销售工作举措范文

销售工作举措范文第1篇

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申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 针对国务院公布的《节能减排“十二五”规划》，中国农药工业协会副理事长李正先在接受记者采访时表示，农药行业在节能方面压力不大，但在减排方面则任务很重。协会将加强信息服务，从源头抓起，抓住重点，推动行业整合，以此全面推进农药行业节能减排工作。

据李正先介绍，化学合成农药步骤多、收率较低，平均收率在40%～60%，其他原料、中间体及副产物都以“三废”形式排出，其中废水排放尤为突出。整个农药行业每年排放的废水占全国工业废水年排放总量的1％左右，每年排放的废水约为1亿吨。农药行业“十二五”规划对节能减排提出了明确指标：到2015年，特殊污染物处理技术进一步提高和完善，“三废”排放量减少15%；农药产品收率提高5%，副产物资源化利用率提高30%。

李正先表示，农药行业减排工作任重道远，有两大难点：一是农药企业数量多、规模小、布局分散。经工信部核准的合法农药原药企业多达500多家，而销售额在2亿元以下的企业占80%，企业环保投入能力乃至意识严重不足。二是高端环保技术缺乏。农药废水浓度高、毒性大，有许多不可生物降解或生物抑制物处理难度大，一些特殊污染因子缺乏有效的处理手段，大部分原药企业不具备处理特殊污染的能力。虽然大部分企业建有环保设施，但技术先进性不够，环保效果与跨国公司有较大差距。

李正先提出，为了进一步做好减排工作，农药行业要着重做好四项工作。

首先是做好引导工作，开展广泛的环保信息交流。组织召开各种环保政策、技术和信息交流会，而且每两年定期组织专门的农药环保交流会，现场观摩，交流技术；发挥农药协作组在节能减排方面的作用，解决产品在环保方面的共性问题，提升环保技术水平；加强与跨国公司的交流合作，分享先进的环保理念和技术。

其次是从源头抓起，改进工艺，清洁生产，提高收率。要加速企业技术进步，提高资源回收及循环利用率,尽可能把“三废”消灭在工艺过程中；淘汰一批高毒、高残留农药品种，发展高效、安全、经济、环境相容性好的农药原药和制剂品种，推广清洁文明生产技术方案；推广工信部颁发的12个农药行业清洁生产技术推行方案。国务院“十二五”节能减排规划明确提出，农药行业要推广清污分流和对废水进行预处理。这是农药减排的基本要求，在此基础上，应该进一步作到污污分流，同时还要搞好副产资源的回收利用。

再次是抓重点品种的减排工作。具体就是申请环保部对草甘膦进行环保核查。中国是全球最大的草甘膦农药生产和出口大国，每年生产草甘膦产品50万吨，每生产1吨草甘膦排放废水5吨。我国登记在册的草甘膦生产企业有130家左右，产能大于1万吨的有17家，占总产能的60%，大于3万吨的7家。进行草甘膦环保核查，就是通过抓大品种把整个行业的减排工作落到实处。在今年初对草甘膦大企业的环保核查基础上，近期将针对草甘膦全产业进行环保核查。

最后是推动行业整合，推动行业走集约化、规模化、园区化的做大做强之路。按照《农药产业政策》要求，到2015年，农药企业数量减少30%，国内排前20名的农药企业集团的销售额达到全国总销售额的50％以上。只有企业规模大了，经济实力强了，环保的自觉性和投入环保能力才能提高。从现在的情况看，销售额超过10亿元的大企业，自身对环保的要求高，环保设施的投入也比较到位；而销售额在1亿元以下的农药企业，环保基础则比较薄弱，也是节能减排的难点所在，将逐步被大企业整合或被市场淘汰。

销售工作举措范文第2篇

A企业是一个专注于互联网电子商务领域信息处理服务的大型企业。随着公司业务的迅猛发展和人员规模的急剧扩大，A企业的人力资源经理发现，当下的企业人力资源管理遇到了非常大的挑战。问题具体体现为：员工的日常工作内容与公司的总体发展战略脱节；员工的日常绩效考核流于形式，上级对下属的打分常常表现为“你好，我好，大家都好”的状况；员工们抱怨绩效奖金分配不公，这进而导致了业务部门骨干员工的流失。另外一方面，伴随着A公司上市节奏的加快，有越来越多的财务目标不断被总经理办公会提出，怎么落实，如何落实？人力资源经理不禁思考“如果企业的战略不能转化为员工们日常工作的具体目标，即便将其贴在墙上、写在纸上、或者挂在嘴上，又有什么意义？”

为了更好地落实公司的战略目标，并且有计划地规范各个业务部门和员工的日常工作，更为重要的是为了将员工的工作任务与绩效管理相挂钩，人力资源部门决定重新架构公司的绩效管理体系制度。人力资源经理试图尝试将平衡计分卡（Balanced Scored Card， BSC）的管理思想与中国民营企业的实践结合起来。因此，本文通过A企业的导入实践，向人力资源行业的相关从业人员提供合适的提升中国民营企业绩效实施效果的方法，并且分享导入过程中的经验和教训。

二、A企业绩效改进实践

针对A企业绩效管理实施的现状，人力资源经理尝试主导进行了A企业绩效管理系统的提升改造项目——建立基于企业战略的绩效实施模型。具体工作包括四个方面：建立组织绩效、设定个人绩效、实施绩效评估与面谈、分析绩效分析与改善循环等（如左下图所示）。

1.组织绩效

组织绩效确立和分解的过程大致包括以下四个步骤。第一步，平衡计分卡强调在圈定组织整体发展战略目标大致范围的基础上，在市场洞察、竞争分析、客户价值主张和企业核心能力等方面，人力资源部门主导全公司范围内的战略研讨推导。由此，企业通过战略研讨推导将战略目标在财务、顾客、内部流程和学习成长等四个维度上进行分解，根据关键战略举措提炼设定企业的关键绩效指标（Key performance indexes， KPIs）。

第二步，人力资源部门通过关键战略举措对各部门的影响矩阵，将公司的关键绩效指标分解到各部门，形成部门的关键绩效指标。随后根据关键绩效指标，推导企业经营的价值链。通过价值链的梳理，使企业的战略目标及关键绩效指标的实施路径清晰起来。例如，对于销售部而言，其实现销售收入的价值链就是：寻找企业大客户 签署差旅管理协议 客户差旅消费 客户付款 财务核算销售收入。通过各项指标的阀门调节，进行价值链模型的数据穿越分析，形成实现战略目标与关键绩效指标的行动举措。比如，对于销售部而言，其年度战略目标是：X年销售收入10亿。具体而言，在实现销售收入的价值链上进行数据验证：每个大客户平均每月的消费额是50万元，全年约600万元。要完成10亿元的销售，至少需要大客户为10亿/600万=167个。而大客户的签约成功转化率平均为20%。这就意味着至少需要寻找适合级别的有效大客户数为167/20%=835个。

第三步，在各个任务指标细项上进行目标分解。还是以销售部门为例，为了完成大客户的签约成功转化率，X年每月寻找消费50万级别以上的企业大客户至少70个（835/12）；即每周必须寻找消费50万级别以上的企业大客户至少18个（70/4），每天必须寻找消费50万级别以上的企业大客户至少4个（18/5）。只有实现上述目标，才能在谈判成功率在20%左右的条件下，达成10亿/年的销售目标。这也意味着销售部门作为一个整体，在X年的每个工作日中必须成功寻找消费50万级别以上的企业大客户4个，并且成功谈判签署1个。

第四步，从战略到行动，使公司战略目标有效落地。公司与各部门签署年度目标责任书，标志着组织绩效的实施正式生效。

为了更好地落实上述目标，公司人力资源部门还在业务部门中督促组织了业务实施研讨会。重点讨论的内容包括：实施上述目标的难度在哪里？从什么角度出发能够做出突破（例如，是提高大客户的数量，还是提高大客户的消费级别，或者提高以及大客户签约成功率，或者增加销售人员的数量），通过对成功因素、关键成功举措与行动计划的研讨，增加员工对于目标的理解和认同，更好地在工作中加以落实。

2.个人绩效

承接组织绩效成果，从部门到个人逐级分解、结合岗位职责等形成个人绩效承诺书。针对要达成的目标、结合现状，进行差距分析；针对差距分析，形成关键行动举措计划。例如A企业销售部个人绩效承诺书参见上表。

三、A企业绩效提升总结

人力资源部门通过分析企业战略实施过程中存在的问题，使用战略绩效的平衡计分卡，从战略解码到关键绩效指标，从战略目标到行动计划，从模型数据验证到签署目标责任承诺书，从周期性考核到阶段性分析反馈改善，层层循环执行，确保企业绩效管理实施有效落地，提升了企业战略实施的效果。

从实施的经验来看，将公司目标科学逐级分解到员工非常关键，并且为了确保分解过程的顺畅，需要对部门和员工做大量的沟通工作（比如几上几下的研讨会、一对一的辅导沟通）。达成目标的举措与行动计划是效果的保证，可通过价值链的穿越验证，形成关键举措计划，确保达成目标。

从员工层面的调查反馈数据来看，绩效考核模式改进后，员工对于考核的公平性、考核目标设置的合理性、考核奖金与考核周期等反馈满意度由之前的56%提升到78%（改变了绩效走形式的现象，改进后的绩效模式成为管理者工作必备的工具与管理方法），而且员工的离职率由之前的15%降低到7%（真正体现了多劳多得、奖优罚劣，说明绩效的改进对于员工的激励与保留效果明显）。

绩效管理的实施具体到每个企业会有差异，尤其在绩效结果的应用层面，涉及薪酬奖金设置的差异（如工资的薪酬固浮比、是否设置总奖金池）、岗位与考核应用的差异（如销售与职能的公平性、是否采用结果强制分布），不同企业会在绩效方案执行过程中有所偏重调整，本文对此未做进一步阐述。希望本文的思路能对广大企业执行绩效工作的效果提升有所帮助。

销售工作举措范文第3篇

关键词：成长型企业 战略规划 经营计划 OGSM

如果把战略研讨会看成务虚会，主要是由公司高层就“公司明年做什么不做什么，以及就部分公司层级的核心策略”达成共识，那么经营计划制定就是务实会，要完成“分解形成部门级策略，并回答如何做、怎么做及优先级并匹配具体资源”的问题。

从战略规划到经营计划，我推荐的工具是OGSM，这是一个非常有效的工具，它首先来自宝洁，现在很多世界五百强企业都在采用。O代表目的，G代表目标，S代表策略，M代表衡量指标。类似再起飞公司的很多企业内部也会做工作计划，而且工作计划表一般也包括比如工作项、工作目标等基本元素。其实OGSM理论从本质上并不是一门深奥的学问，只是一个有利于把问题说明白的工具而已，更重要的是让公司上下形成统一的语言和思维模式，当大家讨论工作计划时，每一个建议最终都应该至少从四个维度回答问题，即你为什么做这件事？最终你要实现什么可量化的目标？为了达成这个目标你需要制定哪几个策略？这些策略最终是否能够有效达成目标的衡量指标是什么？如果你能很清楚地回答这几个问题，我们可以默认你对某一个问题已经进行了较为严谨的思考，而不是仅仅头脑发热或天马行空。

不过，再简单的工具在企业内部一旦形成标准语言，这个威力是巨大的。很多企业当问一个部门负责人明年计划的时候，很多人都胸有成竹，但当你要求他按照OGSM的模式描述他的计划时，他可能感觉很难，为什么？是他不善于文字表达？抑或他不善于使用OGSM？不！说明他根本没有清晰系统的想法。他可能仅仅根据感觉想到了方向及核心举措，但他可能还没有精确地分析现状及问题，也没有看到核心问题所在，所以他根本没有清晰的目的及目标，也没有达到这些目标的时间，这些要素之间的逻辑其实也是非常模糊不严谨的，而且也不能清晰地知道在有限的资源下，到底哪些是核心要素，哪些又应该放弃，这恰恰是OGSM真正的作用。

在制定年度计划时，OGSM会强迫大家对自己朴素、直觉的一些想法做一个系统化的梳理，非常直观有效地帮助你预先检视自己的计划，它看起来是一种形式，实际上他不是，它甚至就是内容本身。如果想不清楚，就一定说不清楚，说不清楚，就一定做不清楚，OGSM就是帮你首先要想清楚。

另外，OGSM的应用还必须遵循一个逻辑，上一级的策略和衡量指标对应下一级目的和目标。公司战略研讨会产出了公司/总经理的OGSM，其他业务单元/总监就要根据公司的OGSM分解制定本业务单元的OGSM，这样层层分解，从而确保上下策略的一致性，见图1。

表1为再起飞公司战略研讨会的产出，公司/总经理的OGSM。

有几点需要做进一步说明。表1中增加了“分解维度”列，为什么呢？因为OGSM更多是强调横向描述一个策略的结构，但到底一个目标能得到多少策略呢？这些策略按照什么逻辑分解才能足够全面和科学呢？这是OGSM本身解答不了的，这要通过其他工具，比如再起飞公司层级OGSM使用的是平衡计分卡。当然策略分解结构有很多种，比如PDCA就是最简单的一种结构，如果是HR可能按职责模块招聘、培训、绩效等分解经营计划等。另外，还增加了一列“责任部门/人”，这是由经营计划委员会填写的，主要是告诉到底哪些部门必须分解这个策略。

我在给再起飞公司提供服务时，还经常被问到一个问题，目标和衡量指标的关系是什么？你可以简单理解为一对多的关系，比如销售目标是50亿，但这家公司有三大业务，那么每一个业务的销售目标是多少呢？另外，还是目标转换的关系，比如目标是50亿，可能有一项重大举措就是增加call in线索，那么对应的衡量指标就是销售线索1000个。

总经理的OGSM分解基本逻辑见图2。各部门都需要承接公司OGSM，但一般营销总监的OGSM要先于生产部门和职能部门，因为这是龙头，营销总监的OGSM提出了对产能及人力等各方面的要求。

在给再起飞公司辅导的过程中，大家经常疑惑的还有另外一个问题。因为之前每个部门的工作计划都是各部门自己制定，但现在需要横向协同，所以大家不明白如何做到？首先上图中的这种承接关系是实现横向协同的基础，其次在各部门制定OGSM的过程中，其实并不是闭门造车，针对一些核心问题是需要各部门召开专题研讨会才能确定的。比如营销的OGSM首先要考虑产品规划的结果，所以在经营计划的初期，公司就会召开由公司总经理、研发部门、营销部门、生产部门、战略部门、财务部门共同参与的产品规划研讨会，甚至在有一些行业商业模式下，产品研讨会甚至早于公司战略研讨会，这个研讨会的结果会给每个部门提供输入，比如营销部门可以制定产品导向的业务计划和策略，比如研发部门可以制定具体的研发计划，生产部门可以制定生产规划和生产线调整计划等。

所以，虽然各部门在制定OGSM过程中有一定的逻辑承接关系，但制定过程中会有很多的workshop去针对核心跨部门问题进行研讨。

表2为某部门OGSM格式，与OGSM四要素又有几点不同。最根本的原因在于，OGSM是策略分解工具，但经营计划要具体到行动举措。一般在具体使用OGSM的时候会把行动举措相关的要素直接对应上去，以提高工具的可落地行。

来源：上一级部门的OGSM往往都是一些核心的策略，它不可能面面俱到，所以下一级部门OGSM除了承接上级部门OGSM外，还要承接其他部门职责。比如公司OGSM可能对绩效模式提出了核心策略，但人力资源部门的OGSM很显然不能仅仅分解绩效方面的工作，还要对招聘等其他工作做一些部署。

重点工作，Tactics：重点工作是S策略的行动举措。策略侧重在方向选择，而行动举措重在具体工作描述。比如有一个策略是 “加强人才梯队的战略储备”，那么重点工作之一可能就是“启动校园招聘工作”。然后明确校园招聘工作的“责任人”、“协作部门”、“完成时间”及“资源/预算”。

重要度排序：每一个部门都会有很多的策略及重点工作，所以一定标识这些工作的重要度，以便指导下属单位的工作方向和重心。

当然，除了上表外，很多部门制定经营计划时还需要具体的业务计划。比如OGSM表中已经制定了销售收入50亿的目标。但这50亿具体是怎么达成得呢，这需要营销部门做进一步的业务分解，如表3所示。根据需要还可以制定其他计划，比如从客户维度的销售计划、从产品维度的销售计划、促销活动计划、渠道建设计划、培训学习计划等。其他如生产部门，则需要制定生产计划、技改计划、固定资产投资计划等。

最后，每一个部门都需要说明本部门新的组织架构及人力资源需求计划，但一定要体现与经营计划导向及核心举措的一致性，见表4。

销售工作举措范文第4篇

2010年春节将至，随之而来的将是居民消费旺季，为使全市人民度过一个欢乐祥和的新春佳节，有效调控节日市场副食品价格水平，避免节日市场价格异动，保持居民生活必需品价格的基本稳定，市委、市政府决定继续启动价格调节基金对春节市场实施补贴供应。今天我们把政府相关部门和各销售网点的同志们召集到一起，召开这个会议，目的就是要对这项工作做一个具体的安排。下面，我就如何抓好节日市场补贴供应讲几点意见。

一、要提高认识，高度重视

春节实施肉、菜补贴供应是一项惠民工程，是关系民生、为民服务的一件大事，是市委、市政府着力民心、着力民生、惠民爱民的实际举措，各级、各部门一定要把思想统一到市委、市政府的决策部署上来，把这项工作作为一项政治任务来认识，进一步提高认识，增强紧迫感和责任感，真正做到讲大局、讲稳定、讲民生、讲民心，以对党和人民高度负责的态度，切实加强组织领导，采取有效措施，保证全市节日市场供应工作有序开展，保证春节市场繁荣、货源充裕、价格基本稳定。真正把党和政府的关怀之情送到群众手中，让广大人民群众真真切切地感受到这项惠民举措的实惠。

二、要服从指挥，步调一致

今年春节补贴供应的品种为：猪肉、牛肉，蔬菜类有黄瓜、芹菜、尖椒、蒜苔。补贴供应的时间为：2月9日至2月12日。供应单位和地点：鸡冠区设在大商新玛特内、庆客隆东风店、秋林商场和和平商场。选择的是平时信誉好、购买力集中的商场。

参与春节补贴供应的各有关部门要加强领导，协调配合要共同把好事做好，实事做实，确保补贴供应工作有条不紊地进行。物价部门全面负责这次春节补贴供应的组织实施工作，要对各供应单位和供应点的供应数量、供应价格进行全过程、全方位的监督，财政部门要确保资金足额到位，商务局、畜牧局等供应单位，要积极准备，保证资源充足，把好质量关，公安、工商部门要确保供应点的供应秩序和安全。技术监督部门负责销售器具的校验，卫生防疫部门负责食品卫生的监督检测，各销售网点要按照政府下达的品种、数量、价格，保质保量地搞好销售，宣传部门要加强宣传，确保市委、市政府的惠民举措深入人心。总之，各有关部门要明确分工，认真履职，密切配合，切实把这项工作做细、做实。

三、要强化监督，保证效果

物价部门要履行好监管和协调的责任，要落实销售网点监管领导、监管人员，做到定人、定点实行全过程、全方位、全天侯的监督检查，及时发现和解决存在的问题，需要其他部门配合解决的要及时报告。今年要吸取以往的经验教训，过去市政府主要领导基本没有具体指示，这次则不同，市委、市政府主要都对抓好这项工作高度重视并做出了具体指示，审计部门要对这项工作进行审计，对发现的问题，要实行责任追究。今年各销售网点搞的好的，明年继续作为补贴点，搞的不好的要取消销售资格。

此外，物价部门要进一步加强节日市场价格监测、预警和巡查工作。对粮、油、肉、蛋、菜等主要食品价格实行每日监测和报告制度，坚持日常巡查，加强重点巡查，从现在起每周组织一次重点巡查，春节期间每日对重点商场、重点行业进行市场巡查，引导企业严格自律、诚信经营，坚决制止和查处随意涨价、哄抬物价等不法行为，确保节日市场价格稳定，繁荣有序。

销售工作举措范文第5篇

【关键词】 市场化取向 江苏中烟 卷烟销售

一、烟草行业市场化取向改革背景

在2014年年初全国烟草工作会议上，国家烟草专卖局局长凌成兴提出，要千方百计推进市场化取向改革，积极探索在专卖体制内市场配置烟草要素资源的新途径、新举措，并安排先在京津冀三地进行试点。烟草行业的这项重大改革由商业企业发起，也必然给全国工业企业带来深远影响。营销模式市场化取向改革紧紧依靠行业体制优势，按市场规律办事，在专卖体制内做足市场化文章，实现计划指导下的市场运作，微观调控下的有序竞争，走出一条专卖体制和市场机制相结合的新路。

营销模式市场化取向改革，整合了工业、商业和零售终端，是面向消费者的营销模式，工业企业是货源供应的源头，是整个价值链条的重要环节，在赢得公平竞争的同时，市场化取向改革也对工业企业提出了更高的要求。对江苏中烟来讲，如何快速响应市场，更好地满足市场需求，保持良好的市场状态是当前卷烟营销工作面临的一项重大课题。

二、苏产烟的销售现状及主要存在问题

1、苏产细支烟成为新品类的领跑者

江苏中烟是国内第一家细支烟的生产和销售企业，经过近十年的发展，国内细支烟市场飞速成长，已经成为中式卷烟下一个新兴品类，市场上总体消费气候逐渐形成，吸引了目前国内全部十八家中烟公司参与到该品类的竞争中。苏产细支烟在其中扮演着引路人和领跑者的身份，目前占据全国细支烟市场的半壁江山，在技术储备和卷烟销售上暂时掌握了市场的制高点。

2、市场相对畅销品种分布较为平均

目前各工业企业均存在多个在销品牌规格，多数企业以一个品牌为支撑品牌，在全国市场上通常有一至两个畅销规格，全国范围内的市场需求比较单一。江苏中烟采取苏烟、南京两个品牌并行的双品牌发展战略，两个品牌的影响力和竞争力相差无已。每个品牌在全国范围内则存在存在两个以上相对畅销的规格，并且各地集中分布情况不一，总体分布上相对平均，因此全国范围内的需求情况比较复杂。

3、长期高位运行带来的滞涨现象

宏观经济环境未有明显改善的情况下，高端卷烟需求总体下降，但高端卷烟的竞争更趋激烈，对整体结构较高苏产烟而言，受此影响比较明显；另一方面，苏产烟长期在高位运行，在国家局计划总量已定的前提下，企业保持高位增长的难度越来越大，部分重点规格在部分市场出现滞涨甚至下降的情况。

4、市场开拓受到非市场因素干扰

通过多年不懈的努力，江苏中烟在奠定省内根据地市场的同时，相当一部分省外市场也逐步成长起来并形成一定的规模效应。但随着经济形势的变化和国家局调控政策等导向的变化，省外各地对烟草行业的重视程度都不同程度明显提高，各种非市场因素明显抬头。多个省份出台相关政策，为同价位地产烟生存发展腾出空间，这一系列政策都直接增大了苏产烟发展省际交易的难度。

三、江苏中烟卷烟销售的应对举措

1、销售目标的制定方法

第一，以市场为导向制定销售目标。销售目标的制定必须以市场实际需求为依据，不同档次产品受季节影响不同，不同销区对各档次的接受程度也有差异，品牌的培育是一个长期的过程，市场的拓展有其自身的客观规律，品牌的市场运行质量将会影响品牌的长期发展。销售目标的制定要兼顾商业公司和零售客户的利益，根据商业公司的发展策略进行适当调整，根据零售终端的社会库存对货源投放进行调整。销售目标的制定，要考虑各地市场的经济发展水平、苏产烟及竞争产品的消费能力，对全国市场进行合理布局，在尊重销区意见、满足市场需求的同时，培育企业品牌做大、做强，实现企业效益增加、结构提升、销量增长的目标。

第二，实行上下联动制定销售目标。销售目标的制定需要发挥业务处室和办事处（片区）的力量，在目标制定的过程中实行上下联动能够保证销售目标更加合理、科学。根据公司总体目标，对销售目标进行初步分解，必要时可以细化到地级市，根据部分规格的产能，提出指导性意见，各业务处室、办事处（片区）根据市场实际需求，结合商业公司年度目标和品牌培育政策，确定各地市场的目标，自下而上进行汇总。在此基础上，营销中心根据各种市场因素和非市场因素，对汇总目标进行分析、修正，进而再次向下分解、再次汇总，并在每月执行过程中不断调整，持续循环往复。

第三，合理利用资源制定销售目标。目前，行业整体销量的增幅逐步收窄，苏产烟通过增加销量来推动企业持续发展的空间已越来越小，销售结构的提升是苏产烟营销工作的核心思路之一。经过长期努力，苏产烟部分规格在全国市场已形成较好的口碑效应，受产能影响，部分产品市场供需缺口较大，市场需求在较长时间内不能得到完全满足。与此同时，部分苏产烟成熟产品经过多年的发展，在销量的增长上达到一定的瓶颈，尤其是一类烟的核心产品在当前的市场环境中增长乏力，需求不旺，价格疲软，市场份额不断下降。在此情形下，要充分利用旺销规格良好的口碑效应，支持和鼓励大力发展一类核心卷烟销售的地区，以此刺激非旺销产品的市场需求，并向其周边地区扩散，从而拉动全国市场一类核心卷烟的销售，实现销售结构的提升。

2、建立市场监控体系，提升市场运行质量

行业内竞争越来越激烈，多渠道收集信息，充分利用数据挖掘技术，对海量数据进行加工和处理，构建完善的市场监控体系是必不可少的手段。

首先科学量化监控指标，如何判断市场运行质量的好坏，关键是市场状态指标的量化与细分。目前最重要的状态指标是市场价格和存销比（包括商业存销比和社会存销比），其次是商业销量、市场份额、协议执行率、订单满足率等辅助指标。

其次合理确定监控对象，指标量化之后，需要确定如何细分与监控。根据品牌市场影响力大小，结合当前重点品牌市场运行质量，选取核心规格作为市场调控重点，根据重点品牌规格的销量及市场特点，结合市场价格调控面临的主要问题，在区域市场着重选取重点规格作为调控重点，通过多种途径进行数据采集，经过统一分类、处理和分析，根据分析结果实现状态调控目标。

最后，规范管理监控流程，任何先进的应用系统、工作方法的推广与使用都离不开行之有效的制度，良好的管理制度有助于新方法、新思路的推行。从信息来源上看，有渠道信息、终端信息、消费者信息等；从信息功能上看，有市场需求计划、卷烟产量计划、生产点产能安排等；从信息处理人员上看，有计划管理人员、销售管理人员、营销业务人员等。对不同的信息使用人员，不同的信息需求，不同的流转方向，制定合理的信息收集规范，并对信息进行处理、加工，定期、定向规定。责任到人，确保制度落实过程中得到很好地贯彻执行，并做到持之以恒，长期坚持下去。

3、强化市场分析，指导卷烟销售工作

信息的收集和整理，监控体系的建立和完善，最终的目的是市场信息的分析和应用。通过市场状态监控体系对市场状态指标进行量化和数据收集分析，其中市场价格是判断市场状态的主要指标，包括零包销售价格、成条销售价格、批量零售销售价格、市场流通价格（流出地价格、流入地价格）等。市场状态研判是根据基础数据建立数据模型，得出市场状态综合指标，并能够根据本期货源投放、市场推广的进度进行下期市场状态预测，提前做好应对。通过对市场状态的判断，可以直接发挥其对调拨、宣传推广的指导作用。市场、品牌的运行状态，是计划调拨工作的依据，调拨工作要在市场分析的基础上，合理安排各品牌、规格在各地市场的货源供应数量和频次。

4、快速响应市场，实现精准调拨

在当前烟草行业的市场化取向改革工作中，江苏中烟面临的最大挑战是如何快速响应市场，实现精准调拨。首先，快速响应市场变化。尊重市场规律，匹配消费节奏，均衡投放货源是现代卷烟工业企业调拨计划管理的基本要求。目前卷烟工业企业之间的竞争日益激烈，竞争模式也已发生重大转变，从传统的产品竞争、品牌竞争转为服务竞争。市场竞争对快速响应的要求越来越高，快速响应市场需求已经成为企业的核心竞争力之一，营销模式的市场化取向改革也要求我们，不仅要提供优秀的产品，强势的品牌，还要快速响应市场的需求和变化，才能充分发挥自身优势，占有更大的市场份额。

其次，实现精准调拨。提高计划的精确性，进一步整合优化现有销售统计报表和市场分析手段，整合简化市场运行质量诊断关键指标，优化计算模型，提高调拨快速响应能力，为实施精准调拨提供支撑。一要提高到货的准确性，根据到货日编制发货日计划。选取部分重点地区进行到货日需求衔接，根据到货日反推货源计划安排试点，协调物流中心加强运输时间的准确性，开展市场化取向改革试点工作。二要改革完善发货模式，将目前当天开票当天发货模式调整为次日或次次日发货，提高物流中心车辆、车型配送安排弹性及送货效率，每日通报发货延误情况。三要沟通渠道多样化，加强计划部门与市场业务人员之间的沟通，增加沟通与联系的渠道和方式，及时完成工商衔接、合同确认等工作。

最后，建立全流程查询系统。目前，关于协议、合同、计划、准运证、物流的信息，分散在各个系统或者模块中，商业企业采供部门和办事处业务人员无法全程追踪，对货源的数量和准确到货日期无法及时把握，大量的沟通是通过计划员、驻厂办工作人员及物流中心工作人员电话联系，且信息不够准确和及时。在计划调拨流程中建立全流程查询系统，使办事处（片区）业务人员，商业公司营销和物流工作人员能够及时掌握协议、合同、准运证、发票开具、物流运输的实时状态，及时追踪，实现精准调拨目标。

四、结论

行业市场化取向改革正在稳步推进，全行业商业和工业公司都在积极探讨如何在专卖体制下发挥市场机制的活力，全面推进烟草快速发展。可以预见，随着改革的逐步推进，中国烟草的品牌将更加强大，零售客户的利益将得到保障，消费者的满意度将进一步提升。

在全行业市场化取向改革的大潮中，江苏中烟快速响应，积极参与，销售思路灵活多样，应对举措求新求变。充满活力的市场将推动江苏中烟创造更大的辉煌，江苏中烟在建设符合时代要求的现代烟草企业过程中必将发挥更大作用，作出新的贡献。

【参考文献】

[1] 崔宝星：卷烟工业企业应对市场化取向改革的有效举措[EB/

OL].http：///revision/takematter/wu/2015

销售工作举措范文第6篇

虽然两家公司的名称尚未最后确定，但丰田对其建成以后的职能已经做了明确说明。其中，第一家公司将在2009年10月建成，主管丰田汽车日本销售公司的营销传播工作；第二家将在12月建成，负责该品牌在国外市场的营销传播。两者计划于2010年1月1日起开始营业，

据悉，这一新举措是在丰田汽车新总裁Akio Toyoda在6月份上任之后制定的，他表示：“丰田汽车公司需要将研发重点转向制造能更好满足消费者需求的汽车上，这需要及时迅速洞察他们的需求。”所以，新公司的成立可以使丰田汽车的营销传播工作更具针对性，能迅速、准确地作出决策，调查消费者需求并反馈给总公司。

在经济危机的打击下，丰田汽车公司这家全世界销量最大的汽车制造商也没能逃过销量下滑的命运，2009年上半年丰田汽车的销量下降了26％，Toyoda在其上任后的第一个记者招待会上曾表示，他对公司业绩的下滑感到震惊，并强调，丰田公司需要从头开始。所以，他一上任就立即重组了公司的管理层，解雇了40％的主管人员，还更换了5名最高级经理人员中的4位，只保留了负责产品研发的l位。公司希望通过新的营销举措重新实现盈利。

据丰田汽车公司发言人Ririko Takeuchi介绍：“公司的这一举措意味着丰田汽车的营销传播部门将成为一个自立的实体，能更快地作出营销决策。”丰田汽车美国销售公司传播副总裁Mike Michels透露，这两家公司的成立是对丰田公司原有全球营销传播分部的重组，之前这个部门是负责除主要市场如北美、欧洲和亚洲之外的小市场的。同时，他还强调，公司的这一举措不会影响丰田汽车美国销售公司和设置在其他国家的分公司的营销传播工作的开展，所有的决策和合作伙伴依然由各公司根据实际情况自行决定。

根据尼尔森的调查数据，丰田汽车在美国每年的广告投放费用为12亿美元。丰田汽车是电通广告公司在日本的最大客户之一，也是阳狮集团旗下盛世长城在全球的第二大客户，仅次于宝洁。不过，一位电通公司美国负责人表示这一事件对其美国业务没有影响，美国电通仍负责丰田公司形象传播的业务，他拒绝透露丰田此举对电通在日本业务的影响。

在全球汽车市场不景气的情况下，各大汽车制造商都因消费需求的下降而减少了营销投入。自建营销传播公司的也不只丰田一家，2008年9月，现代汽车美国公司将其广告创意业务从宏盟集团旗下Goodby转到World Marketing Group，这是它与韩国汽车制造公司起亚一同成立的合资公司。这一事件曾引起广泛的关注，毕竟Goodby在汽车方面一直都比较专业，它在1991-2002五十铃，1993～1998保时捷，2002～2007土星。现代汽车营销副总裁JoelEwanick对外解释，公司的这项决策仅仅是出于经济原因，同Goodby的服务质量没有任何关系。他还表示，随着公司的发展。全球营销策略不可避免地要合并。至今已成立6年的world Marketing Group就负责现代和起亚的媒体业务、事件营销和媒体创新计划。

销售工作举措范文第7篇

确立共同的目标

如今，企业的共同目标已经从单纯“满足市场需求”，转向“市场竞争”、“争夺市场”，或者说“按照市场的需求，展开有效的竞争”。按照科特勒的说法，企业实际上已经成为一个“营销组织”。企业必须把所有的力量整合起来，朝着一个方向，争夺市场。

明确战略目标

按照“市场需求”展开竞争，本质上是一个“战略”的命题。企业的共同目标，应该从“战略”或“竞争战略”出发。一般而言，战略是企业最高领导人的一种智慧和见解，一种远见卓识。为了把这种“思维形态”的智慧和见解转化为有组织的行动，就必须借助于“概念”表达出来，表达为“战略意图”和“战略主题”。

第一，明确“战略意图”或“战略的结果目标”。企业领导阶层需要明确告诉全体员工，应该有一个共同追求的目标，追求一个更好的未来结果。GE公司在杰克・韦尔奇的领导下，明确提出“要在每个领域都成为数一数二的领导者，从而成为世界上最有竞争力的公司”，这就是GE公司的“战略意图”。“战略意图”就是企业所追求的某种竞争位势或市场地位。类似地，百时美施贵宝公司的“战略意图”是“把目标集中于那些关键业务，通过向顾客提供健康和个性化的卓越服务，成为业内第一或第二”。

只有清晰地把战略意图“概念化”，才能使组织成员知道企业领导人的想法是什么，为什么这么想、道理何在、有何意义，以及能否实现这种战略意图，实现的可能性有多大，才能使组织成员确信自己的投入愿意及其程度。同样，企业领导阶层才能明确预期的战略结果和意义，才能引导全体员工的行为，等等。比如，当年美国阿波罗登月计划的组织者，为了把成千上万名科学家、工程师和专业人员组织起来，提出的“战略性概念”是“在某一时刻把一个人放到月球上”。最值得称道的莫过于“打土豪，分田地”、“抗美援朝、保家卫国”的表述方式了。这些表述提纲挈领，堪称一绝。

第二，明确“战略主题”或“战略的行为目标”。“战略意图”和“战略主题”是相辅相成的两个方面。明确了未来追求的结果，也就明白应该做些什么；反过来也一样，只有选择这样的事情去做，才能实现预期的结果。从这个意义上说，“战略主题”是一种“行为目标”，约束组织成员的行为以及资源配置的方向；同时，引导组织成员在战略成败的关键上下工夫，发挥企业长处、积累竞争优势、获得持续发展的市场空间。按照韦尔奇的说法是“战略就是对如何开展市场竞争问题，作出清晰的选择”。

TCL集团的战略意图是“以速度冲击规模、打破原有的竞争格局”，对应的战略主题是“降低销售重心、构建垂直分销价值链、加快产品响应市场变化的速度”。GE公司的战略意图是要成为产业领袖，对应的战略主题是“逐渐放弃那些已经成为大众化产业的领域，更多转向创造高价值的技术性产品，或者是转向销售服务而不是实物的产业”。借用韦尔奇的话，就是“要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你；把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上，即使犯一些错误，依然可能成功”。

应该指出，企业是一个道义组织，战略必须合乎“道德理性”或称“企业文化”，合乎社会群体的心意。按照西方人的说法：“人类不仅靠面包而活，还要靠上帝的福音而活。”否则，就是一句空话，或被误认为是少数利益群体的一厢情愿，很容易招致普遍的抵制或反对。但是，使战略合乎道义，并不意味着可以使人更有觉悟，自觉、自愿、自动、自发地为整体战略目标作贡献。企业需要长期努力，尤其是管理者需要长期修炼和引导，才能获取“道德教化”上的好处。

企业管理当局必须依靠制度性规范，建立“目标管理责任体系”及其“KPI指标体系”，才能把战略上的“结果目标”和“行为目标”转化为有组织的努力。然而，制度不是万能的，制度的有效性取决于管理行为的介入。借用圣雄甘地的话就是：“使一些制度完美到不需要任何人都是好人的程度，是不现实的，是一种梦想。”

明确“公司NKPI”

“目标管理责任体系”及其“KPI指标体系”由三个层次构成，即战略层、组织层和工作层，必须分层次构建。使整体战略依次转化为三个层次的管理规范或控制手段，转化为三个层次的关键绩效指标，即“公司级KPI”、“部门级KPI”和“个人级KPI”。“公司级KPI”用于检验整个企业是否处在“战略状态”，“部门级KPI”用于检验各部门是否处在“组织协同状态”，“个人级KPI”用于检验每个员工是否处在“努力工作的激励状态”。只有这种分层管理和控制的“目标管理责任体系”，才能确保战略落地。

第一，明确“公司级KPI”。企业通常采用“标杆法”选择“公司级KPI”。具体而言，就是通过“标杆企业”的对比研究，寻求各层面、各环节或各方面的绩效指标的差异，也称“对标”；并在各绩效指标之间建立逻辑关系。然后，依据战略的本质特征，识别出关键绩效指标，确定为“公司级KPI”。只要这些关键环节的绩效指标改善了，就能使整体绩效指标全面改观，就能接近乃至超越标杆企业，实现战略上的整体意图。换言之，只要着眼于这些关键绩效指标的改善，把决定成败关键的事情(往往是战略主题上的事情)做到位，就能达到预期的战略结果。不过，在确定“公司级KPI”上，韦尔奇的方法更简单，只需关注三个问题：如何超越去年的绩效?竞争对手在做什么?如何战胜他们?

通常“公司级KPI”的表示方式如下：1998年，GE的公司级KPI是“存货周转率达到10次，经营毛利达到16％”;2000年，华为公司是“销售收入增长率大于35％，新业务在销售收入中的比例大于25％，人均虚拟利润增长率大于10％，人均销售成本降低率大于2％，客户满意度高于竞争对手”；2004年，红塔集团的“公司级KPI”是“红塔山品牌的销量达到50万大箱，单箱利税达到1万元”。

公司级KPI就是“衡量整体战略实施效果的关键绩效指标”，用于检验整个企业或战略经营领域(SBU)是否处在“战略状态”，以便公司最高领导及时发现并纠正偏差。如同医生一样，依据“体温37摄氏度，血压70～120毫米汞柱，脉搏每分钟70次”的指标，就能大致把握一个人的“健康状态”。

必须强调的是：公司级KPI只是“战略检验指标”，不是“战略实施指标”，更不

是总裁或SBU总经理的“目标任务或绩效指标”；如同“体温、血压、脉搏”，只是医生用于“查体”的指标，并不是拿来治病的指标。只有庸医才会把“发高烧”、“高血压”和“心动过速”直接当做疾病治疗，不深究这些指标背后的原因和病因。诸多企业就是这样的庸医，把“公司级KPI”直接分解，变成各级管理者以及全体员工的“目标任务”及“绩效考核指标”。把三个层次的KPI指标，混为一谈，导致目标管理上的无序、混乱和失效。

第二，明确“关键举措”。要想实现“公司级KPI”，确保整个企业处在战略状态，企业领导阶层必须和各部门主管进行协商，把“战略意图”和“战略主题”进一步转化为“关键举措”。比如，耐克公司的战略意图是“保护和提升耐克第一运动产品的品牌地位”，战略主题是“在成长的市场中构建自己的驱动器”；与此相对应的“关键举措”是“致力于开发市场需要和想要的产品，并转化为特殊设计的产品；通过有效的存货管理和更少、更好的产品，维持盈利性增长的势头”。福特汽车公司战略上的“关键举措”是“提供高质量的轿车和卡车、缩短新产品开发周期以及上市时间、改进工厂和流程效率、巩固与员工、工会、经销商和供应商的伙伴关系”。

把上述内容作一简要概括，以某通信公司为例：战略意图――以服务与业务领先，争创世界一流通信企业；战略主题――提高市场份额、增加客户盈利、减少客户流失、增加新业务收入；公司级KPI――市场份额为85％以上、ARPU值(每个用户的平均收入)提高5％、销售渠道成本降低10％、客户流失率降低5％、新业务收入提高20％；关键举措――开拓高端新客户、加强个性化促销、优化销售渠道、改进客户服务、加强交叉销售或追加销售(Cross-Selling and Up-Selling)。

第三，明确“财务目标”。任何企业都要受到财务上的制约，都要有效地处理“企业利润最大化”和“企业价值最大化”之间的矛盾；处理好各利益集团，包括股东、经营者、员工、政府、合作者之间的利益关系。因此，要协调好“财务目标”和“战略目标”之间的关系。一方面，要修正财务目标的“指标”，赋予财务指标以战略的含义；另一方面，要依据战略的预期价值和收益，修正财务目标的“目标值”。修正后的“财务目标”是：投资收益(EVA)由15％增加到20％，每股股利每年增加5％，股价高于标准普尔500指数的平均水平，保持现金净流入状态，达到AA债券评级。

第四，明确“经营目标”。战略目标及其关键举措，只是企业的年度经营目标任务中的一个组成部分，公司级KPI只是战略目标的表达式。因此，年度经营目标和任务，来自修正后的财务目标，以及年度经营计划和财务预算。表达方式是：净利润额1.5亿元、净值报酬率8％、销售收入增长率40％、现金周转率5次、年销售总额(年回款总额)15亿元等。但是，为了与“战略目标”和“公司级KPI”协调起来，在年度经营目标中，要增加一些相关指标，诸如，重点产品销售收入5亿元、新市场(新客户)销售收入5亿元，重点产品在重点区域的销售收入5亿元，等等。

明确“部门NKPI”

明确“部门级KPI”的目的，就是要便于总裁或SBU总经理检查各部门是否按“战略上的关键举措”以及“经营上的重要事项”展开协同。当企业偏离“公司级KPI”的时候，就必须进一步检查跨部门的协同状态，检查各部门分担的战略事项和重要事项的落实情况。因此，明确“部门级KPI”，必须从分解战略关键举措人手(所谓“分解任务”)，而不能简单地把“公司级KPI”分解成“部门级KPI”(所谓“分解指标”)。

第一，把“关键举措”转化为“行动方案”。那些“战略性的关键举措”一定会超出现有各部门的职能范畴，成为“例外事件”。需要专门研究，制定行动方案，并以任务分担的方式，落实到各部门。以“行动方案”弥补各部门“功能缺失”，确保战略落地。另外，那些跨部门的“重要经营业务事项”，也必须通过行动方案来落实。

第二，设定“部门级KPI”。依据“行动方案”，明确各部门分担的任务、具体的实施计划以及衡量指标。举例说明，假如某企业的一项战略关键举措是“新增N万高端客户”。依据行动方案，可以确定“大客户部”需要分担的任务，比如“提供各销区大客户目标销量的议决方案”、“提供大客户推广的议决方案”、“按各销区状态培训推广人员N名”；进而，可以确定与各部门的协同关系，包括时间进度、方式方法、结果要求和检验标准，形成“部门级KPI”。检验标准或KPI指标，一般依据关键事件及其特征量设定，比如，“目标销量方案的可靠性”、“推广方案的有效性”、“推广人员的达标率”。

激发贡献的意愿

德鲁克强调，任何组织必须将每个成员的努力，融会成一种共同的努力，将每个成员的贡献，融会成一个整体的绩效。然而，这是一件难事，依据西蒙的理论，组织成员的贡献意愿，源自个人动机或自私欲望的满足。舒马赫认为，在精神世界之外，人类的私欲不可能得到满足。据此，韦尔奇的办法是：构建有效的激励机制，用金钱、认同和培训机会激发员工。

建立激励机制

建立“激励机制”的核心，就是把“绩效和报酬”紧密地联系在一起。所谓“紧密地联系在一起”，就是根据“个人级KPI”或个人的绩效承诺，事先约定报酬，包括报酬类别和报酬大小，使当事人为“绩效”、更为“报酬”努力工作，或者说，使工作者处在“激励状态”。

诸多企业把“赏罚分明”、“论功行赏”当做管理当局或老板的一种权力，而不是当做“组织与个人”之间的制度性约定，即按照“绩效承诺”约定“报酬”，依据“完成绩效”兑现“报酬”。在这种状况下，每个工作者并不肯定自己的未来报酬，或大或小、或有或无有待管理当局或老板的裁决，也许最终的裁决或考核是公正的，但每个工作者事先并不确信这一点，甚至怀疑考核的合法性。对个人而言，理智的选择就是猜测或预期未来的报酬，小心翼翼地控制工作投入，谋取个人“回报和投入之比”的最大化。如此，工作就不会那么投入，首鼠两端、狐疑不决。

人类在形成共同价值文化之前，只能依靠普遍的交往法则，依靠契约或心理契约，建立并维系社会的正常运行或人际间的秩序。同样，企业在建立“道德理性”之前，只能依靠“制度理性”，依靠相互约定的方式约束和激励员工；并依靠“制度理性”培育组织的正义和员工的公心。

诸多西方公司就是这样，一方面，坚持不懈地灌输道德信仰，让员工相信工作不是一种苦差事，而是上帝为人类身心健康作出的一种安排，是人生自信心和成就感的源泉，另一方面，持续不断地强化制度性规范、奖励优秀行为、淘汰落后员工、严格选拔干部。通过所谓的“道术混用”，逐渐提升员工的

责任心、精神境界或工作上的内驱力，逐渐减免制度上的复杂性，使制度性管理规范“由简到繁、由繁返约”。借用凯恩斯的话就是：“通往天堂的路，铺满了邪恶的意图。”

明确“个人级KPI”

事情只能这样，回到原点，把“部门经营目标”转化为“个人绩效目标”以及“个人级KPI”，最终，构建起“目标管理体系”以及“KPI指标体系”，构建起激励和约束体系，确保“战略落地、文化生根”。

第一，分解部门的目标任务。各部门都是一个确定的“价值转换系统”，这个“转换系统”由专业化的“职能结构”和“职务关系”组成。分解部门目标任务并不复杂，以营销中心为例，只需要根据“职能结构”，把“销售计划”、“回款计划”、“产品计划”、“促销计划”落实到各专业职能部门或科室，或者落实到各个区域的分销管理平台。各职能部门或科室，再按“职务关系”落实到个人，或落实到每个销售业务员或客户顾问。

困难的是那些“例外”的关键事项，比如，提高战略市场的目标销量、提高重点品牌的销量、维持关键地区的价格水平、开拓新市场或新客户等；这些超出部门职能的“例外事项”需要单独安排，尤其要选拔合适的人去担当，并配置必要的手段和资源。同时，要责成当事人或关键事项的责任者，把这些例外事项，转化为例常事项，充实“部门的经验数据库”，积累“专业性团队的经验”，改善部门的职能结构。由此，建立起持续改进的机制，提高部门价值转换的效率，以及适应环境变化或“输入／输出”条件变化的能力。

第二，明确个人“工作任务”。这是“绩效管理平台”的起点，也是人力资源管理的核心环节。各级管理者要指导和帮助下属理解自己的“职务”以及所担当的工作任务；使下属员工清楚做什么，应有的结果和贡献是什么；进而指导和帮助下属员工形成工作思路和改进工作的方法，使下属知道怎么做，理解自己的长处或优势是什么，以及如何通过工作本身增长自己的知识和才干；最后，约束和激励下属员工，对应有的贡献和绩效作出承诺，并以“目标任务责任书”的形式界定下来。

特别强调，每个管理者都必须有管理以外的工作任务，明确界定自己工作的责任边界和绩效目标。管理工作者应该是专业人士或专家，不应该单纯从事抽象的“计划、组织、协调、控制和领导”工作。德鲁克介绍说，有一家法国公司，20年来产品一直畅销，得益于公司的总经理在“关键事项和重要关系”上的亲力亲为，包括兼任广告与推销部经理，亲自撰写公司的绝大多数广告，设计推广计划，亲自负责同欧洲各地特别是法国的商的联系，一年中，亲自访问30个左右的大型商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处理同他们的关系。

个人的“绩效”是指“个人承诺的工作任务及其应有的绩效”，是指“写在目标任务责任书上的工作任务”。制度的本质是“契约”，契约双方必须界定清楚“绩效和报酬”。任何人都不能对那些“无法界定的结果或要求”或“无法描述的事项”承担责任；任何组织也不可能在含含糊糊的情况下支付报酬。在这方面，管理者的个人绩效，尤其需要界定清楚。不然，管理者很容易忽略应该承担的关键事项，或在没有明确责任的事项上成为“替罪羊”。

第三，设定“个人级KPI”。每个员工的绩效，关系到整个公司的正常运行和争夺市场的能力；一个环节出问题，或一个环节做不到位，整个系统的效率就有可能会大打折扣。所谓“做成一件事情需要一万个条件，毁掉一件事情只需要一个条件”。然而，每个员工的行为不会自然而然地趋向整体绩效目标。韦尔奇发现，员工的努力程度呈“271”分布：20％优秀，70％合格，10％不合格；巴纳德发现，随着企业规模的扩大，员工整体的贡献意愿会逐渐衰退，所谓“社会性惰化”。因此，企业没有别的选择，必须依靠各级管理者坚持不懈的努力，不断按照“个人级KPI”对员工的工作状态和激励状态进行检验，促进每一个员工始终按事先承诺的绩效努力工作。借用海尔公司的管理经验，就是“日结日清、日清日高”。把“个人级KPI”当做管理合法性的基础，当做管理PDCA循环的工具；不断检查、不断促进、不断改善、不断提高。

制度本质上是一种契约，是组织与成员之间的一种契约。作为一种契约，就必须尽可能明确每一个员工做什么和怎么做，明确每个员工的“目标任务责任书”。就必须按照“SMART”又称“精明原则”，把每个员工的目标任务，用具体而明确的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、紧扣主题的(Relevant)、限时完成的(Time Bomb)指标及其指标值表示出来，形成具体的“考核表”。

强化目标激励的作用

从整体战略出发，建立并维护“目标管理责任体系”及“KPI指标体系”，这本身是一种激励，也称“目标激励”。可以提高每个组织成员对企业未来的良好预期，包括短期经营成果和长期资本市场价值。同时，企业管理当局也有机会和条件，按“绩效和报酬”紧密联系的原则，明确“报酬”规则和方式，事先约定每个员工应该获得的“报酬”，即工资、奖金和股权，以及其他可分配的价值，包括地位、权力、名誉、培训机会和特殊待遇，使员工愿意“为自己承诺的绩效”努力工作。如果企业不能建立“共同目标”，没有维持“共同利益”的基础，那就会有“树倒猢狲散”的事情了。借用韦伯的话说，没有物质利益的“追求”是乏力的，没有追求的“物质利益”是空洞的。应该指出，工资报酬及价值分配，必须纳入“报酬管理”的范畴，按照制度性规范进行。

对组织来说，只要员工如期完成绩效，就必须兑现“报酬”上的承诺；对员工来说，要想获得预期的“报酬”，就必须兑现“绩效”上的承诺。员工的工作意愿来自于“个人预期报酬的可靠性或概率”；企业的未来系于全体员工“激励状态的可持续性”，以及“对组织长期价值和战略自由度的良好预期”。德鲁克告诫管理当局，要关注企业外部的机会和长期发展的空间，着眼于“营销和创新”，从根本上激励员工。可以说，选择什么事情去做，是管理当局的一种智慧和境界。

销售工作举措范文第8篇

另一保险大省广东，今年以来当地保监局已针对销售误导约谈了部分寿险公司，对有问题的险企，限令一个月整改，如果整改还存在问题，即进行现场检查或行政处罚。

广东保监局寿险处相关负责人表示，目前营销员发短信存在的问题包括，存多少钱返还多少，或者是购买保险产品送银条金条等。该负责人表示，实际上可分为两种，一种是把销售保险比喻成存款等属性模糊的说辞，另一种是承诺保险利益之外的利益。

“涉及到短信内容的一般是文字误导。宣传资料也存误导，销售口头表达上也会有。”该负责人表示，在广东地区，宣传误导多集中在寿险等同于存款等属性含糊的情况，短信类的误导比较少，宣传资料上业务员也的确会自主印刷误导宣传。

据透露，针对营销员的问题，除了进行处罚和整改外，有可能会将营销员列入广东保险协会的黑名单。

按照保监会统一部署， 今年以来，云南保监局专门制定并印发了《云南人身保险业治理销售误导行动方案》，全面启动销售误导综合治理工作。

目前，云南保监局已组织辖内12家人身保险公司开展销售误导自查自纠工作，要求公司从销售资质、销售培训、销售行为、销售品质、宣传资料、客户回访和客户投诉七个方面开展自查自纠。该局派出2个督查小组，对公司自查自纠工作进行跟踪和督导，严防自查自纠工作流于形式、走过场，并以督查为基础，将执行不力的公司列为下一阶段检点，强化公司主体治理责任，确保自查自纠工作达到预期的目标。

同时， 云南保监局加大投诉件的查处力度，对查实的销售误导行为，按照《保险法》的要求，从严从重处罚，维护保险消费者的合法权益。

据云南保监局负责人介绍，下一阶段，他们还将采取三项措施进一步加大销售误导治理力度：一是研究制订《云南人身保险客户信息资料真实性管理办法(试行)》，要求公司加强对客户信息资料全面性、有效性、真实性的管理，确保公司客户回访率达到100%，强化公司对销售行为、销售过程的管控；二是建立人身保险新单客户短信提示平台，通过统一短信，提示投保人购买的是保险产品及享有的相应权益；三是开展针对银行保险60岁以上人群投保的风险测评，对老年人购买人身保险新型产品进行特别提示，以防范老年人因受误导购买与其保障需求或经济能力不相匹配的保险产品的情况，切实保护消费者权益。

在辽宁，大连保监局则采取了多项专门举措治理销售误导。一是开展治理销售误导专题讨论。组织辖内寿险公司对销售误导的产生原因、表现形式、高发领域及危害性进行深入剖析，切实提升行业对治理销售误导工作的重视。二是召开治理销售误导工作推进会。总结行业发展和监管工作情况，针对市场经营中存在的问题，对治理销售误导工作进行部署，明确监管要求，号召行业坚定决心、同心协力打好治理销售误导攻坚战。三是组织行业经验交流。沟通销售误导常见行为和典型案例，分享业务品质管理的有效举措和治理销售误导的先进经验，提升行业识别、防范、化解销售误导风险的能力。四是广纳行业对监管工作的意见和建议。广泛听取并积极采纳行业对治理销售误导有关的监管制度、监管措施、监管环境等方面意见和建议，进一步改进监管工作，提升工作效果。

销售工作举措范文第9篇

围绕中国产品的所谓质量问题，特别是食品安全问题，一些国家近来采取了一系列颇具争议性的做法。比如美国食品和药物管理局(FDA)日前宣布，将暂停从中国进口鲶鱼、巴沙鱼、虾、鲮鱼和鳗鱼五种水产品，直到证明这些产品符合美国安全标准为止。此外，美国舆论还就所谓中国有毒宠物食品、有毒牙膏、不安全玩具、问题轮胎等进行了广泛报道，使部分民众对中国制造产生了误解和不安。

现在，中国制造的商品已经遍布世界各地，面对越来越有竞争力的中国制造产品，一些国家开始以“产品质量”和“食品安全”为借口，指责中国的出口产品。面对一些国家的指责，中国政府积极应对，用实际行动和有说服力的数据告诉世界：中国制造的产品质量和食品安全都是世界一流的。

利剑出鞘直指食品安全

7月26日，总理签署第503号国务院令，公布《国务院关于加强食品等产品安全监督管理的特别规定》，并自公布之日起施行，作为我国政府加强食品安全工作的重要举措。《国务院关于加强食品等产品安全监督管理的特别规定》（下简称《特别规定》）从多方面提出要求，为中国的食品安全保驾护航。《特别规定》的出台，无疑是中国政府对于一些西方国家指责中国政府在食品安全工作上力有不逮的最好回击，也将使我国的食品安全工作今后百尺竿头、更进一步。

早在《特别规定》出台之前，中国政府已经强化食品安全监管的多项举措。7月10日，国家质检总局就加强食品生产加工小作坊监管工作提出具体意见；同一天，国新办举行新闻会，由农业、卫生、工商、质检、食药品监管等五部门，分别介绍各自落实《国家食品药品安全“十一五”规划》及《进出口食品安全“十一五”规划》所采取或即将采取的措施；7月中旬，国家质检总局披露，中国正与多个国家建立双边或多边食品安全合作机制，共同应对食品安全。为处置“食品风波”，中美对口机构已连续举行两次电话磋商；8月份，中美拟召开副部长级食品安全会议，9月份中美还要共同举办第二届食品安全峰会，若条件成熟，将签署中美食品安全合作备忘录……

7月25日，国务院专门就此召开常务会议，决定成立“国务院产品质量食品安全领导小组”。就食品安全监管召开专门的国务院常务会议，有史以来尚属首次。此前，就同类问题，级别最高的会议是全国性的专项电视电话会议。譬如，最近的一次是今年2月8日召开的“全国加强食品药品整治监管电视电话会议”，吴仪副总理出席并讲话。

以上由中央政府层面和部门层面推出的一系列举措，媒体评论指出，这些举措都是中国在食品安全监管领域，落实以人为本理念的积极举措。对内，既对民众负责又事关政府形象维护；对外，既关乎国外消费者的饮食安全，又涉及中国形象的国际评价。

分析人士同时指出，针对本次“食品风波”的处置，中央政府的着力点更多围绕着从内部找原因，从改进自身监管工作使力。即便一段时间内，部分国际舆论对中国出口食品的安全隐忧做了不负责任、有意夸大、幸灾乐祸甚至是带有敌意的挑衅性报道，中方也没做出过度反应。这一方面体现了中国作为一个大国对世界负责任的态度，也反映中国加强产品质量和食品安全的坚定决心与坚强意志。

多措并举有效监管

此次《特别规定》的出台，不但凸显了我国政府在食品安全问题上的姿态与决心，也通过一系列强有力的措施，对食品安全问题实行有效监管。

政策一：我国将要求生产企业承担召回存在安全隐患产品的义务。

《特别规定》明确指出，生产企业发现其生产的产品存在安全隐患，可能对人体健康和生命安全造成损害的，应当向社会公布有关信息，通知销售者停止销售，告知消费者停止使用，主动召回产品，并向有关监督管理部门报告。销售者应当立即停止销售该产品。

国务院法制办负责人表示，所谓产品召回制度，是指生产企业生产的产品存在设计缺陷或制造缺陷，并已经进入流通、消费领域，为避免缺陷产品危及人身安全及财产损失，生产企业及时将缺陷产品从流通、消费领域收回，予以维修，或者销毁，并承担相关费用的制度。产品召回制度对于更有效地保护消费者的合法权益，提高生产企业的信誉，最大程度地降低生产企业赔偿费用具有重要意义。

《特别规定》同时要求，销售者发现其销售的产品存在安全隐患，可能对人体健康和生命安全造成损害的，应当立即停止销售该产品，通知生产企业或者供货商，并向有关监督管理部门报告。

如果生产企业和销售者不履行这一规定义务，《特别规定》明确要求：由农业、卫生、质检、商务、工商、药品等监督管理部门依据各自职责，责令生产企业召回产品、销售者停止销售，对生产企业并处货值金额3倍的罚款，对销售者并处1000元以上5万元以下的罚款。造成严重后果的，由原发证部门吊销许可证照。

政策二：国务院立法加大食品等产品进出口监管力度。

为了确保进口到我国的产品的安全，保障我国公民的身体健康和生命安全，维护我国社会经济秩序，《特别规定》对进口产品的监管做了四方面的规定。即明确进口产品的安全要求，建立进口产品分类管理制度，建立进口产品生产经营者不良记录和严格产品进口弄虚作假的法律责任。

同时，为了维护我国出口产品良好形象，整顿产品出口秩序，提升我国出口企业的国际竞争力，《特别规定》对出口产品同样做出了四个方面的规定：明确出口产品的生产经营者对出口产品的安全负责，强调出口产品检验人员的责任，建立出口产品的生产经营者良好记录和不良记录，对弄虚作假的出口产品的生产经营者加大处罚力度。

政策三：食品生产使用添加剂等必须符合国家强制性标准。

《特别规定》明确：生产者生产产品所使用的原料、辅料、添加剂、农业投入品，应当符合法律、行政法规的规定和国家强制性标准。

如果违反这一规定，违法使用原料、辅料、添加剂、农业投入品的，由农业、卫生、质检、商务、药品等监督管理部门依据各自职责没收违法所得，货值金额不足5000元的，并处2万元罚款；货值金额5000元以上不足1万元的，并处5万元罚款；货值金额1万元以上的，并处货值金额5倍以上10倍以下的罚款。

由此造成严重后果的，将由原发证部门吊销许可证照。构成生产、销售伪劣商品罪的，依法追究刑事责任。

政策四：地方政府不履行产品安全监管法定义务将被问责。

《特别规定》明确提出，县级以上地方人民政府不履行产品安全监督管理的领导、协调职责，本行政区域内一年多次出现产品安全事故、造成严重社会影响的，由监察机关或者任免机关对政府的主要负责人和直接负责的主管人员给予记大过、降级或者撤职的处分。

为了强化县级以上地方人民政府和监督管理部门的责任，确保有关产品安全监督管理的制度落到实处，《特别规定》要求，县级以上地方人民政府在产品安全监督管理工作中负总责。县级以上地方人民政府统一领导、协调本行政区域内的产品安全监督管理工作，建立健全监督管理协调机制，加强对行政执法的协调、监督；统一领导、指挥产品安全突发事件应对工作，依法组织查处产品安全事故；建立监督管理责任制，对各监督管理部门进行评议、考核；质检、工商和药品等监督管理部门应当在所在地同级人民政府的统一协调下，依法做好产品安全监督管理工作。

《特别规定》同时明确了监督管理部门不作为的法律责任。对依法应当取得许可证照而没有取得许可证照从事生产经营活动，或者取得许可证照或者经过认证后，不按照法定条件、要求从事生产经营活动等违法行为，农业、卫生、质检、商务、工商、药品等监督管理部门不纠正、不处罚，造成后果的，由监察机关或者任免机关对其主要负责人、直接负责的主管人员和其他直接责任人员给予记大过或者降级的处分；造成严重后果的，给予其主要负责人、直接负责的主管人员和其他直接责任人员撤职或者开除的处分；其主要负责人、直接负责的主管人员和其他直接责任人员构成渎职罪的，依法追究刑事责任。

此外，《特别规定》还要求强化监督管理部门之间的工作衔接，防止相互推诿。《特别规定》明确，农业、卫生、质检、商务、工商、药品等监督管理部门发现违反规定的行为，属于其他监督管理部门职责的，应当立即书面通知并移交有权处理的监督管理部门处理。有权处理的部门应当立即处理，不得推诿。因不立即处理或者推诿造成后果的，由监察机关或者任免机关对有权处理的监督管理部门的主要负责人、直接负责的主管人员和其他直接责任人员给予记大过或者降级的处分。

以上这些政策只是《特别规定》中我国为维护食品安全而采取的众多措施中的代表。其他还有诸如食品等生产经营者严禁生产销售不合法产品、销售者必须建立并执行进货检查验收制度、任何组织或个人都有权举报食品安全违法行为等，从多方面采取措施来确保我国的食品安全。

突破新型贸易壁垒

7月20日，国家质检总局局长李长江在国务院新闻会上，详细介绍了中国产品质量和食品安全的有关情况，用最有说服力的权威数据对中国产品的质量和食品安全做出了最好的回答。

中国出口食品在这两年是不是质量突然下降了？不然。权威数据表明，近几年，中国出口食品的合格率都在99%以上，过去两年，中国出口美国的食品合格率甚至略高于美国出口中国食品的合格率。

面对如此高的产品合格率，以美国为代表的国际舆论以及美国政府、国会何以仍然“不依不饶”？香港英文报纸《南华早报》对此现象撰文指出：“食品安全，是美国最后的贸易壁垒”。因为，作为世界贸易组织成员，美国已经没有其他有效手段来遏止中国廉价商品的全面渗透。南非前贸易官员布隆伯格曾表示，随着各国关税的逐步下降，国家间设立贸易壁垒的手段大为减少，但打着为消费者利益考虑的旗号实施质量壁垒则成为一个新的选择，“使用、滥用安全标准作为贸易壁垒的情况可能会越来越多”。

销售工作举措范文第10篇

1. 测算的机会和挑战

企业高管如果能够意识到应对行业盈利挑战的迫切性时，往往就能促成其大数据战略。以AstraZeneca公司为例，企业高管看到了现实数据的威力，比如医药费包销的数据，让制药公司的客户能够评估药品的有效程度 (参阅副文“AstraZeneca的“大数据”合作)。

在我们研究过的一个零售商案例中，大数据是夺取市场份额的艰难一役。该公司战略一向侧重于应对竞争对手的重大挑战，但一种来自网络的竞争威胁正在侵蚀公司的收入及利润。这种威胁的核心来自于竞争对手有能力收集和分析消费心理，且能够为数百万客户提供建议，而这种能力让该零售商的销售能力大打折扣。与此同时，该竞争对手正在形成一种平台，供应商可在这个平台上利用行业汇总的公开价格数据销售多余库存，以此帮助供应商确定折扣幅度。为此，该零售商董事会希望知道是否也可以利用自身的信息资源应对这些挑战。

数据带来的挑战及机会可能会更加微妙。例如，欧洲某电信商采用创新产品绑定的手段提高了市场份额后，大数据分析就被视作公司振兴的里程碑。该公司高管相信，如果能精确找到通过销售带动效益的点，并通过研究消费者行为发现哪些因素决定了其品牌或产品取舍，就可以形成公司新的优势。这就需要有能力解读两种大规模且不断增长的信息：网络搜寻数据和实时信息，即消费者在社交工具和其他网络渠道上分享的关于该公司产品和服务的评价。

2. 确定大数据源头及差距

制定大数据战略，当然需要研究企业究竟需要哪些类型的信息及需要哪些能力。在现阶段，企业高管应彻底评估所有相关的内外部数据。审计人员还应考虑分析型人才的可获得性以及可能有助于填补不足的潜在合作关系。这类审计不仅能真实认识企业能力和需求，而且会激发灵感—例如，某高管发现了隐藏在某些业务部门的“数据宝石”，或认识到通过正确合作创造价值的重要意义。

零售商的审计侧重于公司内部数据，它们往往还有未被完全开发的利用价值。这类数据包括产品返回率、许可证及客户投诉，是涵盖客户消费习惯及偏好的宝贵信息。该审计还发现了一处阻碍因素：没有与客户身份认证数据相结合的数据，或是标准化后足以供公司内外部共享的数据。因此，该类信息很少被用于营销分析，也不可能支持销售代表与客户互动，或是供应链高管服务于供应商。所幸的是，审计发现有一个团队可以帮助解决这些问题：内部数据分析员，该团队的独立工作尚未得到充分利用。

就欧洲电信商而言，问题集中在如何利用消费者对公司及其产品的网上讨论信息，包括数百万相关微博发帖、社交媒体互动、搜索关键词、品牌直接比较，以及张贴在网站上的客户反馈。该电信公司的CEO认识到这一工作的重要性，并发现公司缺乏数量经济学及分析技术，于是聘任了具备相关资质的外部分析师领导组建了一个“集思广益”团队。

3. 就战略选择达成共识

一旦发现了可资利用的机会及资源，很多企业就会立即进入实施规划阶段，但这是错误的。数据战略与企业整体战略密不可分，在确定所需资源投入时需要精心规划才能取得预期效果。这需要一线人员能够使用高级数据分析工具，或者需要收集数据和招聘分析人才，以获得先发优势。

同样重要的是，需要在确定竞争战略优先度的背景下考察大数据。CEO在密切关注应如何推动公司销售及营销职能的数据导向化时，发现有必要以关键数据供应商取代内部战略领导人，并投入巨资培养分析人才。

在将大数据剔除出公司战略重点清单之前，先问问自己是否深入思考过这一长期战略的潜在价值，是否想过在自己踟蹰不前时，竞争对手在干什么。

就上述零售商而言，高管认为大数据战略的目标应该是创建一张信息网，提供整个公司数据共享及分析工作的范围。然而，他并没有在全公司内推广该举措，因为零售商的企业文化通常是倡导业务单元层面的创新。因此，他聘请一名技术与商业高管实施了一项跨越多个关键业务部门的研究，由此启动了80个潜在的大数据项目，然后按照净现值为每个项目排序，并与公司战略目标一一对照。

该零售商的第一个项目是整改其过度分散化的客户关系管理(CRM)系统，创建一套统一的数据源，供企业高管以多种方式使用。以某试点项目为例，该公司通过由销售人员使用平板设备，来更容易地获得库存数据、客户资料及产品信息，以帮助其扩大销售。第二项举措是利用互联网运营商创建虚拟第三方网站店面。该举措通过算法、调查市场价格和预先设定的折扣，与零售商和供应商的库存系统进行连接，从而有效对抗了竞争对手的第三方销售战略，并增加了销售及供应商佣金。

在电信商的案例中，组建了跨职能部门的高管委员会，负责监督这支分析小组，并确保其与公司战略相匹配。该委员会要求该分析小组侧重解决两方面的问题：“用户在决定购买时，我们的产品竞争力在其心目中如何？”；“哪些因素直接影响购买？与用户沟通时，我们怎么定位这些因素？”

该分析小组随即创建了针对性的“数据混搭”，用以快速分析可采取哪些应对行动，如体育和其他黄金档电视节目是决定购买的重要差异性因素。如果公司弱化语音电话营销，客户就更倾向于购买“三合一”服务(电视、高速互联网、语音电话)。这与传统市场调研访谈中反映出来的消费者倾向相反。此外，对企业高管而言，分析表明有必要采取更大规模的战略举措(并提供了详细的量化指标)：将移动电话作为第四类服务，形成“四合一”产品向消费者推出。

4. 了解对组织的影响

大数据对CEO的意义是什么呢？ 由于通过大数据获得竞争优势的手段仍在不断丰富中，有些企业的CEO开始认为大数据项目应由公司IT或营销部门单独负责，因为这些职能部门往往负责数据的收集、分析及应用。

这种做法并不妥当。根据我们的经验，大数据项目需要管理层协调一致的关注才能成功。要提高成功率，CEO应促使自己及所在的高管团队回答以下问题：

大数据需获得何种预期效益?

机遇可以来自改善核心业务运营，也可以来自同一行业内部创建的新业务线。例如保险公司目前就可利用大数据提高承保水平，而长期而言，可为以前无法盈利的客户服务业务改进其效益水平，甚至最终形成全新的风险业务。在每个阶段目标都很明确的企业，将最终获得竞争优势。

我的公司如何储备人才?

到2018年，仅美国就将面临19万名熟练技术工人的缺口，还需要150万名管理及分析人员解读大数据并根据研究结果决策。为此，企业CEO应思考眼下就着手招聘人员，用于启动大数据战略举措。

我如何获得内部支持？

大数据战略举措要有效实施，必须跨越部门界限——但这往往会造成内部摩擦。员工一旦被要求用全新的方式工作时，必然产生矛盾。只有信念坚定的管理团队才能消除各种反对声音。

如何扩大规模?

无论是规划单项的重大举措，还是多个小规模举措，高管团队都应积极规划，充分利用此后形成的效益机会，应密切注意从试点快速过渡到实施模式所需的资源(技术及其他资源)。

例如，某保险公司一名高级领导观察到，客户行为中很多高度细节化的数据可更精确地为风险估价，并有助于提高市场份额。但这也会妨碍采取行动：销售奖金与效益挂钩，市场份额扩大可能以利润率缩水为代价，所以销售担心数据战略会影响其奖金。

与之类似，欧洲电信商发现，导致公司在社交媒体及微博网站上口碑较差的两大因素，分别是网络中断和遭遇不实产品或网络广告欺骗的用户反馈。但营销部和网络部互相推诿、指责，不愿合作解决问题。只有高管层强力介入才能迫使两部门彼此信任，有针对性地调整营销信息，更好地推广新产品以及进行网络升级，从而利用好客户数据。

AstraZeneca的“大数据”合作

Mark Lelinski是全球制药AstraZeneca负责市场管理的副总裁，他向我们解释了其公司如何利用数据打造以医护总成本为核心的客户关系管理。

以往，在产品投放前的阶段，从不考虑支付者，包括患者、医疗计划、医药福利经理、雇主及政府的支付意愿。他们从不会问自己：“客户如何看待我们的产品和替代的药品？”

但是近年来，支付意愿显然变得极其重要。客户有了这样的意识：“在现实中，X产品表现这样，我得付多少钱；Y产品表现那样，我得付多少钱。两者如何比较？” 随着双方的讨论涉及到更多的交易层面，也就是更多地关注单位成本以及客户提供的数据，这一做法最终使得支付方在对话中的地位失衡。在Mark看来，支付方的比较研究很少关注健康角度。为此，AstraZeneca决定换一种做法。

他们发现，重点应放在在医护总成本上。不要只盯住药品单位成本，而是要掌握它用于病患的总成本，比方说护理糖尿病患者的总成本，包括诊断、门诊探访及急症探访。这为他们打开了一个全新的思路：如果同时比较同一病人群体的医药费包销数据与电子病历临床搜集数据，这就在提高疗效的同时，也管理好了护理成本。为何不与客户合作？在美国，处方药约占医疗总支出的11%，其余89%为非处方药市场，这与AstraZeneca的利益完全一致。通过合作，他们获得了一个范围更广、更丰富的数据环境，合作开发领先的研究工具及实际解决方案。

于是，他们就拿着这一方案找合作方。该方案中的双方合作始终十分紧密，彼此都没有打算从对方身上“占便宜”的心态。当他们将这一想法提交给HealthCore1 及其母公司WellPoint时，对方的想法和他们惊人的相似，双方旋即宣布开始合作。

当然，双方合作最初曾遭遇到来自内部的阻力。有些情况下，AstraZeneca要求员工尝试以全新的角度思考问题，特别是在研发环节，将支付方参与的时间点大大提前到开发环节，以及尽早淘汰不被支付方接受的产品，避免了上市后遭受重大损失。当然，在个人药品层面他们与WellPoint协商，但是信息透明也是把双刃剑：如果可以支持他们设定的价格点，当然很有价值；但这样有时也对他们不利。

一开始就得到高层的支持是成功的关键。AstraZeneca的领导认识到这是一项长期工作：这样做可能会为公司带来短期利益，迅速成为赢家。但如果要对企业和行业产生重大影响，他们必须应对好复杂局面和不断增加的代价。一个实例是他们邀请了一批顶尖的生物统计学家、流行病学家、医疗经济学家和编程人员成立了专家小组，研究真实病症，这些都与高管层的密切关注和大力支持密不可分。