销售管理解决方案范文

销售管理解决方案范文第1篇

物品管理解决方案

销售业务管理子系统

销售业务是企业营销活动的龙头，它主要对销售过程、促销活动和调价补差进行管理。在此基础上，对客户的个性化服务管理是CRM以客户为中心的思想的具体体现。

销售业务管理子系统作为企业营销活动中的一个重要部分。通过它可以及时了解到销售业务中每个环节的准确情况和数据信息。与库存管理、财务结算、计划管理等子系统紧密联系在一起。

包括：销售管理；促销管理；调价补差；客户服务；报表查询。

仓库管理子系统

库存管理是SDM系统的核心，包括对销售全过程中的各个物流节点的管理。

销售状态和库存状况是互动的，动态库存管理反映了业务操作每个环节对库存商品的影响，保证调度或订单的顺利进行。

本子系统是确认订单、社会虚拟库存及实现异地调拨的基础应用系统。

包括：库存管理；配送管理。

资金管理解决方案

财务结算管理子系统

财务结算是物流数据向资金流数据转换的一个管理核心，是连接业务与财务的关键子系统。它为销售的各项分析提供了必要的基础数据，是对业务交易的真实描述，针对不同的销售策略，有不同的结算管理内容。它包括对发票的管理、对回款的管理、对客户应收账款的管理、对客户返利的管理和对销售费用的管理。财务结算管理子系统与销售业务管理子系统实现无缝连接，通过账务接口与企业集成财务系统交换数据。

包括：发票管理、回款管理、应收（调帐）管理、客户返利管理、销售费用管理、报表查询。

计划控制管理解决方案

销售计划管理子系统

在企业的年度计划中制定了全年需要实现预计销售利润，而实现销售目标，必须制定详尽的销售计划，销售管理层需要进行总体计划划分，分解到分支机构具体执行。销售计划的制定应该以市场为导向，并需要及时响应市场变化，所以计划的制定应有分支机构的参与。在此基础上，根据销售计划制定相应的销售政策、促销方式等。同时销售计划也是该分支机构需要努力实现的销售目标，由于有计划考核的激励机制，所以在某种程度上来说，销售计划也是驱动销售人员销售主动性的一个关键基础，有了对计划客观、科学的制定才能牢牢控制销售管理的主动权。包括：销售计划制定与调整、计划完成跟踪。

生产计划管理子系统

为了加强销售与生产的协调，实行以销定产，保证销售计划的顺利实施，生产计划应该依据销售计划而定。

客户市场管理解决方案

客户管理子系统

本子系统不同于销售管理子系统中的客户服务模块，本子系统主要负责公司内部客户资料管理，包括客户报价管理、客户库存查询和客户资信管理。

客户报价管理：本模块针对不同客户、不同商品维护、不同的报价体系，保障对客户报价的一致性。

客户库存查询：本模块查询客户库存，分业务库存和财务库存，为企业了解社会库存、制定生产销售政策服务。本模块数据来源为客户签收的送货单和客户提供的销售清单。

客户资信管理：本模块为分支机构、商业客户设定一定的信用额度，同时总部通过风险监控（客户应收账款、应收货款同客户信用额度对比），有效防止经营风险。

客户价值状态监测：设定TOP10客户线和客户流失预警线，对客户进行监测和控制。

市场管理子系统

本子系统管理市场资源。

基础管理解决方案

系统管理子系统

系统管理子系统包括系统用户与权限的设置、系统参数的设置、系统初始化与备份的管理。

档案管理子系统

本子系统定义公司基本资料（名称、税号、账号等）、客户基本资料、产品基本资料、人员基本资料在其他子系统使用这些资料时，从列表中选择使用。

决策支持管理解决方案

各家企业在业务处理中产生和存储了与其日常运作有关的、前所未有的大量数据。网络化营销管理系统提供对海量数据的加工和分析，使之能够对企业决策提供更多的支持。

综合查询子系统

主要程序功能：综合查询功能是从公司总部的角度对各类业务数据按照不同的组合形式，进行数据查询，包括现有各管理系统中的所有业务数据的查询，及各管理子系统中部分分析数据的查询，既可针对某一公司（分销商），又可以对某一管理区域，或全国市场的数据汇总，可以从产品分类的角度，也可以从明细产品分布的角度，从全局和局部的各个角度去查询各类业务运作中数据的情况。它的最终目的就是让公司领导从整体到个体去分析、了解市场、去宏观规划市场，以便从他们的角度去思考集团公司现有的政策和各项体系，是否达到他们预期的设想目标，或者提出更高的业务要求和管理要求。

综合报表管理子系统

除综合查询为总部决策支持提供详实的数据依据外，根据统计管理部门的要求系统自动生成一些固定格式的报表，如进、销、存月报等，这些报表的自动生成既迅速又准确，大大提高了统计工作的效率。同时又由于这些报表是建立在实际业务运作的数据基础上，因此是对现有公司的计划策略、产品策略、价格策略、促销策略、资金管理策略、销售管理水平的综合数据反映。高层管理应通过对多种数据进行综合分析，从而进行更为理智、科学的评定。综合报表功能提供了对这方面工作最为便捷的处理方法。

预警子系统

业务流程自动化管理、库存管理中，嵌入一些预警事件触发机制，当某些业务处理的结果引起预警事件，通过预定的预警事件传递机制，将问题提交正确的人员处理，再将处理结果返回相应的责任者，如果在规定时间内问题没有得到解决，则此预警事件会层层上报，直至总裁，保证任何问题都能得到及时处理。

预警事件包括：触发预警事件：由事件触发，如 合同提交。

常规预警事件：如库存警戒。

决策自持子系统

销售管理解决方案范文第2篇

关键词：全球性大客户　；销售管理　；全球性企业；　管理小组　；供应商；　可持续经营客户

随着经济全球化，一体化的竞争日趋激烈，产品同质化日趋严重的今天，大型企业开始将视线投向境外市场，通过扩大经营区域，来占领市场，获得更高利润。这样的大型企业一旦决定进入到新的国家和市场，很快能够迅速占领本地市场，最终成为全球性的企业。这样的全球性企业也成为了各大供应商的销售目标。既可以与全球性企业结成商业合作伙伴关系，从事经营活动，建立忠诚度，带来长期，稳定及可观的收益，实现可持续客户经营，又可以借助这些全球性大客户的品牌效应达到提升自身企业知名度，市场宣传的目的。全球大客户具有以下鲜明的企业特点。

1.销售不是短期行为，更是对未来的投资。

全球大客户的销售管理不是短期销售的驱动力。同样，全球大客户也不可能在短期内对供应商的盈利状况产生积极的影响。不仅如此，大客户销售管理根本不应该视为一项销售计划，而是一项关乎整个企业未来方向的投资。全球大客户销售管理的主要使命和目的是成为全球大客户的主要供应商，通过建立长期的可持续客户经营管理，产生持续，稳定的收益，提高经营的可预测性，这样供应商更能进行有把握的，有目的的经营销售，避免资源的浪费，同时减少了售前，售后成本，提高经济效益。因此全球性大客户销售管理追求的不是一次性销售盈利，更是供应商对自身未来的投资。

2.需要的不是产品，而是定制的整体解决方案。

一般客户需求简单，标准化产品即可满足客户需求，对于大客户来说，除了标准化产品以外还需要有供应商能够提供针对产品的标准化服务，而全球性大客户除了像其他客户一样，对产品和服务有很高要求，全球大客户更看重的是供应商能够结合该客户的实际情况，提供定制化的整体解决方案。定制化的整体解决方案需要包括定制化产品以及定制化产品的实施过程，服务等附加价值，往往是以大项目形式出现。这种从单一产品到定制化的整体解决方案的转变，也使供应商的角色转向综合服务提供商，为全球大客户提供一体化的全球解决方案，提供一站式，一条龙服务。

3.关系不是简单的采购与销售关系，而是战略上共同发展，实现双赢的合作伙伴。

全球大客户更期望能够有符合条件的供应商，提供统一，综合产品及服务。与全球性大客户建立的关系，不仅局限于采购部门，而应由大客户小组与客户保持长期的，多层次的接触，这种伙伴关系是以共同利益为目标.着眼于长期，需求双赢方案，建立长期相互信任是伙伴关系的三个特点。全球性大客户也希望供应商能够更了解自身业务特点，提供与竞争对手有差别的方案来获得客户。然而，由于全球性大客户的业务多样性，办公地点地理分布的广泛性，管理的多级性，组织结构错综复杂，导致谈判和决策时间过长，使得供应商对全球性大客户的销售管理变得异常困难，不能快速响应全球性大客户的高要求，让供应商望而却步。因此供应商在为这样的全球大客户提品及服务的时候，需要先了解以下方面：

1.人员方面。

企业以人为本，员工是企业最重要的资源之一。全球大客户的销售管理更需要高人一筹的销售和管理人员，在人员能力和结构上都需要合理配置才能实现良好的销售管理。

1.1人员能力方面。1.1.1项目管理能力。由于供应商需要为全球大客户提供定制化的整体解决方案，往往会以大项目的形式出现。在大项目中，供应商需要指定一名专业人员担当项目经理一职，作为对应全球大客户的窗口，一般供应商会指定客户经理担任项目经理，或者单独指定一名专业人员。因此这名项目经理，需要对内调动所有涉及的部门，整合资源，成立临时的项目小组，集中最优力量，进行项目的跟进，和实施。这就好比是一位音乐演奏家，必须放下他的“小提琴”，拿起指挥棒，他的作用是指挥整个乐队。1.1.2外语能力。由于全球大客户的销售管理涉及到客户国外总部，有很多与国外的沟通工作，另外项目实施的相关文件，投标时涉及的内容，都会用到外语，因此，具备良好外语能力的人员可以帮助更快理解客户需求，提高工作效率，确保项目实施的顺利进行。除此之外，全球大客户经理还需要具备商业洞察，处理人际关系，说服及影响，陈述与谈判等能力。

1.2人员结构方面。全球大客户都是跨国或跨区域，因此供应商需要在全球范围布局人员。一般在全球大客户的全球总部所在国家，需要指定人员作为全球大客户经理（GRM-GlobalRelationshipManager)，主要负责全球性的销售管理，同时一般把全球分成三或四大区域，每个区域指定人员负责区域内的全球大客户销售管理(RRM-RegionalRelationshipManager)，同时负责与其他区域的全球大客户区域经理进行及时沟通及联络。形成了全球大客户小组。由于供应商在不同区域的经营差异，全球性大客户一般会要求统一的对口人，来控制和负责供应商内部的管控和协调。全球大客户经理的职责是组织全球工作小组，并指导小组按照统一的程序和计划进行活动。

2.合同模式的要求。

全球性大客户在与供应商的合同上希望有统一要求。通常在全球性客户全球或区域总部签署主合同，在主合同条件限制下，每个国家签署本地合同或订单。由于涉及到全球客户及供应商的双方权益和责任，合同审核时间少则几个月，多则几年。一般分三种：

2.1客户模板。这种情况是在全球大客户销售管理中最可能出现的。一般全球性大客户会要求使用客户模板，全球大客户的总部会牵头制作此合同模板，同时在模板中列出客户自己在各国的要求，并要求供应商接受并严格执行。供应商较被动，可修改的范围小。

2.2供应商统一模板。如全球性大客户没有现成的合同模板，或不介意使用供应商的模板时会由供应商提供模板。这种形式对于供应商来说相对有益，主动性较强，合同条件不会非常苛刻。但供应商需要在日常销售管理中，需提前安排相关人员起草该合同模板。

2.3使用各个国家的本地合同模板。如果全球性客户只是希望使用全球性的价格，但对服务水平和合同条件没有过高要求，适用于此类情况。这类客户全球的控制权不强，组织机构比较分散，而对供应商的主动权也是最强的一种。此类情况审核和签署合同的周期最短，对于双方负责合同谈判的负责人压力最小。

3.价格对应策略。

全球性报价对应能力是选取供应商的重要因素之一。由于每个国家的汇率及税费不同，一般全球大客户要求的报价都是不包含任何本国税费（包括各种增值税等）。一般分为两种:

3.1全球统一报价。全球统一报价是真正意义上的全球报价。不论哪个国家，全球大客户都享有同样产品，服务模式和完全相同价格。这种情况，全球大客户经理需要提供统一货币的全球报价单，同时包含该货币与所涉及到国家的汇率以及汇率变更的条件。全球大客户经理需要及时将确定的最终全球报价传递给各区域或各国的客户经理。

3.2本地最优价格。此类情况是在全球大客户报价中使用比较广泛的。虽然全球大客户对所有涉及的国家要求统一的产品和价格，但因各个区域的差异很大，同时全球大客户在各国的需求量也完全不同。因此，一般由主导负责这个全球大客户的销售管理所在国家提供一个参考价格，供所有涉及的国家参考。每个国家根据本国销售情况等相关数据，进行成本和利润分析，最终给出本地最优价格。但本地最优价格不能完全背离主导国家的参考价格。

4.引入客户管理及沟通系统。

随着全球大客户销售管理的深化，需要更多的信息和数据，更好的全球沟通方式等，这就需要供应商拥有能够支持全球大客户销售管理的系统和程序。这里的系统和程序取的是最广泛的意义，不是简单意义的计算机程序。这些系统可以是供应商寻找第三方的专业系统，也可以根据自身需要定制开发。主要包含三类：

4.1信息管理系统。首先，复杂的全球大客户需要完备的客户信息系统，全球大客户销售管理小组成员应有权限访问，跟踪并记录客户信息。其次，客户关系管理系统对于销售管理也是非常必要的。通过客户关系管理系统，可以让管理小组成员了解客户的需求，采购标准，决策及反馈等。另外，有关全球性大客户的盈利性分析虽然复杂，盈利性也不一定是最好的，但确是衡量全球性大客户销售管理是否成功的规则之一。

4.2运营系统和程序。运营系统和程序主要是针对供应商内部，如何进行合理预测，生产及供应管理，以便满足全球性大客户的服务水平要求（SLA-ServiceLevelAgreement）。这样的运营系统和程序如同后勤部，为销售管理提供准确，可更新的后台支持数据。

4.3对内对外的沟通系统。供应商与全球大客户的关系，不是简单的销售，而是大客户小组甚至整个企业间的伙伴关系。越来越多的人需要彼此交谈，会议报告越来越多，收集与共享的信息也越来越多，这就需要能够支持全球大客户销售管理的沟通系统。这种沟通系统既适用于内部的沟通，也适用于客户的沟通。由于地理覆盖范围较广，全球大客户小组成员可能位于不同区域，远程沟通是频繁使用的沟通手段，如：电子邮件，远程视频会议，信息共享平台等。今天的客户比以往任何时候都更为精明，也更为苛刻。能够长期的，可持续的进行客户经营和销售管理，特别是针对全球性大客户的销售管理，是成为供应商业绩增长的重要来源，保持企业稳定销售额的重要因素。全球性大客户销售是一个相对特殊的销售模式，往往需要多年的持续维护才能形成的销售模式。供应商通过全球性大客户销售管理，能积累丰富销售管理经验，强化对客户的占有能力和可持续经营能力，稳固与提升市场地位，坚实核心竞争力。然而形成科学的全球性大客户销售管理不是一蹴而就，需要整个企业充分意识到其对企业未来发展的重要性，各个部门长时间的通力合作，整合资源，克服重重苦难和挑战，任重而道远。

参考文献：

[1][英]彼得•查维顿著．李丽主译.大客户识别，选择和管理.中国劳动社会保障出版社.2003年7月.

[2]郝雨风．大客户开发，销售与管理.中国经济出版社.2009年1月.

销售管理解决方案范文第3篇

为使供应链与业务目标协调一致，甲骨文公司推出了Oracle实时销售与运营计划，使整个供应链的计划与行动得以协调。

较以往供应链管理主要侧重于企业内部管理为主，越来越多的管理者开始认识到将企业外部各资源、环节有效协调，实现从单纯供应链到价值链的转变，可以迅速取得竞争优势。

甲骨文推出的Oracle价值链解决方案就是一款以实现供应链、需求链、设计链的有效协同为目标的解决方案，它面向制造行业，具有全面、集成、开放的特性。该解决方案主要包括商务智能(可视性、预测及风险分析)、账务＼人力资源管理、主数据管理三大模块，包括产品生命周期管理、订单管理、需求管理、供应计划、供应管理、采购寻源、服务、物流与分销、制造等方面的功能，将客户、分销、供应商等外部环节与制造、管理等内部环节有效地融合，形成一套优化的需求链、简化的设计链、协调的价值链。

LANDesk解决方案全面防范风险

2008年3月27日，LANDeskIT管理解决方案8.8，该版本在原有基础上新增了创新的实时软件分发、许可证监控、报警、配置及报告等工具，帮助客户更容易地保护和管理企业级系统，实时分析IT投资回报。

另外，新版本在功能方面也有所扩展，集成了新的数据泄漏防护和无线接入点发现功能，并进一步增强已有功能，如对补丁管理、主机入侵预防(HIPS)等。

值得注意到是其中的主机入侵预防系统和应用虚拟化系统。LANDesk主机入侵预防系统是一款基于行为的安全监控、警报及补救解决方案，比传统的反病毒软件更胜一筹，可以根据系统行为来保护计算机，防范越来越多的零日威胁、高危险的rootkit病毒及其他恶意软件。

LANDesk应用虚拟化系统能够帮助用户能够无缝地部署虚拟化应用软件，并带来了全新的软件分发模式。该解决方案功能涵盖了资产管理、软件许可管理、OS部署、远程问题解决、配置迁移、手持设备管理、管理网关、软件分发等设备生命周期管理全过程，以及应用阻止、补丁管理、漏洞评估、连接控制、扫描与阻断、间谍软件检测与删除、防病毒等完整的安全管理。

红旗2000推RedOffice For MID

4月2日，红旗2000针对移动互联网设备推出基于MID的Office产品――-RedOffice For MID。

RedOffice For MID产品将PC机上常用的办公软件功能平滑移植到MID设备上，使用户轻松地享受到移动办公的体验。

RedOffice For MID针对MID设备的产品特点，做了许多改善性设汁，并对软件交互进行创新，让用户与软件交互更加人性化，为用户提供更良好的软件体验。

xToolscRM中小企业销售管理工具包

2008年3月28 EI，XTooIsCRM宣布推出其最新产品包――中小企业销售管理工具包，将从管理思想和管理工具上，帮助中小企业规范营销活动，迅速提升其竞争能力。

与其他产品不同的是，XToolsCRM产品并不需要包装，软件的使用者只需在网上注册即可，使用时，只需登陆互联网上自己的帐号，即可查看、修改自己权限范围内的数据等信息。每月几百元的价格足以让中小企业“零门槛”实施自己的客户管理、销售管理、产品管理．财务管理等。

XToolsCRM的针对中小企业的销售管理工具包，将借助一种完整的CRM产品介质形态，阐述SaaS模式对中小企业管理的魅力。

高效的安全之路

3月27日，Hillstone最近了SA系列安全网关产品和SR系列安全路由器2个系列10款产品，最新采用创新的新一代网络安全架构，将新一代高性能ASIC处理器、多核网络专用处理器和高速交换总线完美地集成。

新产品具有超强的DDS抗攻击能力、高性能的QoS流量控制、高性能的应用层检测能力、超大容量IPSec VPN链接(多大3万条)、高可靠性和稳定性、易于使用和维护、最低的总体拥有成本等特性，其全面优化的专用实时操作系统也使之在性能、稳定性和可扩展性上表现极佳。

网关产品“驾驭”理念

3月20日，网康科技其全新的互联网控制网关产品5.0，并提出“驾驭”的理念。在URL访问过滤、带宽流量管理、网络应用控制、上网行为审计等角度全面帮助用户合理控制和管理互联网，保护工作效率、降低安全风险、提升带宽价值，轻松“驾驭”互联网的力量，相比之前版本有很大提升。

销售管理解决方案范文第4篇

记得一次出差，在机场看到一块广告牌，上面赫然醒目地标注着“全面饮用水解决方案”的广告语，不禁惊叹如此概念犹如饮用水已经深入我们的生活。每当我在培训中问及销售人员与销售经理是否给客户提供了解决方案时，得到的答案多半是肯定的。但追问他们到底为客户提供了什么样的解决方案时，回答却不尽相同。每个人都宣称自己正在从事的是解决方案业务，但多半只是说空话罢了。当销售人员自称在做解决方案业务时，对客户来说，这只不过是一种推销手法和营销宣传手段而已。

在与许多尝试从销售产品转型为销售解决方案的公司一起工作多年之后，我们逐渐得出一个结论：以解决方案为核心或者以解决方案为中心的组织，这一概念确实被广泛地错误理解了，并且问题严重。在更深层面上，以产品为中心是如此的根深蒂固于这些公司的DNA当之中，以至于要想成功地摆脱它，需要重新思考公司的发展基础。本质上而言，旧有习惯和思维的方式很难立刻去除，特别是当公司在过去获得过相应的成功，就更是难上加难了。

是时候开始让解决方案销售的方法回归了。解决方案销售的回归正是以客户为中心方法论的回归，或者换一种说法，以客户为中心的原则始终都是销售工作的深层次需求，只是我们将其演绎了太多，忽略了他的存在。

我们要寻求体系性的解决方案销售的方法论，为销售活动中的每一个人提供一份路线图，指引他们走上提高销售成功率的道路。

什么是真正的解决方案销售

解决方案销售是一种销售流程。根据调查，解决方案销售是目前全球销售业务中最广为使用的销售流程，有超过100多万名从业人员接受过解决方案销售的培训。

对于许多销售型组织来说，解决方案销售就是端对端销售流程的全过程。解决方案销售不仅能够帮助你了解在销售时该做哪些事项，也让你知道该如何去做。对于销售人员、市场营销人员及销售管理者而言，解决方案销售不是待做事项之一，而是唯一一件必须做的事情。它包含以下内容：原则、路径图、方法论与销售管理系统。

一套原则。客户是一切焦点所在。帮助客户解决业务问题，同时实现可测量的正面结果，是一切行动的基础。因此，解决方案销售流程的各项步骤，皆与买方如何购买有关。

一张路径图。解决方案销售提供销售路径图，指引你如何从目前所在地到达目的地。解决方案销售提供从头到尾按图索骥的端对端步骤。所谓端对端是指从销售之初到最终成交。中间包括拜访前规划、激发兴趣、诊断问题、形成构想、掌控销售、顺利成交，一直到售后追踪。利用这个流程，你便能够找出、分析、汇报、管理与指导每个销售机会。此外，解决方案销售还可使你具备提前预测销售成败的能力。

一套方法论。解决方案销售是一套系统的方法论，其中包括工作辅助工具、技巧与流程，能够帮助销售人员与销售团队掌握快速成交的销售步骤。同时，它也有助于提升客户满意度，并增进销售产能。

一个销售管理系统。解决方案销售为企业的销售和管理提供一套包括分析销售漏斗、找出有效销售机会和培训技能的流程，因此能提高销售产能和销售预测能力，从而创造出高绩效的销售文化。

开启全新解决方案销售时代

今天大多数客户已经开始了利用互联网等多种信息渠道来评估采购过程，甚至有些公司开发出采购平台，用于在线评估供应商。通过采用新的流程和技术，客户的行为反应已经发生改变。客户评估产品和供应商的方式发生的急剧的变化，销售人员也应该相应采取与之相对应的销售流程和方式参与竞争。

解决方案销售方法论已经有将近30年的历史了，我们不禁要问这样的销售方法论是否能够与客户不断演变的购买习惯相互匹配？2013年11月解决方案销售方法论知识产权所有者SPI（Sales Performance International）正式了解决方案销售2.0，并强调与当今客户的购买行为保持一致。

解决方案销售2.0 根据快速变化的市场要求，定义并教授三个重要的“销售角色”：

（1）微营销专家――通过社交化媒体工具在销售周期开始之前接触并影响客户。

自从2009年开始，微博、微信、社交媒体移动终端APP的大量普及与应用，让更多人们真切的体验到社交化应用所带了愉悦的同时，消费者的习惯也在发生改变。这同样发生在B2B的商业环境中，客户利用社交媒体更加快速的掌握了行业趋势信息。有一位销售向我证实了这一点趋势，他的公司属于光通信行业，几乎他的客户都在一个社交圈子中，大部分时间他们通过微博和微信与客户互动；客户也通过微博、微信和Linked-in等社交媒体了解到国外最新的产品趋势和行业专家观点。这位销售提到不断关注客户发表的微博已经是他的习惯。要是了解客户的观点和动态，总是可以更快的与客户展开对话。实际上，互联网和移动互联网已经把人们的关系扁平化，从某种程度上更加推进了人与人之间的互动链接。而互动链接正是销售工作最应该掌握的重要技能之一。

作为销售人员我们都知道，谁要对销售目标的达成负责。绝对不能等待别人向你提供销售线索。在解决方案销售2.0时代，销售人员将自己变成微营销专家，从技术和方式上提供了多种可能。同时，这对于销售人员素质要求更高。

（2）情境专家――通过专业的情境、行业知识，快速准确地验证、界定或重塑买方需求.

客户希望与真正了解其业务与问题的销售人员打交道。他们想和熟悉他们情境的人做生意，也就是说，此人要能够了解他们的处境，深知如何帮助他们解决问题。客户最不喜欢的是那些只关心推销自己的产品或服务，而且咄咄逼人的销售人员。客户想要的是一位能为他们的情境增加价值的顾问。否则，他们只需要上贵公司网站查询一下产品的信息与价格即可。销售人员必须将价值增加到客户的情境之中，否则无法获得长远的发展。

如果熟悉情境是客户最希望在销售人员身上看到的特质，那么，销售经理在招聘销售人员时，应该要留意哪些技能呢？我所听到的是，他们希望拥有丰富销售技

巧的销售人员；他们想要的是能够快速成交的人。销售经理最在意成交技巧及以往的成功销售经验。虽然过去的成功经验很重要，但我希望他们能够了解，过去的成功无法确保未来一定会成功。在进入新行业销售新产品、新科技或新服务时尤其如此，那些曾经备受赞誉的销售模范往往很难在新情况下复制成功。

我并非认为优秀的人际技能与销售技能不重要。事实上，在解决方案销售中，我们将关键的销售技巧纳入了整体流程之中。解决方案销售整合了知识能力（情境知识与能力知识）、人际技能和销售技巧。解决方案销售是将此四种能力要素整合起来的销售方法。

（3）风险管理专家――善于对越来越复杂的购买流程和买方决策架构巧妙定位并展现价值。

有一位做销售多年的资深销售总监曾经提出过这样的疑问，他说现在客户都很明智，大部分问题都能自己分析的清清楚楚，而且还能够通过销售公司网站上的产品介绍找到适合的解决办法；但是有一点让他感觉非常困惑，就是为什么客户最后还是要找一位供应商的销售代表签订合同呢？在B2B商业环境中，为什么不能像B2C的淘宝和京东那样，直接点击鼠标，付款、收货呢？客户最后一定会找一名销售人员和他一起完成购买工作。

客户在购买的最后一个阶段处于风险评估阶段，这时候客户最关心的购买要素是风险，客户往往需要有人和他一起承担这样的责任，同舟共济，共担风险。所以，在这个阶段，销售人员必须成为一名风险管理专家，让客户买的放心，并且证明能力，订立成功标准，以及跟进计划。

这三个销售角色将与买方的购买流程紧密结合，相互作用，最终实现解决方案销售所倡导的情景流畅度。

如今销售方法论各行其道，百家争鸣，百花齐放，这让我想起《一代宗师》当中梁朝伟的一句著名的台词：功夫，两个字，一横一竖；错的，倒下；对的，站着。

销售是一门实践的科学。或许解决方案销售的方法是销售人员需要修炼的功夫之一，最终的检验还需要到实践中去。我们将通过《销售与管理》专业杂志平台，与各位读者在未来一年中共同探讨销售的实践，分享方法与案例。

解决方案销售2.0解决方案销售1.0的主要区别

①研究客户购买性为的改变。行业客户在互联网时代购买行为已经发生了重大的变化，例如利用大量网络资源获取信息。客户购买流程的前期会更加依靠自己分析解决问题，待形成方案构想时才让销售人员介入。

②客户开发阶段的社交网络化。解决方案销售2.0 更多应用社交网络工具开拓客户，鼓励销售人员成为自媒体人，在客户购买流程的前期通过互联网与移动网络影响客户形成构想。对销售人员而言要更加积极发表专业领域白皮书、文章、趋势研究报告等信息，深度影响客户，成为行业思想领导者。

③引发兴趣的多种方式。以往开发客户时，通常使用陌生电话拜访等工具，在解决方案销售2.0 时代，销售人员要会利用微信、微博、Linkedin 等软件应用工具，接触客户，引发兴趣。

④顾问式销售模式的简化应用。解决方案销售1.0提供的顾问式销售模式是经典的销售对话模型，让客户能够更多参与购买构想创建过程。在解决方案销售2.0中，顾问式销售模式更加简练，销售人员可以根据客户的反应采取不同的选择。

销售管理解决方案范文第5篇

分则独秀，合则完美的平台

厦门快普采用国际先进的整合架构完全自主研发了快普M6整合管理平台系统，将协同办公、客户关系管理、供应链管理、财务管理、生产管理、项目管理、研发管理、IT运维管理、人力资源管理、分销管理以及电子商务、移动平台、呼叫中心等IT企业常用的管理系统完全整合在一个平台上，为IT企业提供全面信息化管理解决方案，彻底解决信息孤岛问题。

快普M6平台“分则独秀，合则完美”，每个独立的系统都是一个很强大且很专业的一个系统，合在一起是一个完美的整合。过去大而全系统不成功的根源，一是当时的企业信息化程度不高，还在普及阶段；二是软件厂商要为所有行业提供通用的全面解决方案是不现实的。快普M6平台与传统大而全系统完全不同的是“专而全”。IT行业信息化程度高，特别需要整合系统，厦门快普聚焦了所有资源只为IT一个行业提供全面解决方案，而且真正成为这个行业的专家，只做这个行业所需要的需求，这是快普成功的关键。

IT 企业财务管理解决方案

厦门快普长期聘请多位国内知名财务专家，充分吸收国内一流企业财务管理经验，并充分考虑国内企业实际情况，非常合理地解决了财务要求规范而业务又要求灵活的矛盾问题。

快普M6+创新性地提出了360°全景财务理念，彻底颠覆了传统财务系统，真正降低财务人员工作量，彻底解放财务人员，真正实现财务的多维度分析：从组织层面可分析哪个分支机构、哪个部门盈利或亏损，解决利益如何分配的问题；从产品线可分析哪条产品线更值得投入资源；从业务模式可分析哪些业务类型更有发展前景，哪些是成熟业务，哪些是种子业务，从而能够很清楚地知道企业的转型方向在哪、钱是如何赚来的。

快普360°全景财务系统完全按国家会计准则及会计电算化规范进行设计，专为创业板、新三板及即将改制或已经改制的股份制公司提供量身定制的业务财务一体化解决方案，该系统完全符合上市公司的财务审计要求，同时又能满足公司内部各种业务的核算要求。该系统具有强大的集团财务核算功能，已经过多家大型集团企业（人员规模上千人，分支机构上百个，一天单量上万单，一年销售几十亿元规模的多元化集团企业）多年的应用，事实证明快普的财务系统是稳定可靠的。

该系统一个账套可实现多个独立核算的分支机构管理，支持分支机构分别开账及结账，支持非自然年、非自然月的年结、月结，支持业务账与财务账合并或分离使用，支持发票明细及会计凭证的导入导出，实现快速建账。集团内部交易既可通过采购销售业务自动完成实现，也可通过分支机构间调拨来实现，资金往来既可通过收付款核销，也可通过内部机构间转账来实现，集团机构间费用分摊和利润划拨可通过机构间内部划拨来实现，各机构间业务可通过内部应收报表实时分析内部往来账，可自动生成各种独立核算的财务报表及集团合并报表。

快普360°全景财务系统具有强大的360度科目分析、360度财务利润分析、360度核算项目分析以及资金占用分析、超期应收罚息分析、资金计划分析等各种多维度分析报表，将财务所需要分析的大量报表维度非常方便全面地展现出来。该系统具有信用体系控制、生产成本自动分摊、待摊费用及工资费用自动分摊等功能，从费用申请到费用报销，可以解决费用管理科目与财务会计科目矛盾的问题；可解决财务流程要求先发货后开票但各种业务分析及内部考核要按发货进行自动统计的问题，同时也特别支持有些类型企业业务需要先开票后发货的流程处理。

系统集成企业项目管理解决

方案

快普M6+项目管理系统面向全国软件园各种类型企业，包括：信息系统集成、信息安全、集成、音视频集成、智能建筑系统集成等系统集成类企业，建筑智能化工程、安防工程等工程类企业，软件企业、物联网企业、动漫企业及集成电路企业等研发类企业提供完整的项目管理解决方案，为这些企业实现项目流程的标准化体系化，通过系统平台不断优化项目管理流程，最终实现积累沉淀并固化。

快普M6+项目管理系统充分吸收了国内众多系统集成一流企业的管理智慧，从项目立项评审到产品选型、招投标管理、投标成本估算、合同管理、项目实施前的深化设计及预算，再到项目实施进度、过程、质量管理直至运维服务进行全过程跟踪管理。系统强大的合同管理，支持各种类型合同的处理流程，如销售类合同可通过销售类单据进行出库并确认收入，应收类合同可通过项目领料进行出库，然后根据项目进度通过合同结算进行收入确认，分包合同可通过其他应付单进行结算，真正以合同为中心，实时分析每个合同的执行情况，包括合同的供货情况、合同的收款情况及合同的开票情况等，可以根据时间或项目进度进行收款计划的制订，到期将会自动提前提醒。

系统集成企业所面对的很多是政府客户，属于强势客户，在项目执行过程中将会发生各种变更，如何做好各种变更带来的管理问题，包括合同变更、供货清单变更、预算变更等，快普M6+项目管理系统将彻底解决合同标的、预算、请购、询价时的材料名称与实际供货不一致的问题。

系统集成及工程类业务往往项目材料明细特别多，品种特别杂，而且每个项目所需材料都可能完全不一样，供应商非常多，价格差别非常大，造成采购管理难度大，快普M6+项目管理系统的采购管理将重点解决项目材料采购管理问题，特别是材料请购及分配流程及货比三家的询价管理功能。

快普M6+项目管理系统强大灵活的项目预算管理，可以实现项目主材按数量进行请购及出库控制，项目辅材按总金额进行领料控制，将项目辅材的出入库进行规范管理，杜绝材料浪费的情况。

快普M6+项目管理系统与客户关系管理系统整合在一起，为项目型业务、解决方案类业务建立销售管理体系，解决项目销售管理的问题；与360°全景财务系统整合在一起可以按项目进行成本核算、按项目进行资金占用的分析以及项目成本利润的分析等。该系统可以实现各种项目费用的管理、内部费用的核算、项目文档的管理及项目数据权限的管理等功能。

销售管理解决方案范文第6篇

客户价值定义已变

针对这一情况，甲骨文提出了客户的参考价值和终身价值概念：如果买1万元商品的顾客并不能影响其他人，不能带来更多的购买量，那么他的终身价值就是1万元；而购买了1000元商品的顾客能影响其他人购买10万元的商品，那么这个顾客的参考价值为10万元，终身价值就达到了10.1万元。

这就是甲骨文所认为的CRM的一大趋势――社交化的一大特征。甲骨文公司大中华区客户关系管理产品总监叶天禄认为，未来CRM将呈现三大趋势，除了社交化，还有移动化和跨渠道化。

所谓移动化，是指基于ADF（应用开发架构）的移动托管型CRM解决方案，支持融合CRM和托管型CRM，支持可扩展和可定制化，支持CRM数据和企业数据集成。所谓跨渠道化，是指跨销售、订单、交易、服务等渠道，支持管理来自不同渠道不同形式的客户数据，如来自社区、网络、手机、呼叫中心、销售员等。所谓社交化，是指通过社交媒体实时互动，管理客户动态及其需求变化，最快地进行决策反应，主动影响客户的价值取向，提高客户忠诚度。

叶天禄透漏，甲骨文已经针对这三个趋势做了很多工作：

针对移动化，甲骨文可提供Oracle Fusion Mobile以及CRM On Demand 19版等多种产品和解决方案，具有强大的云计算可扩展性和移动办公选择，包括富于个性化特色的信息访问方式――客户及其合作伙伴能通过诸如iPad、平板电脑、iPhone、黑莓、Microsoft Outlook等最简便的途径访问关键的CRM信息。

针对跨渠道化，Oracle Siebel CRM解决方案满足了几乎所有渠道的管理需求，行业客户可以根据自身需求选择部署。其中，针对当今多渠道网络交易的飞速发展，Oracle Siebel CRM解决方案提供了一个基于Java技术的电子商务软件平台ATG，企业可以节省软件研发成本，直接部署即可获得投资收益。

针对社交化，社交媒体管理器可把社交网络上基于文字或文本的对话转换成客户体验洞察，进而把客户洞察转换成CRM行动，还能为企业提供具有决策感知、趋势分析和社会影响的多种分析能力，帮助企业核算客户终身参考价值――当一个客户除了参与直接购买之外，还在不同时段提供了评论、推荐或参考意见并由此影响了其他人的消费行为时，它所体现出来的综合价值。

抓住中国市场机遇

同时，叶天禄认为，“十二五”规划对我国各个行业发展明确提出了新的期望与要求，要求各行各业建立以客户为本的发展思路。这为甲骨文CRM提供了难得的市场机遇。

他说，甲骨文一直专注于中国市场发展和本土客户需求，其提供的全面的客户关系管理解决方案Oracle Siebel CRM套件，可全方位满足企业的发展需求。Oracle Siebel CRM套件涵盖了电子开单、订单管理、销售管理、渠道管理、服务管理、呼叫中心、自助服务、市场营销和忠诚管理、激励管理等多个模块，可帮助企业扩大与竞争对手的业务差异化，以实现收入和盈利增长的最大化。

销售管理解决方案范文第7篇

Rational统一过程即RUP，RUP的特点可以概括为一句话：用例驱动的、以构架为中心的、迭代和增量的软件开发过程，是由UML的创始者Brooch、Rumbaugh和Jacobson在创建UML的同时提出的一套软件工程方法，这使得它与UML的很好的结合，为现代软件开发过程提供了一个成功的解决方案。RUP非常强调要在透彻地理解系统如何被使用的基础上来建造系统，提供从开发到提交系统的可跟踪的线索；RUP拥有一个健康的、有活力的体系结构，最小化重复的工作负担，并使最终的系统易于维护，成为计划和管理基于组件的软件开发的坚实基础；RUP是一个迭代的过程。对于小型的简单系统，采用线性的系统开发方法，顺序地定义整个问题域、设计整个解决方案、建造软件系统、然后测试系统到最终形成产品，对于大型的复杂系统，迭代方法通过不断地细化和多个周期的循环，得到更有效成熟的解决方案。这种迭代方法增加了适应业务目标的新需求或战略改变的灵活性，能够在早期就有效认识和控制项目风险，降低开发成本。J2EEJ2EE是SUN公司为开发企业应用程序提供的强大的平台，J2EE是Web应用软件的开发标准，它给开发人员提供了一种工作平台，在这个体系结构中，定义了整个标准的应用开发体系结构和一个部署环境，一切与基础结构服务相关的问题以及底层分配问题都由应用程序容器或者服务器来处理。具有开放性、扩展性。

销售管理系统的需求

通过遍布全国的商销售煤炭产品和承接相关工程，客户可以根据地域、环境的不同进行选择。商有各自的专业化队伍负责产品的安装、调试和售后服务，并将客户信息定期交公司存档。公司对商有严格的信用管理制度，通过信誉品质、偿债能力、资金支持、忠诚度、个人素质5个方面来判定商的信用等级。商销售产品和公司的市场营销中心、物流配送中心和计划财务部3个业务部门以及生产管理中心有着频繁的业务往来。销售管理系统充分考虑到与其他子系统在业务逻辑上的相互关系，保证企业业务流程的顺畅，要考虑系统的接口与扩展；同时该系统与其它子系统共用相同的数据库，在设计该系统相关数据库表时要充分考虑已有的数据库表和其他子系统涉及到的数据库表，避免重复，冗余和冲突。市场营销中心主要工作内容是完成煤炭商品的销售工作，各个地区的商向市场营销中心的销售部提出订购请求，由销售部的业务员对订购请求进行审核，完成整个订购过程。业务员还要对日常的销售数据进行整理，对有用的数据进行提取、分析，做出报告或报表，并将新商品信息及时发给各地商。市场营销中心的客户服务部负责客户信息的整理、客户服务咨询和投诉处理等。目前业务处理的流程如下：主要输入。包括商的基本信息、客户的基本信息、商品的基本信息、商的订购单信息等。主要输出。包括销售数据、成品出库单、报表。主要处理功能。销售基础数据管理、订购单管理、销售数据统计。商销售管理系统的核心业务是订单的处理，商根据本地区市场对煤炭产品的需求制定下一月度的本地区《月度需求计划》并书面传真给物流配送中心销售配货部。销售配货部汇总商《月度需求计划》，转发生产管理中心，制定下一月度的生产计划。商应在本地区《月度需求计划》的基础上，每次提货前5天对所需产品下达定单。商在约定时间提货，定金即转入当次货款。销售配货部设专人对《月度需求计划》及订单进行评审。订单评审有效，将订单盖章反馈商，此次销售合同即为签订。在一切准备都做好以后物流配送中心会根据客户订单，把成品出库，并装车发货。由于需求调查涉及面广，信息庞杂，工作量很大，而且公司人员业务繁忙，所以在系统开发阶段重视需求获取和需求管理。首先采取查阅资料、发调查表、采样调查和召开座谈会这4种方法进行全面的调查研究，其次经过反复讨论确定本系统实现的功能范围，然后在功能范围内进一步深入细致调查并与公司相关人员讨论研究，最后确定系统应实现的功能。系统功能需求包括用户登录、商报价查询、商在线订货、竞争情报上报商、客户信息上报、管理员登录、公告管理、商管理、商品管理、订单处理、订单管理、客户管理、竞争情报管理、商用户管理、管理员管理、统计。

销售管理系统设计与实现

（1）体系结构设计。该系统设计目标是满足煤炭企业的功能需求，即对商提供浏览公告、查询商品、商订单管理、在线订货、客户信息上报等功能，让商能够在线完成所有与公司联系的业务；对公司提供商品、订单、产品配比的管理，以及实时接收处理销售业务，并实时接收和处理客户信息等。本系统使用了许多能够实现上述目标的思想、框架和技术。使用资源文件可以将页面中显示的提示信息或错误信息提取出来，便于将来进行多语言版本的开发。在业务设计时，与特定业务有关的依赖关系应该尽量依赖接口和抽象类，而不是依赖于具体类；具体类只负责相关业务的实现，修改具体类不影响与特定业务有关的依赖关系；应尽量在接口或抽象类中定义业务方法的原型，并通过具体的实现类(子类)来实现该业务方法，业务方法内容的修改将不会影响到运行时方法的调用,使这些类在几何分布上呈现树型拓扑的关系，这是一种良好的、开发式的线性关系，具有较低的设计复杂度。（2）数据库设计。它是根据数据库管理系统所提供的各种存储结构和存取方法且依赖于相应的计算机结构的各项物理设计措施，对具体的应用任务选定最合适的物理存储结构，例如文件类型、索引结构和数据的存放次序与位逻辑等。其中数据库表结构设计是非常重要的环节。为了解决数据库访问效率低下的问题，所开发的系统采用了基于连接池技术的数据库连接管理方法，从而改善资源利用，提高应用程序的响应能力。（3）后台管理员权限管理。后台权限设定为3类共6种：系统管理员权限、高层负责人权限、销售部管理员权限、仓储部管理员权限、财务部管理员、客户信息管理员。系统管理员权限只设有一个，负责对整个系统进行设置，包括用户权限设置，功能模块设置等。

结语

销售管理解决方案范文第8篇

【关键词】房地产业；CRM；客户服务；住房供求

客户关系管理简称CRM，是指企业通过交流沟通，理解、影响客户行为，实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。CRM是依靠互联网信息系统对客户关系进行管理，区分于传统的依靠合同、笔记本的粗放管理。CRM不仅仅只是一种管理、它体现的是管理的思想。2002年，国内CRM在房地产业的应用迅速从远景变为现实，众多主流软件厂商提出了房地产CRM战略。在流行的"金种子"计划中，便明确将房地产业作为其主推的四大行业应用之一，金蝶同样也提出了房地产行业解决方案，创智在签下深圳数家房地产企业后，更是将房地产业作为其当前战略重点。

房地产业属资本密集型产业，相对众多的传统行业有很好的利润空间。各方强大资本容易注入，新兴的IT企业、传统的家电集团、加入WTO后的国外资本大鳄均有意投资于房地产业。可以想象，房地产市场的竞争将愈演愈烈。在激烈的竞争中通过优胜劣汰，那些实力不足，管理水平落后的企业将会淘汰，而沉淀出的实力雄厚的大型企业将掌控行业的发展动态，形成形成"10%的发展商做90%的市场"的格局。

房地产企业怎样准确把握市场脉搏和动向，怎样在激烈的市场竞争中赢得客户，成为房地产企业的头等大事，而以客户为中心的管理理念逐渐成为房地产企业的共识。CRM作为思想和信息技术的结合体，也引起房地产企业经营决策人员的关注，但CRM厂商并没有发现这一巨大市场需求。深圳中海刘爱明是最早关注CRM房地产企业的决策者。

国内CRM市场竞争格局分为四类：一是国外知名大厂商，如Siebel, SAP等；二是国内大型管理软件厂商，如用友、金蝶；三是新兴的、专业的CRM厂商；四是众多拓宽产品线的中小型的软件公司。普遍看好的CRM市场前景在2001年却不容乐观，众多第四类得中小企业陷入生存困境，而前三类厂商也在不断调整自己的市场策略。房地产高利润空间和实际需求引起CRM厂商的关注，在2002年，CRM厂商与房地产企业找到了结合点。

房地产业是一个注重创新的行业，最注重开发理念创新、策划包装。从泛地产、复合地产、旅游地产、教育地产，到现在刚浮出水面的"城市运营"，概念不断创新。房地产业很乐意接受"CRM"这个新生事物，而其本身是个喜欢做"模仿秀"的行业。一些企业在系统未正式上线运行，便在媒体上介绍其先进的"客户关系管理经营理念"。CRM应用的"模仿秀"、"形象工程"对刚刚启动的市场是潜伏着巨大的危机，因为只有实实在在的成功应用才能促进市场持续坚挺。同时房地产企业在CRM应用上还面临着诸多问题。

房地产业是围绕开发项目进行运作，周期长，涉及到众多业务环节，而应用最为成熟的业务系统是楼盘销售管理系统，目前市场上有多家成熟产品。目前业界普遍将CRM分成客户服务、销售、市场三个组成部分。楼盘销售管理系统包括"客户管理"模块。CRM中的"销售"如何与企业现有的楼盘销售管理系统结合，是完全放弃传统管理还是进行集成？要解决CRM应用中的问题，需要对房地产企业信息化进行分析，对系统建设进行规划、定位，然后是具体项目的实施、应用。

房地产企业信息化经历三个发展阶段。第一阶段，是启蒙或初级阶段，企业在引进计算机硬件的同时引进些功能软件，但因为软件应用属于单机应用，它只能完成些简单的计算、统计、查询、资料整理工作，实现初级的自动化。第二阶段，90年代中期，一些企业采用C/S结构局域网络版的业务管理软件，包含售楼管理、物业管理软件、工程监理软件、工程预决算软件等，在一定程度上实现信息化。这些应用局限于解决个人或部门的工作负荷问题，对提高工作效率、降低工作强度起到作用，但容易形成各自的信息孤岛，不适应企业集中统一管理的需要。第三阶段，一体化的集成应用，是近两年显现的发展新趋势。房地产企业期待着企业信息化的全面解决方案，满足房地产企业在信息化管理建设中要涉及到企业每个部门每个人的办公自动化、专项业务管理及领导决策支持等全方位的信息化需要。

CRM作为企业企业前端管理系统，是需要纳入企业信息化整体解决方案之内进行全盘规划。任何脱离整体规划的系统应用，都将与一体化集成应用趋势背道而驰。实施策略是针对房地产行业的解决方案，必要求系统提供商需要具有相应的行业经验。事实上，房地产业的多数CRM厂商没有很多行业知识积累。因房地产销售与其它消费品不同，有自成体系的销售模式，市场上多家专业从事楼盘销售管理系统开发的软件公司被房地产企业普遍接受、规模应用。真正意义上的房地产CRM包含两条主线，一是围绕客户，体现在客户服务，另一条是业务，即楼盘销售业务管理。没有销售业务管理的CRM将会变成空中楼阁。

现今，绝大部分房地产企业应用了楼盘销售管理软件，软件主要功能包括：

（1）楼盘资料管理：是整个系统的基本模块，它主要是对房地产企业各个项目楼盘资料、具体房间单元资料进行管理，为其它模块运行提供数据基础。

（2）策划管理：是对销售前期，包含价格、广告推广、制定销售方案等工作的管理。

（3）客户管理：全面登记客户资料和各种客户关系处理的管理记录，提供客户分析统计图，为企业制定相关策略提供参考依据，为销售业务拓展积聚客户资源。

（4）选房计价：通过查询未售房间，帮客户快速选房，对所选择的房间进行价格试算，用户选择一种或多种付款方案进行谋算，将试算结果套内企业通用的"置业计划书"进行打印，并同时提供实用的按揭计算器。

（5）销售管理：是对管理过程中的临订、登记认购、签约、退换房、转名等工作的管理，系统提供销售状况的多种统计报表图表以及自定义报表。

（6）售后管理：指签约后鉴证、公证、按揭办理、产权证办理、交楼管理等的售后工作。

（7）收款管理：指交易后的收款、欠款催交等日常财务工作的管理。

以上功能模块基本上覆盖销售业务管理的整个过程。房地产企业CRM实施策略首先围绕楼盘销售业务管理这条主线，充分利用现有成熟销售管理系统功能，并在此基础上把以"客户为中心"的指导思想围绕"客户服务"这条主线进行升华。

CRM作为管理思想，贯穿了以客户为中心的理念，体现了现代企业管理的发展趋势；作为信息技术的载体，集成了当今最新的包括Internet、、呼叫中心、数据仓库和数据挖掘、商业智能等在内的信息技术。通过CRM的实施应用，企业可迅速发现潜在客户和商业机会，对客户进行全面跟进、管理。

参考文献

[1]张守健 加入WTO对我国房地产业的影响及对策[J]建筑管理现代化2001年03期

[2]徐有朝 “新木桶理论”与房地产企业战略联盟实践分析[J]金融经济2006年10期

销售管理解决方案范文第9篇

名家生活空间（以下简称“名家”）是全球室内精装材料的集成服务商，集团业务方向包括国际高端建材品牌的进口和自有品牌产品的自主研发、设计、生产及销售。名家生活空间总部位于深圳和珠海，以经营进口厨卫精品为核心，聚集众多世界知名品牌，成为世界各国高端建材进入中国的重要战略合作伙伴。

高端建材分销及生产领导者

十余年来，名家以“创建国际型企业，打造世界级品牌，培训专业化人才，推广高品质家居生活，引领行业进步”为使命，始终专注于高品质、高品味的高端路线，以直营专卖店为平台，集聚了众多国际顶级品牌产品，通过向客户展示精致品质的生活空间，提供身临其境的全方位体验，将世界家居文化的新理念推向中国，作为东西方家居文化交流的使者，引领着中国市场的潮流。

集团业务方向包括国际高端建材品牌的进口和自有品牌产品的自主研发、设计、生产及销售，目前旗下拥有国内注册的7家直营公司和1家合资公司，以及海外注册的3家分公司，中国区域有近40家门店。营销网络遍及华南、华东、华北等地的中心城市和北美、欧洲、澳洲、东南亚等地区，经营的产品以厨卫精品为核心，涉及室内装饰的每一领域，主要包括瓷砖、洁具、龙头、涂料、马赛克、浴室配件、工艺品等。

近年，名家汲取欧美先进的厨卫集成理念，借鉴国际一线品牌经验，融合各国设计优势，精心打造出自有品牌的厨卫集成产品，已成功推向全球市场。名家旗下的诺家厨卫有限公司借鉴欧美成熟的厨卫文化和设计理念，创立自有品牌厨卫集成系列产品，其瓷砖产品已成功销往全球60多个国家和地区。

高速发展引发信息化需求

近几年，中国家居行业以30%的增长速度快速发展，家居行业从另一个角度来说属于服务行业。名家除了提供家居产品之外，还需要为客户提供整套的装修解决方案。随着名家全国门店数量增加，地域拓宽，随之带来一系列由于企业快速扩张而面临的难题：全国各地各分店的异地系统操作，原有系统操作速度慢，员工工作效率低下的问题；总部及各分门店的业务流程急需优化，对分公司与总部间的业务进行梳理；如何实现集团财务合并报表，达到统一流程管理，流程快速复制。

因此，名家希望通过引进信息化系统实现以下关键目标：

1、通过一款集成实时的管理系统来取代集团原来使用的六套不同信息系统，实现集团全局业务管控，并能满足家居行业的行业特殊要求。解决原来多套系统单独运行，系统间数据交流困难，无法实时准确的反映企业经营状态，管理效率无法有效提升的管理瓶颈；

2、通过CRM客户关系管理解决方案的实施，有效实现集团全国各区域的各类销售业务及客户管理，包括全集团各公司的销售机会、销售订单、多维度的价格管理及交货、售后服务全面管理。销售渠道多样化管理包括总公司、分子公司、加盟商、经销商、工程客户、零售客户等；加盟商的订单、物流及财务结算管理；

3、实现集团多公司之间内基础数据的全面统一和数据同步化管理、多公司之间业务交易及消息传递；

4、采用集团总部集中采购，分公司向总部采购的采购方式；集团总部实现主动物流配送及MRP运算采购需求；

5、实现集团财务管理，实现财务和业务一体化整合，各公司独立出财务报表和集团财务报表，集团总部管理各个公司现金流及集团财务管理的细化报表。

优化企业管理流程

随着管理软件市场的发展，各种行业管理软件层出不穷，却也良莠不齐。通过对多家ERP系统服务商的考察和对比，名家选择了Business One解决方案。对于为何选择ERP系统服务商，名家生活空间的电子商务部经理甘德霖这样解答：“该ERP解决方案的分销行业集团管理解决方案满足名家目前及下一阶段的发展需求，顾问行业经验丰富，成功案例众多。”在企业的发展过程中，公司战略和业务运营的变化对系统的需求将有所改变，Business One方案具有较强的扩展性和灵活性，可以通过开发和配置满足企业个性化的需求，从名家的快速发展趋势来看，这一点是选择软件需要考虑的重要因素。

为了确保实施的效果，在保证流程的规范并符合企业的个性化管理特点，名家选择了行业经验丰富的工博科技作为合作伙伴。在实施过程中，第一期2009年实现了珠海集团总部及深圳、广州、北京、上海等总计7个公司的项目同时上线，实施了包含CRM、销售管理、采购管理、库存管理、生产管理、HR管理到集团财务管理的所有Business One模块让名家的业务流程清晰规范。在一期项目的成功实施及运用基础上，名家感受到ERP系统对于业务及财务管理的巨大便利性。同时大量业务财务数据的积累，也让名家期望能持续挖掘数据价值，实施商务智能化管理。2011年 实施了Business Intelligence（即商务职能）方案第二期项目，包括SAP Crystal Reports等商务智能工具，让数据展现更为灵动实时、可视化。名家主要销售的是建材里面的高端瓷砖、洁具、涂料等产品，其客户大部分都是高端客户，因此，名家非常注重客户关系管理，并和许多设计师及设计公司有很多的合作；在实施的过程中，结合了CRM解决方案的实施经验，部署了会员管理、会员销售阶段跟进、业务员及设计师管理及绩效核算等功能，实现科学销售管理。项目实施过程中利用Business One可以创建多个公司帐套的特点，实现了总、分公司的集团结构。同时每个公司对应多种销售模式：门店的直营销售、经销、加盟、工程销售等多种销售模式，最终搭建了门店、分子公司、总部的三层组织结构，并重点通过工博分销行业集团管理解决方案，打通了各个公司之间的关联交易，让各业务岗位操作都由系统定义的流程驱动并最终实现了全集团的财务合并报表。

加强业务财务流程清晰管理

名家生活空间通过使用Business One解决方案，实现了以下收益：通过该解决方案的成功实施，原有的多套业务系统由一套系统完全取代，将整个集团总部、子公司、门店的业务管理及财务数据高度统一，为名家的快速发展提供了坚实的保障；在实施分销行业集团管理解决方案后，不仅减少了各地子公司分支机构及大量门店手工处理的工作量及数据输入带来的错误，而且规范了集团间的业务流程；通过集团方案中的单据的抛转实现信息流的自动流转，提升了系统信息处理效率，这使得企业各个实体间的信息流转顺畅、高效，实现集团内多公司间的业务流程全局化管理；集团财务部摈弃了之前各个子公司间的报表繁多而复杂的计算方式，使用统一的工博集团管理方案合并报表，从而能高效获得经营和财务管理实时准确的数据，并得以迅速正确的编制合并报表；该系统的实施，极大帮助企业高层进行全面而多维度的数据分析，为企业管理者提供全面可视化的商务智能分析数据，让企业管理层对于集团内各项业务、财务信息、计划和执行情况了如指掌。

继续推进电子商务

名家希望未来能够深化SAP系统方面的应用，使它满足企业新业务的发展需要，为企业创造更多的价值。对于现有的连锁分销实体店业务，名家希望可以借助SAP系统的管理理念和实施方案，加强科学管理，快速发展门店数量，优化渠道经营能力和规范业务财务管理。

销售管理解决方案范文第10篇

“潮宏基珠宝”已在国内珠宝行业中脱颖而出，确立了潮宏基品牌在珠宝行业的领先地位，连续三年入选世界品牌实验室评出的“中国500最具价值品牌”。

发展带来的信息化之伤

早在1996年成立初期，潮宏基就将自己的产品定位在中高端的珠宝市场。为了成功奠定公司的发展基础，管理层对信息化管理相当重视。由此，潮宏基在成立之初，便开始了信息化的建设，主要方式是基于公司业务需求，配合开发所需的信息系统。

随着市场需求的增长，公司业务高速发展。新门店的大规模开张，引发公司资金投入成倍加大，产品库存也在不成比例增加，门店沟通不畅等问题开始出现。面对公司的管理缺陷、资金压力和更大的市场，潮宏基不遗余力地调整应变能力，改进管理模式，开发新的应用软件，努力提高信息管理能力。

然而，种种的尝试还是让潮宏基人感到了一种前所未有的压力。传统的信息管理模式已经过时，根本无法跟上公司发展的速度，公司需要的是变革性的信息管理模式。

潮宏基电脑信息部经理马伟槟说道：“开发新系统时间长，花费高，功能很难做到完善，系统间还存在兼容问题。我们很难形成一个一体化的信息管理系统，更不能从根本上快速、有效解决库存资金占用和库存积压等问题，解决不了门店增长带来的销售管理和沟通不畅等问题。公司现有的信息系统已明显跟不上业务发展了。”

携手ERP 坚定战略目标

面临发展瓶颈，潮宏基人渴望一套一体化的、自内而外的、有效的信息化管理模式来取代现有的信息系统。于是，公司在2005年底年开始考虑一种能够真正帮助珠宝业实现信息化管理的ERP的解决方案。

潮宏基人在做选型前，为公司的信息发展定下了清晰的战略目标。他们认定，要想实现公司管理的全面提升，必须从打好公司内部基础做起，然后延伸到公司的销售环节，最终建立以销售为核心的管理系统，提高销售业绩。潮宏基的选型过程非常谨慎。

“珠宝行业是个特殊行业，它个性化强、流程不易标准化、发展速度快。再者，信息化落后是珠宝业的普遍现象，我们在市场上根本找不到针对珠宝业ERP的实施案例来做参考，这就大大增加了选择信息化方案的难度。”马经理解释到。经过对诸多国内外厂家ERP产品深刻的论证、考察和可行性分析，潮宏基珠宝最终锁定了 SAP作为合作厂家。

“这个ERP在理顺和优化公司业务流程、提高公司管理水平方面，有过众多的成功案例，这一点让我们很信服。另外，其产品功能大而全，只有这样才能覆盖公司从内到外的信息化管理。”马经理回顾道。

为了与公司阶段性发展策略相协同，潮宏基管理层决定将公司的信息化策略分两步实施，即先内部后外部。第一步，建设以提升企业内部管理能力为目标的ERP系统；第二步，建设覆盖全国销售机构的门店零售管理系统，筑起以销售为核心的管理平台。

打造平台 升级管理能力

2006年，潮宏基开启了ERP建设之路。此举意味着公司将建立一个前提性的ERP基础平台，使潮宏基从源头上理清头绪，理顺流程，提高管理水平和效率，以一个扎实的企业管理基础，来支持公司的业务变化和发展。实施的具体目标是实现企业内部从原材料采购到生产、库存、销售、财务、成本管理的信息化以及所有门店的财务结算；通过ERP的实施规范公司的管理流程，建立以财务为核心的管控体系。经过5个月的艰辛和努力，潮宏基迎来了信息化改革的第一个里程碑：ERP的上线。实施ERP系统后，公司内部的各个业务流程逐渐被理顺了，内部的管理状况由模糊不清变得清晰透明，ERP效果开始显现。系统中可以跟踪到每颗珠宝的状态，销售结算变得精准，库存管理规范透明了，信息及时了，商品调拨规范了，一切业务活动都掌控于财务之下。“实施ERP，公司内部的流程被很快理顺了，为公司进一步的信息化，理顺销售环节的问题提供了有利的前提；它还大大提高了公司内部的管理效率，让各种相关数据信手拈来，这一点对公司高层做决策起到了极为关键的作用。”马伟槟欣慰地介绍。

筑销售管理平台

根据公司宏观信息化战略，内部 ERP系统的成功实施，是支撑对外销售信息管理平台的基础。潮宏基下一步的目标是要解决公司面临的销售环节上的种种困难和问题：门店之间信息无法沟通，难以实现门店间商品的调货，不能第一时间满足消费者的需求；门店向总部下产品订单难度大；门店管理模式跟不上业务发展；信息不畅使总部不能及时了解销售前沿的动态，影响对市场的洞察力和应变能力。

此时此刻，对销售环节实施先进的信息化管理方案迫在眉睫！于是，潮宏基于2007年下半年，开始了新一轮里程碑的建立：全力打造全国销售终端门店管理系统。

这套基于Business All-in-One解决方案的零售解决方案系统，被潮宏基人称为ERP-POS 系统，是论衡公司专门为珠宝行业定制的一套终端销售管理系统。与一般的POS系统相比，它依托强大的NetWeaver平台，后台与ERP系统实时联接。

该系统不但能提供门店销售业务所需的业务功能，还集成了店面管理、客户服务、销售支持等功能，比如商品图片的分类查询、会员管理和售后服务支持。技术上，该系统支持实时联机又支持阶段性脱机操作，保证了店面业务持续运转。

普及ERP-POS 延伸变革成果

2008年初，ERP-POS系统首先在新开业的潮宏基杭州旗舰店正式投入了试用。据店里负责人介绍，他们过去向总部订货，看不到商品的图片，总带有盲目性。而现在，他们完全可以直观地选择热销的货品，甚至可以让顾客直接看图选货。

成功的试用，使ERP-POS系统很快在全国300多家门店得以普及实施。系统的运转加强了总部和门店之间的联系，使公司随时掌握销售前线动态，产销紧密相连，内部供应链缩短，效率增强；门店之间的沟通顺畅了，货品可以互相调配，减少了库存，提高了销售机率；各个门店也能够按照当地市场需求轻松订货，把握好了销售机会，实现了利润的增长，同时减少了不必要的库存；对消费者来说，他们不但可以买到自己想要的款式，也可以得到贵宾级的售后服务。

“这是一套完全以业务为导向的系统，既大大简化了销售业务处理过程，又能使总部实时准确地掌握终端销售的数据和每款产品的去向。我们能在第一时间抓住市场信息，极大加强了公司对市场的反应速度。”参与系统功能设计的马伟槟说起此系统颇为得意。

有了这套系统，潮宏基从此实现了全会员制销售和跨地区的一体化信息管理。马伟槟提到：“通过内部和外部实施一体化信息管理系统，我们的产品库存比原先下降了30%，库存周转速度比原来快了一倍，这大大改善了公司现金流的状况。对于一个高投资的企业来说，那是一个了不起的改观。”