实际情况，销售人员的业绩考核定为产品销量完成率、费用率、毛利率、货款回笼率、现款比例和客户满意度六个指标来考核，通过数据收集，将产品销量完成率指标总分定为15分，费用率指标总分定为15分，毛利率8分，货款回笼率10分，现款比例10分，客户满意度12分。另外，用层次分析法恒定过程层五个指标的权重。主要方法，就是当事人打分和直接上级打分。之后把数据填到准则层矩阵里。同时，必须通过CR验证，也就是当CR

下面我们具体举一个例子：通过观察法、工作记录法和他人反馈法，系统的收集相关销售人员工作活动和单位绩效的有关信息，主要构成为绩效指标和标准达成或未达成的情况、证明工作绩效，然后根据五个权重指标进行打分，求出平均值，我们得到如下判断矩阵：其中，A代表订单增长率；B代表质量异议处理损失额；C代表优化流向创效；D代表优质客户拓展数量；E代表促信息反馈。

通过DPS软件计算CI=0.05048，RI=1.12，此时CR=0.04507

凤都集团的人力资源部门就可以根据以上信息对销售人员进行定量的考核。当然由于打分本身有主观性，在对销售人员进行定量考核时，也要充分考虑一些与本人有关的定性考核，比如工作的热情度、是否肯吃苦等。

4.凤都集团销售人员新绩效考核表和评分标准设计。此处要重要提出的是，销售计划完成率以及回款率是有底线的，低于60%的规划量是属于不达标的，不给分。倘若在规划实现区域内，营销实现率和回款率大于60%，对于营销规划实现率标准按实际实现率的百分比此项标准的总分得出此项标准的实际得分：回款率相似，费用率目标相对不同，可以有二种评分方法，如果费用在企业要求的数额3%以内，此项目标得全分，假如费用超过标准，此项目标不给分，这样能体现该企业对费用的控制严格性。最多可以得到10分的超标完成营销规划的奖励分。

三、结论

销售人员的绩效考核方案根据行业背景、公司发展阶段、公司战略方向、公司销售模式等多维决定因子决定，因此各个行业也会不一样，但凤都集团牛肉公司的销售人员绩效考核方案将对其他快速消费品企业的销售人员绩效考核有一定的参考价值。

参考文献

[1]方振邦.绩效管理[M].北京：人民大学出版社，2003

[2]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003

[3]赵曙明.国际企业：人力资源管理[M].南京大学出版社，1998

销售人员绩效考核方案范文第4篇

【摘要】本文首先分析了A公司的销售人员情况,接着运用MBO、KPI、BSC,3600等工具设计了销售人员绩效考核体系。

【关键词】销售人员;绩效考核;方案设计

现代企业竞争最终取决于人才的竞争。A公司经历十几年市场的洗礼及锤炼,在总经理的带领下,不断的成熟、壮大。在公司发展的关键时期,科学的绩效考核体系,对企业的长期发展起重要的作用。销售人员的绩效考核体系对于企业经济效益的好坏起着重要的决定作用。只有对销售人员进行全面、客观、公正的绩效考核,提高销售人员的积极性,才能保证公司的发展和目标的实现。销售人员的绩效考核体系设计是一项重要而复杂的工作。由于行业背景、公司发展阶段和销售渠道等存在不同,各公司的销售人员的绩效考核体系差异很大。

1设计前公司销售人员绩效管理现状

1.1公司销售人员基本构成:从销售人员的基本情况来看,A公司销售人员的属于年轻型的居多,他们共同的特点是,充满了活力,有的是时间,但是缺少经验与引导,在业务的处理方法、与商场的关系处理、日常工作流程以及考核激励方面都要进行继续的培训和指导。从学历结构看,集中在高中、中专以及专科层次,具备有做销售人员的基本素质和知识储备,但还是需要进行专业的知识培训,尤其是实践经验。调查还进一步显示,销售人员在本公司的时间多比较短,这对于公司文化的认同以及对于公司的归属感方面还比较欠缺,另外人脉关系还需要进一步积累。

1.2公司销售人员绩效管理存在的问题:从公司所提供的资料和在访谈中发现,公司对于销售人员缺少完善统一规范的绩效考核体系,与现代企业绩效管理的要求还存在着一定的差距。部分销售人员对公司的管理制度不满意,特别是绩效管理制度,原因是公司很难比较客观评价销售人员平时的工作表现,使得销售人员很难有培训、晋升的机会。公司对销售人员主要是考核销售结果,而对其他的指标不够重视。A公司对销售人员的考核中,销售计划完成率是计算销售代表奖金的主要指标。回款率是计算销售人员奖金的另一项指标。销售人员对所辖卖场费用产生不负担任何责任,为了完成销售计划率投入大量的终端费用,在销量提高的同时,成本花费得更多,使得公司实际利润受损。另外公司只是运用单纯销售业绩指标考核,也导致销售人员急功近利,忽视市场运作的基础工作,对销售工作的长期发展有负面作用。经理亲自去抓新市场开发和重要卖场和系统谈判,而少顾及下属业务能力的培养和团队凝聚力的建立,导致某些市场问题突显时,销售人员稳定性很差而全部走空。销售人员的考核针对销售计划的完成,所以有些销售人员为了完成销售目标,低价倾销。销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度,还要受企业对市场的支持,区域市场潜力等影响,但是南通A公司对销售人员的考核仅仅是结果考核,导致一些不能产生销售业绩但又很重要的工作(如晨会、填写销售日报表等),销售人员不愿意去做。另外,如果销售人员付出了很大努力,由于遇到市场上不可控因素而导致销售不到标而减少或扣除奖金,销售人员的积极性严重受挫。

1.3销售人员绩效管理问题的诊断:对于上述问题,笔者结合整个公司的绩效管理状况提出了诊断方案入表1所示。

2南通A公司销售人员绩效考核体系设计

2.1设计原则:

针对A公司出现的问题,在设计销售人员绩效考核体系时,首先遵循以下原则:

(1)可操作性。在考核过程中把销售人员的工作标准与组织目标联系起来,把通过工作分析得到的指标与考核范围联系起来,即明确工作要求数量和质量。考核结果可以体现销售人员的实际工作绩效水平。

(2)目的性。在进入考核期间,绩效考核体系能让销售人员至销售管理人员明了公司对他们的业绩期望,从而让他们根据目标来调整自己的行为,以使两者更为协调,而非冲突。考核标准清晰地被规定,以便销售人员确切地知道公司对他们的期望是什么,定量和定性制定考核指标以期更客观评价销售人员工作表现。

(3)可接受性。绩效考核方案取得与该方案有关人员的支持或接受,保证方案真正实施。绩效考核系统易于被管理人员和销售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指标控制最大的绩效结果的成本。

2.2设计思路:通过以下几个主要步骤完成体系设计工作:

通常在设计绩效指标时,我们首先分析企业的战略目标和阶段性(年度)目标,然后使用目标管理法(MBO)、平衡记分卡(BSC)等工具分解出企业要采取的行动,提取企业的核心衡量指标,将公司层面的绩效指标分解到部门,逐级分解到岗位,确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。

2.3指标体系

(1)业绩指标体系——基于BSC的KPI体系:

平衡记分卡(BSC)是根据企业战略要求而精心设计的指标体系,使一种绩效管理的工具。它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程,全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。通过BSC的设计能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素,结合销售人员岗位常规的考核指标和公司业务工作的重点指标,关键经济利益价值驱动因素的分解,初步选择出的关键绩效指标。根据公司情况,关键绩效指标的选择主要从短期重点工作相关性、考核难易程度、考核成本、系统实施难易程度等几个维度,对该公司的绩效指标库进行筛选,以确定绩效指标库中的绩效指标是否支持短期战略,支撑中长期的企业发展战略。笔者通过对公司销售人员的访谈,结合公司现阶段的主要目标,经过对指标的筛选测试、量化评估,在确定关键绩效指标时,以战略和年度目标的相关性来衡量和筛选指标,使选出的指标符合自身企业的特点,并支撑企业长期的战略目标和短期的年度计划。根据以上关键绩效指标(KPI)的筛选方法,对A公司绩效指标库内的指标进行了一一量化比较,并辅以不同的权重,最终确定该公司销售人员的绩效指标,

(2)素质指标体系:

主要考察销售人员的专业知识、心理素质、责任意识、行为表现,如出勤率、违纪率等等,同样采取打分的形式。

(3)能力指标体系:根据销售业务人员基本能力,我们设计了销售人员能力考核表4。

(4)销售人员绩效考核指标体系:对于上述三方面的指标,我们结合进一步的访谈分析,确定权重,得出考核结果。

2.4考核方式与流程:对于业绩的考核,来自于上级直接主管,对于素质与能力方面的考核,我们采用360考核方法,多角度的对于考评者进行考评,再通过反馈程序达到改变行为,提高绩效的目的。

2.5考核周期:分为三种:季度考核、年度考核。季度考核主要是本季度的工作业绩,也作为晋升、淘汰评聘的依据,年度考核是全面综合的考核。

销售人员绩效考核方案范文第5篇

【关键词】销售人员;绩效考核;方案设计

现代企业竞争最终取决于人才的竞争。a公司经历十几年市场的洗礼及锤炼,在总经理的带领下,不断的成熟、壮大。在公司发展的关键时期,科学的绩效考核体系,对企业的长期发展起重要的作用。销售人员的绩效考核体系对于企业经济效益的好坏起着重要的决定作用。只有对销售人员进行全面、客观、公正的绩效考核,提高销售人员的积极性,才能保证公司的发展和目标的实现。销售人员的绩效考核体系设计是一项重要而复杂的工作。由于行业背景、公司发展阶段和销售渠道等存在不同,各公司的销售人员的绩效考核体系差异很大。

1 设计前公司销售人员绩效管理现状

1.1 公司销售人员基本构成:从销售人员的基本情况来看,a公司销售人员的属于年轻型的居多,他们共同的特点是,充满了活力,有的是时间,但是缺少经验与引导,在业务的处理方法、与商场的关系处理、日常工作流程以及考核激励方面都要进行继续的培训和指导。从学历结构看,集中在高中、中专以及专科层次,具备有做销售人员的基本素质和知识储备,但还是需要进行专业的知识培训,尤其是实践经验。调查还进一步显示,销售人员在本公司的时间多比较短,这对于公司文化的认同以及对于公司的归属感方面还比较欠缺,另外人脉关系还需要进一步积累。

1.2 公司销售人员绩效管理存在的问题:从公司所提供的资料和在访谈中发现,公司对于销售人员缺少完善统一规范的绩效考核体系,与现代企业绩效管理的要求还存在着一定的差距。部分销售人员对公司的管理制度不满意,特别是绩效管理制度,原因是公司很难比较客观评价销售人员平时的工作表现,使得销售人员很难有培训、晋升的机会。公司对销售人员主要是考核销售结果,而对其他的指标不够重视。a公司对销售人员的考核中,销售计划完成率是计算销售代表奖金的主要指标。回款率是计算销售人员奖金的另一项指标。销售人员对所辖卖场费用产生不负担任何责任,为了完成销售计划率投入大量的终端费用,在销量提高的同时,成本花费得更多,使得公司实际利润受损。另外公司只是运用单纯销售业绩指标考核,也导致销售人员急功近利,忽视市场运作的基础工作,对销售工作的长期发展有负面作用。经理亲自去抓新市场开发和重要卖场和系统谈判,而少顾及下属业务能力的培养和团队凝聚力的建立,导致某些市场问题突显时,销售人员稳定性很差而全部走空。销售人员的考核针对销售计划的完成,所以有些销售人员为了完成销售目标,低价倾销。销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度,还要受企业对市场的支持,区域市场潜力等影响,但是南通a公司对销售人员的考核仅仅是结果考核,导致一些不能产生销售业绩但又很重要的工作(如晨会、填写销售日报表等),销售人员不愿意去做。另外,如果销售人员付出了很大努力,由于遇到市场上不可控因素而导致销售不到标而减少或扣除奖金,销售人员的积极性严重受挫。

1.3 销售人员绩效管理问题的诊断:对于上述问题,笔者结合整个公司的绩效管理状况提出了诊断方案入表1所示。

2 南通a公司销售人员绩效考核体系设计

2.1 设计原则:

针对a公司出现的问题,在设计销售人员绩效考核体系时,首先遵循以下原则:

(1)可操作性。在考核过程中把销售人员的工作标准与组织目标联系起来,把通过工作分析得到的指标与考核范围联系起来,即明确工作要求数量和质量。考核结果可以体现销售人员的实际工作绩效水平。

(2)目的性。在进入考核期间,绩效考核体系能让销售人员至销售管理人员明了公司对他们的业绩期望,从而让他们根据目标来调整自己的行为,以使两者更为协调,而非冲突。考核标准清晰地被规定,以便销售人员确切地知道公司对他们的期望是什么,定量和定性制定考核指标以期更客观评价销售人员工作表现。

(3)可接受性。绩效考核方案取得与该方案有关人员的支持或接受,保证方案真正实施。绩效考核系统易于被管理人员和销售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指标控制最大的绩效结果的成本。

2.2 设计思路:通过以下几个主要步骤完成体系设计工作:

通常在设计绩效指标时,我们首先分析企业的战略目标和阶段性(年度)目标,然后使用目标管理法(mbo)、平衡记分卡(bsc)等工具分解出企业要采取的行动,提取企业的核心衡量指标,将公司层面的绩效指标分解到部门,逐级分解到岗位,确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。

2.3 指标体系

(1)业绩指标体系——基于bsc的kpi体系:

平衡记分卡(bsc)是根据企业战略要求而精心设计的指标体系,使一种绩效管理的工具。它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程,全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。通过 bsc的设计能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素,结合销售人员岗位常规的考核指标和公司业务工作的重点指标,关键经济利益价值驱动因素的分解,初步选择出的关键绩效指标。根据公司情况,关键绩效指标的选择主要从短期重点工作相关性、考核难易程度、考核成本、系统实施难易程度等几个维度,对该公司的绩效指标库进行筛选,以确定绩效指标库中的绩效指标是否支持短期战略,支撑中长期的企业发展战略。笔者通过对公司销售人员的访谈,结合公司现阶段的主要目标,经过对指标的筛选测试、量化评估,在确定关键绩效指标时,以战略和年度目标的相关性来衡量和筛选指标,使选出的指标符合自身企业的特点,并支撑企业长期的战略目标和短期的年度计划。根据以上关键绩效指标(kpi)的筛选方法,对 a公司绩效指标库内的指标进行了一一量化比较,并辅以不同的权重,最终确定该公司销售人员的绩效指标,具体见表2。

(2)素质指标体系:

主要考察销售人员的专业知识、心理素质、责任意识、行为表现,如出勤率、违纪率等等,同样采取打分的形式。(表3)

(3)能力指标体系:根据销售业务人员基本能力,我们设计了销售人员能力考核表4。

(4)销售人员绩效考核指标体系:对于上述三方面的指标,我们结合进一步的访谈分析,确定权重,得出考核结果。表5

2.4 考核方式与流程:对于业绩的考核,来自于上级直接主管,对于素质与能力方面的考核,我们采用360考核方法,多角度的对于考评者进行考评,再通过反馈程序达到改变行为,提高绩效的目的。

2.5 考核周期:分为三种:季度考核、年度考核。季度考核主要是本季度的工作业绩,也作为晋升、淘汰评聘的依据,年度考核是全面综合的考核。

销售人员绩效考核方案范文第6篇

问题何在?通过分析，A企业发现其主要症结在于N市场的绩效考核政策有问题。

2004年的绩效考核方案

N市场的销售人员绩效考核政策是2004年年初制定的，由于当时市场问题没这么多，管理者认为最大限度地提高销量是中心工作，要解决的主要是销售人员的积极性问题，因此在设计绩效考核方案时偏重的是“绩”，即工作结果，考核体系要点如下(以销售人员为例，下同)：

销售人员全部收入为：档案工资(固定工资＋绩效考核工资)＋销售提成＋年终评奖

其中档案工资中固定工资占50％作为底薪，只与考勤挂钩；绩效考核工资占50％；销售提成为销售收入的1％，按月兑现。

绩效考核工资的计算公式：绩效考核工资=当月完成量÷当月任务量×当月个人得分

其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人平时表现评定，分数为0．85～1．1。

存在的主要问题：

1．绩效考核方案片面注重结果，在该市场本阶段是一种误导。该市场有三个特点：一是属战略性市场，二是基本空白，三是属“慢热型”市场。这三个特点决定销售人员的主要精力应放在基础工作上，无论是渠道拓展、消费者认知、品牌积累、营销团队建设还是企业信誉，都需要做得扎扎实实。而方案中50％的工资和全部的销售提成与销量挂钩属明显的重结果轻过程。销售人员能做的，只能是拼命催经销商打款压货或不分质量只重首批进货量地开拓空白市场和渠道经销商，本市场的“慢热”特点决定不可能一蹴而就，失望之后就是换人换经销商，最终结果如同黑瞎子掰棒子，换一个经销商倒一个市场。

2．打分依据不明确，随意性大。打分的出发点一是便于对下属人员进行控制，二是要求业务人员按公司规定规范操作，但由于市场问题过多，打分依据不充分，具体执行时流于形式，且容易产生很多矛盾。

3．销售人员不控制费用支出。虽然公司规定了销售费用(指行政运作费用，如工资、差旅交通费、接待费、办公费、通讯等费用)标准，但由于不与个人考核挂钩，各级人员很难主动控制；同时市场费用(指市场投入，如广告宣传、渠道促销、消费者促销等)投入过急，投入产出失调，浪费巨大。

新绩效考核方案

针对以上问题。A企业对该市场营销策略进行了调整：2005年的指导原则是在该市场战略定位不变的前提下，追求市场健康发展，稳扎稳打，由原来片面追求销量改变为过程和结果并重，绩效考核政策也相应做了单独调整。具体如下：

销售人员全部收入：档案工资(固定工资＋绩效考核工资)＋销售提成＋单项奖＋费用奖罚

其中固定工资占50％作为底薪，考虑到当地生活水平、行业惯例和心理承受能力，维持原方案不变；绩效考核工资占50％，其中过程考核工资为30％，结果考核工资为20％；销售提成为销售收入的0．5％；另外0．5％用来设置单项奖。

调整要点、原因及对业务影响：

1．绩效考核工资考核方法由结果考核为主变为过程考核为主。全部绩效考核工资50％中含过程考核30％、结果考核20％。

本阶段过程考核的要点及方法：按重要性和紧急程度设6项内容，采用百分制(全部满分为110分)，其中日常工作满分为28分(包括工作纪律5分；工作日志记录5分；例会表现4分；出差拜访客户计划及总结8分，制度遵守4分；其他2分)；报表系统满分为20分(周和月计划与总结报告6分；竞品信息报告3分；经销商库存周报3分；销售预测及其准确性6满分为25分(网络开发计划完成情况8分；产品铺货率6分；价格体系管理6分；工作失职造成投诉5分)；促销管理满分为15分(促销品和促销人员按规定程序报批及使用5分、促销活动方案质量及效果5分、促销方案执行质量及冲账及时性5分)；辖内遗留问题的合理、及时解决满分为10分；定性指标满分为12分(工作态度、团队合作、执行性等)。

原因及影响：“欲速则不达”既是对A企业把N市场做成“夹生饭”的真实写照，又是未来需重点吸取的教训。由于成了“夹生饭”，N市场可能比空白市场更难操作，这需要管理者和销售人员有足够的耐心去补这堂课。上述六项是本市场急需补练的内功，虽然有些指标较难定量，但确属本阶段必须加强的。由于此部分在全部考核工资50％中独占30％，对销售工作可以起到相应的导向作用。

2．原1％的销售提成一分为二。其中有50％留用设单项奖奖励区域业务人员，由于月度评选难度大，可每季度兑现一次，每项1名，N市场年终不再评奖。

设奖项目：最佳渠道建设奖(网络健全或有突破、铺货率高、基本解决遗留问题、客情关系良好)、最佳促销案例奖(有创意、效果明显、执行严格、投入产出高)、最佳工作过程奖(过程考核得分最高者)、最佳销量奖。

原因及影响：以上是“过程”中的重点，同时本市场急需恢复信心。由于本奖力度较人，销售人员好胜心很强，会特别在意单项奖励，短时间内会补上这些“短板”。

3．新增费用奖罚项目。以N办事处为考核单位再按级别不同分配到人，季度兑现70％，年度找平。根据2004年实际，经测算和压低定额，销售费用按销售收入的4％提取。如超支则超支的20％由个人承担，如节约则节约丽40％分配给个人；市场费用按产品毛利高低不同及重要性程度进行相应比例提取，如超支则超支的10％由个人承担，如节约则节约的20％分配给个人。

原因是“夹生饭”往往费柴火，同时由于2004年费用投入的随意性养成销售人员不重视投入产出比的心理，这样做可以保证市场按既定投入计划执行。销售人员既想做大销量，又时刻注意节约费用，不仅对公司有利，销售人员在得到实惠的同时，又可以培养“像做自己家的事一样”的习惯。

绩效考核方案设计和执行中应注意的问题

通过以上案例，我们可以总结出绩效考核方案设计和执行中应注意的问题：

1．绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导。有什么样的市场策略就需配以相应的绩效考核政策来保证实施，否则就是不科学的政策。如果本阶段重点是提高铺货率，则铺货率是主要考核指标，如果本阶段重点工作是推广新产品，则新产品推广是主要考核指标。当然，市场策略错了，绩效考核政策也可能就煞费苦心了。

2．将考核指标分解、明确到每个人。经营指标和财务数字如月销售额等明确到个人相对简单，而过程指标如渠道建设指标分解、明确到每个人则有较大难度，要注意不能分解或明确不细很难执行下去或执行后不能保证效果。

3．颁布前要充分征求意见，颁布后要充分理解吃透。征求意见的目的一是集思广益，二是让大家容易接受。同时由于绩效考核政策是市场策略的浓缩，销售人员只有理解吃透政策，才有可能在工作中紧紧围绕政策而不偏离方向。

销售人员绩效考核方案范文第7篇

关键词：销售管理；绩效考核；大型设备销售

1 引言

员工的绩效考核在企业管理中具有至关重要的作业，尤其对销售人员的考核更加如此。销售人员处于企业赢得销售收入的第一线，销售人员的绩效直接关系到企业的盈利水平、生存发展状况。大型设备销售模式具有销售过程环节多，客户拜访的复杂程度高，单笔业务价值高且账款周期长等特点，因此大型设备销售模式下的销售人员的绩效考核工作相对较为复杂。目前，我国该类销售模式企业大多未形成科学、系统、有较强针对性的销售人员考核体系，因此，大型设备销售模式销售人员绩效考核研究具有较强的现实意义。

2 大型设备销售模式业务特点及销售管理针对性要求

大型设备销售模式业务具有如下基本特点：（1）业务开发难度大，跟踪时间长，前期公关费用大，投入风险大；（2）单项业务额大；（3）老客户业务深层开发潜力大；（4）客户所在区域分散，市场相对集中，客户数量有限；（5）业务人员素质要求较高等。

针对以上特点，其销售管理针对性要求为：

第一，注重销售过程中的关键点。大型设备销售过程非常长，也较复杂，控制销售的全过程不太现实，所以应该把重点放在关键点上。一般来讲，其管理控制要点主要为：客户档案建设、客户服务、销售线索挖掘、公关费用控制、促单与投标等。

第二，注重发掘销售人员个性能力和创造力。即管理应相对宽松，不限制过死，注重个性成长与发展。

第三，注重团队配合。即强调业务层、技术层、管理层三线结合或者三线支持。

第四，注重长线和稳定。在这一点上，有两点需要注意：首先，考核要注重工作过程与工作结果相结合，考核周期应相对较长，一般过程考核可以季度为单位，结果考核以年为单位；其次，底薪设计应相对比较高，既能吸引、留住高素质人才，又使业务员有一种稳定、均衡发展的感觉。

3 H公司销售人员绩效考核实证

H公司是一家具有普遍性的中国民营大型设备销售企业，主要产品为大型水处理设备，单品价值在100万元到500万元之间，具有典型的大型设备销售模式特征。以H公司销售人员绩效考核为例进行实证研究具有较强的普遍性及对同类销售模式的借鉴性。

3.1H公司销售人员绩效考核总体说明

考核分为季度考核和年度考核，季度考核以过程考核为主，兼顾销售目标达成；年度考核以结果考核为主，兼顾季度考核状况。

3.2季度考核

季度考核以过程考核为主，因此本着控制销售过程中关键点的原则，结合H公司实际工作，考核指标及权重设置见表1，各指标分解及评分说明见表2至表5。

3.3年度考核

年度考核以结果考核为主，因此考核指标可设置为：年签订销售合同额目标完成情况、年销售回款目标完成情况、年销售利润目标完成情况，各指标权重分别为：4、3、3。同时年度考核还应兼顾季度考核状况，可取各个季度考核评价分值，占总分40%权重。

4 结 论

销售管理学是一门实践性很强的科学，需要与实践密切结合。笔者正是遵循从理论到实际，再从实际归纳一般的哲学思想及研究方法，结合H公司实际工作，在对大型设备销售模式业务特点及销售管理针对性要求分析的基础之上，为H公司制定了销售人员绩效考核方案，该方案具有较强的针对性和操作性，相信对同类企业具有较强的借鉴意义。

参考文献

[1]秦毅，有效管控销售队伍[M].北京：北京大学出版社，2008.

销售人员绩效考核方案范文第8篇

关键词：外资认证企业 销售人员 绩效考核

本文通过对外资认证企业销售人员绩效考核的研究，发现绩效考核过程中普遍存在的问题，并运用有效的分析方法有针对性进行原因分析，提出切合实际的解决问题的对策措施，为本企业和其他类似企业如何根据自身情况，有效解决工作中出现实际类似的问题提供参考建议。

一、绩效考核以及对认证企业销售人员实行绩效考核的意义

1.绩效考核的概念

绩效考核是指在已有的战略目标下，企业用特定的标准和指标，评估员工的工作行为和工作业绩，并利用评估的结果对员工未来的工作行为给予正面引导的过程，目的是取得更大工作业绩。

2.认证企业销售人员绩效考核的意义

认证企业销售工作的好坏是事关市场竞争成败的关键所在，作为产品价值链的重要组成部分，销售人员在市场竞争过程中扮演着极为重要的角色。如何更为有效、全面、客观、公正地对销售人员进行绩效考核，提高他们的积极性和战斗力，对企业的健康发展有着至关重要的作用和意义。

3.绩效考核的常用方法

第一，人格特质类考核方法。这是一种以关注员工人格特质的考核方法，包括个人品德、团队意识、领导力等方面。若员工在此类考核中得分较高，则员工的绩效水平的分数就高。

第二，行为类考核方法。该考核是先考察员工在工作中的行为表现，再将员工的行为表现与组织希望出现的行为表现进行对比，继而确定绩效水平。其常用的方法包括行为等级评价法、关键事件法和行为观察评价法等。

第三，结果类考核法。由特定的工作职能或活动在特定的时间内产生的产出结果，关键和必要的工作职能中绩效的总和相当于考核绩效的总和。

这些考核方法都有其特殊性和局限性，具体采用哪种考核方法或各类方法结合使用要根据企业和存在问题的实际情况而定。

二、外资认证企业销售人员岗位职责与考核要求

1.销售人员的定义与岗位职责

销售员就是要挖掘出人们的需求的人，也就是说，销售员是运用一切可能的方法将产品或服务提供给顾客，使顾客接受或购买产品或服务的人员。

2.销售人员的考核要求

销售人员的岗位职责是对销售进行全面客观的绩效考核的前提和基础，根据销售人员的岗位职责和岗位特点进行考核，销售人员的职责通常包扩：以客户为中心，提供服务或者产品;报价、合同评审、与客户签订合同;开拓产品的市场，执行销售计划;与客户沟通，把握客户需求;定期提交市场分析报告;维护已有客户，开拓新的新客户;催收货款;控制项目利润，项目成本。这些都是外资认证企业销售人员绩效考核要考虑的主要要素。

三、外资认证企业销售人员绩效考核现状及存在问题

1.外资认证企业销售人员绩效考核现状

通过对本企业和行业内多家认证机构和相关销售人员的调查和了解发现，有百分之九十三的外资认证企业都采取绩效考核的方式来管理销售团队，不同的外资认证企业有其不同的实际情况，具体绩效考核方式也因“企”而异。百分之七十外资认证企业的销售人员绩效考核的指标单一，只通过一个指标即销售业务量来进行考核;认证企业中有百分之四十的销售人员不满意自己公司的绩效考核方式，有百分之三十的销售人员认为绩效考核中非销售量的考核指标如新客户开发、市场宣传等非量化指标也很重要，主要存在的问题如下所述。

2.外资认证企业销售人员绩效考核中存在的问题

第一，绩效考核指标单一。从绩效指标设计的维度看，部分外资认证企业只采用单一维度的考核要素即销售额指标，用一个指标就代替了销售系统考核的所有指标，无视同期市场的销售情况、销售人员以历年以来的销售情况以及业务量增长情况，导致考核的结果有失偏颇。有的认证企业甚至用单一的奖金提成制度来取代所有绩效管理工作，不能充分激发销售人员工作的积极性，而且扼杀了他们在市场管理、销售管理的持续改进和创新主观能动性，这显然是因未形成系统、完整、多维度的考核体系而导致的不良结果。

第二，绩效考核脱离公司战略规划的考核目标。有的考核只注重考核数据本身，而考核结果和目标却远离了公司的战略规划和公司总体目标。与认证企业的管理、年度经营设计管理、年度经营预算管理、组织与流程管理脱节，与公司的整体战略规划脱节，导致被考核部门和组织考核部门做完冗长复杂的考核工作却不知用以何为，使考核达不到真正的目的。

第三，绩效考核的要素和方式难以被考销售人员接受和落实。在部分外资认证企业中销售人员的绩效考核存在考核方式难以被接受的情况。一方面，有的销售人员凭借着自己掌握公司重要客户资源自恃功高，不愿意配合，甚至无视绩效考核工作;一方面，管理者与销售人员的关系随着绩效考核工作的开展和落实而日益凸显，使绩效考核工作陷入窘境之中。

第四，注重考核结果忽视考核过程。由于外资认证企业的销售管理有其特殊性，部分外资认证企业的本土化管理者代表未真正理解绩效考核的意义和内涵，将绩效考核认定为简单的打分和利益分配。忽略了绩效考核工作是过程监控的重要方法，并未及时进行绩效考核的中期沟通和调整，从而使得部分绩效考核结果差强人意。部分年轻的销售人员遇到问题，也意识到自己与考核目标相距甚远，但苦于无从入手，意志消沉，丧失斗志;部分资深的销售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客户，不乐于分享销售技巧和资源，更无心学习新技能;甚至有销售员工发现自己纵使逐年增加销售量，但根据考核结果，自己获得的奖金却逐年减少，多劳多得的法则未能得到真正的体现。

第五，绩效考核体现中没有将净利润和销售成本指标纳入考核体系，导致个别项目利润率偏低，销售成本过高，从而影响到公司总体经济指标的实现。销售人员为了尽可能地获得订单，往往不考虑项目的成本，从而导致项目亏损或致使项目微利运作;销售人员为了获得订单，往往大手大脚地请客户进行一些不必要的消费，以至于项目成本居高不下，仅有的一点项目利润也一再被摊薄。

四、外企销售人员绩效考核中常见问题的对策

总体来讲，外资认证企业进行绩效考核主要是为了通过目标牵引、过程监控、结果分析，最终实现充分调动企业员工的积极性，确保公司经营指标的实现。如何克服上述问题，调动销售人员的积极性和创造性，促使认证企业持续稳定的发展，是每个类似企业首要考虑的问题。

1.建立多维度的销售人员绩效考核体系，使得考核指标多元化

多维考核体系的建立目的是为了让外资认证企业的绩效考核符合销售人员的岗位需求，以调动销售人员的积极性和主动性。横向方面来讲，销售指标和目标应该根据认证企业产品对应的不同的市场阶段、销售季节、市场区域应相应的动态调整，如销售任务淡、旺季的调整，客户承受能力差异的销售价格调整等;纵向方面来讲，销售人员的销售指标和目标应该根据销售人员个人所处的不同阶段而调整，如新的销售人员应该适量增加新客户访问率的指标，促销方案执行能力指标，新客户开发指标;对于资深销售人员应该适时增加团队管理指标，注重综合指标的搭配。另外不同考核指标在考核体系中的权重也是绩效考核建立时需要考虑的问题，在公平竞争的前提下，使销售人员在不同的阶段不同时期有明确切合实际的目标和考核指标。

2.公司销售经营目标与个人绩效考核指标的契合

在明确认证企业的战略计划、绩效考核目标、年度经营目标、年度经营预算前提下，将公司的年度销售目标按区域分解，再按人员分解。让销售人员充分认识到自己的角色，并制定自己的年度销售目标，再分解到季度月度，甚至每日的计划，让销售人员主动完成任务并及时反馈完成情况，始终保持公司经营指标与个人绩效考核目标的一致性。

3.绩效考核的过程控制和考核结果分析

销售日志、工作周报、市场信息汇总等与考核联系紧密的日常数据十分重要，考核建立在上述相关数据资料基础上，这些都是加强绩效考核过程控制的重要要素。定期召开销售会议，客观地开展监控和评估，重视对考核结果的评估，及时发现并控制潜在风险，形成改进意见、制订绩效改进计划并对有关销售人员进行沟通和引导，保证绩效考核发挥应有的作用。

4.采用合适的绩效考核方式，重视考核中的沟通艺术

管理者要做好绩效考核，还必须注重考核中的沟通。沟通过程中应采取合适的方式，注意考核时沟通的艺术，予以精神和物质两个方面进行正负激励。本着开发人力潜能的态度，协助销售人员共同制定改进的方案，在实际工作中给予指导，形成管理上的“有效的良性循环”。通过有效沟通，引导销售人员通过自己反思、员工之间相互交流，从而改进自身工作中的缺陷，积累销售经验，并更加积极工作，激发潜能。

5.将项目利润及项目成本纳入到绩效考核体系

公司在考虑建立销售人员绩效管理体系时，应考虑将每个销售人员的项目利润和公司的总体利润以及项目成本纳入到绩效考核体系中，这样才会引导销售人员逐步树立起控制项目利润和项目成本的意识，从而使得企业的总体经营指标和个人利益紧密结合，进而促使销售人员更为积极主动地为公司经营目标的实现和个人事业的发展而努力。

综上所述，外资认证企业销售人员的业绩是企业持续发展的重要保证，激发销售人员的工作积极性，建立多维考核体系，使考核指标多元化，分解销售目标，使销售人员的个人目标有效地与认证企业目标结合，加强考核过程的控制和指导，运用合适的考核方式是有效进行销售的业绩考核的方法和途径。

不同的企业存在的问题各有不同，但是解决问题的思路应该是一样的，各位如对文中的一些观点和想法如果有不同见解，希望大家海涵，并提出宝贵意见。

（刘忠和，1965―，男，汉族，本科，副总经理兼市场经理，上海对外服务有限公司，主要研究方向：企业管理及市场管理。）

参考文献

[1]屈云波，张平淡.新销售指标管理（第一版）[M].认证企业管理出版社，2003，7

[2]韩光军，周宏等.销售管理手册（第一版）[M].经济管理出版社，2004，8

销售人员绩效考核方案范文第9篇

1.认证企业销售人员绩效考核的意义

认证企业销售工作的好坏是事关市场竞争成败的关键所在，作为产品价值链的重要组成部分，销售人员在市场竞争过程中扮演着极为重要的角色。如何更为有效、全面、客观、公正地对销售人员进行绩效考核，提高他们的积极性和战斗力，对企业的健康发展有着至关重要的作用和意义。

2.绩效考核的常用方法

第一，人格特质类考核方法。这是一种以关注员工人格特质的考核方法，包括个人品德、团队意识、领导力等方面。若员工在此类考核中得分较高，则员工的绩效水平的分数就高。第二，行为类考核方法。该考核是先考察员工在工作中的行为表现，再将员工的行为表现与组织希望出现的行为表现进行对比，继而确定绩效水平。其常用的方法包括行为等级评价法、关键事件法和行为观察评价法等。第三，结果类考核法。由特定的工作职能或活动在特定的时间内产生的产出结果，关键和必要的工作职能中绩效的总和相当于考核绩效的总和。这些考核方法都有其特殊性和局限性，具体采用哪种考核方法或各类方法结合使用要根据企业和存在问题的实际情况而定。

二、外资认证企业销售人员岗位职责与考核要求

1.销售人员的定义与岗位职责

销售员就是要挖掘出人们的需求的人，也就是说，销售员是运用一切可能的方法将产品或服务提供给顾客，使顾客接受或购买产品或服务的人员。

2.销售人员的考核要求

销售人员的岗位职责是对销售进行全面客观的绩效考核的前提和基础，根据销售人员的岗位职责和岗位特点进行考核，销售人员的职责通常包扩：以客户为中心，提供服务或者产品；报价、合同评审、与客户签订合同；开拓产品的市场，执行销售计划；与客户沟通，把握客户需求；定期提交市场分析报告；维护已有客户，开拓新的新客户；催收货款；控制项目利润，项目成本。这些都是外资认证企业销售人员绩效考核要考虑的主要要素。

三、外资认证企业销售人员绩效考核现状及存在问题

1.外资认证企业销售人员绩效考核现状

通过对本企业和行业内多家认证机构和相关销售人员的调查和了解发现，有百分之九十三的外资认证企业都采取绩效考核的方式来管理销售团队，不同的外资认证企业有其不同的实际情况，具体绩效考核方式也因“企”而异。百分之七十外资认证企业的销售人员绩效考核的指标单一，只通过一个指标即销售业务量来进行考核；认证企业中有百分之四十的销售人员不满意自己公司的绩效考核方式，有百分之三十的销售人员认为绩效考核中非销售量的考核指标如新客户开发、市场宣传等非量化指标也很重要，主要存在的问题如下所述。

2.外资认证企业销售人员绩效考核中存在的问题

第一，绩效考核指标单一。从绩效指标设计的维度看，部分外资认证企业只采用单一维度的考核要素即销售额指标，用一个指标就代替了销售系统考核的所有指标，无视同期市场的销售情况、销售人员以历年以来的销售情况以及业务量增长情况，导致考核的结果有失偏颇。有的认证企业甚至用单一的奖金提成制度来取代所有绩效管理工作，不能充分激发销售人员工作的积极性，而且扼杀了他们在市场管理、销售管理的持续改进和创新主观能动性，这显然是因未形成系统、完整、多维度的考核体系而导致的不良结果。第二，绩效考核脱离公司战略规划的考核目标。有的考核只注重考核数据本身，而考核结果和目标却远离了公司的战略规划和公司总体目标。与认证企业的管理、年度经营设计管理、年度经营预算管理、组织与流程管理脱节，与公司的整体战略规划脱节，导致被考核部门和组织考核部门做完冗长复杂的考核工作却不知用以何为，使考核达不到真正的目的。第三，绩效考核的要素和方式难以被考销售人员接受和落实。在部分外资认证企业中销售人员的绩效考核存在考核方式难以被接受的情况。一方面，有的销售人员凭借着自己掌握公司重要客户资源自恃功高，不愿意配合，甚至无视绩效考核工作；一方面，管理者与销售人员的关系随着绩效考核工作的开展和落实而日益凸显，使绩效考核工作陷入窘境之中。第四，注重考核结果忽视考核过程。由于外资认证企业的销售管理有其特殊性，部分外资认证企业的本土化管理者代表未真正理解绩效考核的意义和内涵，将绩效考核认定为简单的打分和利益分配。忽略了绩效考核工作是过程监控的重要方法，并未及时进行绩效考核的中期沟通和调整，从而使得部分绩效考核结果差强人意。部分年轻的销售人员遇到问题，也意识到自己与考核目标相距甚远，但苦于无从入手，意志消沉，丧失斗志；部分资深的销售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客户，不乐于分享销售技巧和资源，更无心学习新技能；甚至有销售员工发现自己纵使逐年增加销售量，但根据考核结果，自己获得的奖金却逐年减少，多劳多得的法则未能得到真正的体现。第五，绩效考核体现中没有将净利润和销售成本指标纳入考核体系，导致个别项目利润率偏低，销售成本过高，从而影响到公司总体经济指标的实现。销售人员为了尽可能地获得订单，往往不考虑项目的成本，从而导致项目亏损或致使项目微利运作；销售人员为了获得订单，往往大手大脚地请客户进行一些不必要的消费，以至于项目成本居高不下，仅有的一点项目利润也一再被摊薄。

四、外企销售人员绩效考核中常见问题的对策

总体来讲，外资认证企业进行绩效考核主要是为了通过目标牵引、过程监控、结果分析，最终实现充分调动企业员工的积极性，确保公司经营指标的实现。如何克服上述问题，调动销售人员的积极性和创造性，促使认证企业持续稳定的发展，是每个类似企业首要考虑的问题。

1.建立多维度的销售人员绩效考核体系，使得考核指标多元化

多维考核体系的建立目的是为了让外资认证企业的绩效考核符合销售人员的岗位需求，以调动销售人员的积极性和主动性。横向方面来讲，销售指标和目标应该根据认证企业产品对应的不同的市场阶段、销售季节、市场区域应相应的动态调整，如销售任务淡、旺季的调整，客户承受能力差异的销售价格调整等；纵向方面来讲，销售人员的销售指标和目标应该根据销售人员个人所处的不同阶段而调整，如新的销售人员应该适量增加新客户访问率的指标，促销方案执行能力指标，新客户开发指标；对于资深销售人员应该适时增加团队管理指标，注重综合指标的搭配。另外不同考核指标在考核体系中的权重也是绩效考核建立时需要考虑的问题，在公平竞争的前提下，使销售人员在不同的阶段不同时期有明确切合实际的目标和考核指标。

2.公司销售经营目标与个人绩效考核指标的契合

在明确认证企业的战略计划、绩效考核目标、年度经营目标、年度经营预算前提下，将公司的年度销售目标按区域分解，再按人员分解。让销售人员充分认识到自己的角色，并制定自己的年度销售目标，再分解到季度月度，甚至每日的计划，让销售人员主动完成任务并及时反馈完成情况，始终保持公司经营指标与个人绩效考核目标的一致性。

3.绩效考核的过程控制和考核结果分析

销售日志、工作周报、市场信息汇总等与考核联系紧密的日常数据十分重要，考核建立在上述相关数据资料基础上，这些都是加强绩效考核过程控制的重要要素。定期召开销售会议，客观地开展监控和评估，重视对考核结果的评估，及时发现并控制潜在风险，形成改进意见、制订绩效改进计划并对有关销售人员进行沟通和引导，保证绩效考核发挥应有的作用。

4.采用合适的绩效考核方式，重视考核中的沟通艺术

管理者要做好绩效考核，还必须注重考核中的沟通。沟通过程中应采取合适的方式，注意考核时沟通的艺术，予以精神和物质两个方面进行正负激励。本着开发人力潜能的态度，协助销售人员共同制定改进的方案，在实际工作中给予指导，形成管理上的“有效的良性循环”。通过有效沟通，引导销售人员通过自己反思、员工之间相互交流，从而改进自身工作中的缺陷，积累销售经验，并更加积极工作，激发潜能。

5.将项目利润及项目成本纳入到绩效考核体系

公司在考虑建立销售人员绩效管理体系时，应考虑将每个销售人员的项目利润和公司的总体利润以及项目成本纳入到绩效考核体系中，这样才会引导销售人员逐步树立起控制项目利润和项目成本的意识，从而使得企业的总体经营指标和个人利益紧密结合，进而促使销售人员更为积极主动地为公司经营目标的实现和个人事业的发展而努力。

综上所述，外资认证企业销售人员的业绩是企业持续发展的重要保证，激发销售人员的工作积极性，建立多维考核体系，使考核指标多元化，分解销售目标，使销售人员的个人目标有效地与认证企业目标结合，加强考核过程的控制和指导，运用合适的考核方式是有效进行销售的业绩考核的方法和途径。

销售人员绩效考核方案范文第10篇

一套考核标准能走遍天下吗?

说到考核，它在人力资源管理的四大机制里担任什么角色?人力资源管理的四大机制，包括约束机制、拉力牵引力机制、激励机制和压力机制。显然，包括绩效考核在内的绩效管理在其中起到约束作用。

的确，绩效考核很重要的功能是寻找核心骨干。对于销售人员，其考核方案通常有提成制和完成率制两种，薪酬结构无外乎是“底薪＋高提成”和“固定工资+绩效工资+奖金”两类。它的考核指标一般使用的是销售收入、毛利，或者回款，我将其称之为“结果性指标”。

试问，完成了毛利率、回款等的员工，就一定是“好销售”吗?举个案例，一家公司是生产制造兼零售的公司，其销售经理主要负责渠道的管理及经营指标的完成。该公司的考核方案每年均相同，即主要考核销售人员的销售额、毛利及回款。2011年完成情况非常可观。2012年公司提出更高的销售指标，但因销售任务达成率不高，出现了销售人员大幅离职的现象。

显然该公司的考核机制出了问题，造成了大家为了冲销售额，没有人拓展渠道或店面；新入职的销售人员不懂得如何管理渠道及拓展业务；门店的一线销售人员不了解产品特性及话术等一系列问题。

这引发了我的一些思考：一套考核标准能够走遍天下吗?拿2011年的考核模型来套2012年的可以吗?销售人员的价值仅是为企业完成销售指标吗?

绩效考核如果想做好，公司要有清晰的战略目标，并要对目标进行聚焦。要想实现这一点，我们必须清楚考核过程中经常出现的问题。问题通常表现为：一、考核指标的单一化，缺乏过程性指标。绩效是企业管理的一种方式，对员工来讲是一种导向，因为绩效的结果会影响员工的薪酬，甚至奖金，以及跟他未来的发展和他在企业的成长是有相关性的，因此不能只重结果不重过程。二、考核方法简单化，不关注员工行为。考核的主要目的是找出员工和企业目标的差距，考虑用什么方法帮员工改善。同时，找到员工的优势和劣势，这是绩效管理很重要的内容。三、考核工具的静态化。以往无论企业的战略如何变，考核工具以不变应万变，这种状况需要改变。

销售绩效考核如何多元化?

我认为问题的源头出在，部分企业的人力资源不懂战略或者不懂业务，并缺乏对业务的敏感，因此人力资源从业者对自己的角色要有认知。

谈到这里解决方案已呼之欲出，销售绩效考核必须多元：其一，从关注结果到关注过程与结果，建议对销售人员的考核过程中引入平衡记分卡的概念；其二，从绩效考核到绩效激励，包括超额完成任务的奖金分配、基于任务达成的期权分配机制、绩效定时过程中的及时沟通等等；其三、对绩效结果的应用，包括员工职业生涯规划，基于公司战略找出对员工的能力要求，基于员工能力差异提出绩效改善性的培训计划等，它体现的是人力资源管理的拉力牵引机制；其四、实行压力竞争淘汰机制，任何企业都是一样，没有压力就没有动力，没有竞争就没有发展。正如前边提到TA力资源管理中的“四力”：激励机制推动力、约束力、拉力、压力。企业管理中，一定要将这“四力”联系起来，这四个力之间会相互纠正。