销售部门月度总结范文
时间：2023-03-09 19:47:40
销售部门月度总结范文第1篇
近日，孔繁任先生以案例说明，为数不多的促销费用，如何分配才能使促销效益最大化。
夏季是G食品公司的销售旺季，以前靠捆绑饮料赠品，每年都有不错的销量，然而今年因故只拿到3000箱饮料作为促销品，只有往年的1／3。
实际上，以往部分经销商为贪图赠品，往往在促销期间大量囤积促销装。终端消化的速度没有那么快，到了1月份，渠道中总余有一些促销装没有消化完。相反，在做堆箱展示的大卖场，往往又断货。如今促销资源捉襟见肘，再也不能大手大脚了。
首先，转变促销形式。促销装不再用透明胶带捆绑，直接用包膜将两盒产品和一瓶饮料包装而成，并贴上促销信息。新促销装不但精致，而且适合陈列，降低了破损率。促销装中新口味占2／3，主打口味占1／3。
其次，盘点大卖场，剔除销量及陈列不佳者，其余的根据自身销量及竞晶情况，结合卖场促销档期，根据单店目标销量分配赠品。在A类店的筛选上，主要选择校园、景区、交通站点、人气旺的写字楼和社区等作为重点。同时，要求新口味和主打口味在这些点都必须100％铺货。
撤掉7～9月在两个覆盖空泛的电视台的广告预算，转而挑选重点城市的几条景区线、校园线做公车广告，销售部门以地面行动配合。要求销售部门盘点这些路线覆盖的A类点，要求产品进店，促销装作为首次进货的奖励。
设计提成体系的步骤
多产品、多渠道、多区域的复杂情况，使得企业难以制定科学的提成体系。企业往往不问过程，以结果论英雄；或只看销量，不看职级和绩效；或全国一刀切，不考虑地区差异。有鉴于此，席加省先生最近撰文总结了设计提成体系的几大步骤。
销售提成的计算方式一般为：销售提成金额＝(季度回款额－相关费用)×提成比例。具体界定要点为：1．目标销量指当期回款目标而非送货量目标；2．客户用费用抵消回款时，货款与费用单独计算，不按实际回款额计算；3．若应收账款余额转为消费券或实物，按实际情况计算回款；4．终端的场所折扣款不视为回款，按照实际回款额计算。
之后，确定不同产品、不同渠道的提成比例。根据产品或渠道对企业的价值贡献和战略意义确定提成比例，鼓励营销人员主推战略性产品。这个比例要由市场部与总经理一起确定，其间各产品经理以及渠道主管可以提出建议。比如，新产品提成比例一般要比老产品提成比例高1～2倍。
有时还需对捆绑产品提成，即任何一个单品没有达到保底销量，所有产品的提成都要受到影响。例如，某产品第一季度考核方案：产品A需完成保底销量的85％，产品B需完成目标销量任务的55％，方可获得两个产品提成总额的70％(余下的30％年底扣除个人承担的呆账部分后发放)。任一个产品未达成任务，未达销量的产品不计提成，达成销量的产品只提成60％，该产品余下的40％提成金额在年终时由财务统一核发。
最后，根据区域差异、直销与分销的差异，调整提成比例。一般说来，直销的提成比例要高于分销2～3倍；成熟市场或易达成销售的区域提成比例要低于新开发市场或消费能力欠发达区域。
市场部与销售部如何做月度沟通
多数企业每月都有例行的市场销售联席会议，联席会议程序一般如下：
1．销售经理总揽全局，总结各大区完成情况，简述主要客户表现与存在的问题。
2．各大区经理轮流开讲。
3．销售部经理接受众人盘询，回应重点问题。
市场部各产品组经理则分时段参加，就数据表现及市场投放效果进行陈述。
事实上，月度联席会议常常在市场部与销售部纠缠不清的争吵中草草结束，收效甚微。主要问题是：
1．销售部与市场部汇报脱节。销售部只粗放汇报销售总量，缺乏销量构成的具体分析；市场部各产品组则完全关注产品，关注谁的边际贡献最强以及资源要投入哪里。
2．分析问题的方向不同。销售部侧重于渠道政策与支持力度，批评市场部策略失误；市场部关心产品推广方案是否被有效执行，指摘销售部执行不力。
3．部门本位意识严重，欠缺主动沟通意识。
近日，胡文根先生撰文提醒企业：应在月度沟通程序及会议模式上做文章。
1．清晰职能。市场部在年度计划的支撑下，负责与销售部沟通，制订月度销量目标、费用比例及推广策略，并提供必要的执行方案、指导手册和宣传物料的设计、制作。
如果活动执行时间长，可以季为单位制作表格，月度如有变化可以微调。表格得到上级审批后，存放在财务部，费用计划内的开销由销售部自行支配使用与控制，但不可跨产品使用。
这样，一方面将市场部从繁忙的做方案、报批费用中解放出来，专注于产品研究、消费者分析；另一方面，将目标与费用统一拨付销售部，便于销售部各级管理者在掌握大方向的同时，因地制宜，迅速开展工作。
2．重新确定月度联席会议的召开模式。摒弃产品组分组召开的形式，集中召开，资源共享。销售部工作由销售部经理和推广经理负责汇报；市场部工作由市场总监统一汇报。
汇报顺序及内容陈述如下：
(1)销售部经理：各大区与各产品达成情况。
(2)销售部推广经理：大区、办事处的各产品推广执行情况，达成率最优及最劣地区分析；费用比最优及最劣地区分析。
(3)市场部总监：上月及去年同期所有产品销量构成计划额与完成额比较；本年度所有产品销量走向趋势，按照“费用”与“销量”制成波士顿图表，将全体产品划分人类；根据媒体播放行程、收视数据等进行综合分析，指出问题。
(4)销售部经理：按照产品功效、价格、渠道、促销综合汇报上月产品表现：与市场部成员共同讨论经验与不足。
(5)销售部经理：就细节问题如产品类别、期初库存量、库存等级及各项金额提出建议。
(6)市场总监：本月推进项目：新产品项目，重点策略。
(7)综合讨论，制订销量目标与策略。
大客户销售也要体验营销
传统的大客户销售怎么做?会议室里，销售代表一边用幻灯片做介绍，一边列举大量统计数据，而客户却在枯燥中昏昏欲睡。近日，《首席市场官》刊文指出，这种营销模式已很难获得客户的青睐，体验营销正逐渐成为更有效的大客户营销方法。
在消费品行业，可能一项娱乐活动、一场冠名赛就可以让消费者体验到品牌的存在和涵义，但大客户更理性而挑剔，简单的体验行不通。如果你的优势、特点、晶牌不能在有限的时间内传递给客户，并让客户乐于接受，那么你是在浪费客户的时间。IBM向银行销售软硬件已经有一段历史了。过去，IBM一直以标准
的会议室推介形式向银行高管介绍产品。但自从公司从销售产品逐渐转向提供“商业解决方案”，IBM要回答的问题就变成了：如何讲述一个超越幻灯片内容的技术故事，引发银行业客户的共鸣呢?答案就是墨林中心。
在IBM墨林体验中心，迎接你的不是大屏幕电视或其他电子设备，而是刚焙烤出来的点心、咖啡和冰镇毕雷矿泉水。大厅里灯光温暖而明亮，让人愉悦、放松，与传统的冷冰冰会议室大不相同。兴味盎然的客户愿意在此交流，仔细观察，积极参加互动活动。
墨林中心许多巧妙而精心的设计，可以帮助客户在有趣的互动中了解IBM的最新技术。比如，抵押贷款展厅设计成了书房，等离子屏幕上显示墙上挂着一幅镶着金色画框的汽车画。这个艺术墙面实际上是个计算机，来宾可以用它计算如何贷款买到他们梦想中的汽车。
先进的软硬件技术、让人愉悦的环境、有趣的体验项目，客户收获了惊喜和超预期的体验，对IBM也自然产生了强烈的好感和信任。
当然，体验营销并非一定要建设大型的体验中心，普通的方式也可以提供让客户难忘的体验。比如支票印刷商Deluxe，说服了一些银行客户不再给顾客发放普通支票本和支票目录册，而让顾客致电Deluxe服务中心重新定制支票。而经过良好培训的Deluxe员工可以通过电话营造愉快的体验氛围。体验营销的效果很明显参加该项目的72％的银行客户在支票上的利润平均增长了40％～50％。
让客户产生新鲜感是体验营销的一个关键。IBM的克拉克说：“体验应该超出人们的期望。不一定非得稀奇古怪，但一定要出人意料。”
如何现款现货启动小店
酒店渠道费用高、账期长，许多经销商在运作利润率不高的简装酒时，将小型超市和小杂货店作为主攻渠道，然后再向其他渠道渗透。然而，最大的麻烦在于小店不肯现款现货。近日，《糖烟酒周刊》刊文总结了几点“现款现货”启动小店的方法。
简装酒利润率低，因此许多经销商绕开二批，直供小店。这种操作考验经销商的配送能力，而且赊销风险大，因此必须通过政策吸引小店现款现货。
1．产品线要丰富。产品线丰富，每个单晶数量就少，对小店压力也不大。而且总有几款产品消费者会喜欢，只要动销，就能带动小店老板主动销售的热情。
2．人员及陈列促销。要有业务员跟进小店，同时要给小店老板上架奖励。实物、奖金、积分等等，让小店老板选择。
3．销售奖励。可以送现金，也可以送其他实用的东西或价值相当的畅销产品，如毛巾、香皂等等。
另外，由于二批有地缘优势，与当地的小店联系紧密，可以通过激励二批，让二批实现小店的现款现货。
比如可以买5辆面包车，前期作为配送车，后期则作为销售奖励车。二批除了有首批进货奖励外，还有积分卡。产品首批进货积10分，随后10件产品加1分，一个月、一个季度、半年不窜货分别给不同积分。另外，还有价格稳定积分、客情积分等等。哪个二批积分最先达到60分，就送出第一台车。其他车在积分达到80时送出。
销售部门月度总结范文第2篇
企业为什么要开经营分析会?经营分析会为什么那么重要?当一家企业采用专业的人员、推行专业化的经营时，就需要推行以数据管理为基础的精细化管理，这时经营分析会就是专业化经营和精细化管理之间的桥梁。通过经营分析会，使得精细化的管理活动能够支持企业专业化经营的需要。
当前国内的诸多制造企业正在转型，有的由成本导向逐渐的转向营销导向或者技术导向，有的由家族化经营逐渐的转向职业团队的经营，有的由粗放式的管理逐渐转向精细化的管理，经营分析会正是规模制造企业转型的监控和决策平台，是企业PDCA循环的指挥窗，这也正是决战经营分析会的原因所在。
发现问题
中升(化名)公司是珠三角某地的知名制造企业，在行业中处于前五名地位，但最近几年来，增长陷入了停滞。该企业老板于是找到了咨询机构，当时的情况：企业每年旺季都会有资金的缺口，新建生产基地需要大批投资使得资金更是处于紧张的状态；经营上客户经常投诉公司货物不及时，而销售部门常反映是工厂生产跟不上，工厂常反映自己的问题是采购跟不上，采购常反映自己的问题是财务的资金保障跟不上，财务常反映自己的问题是销售部门的回款跟不上。
咨询公司进场诊断时发现，该企业的财务很不规范，财务负责人、采购负责人均由老板娘负责，老板娘没有受过系统的教育，也没有规范化操作的经验，结果企业的财务一团糟。一方面，企业的ERP系统存有问题，花10多万的ERP系统仅有数据查询的功能，但查一个数据要等上10多分钟；另一方面，企业财务部门每个月仅提供损益表，告诉老板赚了多少钱，并没有对经营数据进行分析。咨询机构建议：企业要先引入专业的ERP软件系统和职业化的财务总监与成本经理；然后人员和软件系统到位后，再引入经营分析会，用经营分析会来指导带动企业的管理。
其实，对于国内的规划制造企业来讲，在注重经营的同时，更要注重经营分析，唯有做好经营分析，企业的管理活动才能服务好企业的经营。
中升公司在引入职业化的财务总监以及具有专业水平的成本经理后，经过选型，花了100多万元，引入了国内某知名软件公司的ERP系统。ERP系统上线稳定后，立即进行了第一次经营分析会。
第一次经营分析会，中升公司财务总监演示了月度经营分析结果，发现：
(1)中升公司的滞期库存达2000多万元，基本上都是客户由于种种原因取消订单的，但公司领导、销售部、工厂计划管理部之前都没有采取行动；
(2)公司的逾期应收款有5000多万元，其中有1000多万元时间较长，有坏账的风险，公司对销售团队并没有严格的传递回款的压力，销售团队也没有制定有针对性的回款计划；
(3)公司对客户的管理比较薄弱，客户总数有几千个，但几十个大客户却占了80％以上的销售份额，而这个几十个大客户，在每一家的份额并不高，都还有较大的提升空间，针对此种情况，公司以前并没有在销售政策上对大客户做出倾斜；
(4)公司在供应链的管理上较不规范，月度的采购计划比较随意，和月度的销售计划不匹配；大宗原材料的采购上并没有进行战略采购，经常由于材料市场的波动而吃亏；
供应商的管理上比较薄弱，供货份额的分配没有标准，甚至某些经常发生退货的供应商仍占有不低的份额现象；
(5)公司制造工厂的部分车间能耗处于较不正常的水平，部分车间的人均效益低于正常水平，部分车间的质量损失超过了规定标准等，但制造厂长在月度总结中并没有做出合理解释；
(6)公司的产品结构不合理，某主要产品由于材料价格变动影响出现了亏损(边际收益低于边际成本)，但销售部门仍在大力倾销此产品；中升公司的主要产品销售毛利率低于行业领头羊，高销售毛利率的产品却并没有受到销售部门的重视，部分高毛利产品更是有退货发生，但研发研究院一直没有拿出合理的解决方案。
第一次经营分析会，由于财务部门做了大量的准备，中升公司存在的主要问题都得到了暴露。但在这次经营分析会上，由于其他相关部门都是第一次参加经营分析会，所以并没有针对问题的质询有深入的答复。会后管理顾问建议，继续完善经营分析会的形式和内涵。
明确计划
在管理顾问的建议下，第二次经营分析会前，财务部同相关业务部门进行了问题的沟通，业务部门自身进行了问题的深入调查和分析，并在会议上向公司老板进行解释和答复。根据解释和答复，企业老板明确了下个月的计划。
以下是中升公司第二次会议后的决议：
(1)营销部门要在一个月内出台《客户管理办法》，深入解决客户分类管理问题；
(2)财务部门会同销售部门，尽快处理滞期应收款问题，要求在会后五天内拿出具体的行动计划，在三个月内完成清理；
(3)企业的产品结构问题，会后另选时间召开专题会议，讨论解决；
(4)供应链管理部要在两周内修订《采购管理办法》，并重点解决采购计划的管理问题；供应链管理部统筹、会同财务部、制造工厂，要在一个月内出台《供应商管理办法》，重点解决供应商评审、战略采购等问题；
(5)仓库、财务部，需检讨滞期库存问题，并要求会同计划管理部、销售部、制造工厂、采购部在一周内拿出解决办法；
(6)研发研究院会同制造工厂，尽快完善某产品的工艺问题，要求在两个月内完成整改；
(7)制造工厂针对某设备的能耗问题，建议考虑更换设备，要求工厂厂长尽快拿出设备的更换方案；
(8)企业的资金紧张问题，考虑到国内的收缩银根，决定向香港某银行贷款，由财务负责人尽快接洽和处理。
经营分析会使得企业能够及时识别企业的经营风险，并做出决策避免风险的发生。企业经营者能够客观的评判职业经理人的工作，形成以结果说话的习惯和导向。同时经营分析会也是企业的一次微型的环境扫描，便于企业应对外部激烈变化的环境。对于规模企业来讲，除了做出未来三或五年的战略规划、年度的经营企划外，最需要做的就是月度的经营分析。月度经营分析会议的水平，往往决定了企业战略执行的水平。
成功经验
中升公司能够顺利的实施经营分析会，主要有以下经验：
(1)，企业老板的决心，敢于用专业的人做规范的事。经营分析，要求企业的财务总监承担起监督企业经营活动的作用，没有专业的知识和技能是办不到的；
(2)，用能承担起企业规模运作的信息处理系统。先进的信息处理系统是企业搞精细化管理的硬件；
(3)，成本管理人才的引进。国内制造企业成本管理人才缺乏，企业唯有把成本管理人才视为关键人才，并进行薪酬待遇上的倾斜，方能够吸引到人才并保留人才；
(4)，企业严谨的数据统计工作。企业采用ERP系统，要求统计人员和数据录入人员必须遵守实事求是的态度按照企业
的规范运作要求进行数据的处理；
(5)，业务部门的配合和支持。经营分析，反映的是各业务部门的工作情况，财务部门没有时间也没有能力作深入的调研，需要业务部门自身进行深入的自查，找出问题和解决建议；
(6)，建立经营分析的价值。经营分析，可以起到企业进行自我诊断的作用，方便企业领导者把握全局，也利于企业业务部门的提高。但唯有采取务实的态度，以结果为导向，才不会流于形式；
(7)，循序渐进的实行。企业搞经营分析，需要数据的积累，需要相关人员的适应，需要逐步到位。建议企业可以规定三个月的试行期，某些管理基础薄弱的部门可以后上；
(8)，与企业的其他管理活动连接一体。企业通过经营分析会，下达了决策，需要将决策付诸实施，需要企业的重点工作计划管理、会议管理、奖惩制度等相关管理办法的支持。
把握重点
资金管理
多数规模制造企业对销售的回款都比较重视，但不少企业对采购的付款问题、存货的周转问题以及投资资金的使用问题不够重视。企业采购的付款，可以争取到一定的账期，其实也相当于银行贷款。企业的投资，如果不注意投资节奏，占用大量的资金，会带来极大的资金风险。企业的存货周转问题，多数企业会计算周转率，部分会作标杆比较，但对内部管理问题的深入分析比较缺乏，跟进解决问题也往往缺乏。
库存管理
对于制造型企业的经营者来说，企业的仓库往往是企业经营问题的结果反映。原材料滞期库存，往往是企业的采购、计划管理等环节存在了问题；成品滞期库存，往往是销售环节，计划管理等环节存在问题。这两项滞期库存长期存在，企业的仓库管理也一定会有问题。企业定期盘点仓库，对库存问题进行分析解决，是提升企业价值链运作效率的重点工作。
采购管理
对于制造企业来讲，企业的材料成本往往是产品的主要成本。企业供应链管理部门，由于地位重要，工作敏感往往由企业经营者的亲信人员管理。人员上的非职业化，往往带来具体工作上的不科学，不规范。因此采购环节也是企业经营分析会的关键重点。企业主耍的采购决策可以通过采购、销售协调会，采购、生产协调会，战略采购专题会议等下达，供应商的管理可以通过建立《供应商管理办法》以制度管理的形式进行，而采购管理在经营分析会上的审视就是对这些工作的检查和改善。
营销管理
销售收入、销售毛利、销售费用、市场分析、客户回款等营销管理问题，是企业经营结果的显示。营销管理环节的经营分析，必须深入到客户、深入到市场，深入到产品才能够揭示整体价值链上存在的问题。
费用管理
销售部门月度总结范文第3篇
【关键词】全面预算管理 业绩考核 信息化系统 标准
全面预算管理是指围绕企业战略规划，通过预算编制、执行、分析、考核与评价等一系列活动，对企业内部各部门、各单位的各种资源进行配置和控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的管理过程，同时也为企业绩效评价和考核提供依据。
一、集团背景介绍
荣威集团（以下简称“集团”）有着二十年休闲娱乐产品生产销售的历史，现已发展为拥有4个制造基地，15家子公司，近五千名员工的大型跨国企业集团。由于集团产品种类多，生产、销售周期长，近年来产品成本受原油价格、人民币汇率影响明显，以往又没有一套切实有效的管理思路和办法，所以集团在快速成长阶段遭遇了发展瓶颈：一是，订单量大幅度增加，生产能力不能满足客户需求，生产、销售、物流管理处于无序状态；二是，产品种类繁多，没有一套成本管理系统，无法对产品准确定价提供决策依据，导致销售额虽有增长，但盈利水平却持续下降，集团财务状况持续恶化。
为扭转局面，集团于2008年引入全面预算管理，经过几年的持续改善，目前已形成一套完善的全面预算管理系统，集团开始脱离困境，步入了良性发展轨道。经验表明，设立分工有序的组织机构，制定全面预算管理的规范化流程并严格执行，加强预算业绩考核，充分利用信息化技术是确保成功实施全面预算管理的关键。
二、全面预算管理的组织实施
集团确立了全面预算管理的决策机构――集团管理委员会（包括总裁、运营副总裁、销售副总裁、技术副总裁、财务处长等），集团财务处和各公司财务部为组织实施机构，各责任中心为执行单位。通过集团文件《全面预算管理规定》明确了全面预算管理的管理职责、实施办法，为预算管理按章有序地开展建立了制度基础。事实证明，这样的有序分工在贯彻预算管理理念、分级授权、利益协调、预算基础整合（如改造会计系统、业务培训、预算系统开发等）方面发挥了重要的作用。
集团财务处为预算管理的发起者，在经营年度开始前4个月下发全面预算启动通知，明确各相关单位需完成的预算工作内容及时间节点。
1.销售预算方面，销售部结合全球各大洲销售公司反馈的市场信息进行销售预算，集团管理委员会讨论确定当年的预算销售额，同时给销售部门设定了销售额和利润率预算考核指标。
2.生产预算方面，生产管理部根据销售预算，结合目前各工厂的产能情况进行规划，制定每月的生产预算，同时编制人员配置预算。集团管理委员会给各工厂设定了产量、人员流失率、料工费节约额等考核指标。
3.资本预算方面，为达到预算产能及满足销售规模对物流、仓储等的需要，由生产管理部组织各工厂制订设备新增（技改/大修）预算以及基建预算。
4.采购预算方面，采购处对未来一年的原油价格走势作出预测并制定出所有原材料的采购价格、采购数量预算。集团管理委员会将实际采购价格与预算采购价格的差异作为考核部门业绩的指标。
5.费用预算方面，各责任中心根据年度预算销售额、生产规划、集团管理委员会制定的费用控制目标做好本单位的直接人工、制造费用、销售费用、管理费用及财务费用预算。集团管理委员会根据最终执行结果的偏差程度等进行预算考核。
6.工艺技改预算方面，根据集团不断提高产品性价比的要求，对技术部门给予一定额度的成本降低考核指标并纳入预算考核体系。
以上是全面预算管理的准备阶段，预算经过了逐级审核、调整、再审核、再调整的过程，最后由集团管理委员会核准后与各单位签订“预算管理责任书”，用以落实预算管理职责与业绩考核目标。
三、全面预算管理的执行控制
1.建立集团层面的全面预算管理执行控制结果的月度反馈机制，包括：（1）集团建立了月度预算执行情况总结例会制度，每月10日对上月预算执行情况进行总结，找出问题，提出改进措施，以指导日后的预算执行工作；（2）会议审议各责任中心提交的“某某单位月度预算执行情况汇总表”，该报表反映了各责任中心月度预算指标的完成情况，另外，各责任中心在此基础上还形成了“某某单位月度预算执行状况总结报告”，针对预算执行差异、反映的问题进行分析，并提出改进方案，同时就上月预算执行改进方案的效果进行评估总结；（3）会议出席人员为集团管理委员会成员、各责任中心负责人等，这个会议的作用可以集中就预算执行中的问题进行沟通，并当场落实方案，立刻决定，马上执行，使得预算控制可以快速、有效落到实处，避免形式主义走过场；（4）在召开预算执行情况总结会议前，财务部门已经就上月预算执行过程中存在的问题与责任单位进行了深入的沟通、并就改善方案等达成了初步的共识，保证了会议作出的决定高效可行。
2.建立各执行单位的日常预算执行控制的反馈机制。上述预算执行情况总结例会制度只是每月一次的汇报总结，实际的日常预算执行控制会反映在各单位的预算执行情况周报表和日报表中，对这些报表反映的预算执行问题的反馈解决都是在各自单位的内部总结制度中予以明确，这样就可以将预算执行控制制度化为日常工作，保证了预算执行的效果。
（1）工厂每天对完成的任务单统计出实际材料用量，与标准材料用量进行对比，对差异进行原因分析，如是产品质量问题造成的补料超领还是通过改进操作流程节约了用料等等。
（2）工厂每天对完成的任务单统计出实际支付的员工工资，与标准应支付的人工工资进行对比，对差异进行原因分析，如是因为效率提升节约人工还是效率下降增加人工，效率下降的原因是人员流失率高，导致新员工熟练程度不高还是设备保养不当所导致的等等。
（3）工厂每月对制造费用的实际发生数与标准数据进行对比，对差异进行原因分析，如是设备保养不当导致维修费用超支还是效率低下导致电费超支等等。
（4）工厂每月分析实际产量与标准产量的差异，如是否因设备原因导致产量未达成预算还是人员不足所导致的等等；工厂根据以上分析，查找原因，采取应对措施，并落实在每天的预算执行控制工作中。
（5）各行政职能单位每月进行预算执行情况分析，如销售部主要分析当月产品出运额与预算的差异，分析是因为客户验货没有处理好影响发出，还是生产进度无法满足及时发出的要求等等；其他行政职能部门主要分析当月本部门费用预算完成差异，说明原因，提出控制措施；集团财务处汇总每个单位的预算执行情况，对重点的差异与责任单位进行沟通找出问题，商定改善措施。在每月集团的预算执行总结会议上对各单位的预算执行分情况进行总括评价，并提出下月预算执行改进方向。
四、全面预算管理的业绩考核
集团针对不同责任中心的特点，设置有相应的业绩考核方案。
1.对工厂采取定量指标考核，如原材料损耗率、直接人工费、制造费用产值比指标完成情况折合成节约额，根据不同的节约额（或超支额）区间给予不同的定额现金奖励。其他指标如产值完成率、人员流失率按照与预算指标的偏差程度设置不同的定额现金奖励。
2.对销售部采取定量指标考核，如完成预算销售额及接单利润率的，则按不同完成区间给予销售人员定额现金奖励。
3.对技术部门采取定量指标考核，根据预算成本降低额度区间给予不同的定额现金奖励。
4.对其他行政职能部门，通过编制的费用预算，将预算执行差异分析、改善效果以及年度预算执行结果实施考核，每个指标按完成情况分为ABCD四档进行打分，累计分数排名情况给予一定的定额现金奖励。
除了采取物质激励方式外，主要管理人员的预算执行完成情况还纳入了未来的职位晋升通道。
预算管理的业绩考核可以将部门及个人利益与预算执行结果挂钩，充分调动全员参与预算管理的积极性，使得预算管理理念深入基层，确保预算执行控制的效果。
五、全面预算管理的信息化系统
要实施好全面预算管理，涉及的部门多、指标多，要求预算执行结果能迅速、准确反映出来，同时能及时发现问题并加以改进。因此，必须要建立一套全面预算管理的信息化系统，该系统包括以下几个模块：
1.原材料标准价格模块，是用于每年制定一次标准价格的数据库，在核算产品标准成本表时会调用到该数据库。
2.产品工艺资料模块，即产品的标准用料数据库，反映每个产品的用料标准，该数据与原材料标准价格相乘就得出产品的原材料标准成本。
3.产品工效工时模块，用于核算产品每个工序的标准直接人工。
4.标准成本表模块，连同上面3个模块用于核算每个产品的标准成本，同时根据产值，核算出产品的标准制造费用及标准期间费用，最终构成产品的标准成本。
5.产品料工费差异分析模块，包括：（1）直接材料差异分析模块。该模块针对每个制造单在关单后能自动计算出材料的用量差异，工厂根据此数据进行分析改进。（2）直接人工差异分析模块。该模块能够对每个制造单在关单后自动计算出工时差异，工厂据此进行分析改进。（3）制造费用差异分析模块。该模块能够在每月末统计出制造费用（具体可以分解为不同的费用类别）实际与标准差异，工厂据此进行分析改进。（4）期间费用差异分析模块。该模块能够在每月末统计出每个行政部门费用（具体到不同费用类别）实际与预算差异，各部门据此进行分析改进。
综上所述，集团的全面预算管理已经系统化、制度化并嵌入到公司的日常运营中，除获得良好的经济效益外，还促进了工厂精细化管理，推动了技术部门的创新，提升了行政职能部门的费用控制意识，让“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的管理理念深入到每一个员工的日常工作中，实现了资源匹配整合、流程优化完善、更低的成本和更高的效率与效益的既定经营方针。
参考文献
[1] 财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2013.
[2] 杨鑫.企业全面预算管理应用探讨[J].财会通讯，2012（29）.
销售部门月度总结范文第4篇
关键词：公司企业；财务管理工作；预算管理优化策略
大连某乳业公司的业务型态涵盖奶牛饲养、乳制品加工、物流配送、终端销售，是城市型乳品生产销售企业。公司以实现占领50%鲜奶市场的目标，需要在现有生产规模基础上，扩大奶源基地，所以该乳业公司拟投资兴建新的标准化规模化奶牛养殖牧场。计划牧场引进600头带犊头胎青年牛，新牧场占地300亩，由于占用农业耕地，无法取得土地产权，仅能以租用形式，一般合同期为30年。因成母牛为种牛引进，当年即可投入生产。
一、公司财务预算管理的流程优化策略
1.预算编制组织流程。成立预算管理委员会，成员包括总经理、销售总监、生产总监、牧业总监、财务总监、信息总监、行政总监和执行秘书等八人；公司预算管理委员会根据董事会制定的长期战略目标，确定本年度预算的重大前提条件，并编制预算样本格式下发各部门；销售部根据市场形势和公司经营目标制定年度销售计划；牧业部根据牛群存栏情况和育种情况制定年度原奶产量计划；公司预算委员会审查销售计划与原奶产量计划后，审议通过或退回修改；各部门根据预算委员会审议通过的销售计划和原奶产量计划，编制本部门预算；财务部审查、平衡各单位提交的业务预算，汇总出公司的总预算；预算管理委员会审议财务部提交的公司总预算，同意提交董事会批准或退回修改；董事会审议通过或退回修改年度总预算；批准后的全面预算下达给公司各部门执行，做到预算指标层层分解，全面落实。
2.全面预算编制业务流程。每年10月-12月为下一年度预算制备期。10月末，预算委员会将公司董事会审批的经营目标分解，下达给销售部、牧业部、生产部和其他各管理部门。销售预算制定，销售部根据经预算委员会审批的总销售计划和目标市场份额，制定销售品种数量、价格策略、销售渠道比重和销售费用预算；并在11月20日前将销售计划提交给生产部门；11月30日前将销售费用预算和应收账款账龄计划提交财务部；牧业预算制定，牧业部根据经预算委员会审批的总饲养计划，首先制定四个牧场的分别饲养计划，并制定畜牧饲喂计划；并在11月20日前将下一年度原奶产量计划提交给生产部门；在11月30日前将牧业部采购预算、应付款账期计划、畜牧饲喂计划提交财务部；生产预算制定，生产部根据销售部提供的销售计划和牧业部提供的原奶产量计划，制定产品生产成本、包材采购、制造费用预算；并在11月30日将采购预算、制造费用预算，提交财务部；行政部、物流部、信息部等管理部门在11月20日前将本部门下一年度的费用预算提交财务部；财务部汇总上述预算与经营计划，在12月10日前制备财务费用预算、资金预算和预计财务报表，并提交董事会审核；董事会不通过，则返回到相应的部门重新制备；董事会审核通过则执行。
二、公司财务预算管理的执行与监控优化策略
1. 预算执行的原则。一是严格按照年度预算和分解到月度的预算内容执行；二是有预算不代表一定要执行，预算金额不一定是执行金额；三是无预算的项目原则上不执行；四是对于特殊情况确需增加的项目要严格按照《公司预算外支出审批流程》执行。销售部执行销售预算，包括销售计划预算、销售费用预算和应收账款预算，由财务部监控销售计划完成率、销售费用率和应收账款周转率指标。生产部执行生产成本预算，包括原材料耗用计划、直接人工预算、制造费用预算，由品控部监控原材料耗用、产出率指标；人力资源部监控人工率，财务部监控销售毛利率。牧场执行牧业预算，包括原奶产量计划、饲喂计划，牧业部监控原奶产量计划完成率、成母牛单产指标、繁殖率指标，财务部监控原奶成本单价指标。物装部执行采购预算，包括采购计划预算，财务部监控采购计划完成率，应付账款周转率、存货周转率指标。每月月末的固定日为预算报告日，财务部汇总品控部、人力资源部、牧业部提供预算指标完成情况，向董事会报告预算执行情况，并组织召开预算执行分析会，就每个指标的差异分析讨论其原因，并对未完成指标进行预警。
2.单项指标预警。对以下指标的当期单项指标值超过年度目标值的则进行预警：产成品资金占用、生产资金占用额、内部质量损失额、外部质量损失额、采购资金占用、索赔净损失额、资产负债率。对以下指标的当期单项指标值低于年度目标值的则进行预警：货款回收率、净资产收益率、现金流动负债比率、应收账款周转次数、存货周转次数。对以下指标的当期单项指标值低于月度预算值的则进行预警：销售收入、净利润。对以下指标的当期单项指标值超过月度预算值的则进行预警：销售费用、管理费用、财务费用。对以下指标的当期累计单项指标值低于年度目标值进度的则进行预警：其他业务收入、利润、采购降成本、质量降成本、制造降成本、经营活动现金净流量、管理降成本、消耗物质降低率。
3.成本费用指标预警。部门费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月费用预算指标。生产制造部成本费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月成本费用预算指标。
4.发现差异的处理办法。内部可控因素引起的不利预算差异，由对应的部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。结合公司为消除不利差异所做的调整，由财务部对初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算目标下，月度预算能及时反映经营活动变化。
三、公司财务预算管理的考核评估优化策略
月度考核，各部门考核指标如下，考核结果与部门领导绩效挂钩。销售部考核销售收入、销售费用率、货款回收率、应收账款周转天数、残次率五项指标；生产部考核成品产出率、生产资金占用、制造费用降低率、消耗物资降低率四项指标；牧业部考核原奶产量、存栏数、繁殖率、被动淘汰率、存货损失、原奶成本单价六项指标；物装部考核采购资金占用、存货周转天数、应付账款周转天数三项指标；信息部考核日配收入、开发费用完成率两项指标；财务部考核财务费用、净利润、净资产收益率、资产负债率、经营活动净现金流量五项指标。
行政部考核管理费用、人力成本、员工流失率三项指标。对各部门的奖励采取单项计算的方法，节约的成本费用项目逐一计算奖励金额，各项目奖励之和即是对各部门的奖励。奖励金额的具体计算标准如下：一是5%
综上所述，在针对往年的公司经营情况作出分析和总结的基础上，笔者使用波特五力分析工具，与竞争对手进行相关数据对比分析，分析企业所处的行业竞争环境。运用SWOT分析工具对本企业内外部环境进行分析，找出本企业优势、劣势、机会、威胁，并对公司财务预算管理工作提出改善建议，从而提高公司企业的财务管理水平。（作者单位：心乐乳业有限公司）
参考文献：
[1]宋民生.企业预算管理的常见问题及对策[J].中国经贸导刊.2011（04）
[2]李春梅.浅谈现代企业预算管理[J].山西财经大学学报.2011（S1）
[3]佟成生，潘飞，吴俊.企业预算管理的功能：决策，抑或控制[J].会计研究.2011（05）
[4]陈姣.我国企业全面预算管理的现状及改进建议[J].中国经贸导刊.2011（17）
销售部门月度总结范文第5篇
关键词：销售 管理 能力 创新
销售部门是企业销售政策的具体执行部门，是实现企业效益的关键环节。销售工作是否管理科学、执行有效，直接关系到企业的发展和全体职工的切身利益。销售主管的管理工作直接与市场接轨，是贯彻公司销售决策，决胜市场的最关键的基层管理岗位，这就对销售主管的能力提出了更高的要求。作为销售主管，首先要注重六个能力建设。
第一，营销业务能力。作为销售主管，必须熟练掌握销售工作的每一个环节，并具有全面的营销专业知识和高超的市场营销能力。只有具备了高出他人的业务能力，才能在销售实践和对业务员的管理和监督工作中做到游刃有余，顺利完成公司制定的销售计划和领导下达的工作任务，在销售主管岗位上，得到下属的认可，领导的肯定以及客户的尊重。
第二，科学管理能力。销售主管开展科学管理的前提首先是严格要求自己，以身作则。按照公司各项规章制度，销售部门岗位责任制以及考核制度的要求，对业务员的日常考勤、合同谈判、客户开发以及销售业绩等进行制度化管理。
第三，有效沟通能力。销售部门是公司对外联系的窗口，业务工作每天都要面对不同的人和事，因此有效的沟通是销售主管必不可少的能力。在部门内部，销售主管要通过沟通，了解业务员在工作、思想、甚至生活中的问题，进而帮助他们解决问题，顺利开展销售工作。对领导要及时汇报，正确领会并执行领导的销售决策。在部门之间，要加强与信息、财务、等部门的沟通联系，保证各个销售环节的顺畅。
第四，团队建设能力。销售是实现公司效益的直接执行部门，一支高效的营销团队的建设至关重要。在销售部门内部要做到信息共享、合作竞争、共同进步。
第五，持续学习能力。当今社会是学习型社会，我们的企业是学习型企业，我们每个人也必须是学习型的主体。面对风云变幻的国内外经济、政治形势，以及地炼行业日益激烈的竞争，作为销售主管，能否站在销售行业的前列，保证公司的永久竞争力，不断的学习是必不可少的。
第六，廉洁自律能力。销售部门是一个对外联系较多的敏感部门，难免要面对各种各样的利益诱惑。销售主管应把廉政工作放在首位，自己做到廉洁自律，对业务员要加强监督、指导，把廉政建设落到实处，让反腐倡廉精神深入人心，提高拒腐防变能力，在部门内部营造“以廉为荣，以贪为耻”的良好氛围，保证廉政工作不出任何问题。
不断加强以上六个能力建设，是成为一名优秀的销售主管的坚实基础。
在日常工作中，销售主管要恪尽职守，完成各项管理工作，并努力实现工作创新。
第一，做好团队建设，打造一支高效协作，充满激情与斗志的营销团队。打造一支好的营销团队是销售主管工作的首要任务。销售主管要深入销售一线，关心业务员的工作、思想、生活，与业务员共同学习、同甘共苦，探索新的销售思路，提高工作效率，共同协作完成各项销售任务。
第二，完成各项销售任务，实现公司效益。销售主管全面负责各种油品的销售工作，按照公司决议，完成销售计划。按照销售部门每日例会的决定，监督每天的销售情况。保证圆满完成全年销售任务，实现公司效益最大化。
第三，加强信息收集分析，发挥信息对销售工作的指导作用。销售主管应站在更高的角度，实时关注国际、国内市场变化，跟踪市场走向，加强对市场信息的收集、整理、分析能力，拓宽信息来源渠道，及时、全面的了解各类油品信息，并对油品市场后市作出准确判断，为企业领导制定销售计划提供全面、准确的信息支持。油品市场瞬息万变，销售主管应把工作重心逐渐向信息工作倾斜，提高对整个油品市场的掌控能力。
第四，做好市场和客户的开发与维护工作，树立企业良好形象。在长期的发展过程中，企业培养了稳定的市场和客户群体，作为销售主管要全面负责对现有市场和客户的维护，保证各种油品销售顺畅。
第五，负责业务与其他相关部门的联系、协调工作。销售是公司对内、对外的一扇窗口，销售工作中面对的部门、人员较多，有效的沟通与协调至关重要。销售主管担负着完成销售任务的重任，在工作中应全面负责销售与相关部门和人员的联系、协调工作，保证销售流程中各个环节顺畅进行。
第六，建立一套完整的销售和信息档案制度。对合同签订和执行情况整理存档，对每一次销售计划的完成情况进行总结，建立固定的月度、季度、年度总结制度，总结销售工作中的经验教训。将对市场信息收集、分析、预测的资料总结保存，特别是在重要市场行情阶段的原油走势、成品油调价政策等重要政策、信息，建立完整的档案，为以后的销售工作提供宝贵资料。
第七，建立与考核制度相辅的考核办法。考核制度体现了公司对销售业绩的认可，但是同时也使得部分业务员形成了仅注重合同签订的工作态度。
第八，建立系统的学习、培训制度。在销售部门内部建立学习档案，制定学习计划，定期开展营销知识、油品知识、服务知识等相关方面的学习。与公司相关部门和社会培训机构建立合作关系，对业务人员开展培训教育。
第九，加强廉政建设，提高拒腐防变能力。廉政建设是销售部门工作的生命线，销售主管在管理工作中要把廉政工作落到实处，时时抓、日日讲，使反腐倡廉精神深入人心。首先，销售主管要做到廉洁自律、以身作则，廉政工作走在前头。
销售主管作为兵头将尾，是公司最基层的管理岗位，但是他却肩负着贯彻领导销售决策，实现公司效益的重要责任，是企业决胜市场的关键岗位。
参考文献：
[1]程日.石化企业销售中的信息分析与客户信息管理[J].价值工程.2012（06）
[2]郑坤，刘志坚.企业市场营销观念转变及策略分析[J].现代管理科学.2005（08）.
[3]廖新和.市场营销与企业管理的互动[J].山花.2000（06）.
销售部门月度总结范文第6篇
关键词：应收账款；风险控制；信用管理；销售管理
一、BX公司应收账款风险现状
BX公司是某股份公司控股，是“中国软件企业百强” 单位，2012实现销售收入约28亿元人民币，利润近3亿元。最近4年的应收账款情况如表一：
二、BX公司应收账款产生原因
1、对应收账款风险认识模糊，对销售的考核以销售额和利润为主。机构职责划分不明确，销售部门单独对客户进行应收账款信用风险管理分析。
2、一些有瑕疵的合同也是导致应收账款的原因之一。比如，合同笼统约定“项目验收合格付款50%”，客户就找各种理由延迟验收，拿不到验收单时客户就可以暂不付款，公司只有吃哑巴亏。
3、激励和约束机制不健全
实行按销售额提成的考核模式，给销售人员规定销售额指标，按销售额度提成，应收账款的回笼仅仅作为一项辅助指标，对考核奖励系数只能起很小的调节作用。
三、BX公司应收账款风险控制实施
根据前面分析的BX公司应收账款风险控制现状和产生原因，必须加强对应收账款风险控制的认识，单独成立信用管理机构。把从属于BX公司销售部门的信用管理职责从销售部门中分离出来。财务、法务等部门也履行各自的职责，防止信用风险的发生，互相间起着制约作用。
1、公司信用风险管理
在公司内部设立独立的资信用部门或风险管理机构，由高层决策者、采购、销售、财务、法务等部门参与风险管理与实施。
2、 客户信用分级
信用情况把客户区分级。规模大、盈利能力好的的为A级；财务状况一般，经催收能及时还款的为B级；信用程度一般、偿债能力一般的为C级；财务状况、信用程度较差、偿债能力差的为D级。D级客户，有选择地放弃，最大限度降低企业应收账款风险。
3、规范销售管理
首先销售人员掌握客户的第一手资料，把销售目标按区域、客户、结算、回款等方式进行分解，把应收账款列入目标计划中，发现问题及时调整。这是保证销售工作顺利进行的首要前提。
其次要进行销售规模预计和测定，同时制定出每月的销售预算，以及落实销售预算采取的行动计划，主动把握应收账款的回笼。对月度销售工作总结和存在问题的分析，寻求解决的措施，把可能产生的应收账款风险消灭在萌芽状态。
最后信用部门要加强客户管理。收集积累客户数据资料，做好客户信用评级等基础工作，控制市场风险。
4、重视财务部门的应收账款的管理作用
财务部门定期作应收账款分析报告，汇报应收账款账龄和其中潜在的风险，把获得的财务信息汇总传递给管理层和信用机构。
5、建立风险预警机制
有针对性的建立信用和风险报警系统。确定信用额度的上限值，当该客户的应收账款余额靠近上限持有水平，信用部门对销售部门发出赊销警告，要求客户先还债，否则不再提供信用销售。
信用期限的界定。不仅对客户设置信用额度的上限值，还界定其最长的信用期限。当客户在临近规定的信用期限所欠货款还没支付时，信用部门提醒其将到信用期限，直到还清货款为止。确保公司资金安全。
6、加强合同管理
销售合同文本的要素必须符合国家法律规定，使用经公司法务部门界定的统一的合同模板，尤其是付款方式、结算条件、违约条款等都应清楚明确。
销售部门在合同签订后把合同原件交管理部门，这些部门对合同的执行情况分别从不同的角度进行分析跟踪，减少合同执行风险。
7、完善应收账款分析跟踪和催收制度
明确的职责划分是应收账款催收工作重点要解决的问题。BX公司规定，销售经理和销售员履行收款职责，对货款的回笼负责。相关管理部门的职责是协助。
对于经营陷入困境、资不抵债、入不敷出、无发展前途的客户，催款策略是催促对方提供资产抵押、申请银行冻结等方式保护欠款，减少坏账损失。
四、BX公司现有的应收账款风险控制管理系统的实践结果
BX公司从实行的这一段时间的经营实践结果来看，应收账款的复合增长率已经低于公司主营业务收入的复合增长率，已取得很好的效果，公司生产经营的现金流得到保障，实现可持续发展。
销售部门月度总结范文第7篇
三年以上工作经验 |男| 26岁（1988年2月28日）
居住地：北京
电 话：139********（手机）
E-mail：
最近工作 [1年9个月]
公 司：XX集团公司
行 业：多元化业务集团公司
职 位：促销员
最高学历
学 历：本科
专 业：市场营销
学 校：湖南师范大学
自我评价
本人从事销售工作多年，熟悉行业销售所有环节，新产品的上市和品牌市场推广方法。在工作期间，认真负责的完成了自己的份内工作。为人正直，善于思考，思想积极向上，性格开朗，活泼。与人相处融洽，善于与人交流。做事有始有终，自信心强。具有很强的自学能力和创新精神，有很强的适应能力。
求职意向
到岗时间： 一周之内
工作性质： 全职
希望行业： 奢侈品/收藏品
目标地点： 北京
期望月薪： 面议/月
目标职能： 促销主管
工作经验
2012 /9—至今：XX集团公司[ 1年9个月]
所属行业：多元化业务集团公司
销售部 促销员
1、负责根据公司年度市场规划，协助制定海外品牌宣传预算；
2、负责配合财务部门对宣传经费进行效费比分析；
3、负责对公司或商参与的展会、品牌推介会等提供策划、筹备以及执行工作支持；
4、负责对外协单位的资格审核、方案制定以及项目评审；
5、负责建立推广活动档案，对海外展会、推介会进行对外宣传及内部评估。
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2011 /8—2012 /8：XX医疗器械有限公司 [ 1年]
所属行业：医疗设备/器械
销售部 促销员
1、负责对新产品上市进行市场调研，制定适宜的推广，宣传计划；
2、负责对VIP进行拜访，加深关系和了解；
3、负责月度市场计划，制定产品推广市场活动计划和预算；
4、负责完成销售计划，对销售结果监控和总结，并形成改进意见；
5、负责分管产品的客户、行业以及竞争产品的调研。
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2010 /7—2011 /7：XX贸易有限公司 [ 1年]
所属行业：批发/零售
销售部 促销员
1、负责全面主持店面的管理工作，配合总部的各项营销策略的实施；
2、负责执行总部下达的各项任务；
3、负责做好门店各个部门的分工管理工作；
4、负责监督商品的要货、上货、补货，做好进货验收、商品质量和服务质量管理；
5、负责监督门店商品损耗管理，把握商品损耗尺度；
6、负责门店各种设备的维护保养；
7、负责监督门店内外的清洁卫生，负责保卫、防火等作业管理；
8、负责妥善处理顾客投诉和服务工作中所发生的各种矛盾；
9、负责对员工的培训教育。
教育经历
2006 /9—2010 /7 湖南师范大学 市场营销本科
证 书
2009/6 大学英语六级
2007/12 大学英语四级
语言能力
销售部门月度总结范文第8篇
关键词：金信地产 房地产营销 管理制度
中图分类号：F293.3
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）07-283-02
安钢集团金信房地产开发有限责任公司隶属于安钢集团，成立于2004年，具有房地产开发二级资质，经过近十年的发展，先后开发了安钢御景园住宅小区、安阳市地税局紫薇家园住宅小区、舞钢朱兰河东小区，建设住宅超过50万平方米。安钢集团金信房地产开发有限责任公司通过10年的发展总结了一套行之有效的房地产营销管理制度，本文就该制度执行情况做些探讨。
金信地产必须建立一套实用高效的营销管理制度，为企业正常经营提供强有力的保证，现就从六大方面做一个全面的阐述。
一、营销费用预算管理
房地产开发企业要销售其所生产的商品，即房地产必须事先进行广泛的宣传和大量的前期准备工作，此项工作的进行，必须要有一定的资金做保证，即使在售楼过程中，也要做好日常的预售管理工作，保证售楼工作的顺利实施。
每年年底，公司应当向项目部下达次年全年营销费用指标。项目部根据下达的指标分解为品牌宣传费用指标和项目营销推广费用指标，其分配额度及比例须报公司主管领导审批，通过后项目部将全年指标细分到各自然月，跟预算单位的营销费用立项必须按规定的审批权限报批，营销费用支出必须严格按照年度、月度预算执行。每个月底，预算执行部门必须将当月《预算执行情况汇总表》报送项目部，财务部、公司领导。在预算执行过程中需临时增加预算必须报项目部，通过项目部保公司主管，对超预算支出按照有关规定对预算执行单位进行处罚。
二、销售统计管理
在日常销售过程中，置业顾问每天都会向销售主管和经理汇报大量销售信息和数据，这些信息和数据对销售主管了解和把控整个销售进度的基础，销售主管只要充分掌握这些资料，才能制定出有针对性的销售计划，为完成销售任务提供保障。
1.销售统计日报管理。“销售日报表”包含齐定、临定、挞定，退换房、额外折扣审批等销售变更。每日营业结束后由销售主管填写“销售日报表”，上报给项目部领导、财务部、公司总经理。
2.销售统计周报管理。每周销售主管根据“客户状况表”统计汇编成册以供各部门查阅；每周促销短信由策划主任根据销售情况制定短信的书面形式发给销售主管，短信要求注明发送目的、发送对象、发送时间。内容要求简洁扼要，针对性强。每月底将促销短信汇编成册，供有关部门查阅；每周对业主确认函统计表进行核对，到月底对其汇编成册供有关部门查阅；对每周赠送礼品统计表进行核对，月底将当月赠送礼品汇编成册供有关部门查阅；每周至少提交一个销售案例，案例内容包括事件过程、处理方法、效果评估、总结与启示等。每月底将案例汇编成册，供置业顾问学习、借鉴；每周至少提交一个合理化建议，建议的内容包括：建议的背景和目的、操作性和可行性、操作效果评估。月底将合理化建议上报公司领导；每周销售主管提交一周销售总结包括：销售进度、成效分析、客户分析、广告效果评价、活动评价、绩效评价、库存分析等，每月底将当月销售总结汇编成册，以供相关部门查阅；每周一提交一周销售计划，计划包括销售目标的制定和分解、推售单位数量、广告计划、活动计划、现场准备和人员支持等；每周销售主管还有根据市场调查组下发的《市场调查表格》由置业顾问根据调查情况填写汇总后交市场调查组，每月底市场调查组将当月的市场报告汇编成册，以供相关部门查阅；每周销售主管按照公司下发的《营销费用明细表》登记营销费用台账，提交财务部进行费用核对，每月底财务部将当月营销费用汇编成册供有关部门查阅。
3.销售统计月报管理。销售主管月每月3日前将上月销售总结提交上级主管领导审阅，总结包括：目标进度、成交分析、库存分析、客户分析、广告效果评价、活动评价、绩效考核、与上月对比等。要求表达内容清晰、针对性强；销售主管每月25日后将下月销售计划上报主管领导审阅，计划包括：目标的设定和分解、销售单位数量和流程、广告设计制作和计划、活动计划、现场人员的组织等，要求表达内容清晰、有针对性；每月3日前，销售主管应当向上级主管领导提交上月考勤表和本月排班表；每月底将《月度销售变更统计表》填写完整，包括：退房、换房、挞定、变更付款方式等变更事项等汇编成册，供有关单位查阅；每月将领导签发的额外折扣汇编成册，制作《额外折扣统计表》以便相关部门复核和查阅；每月3日前由销售主管填写《月度营销费用统计表》经财务部核对将当月营销费用统计表汇编成册供有关单位复核和查阅。
三、催收房款管理
财务部应当每天上午9点前向销售部提供一份客户欠款名单，销售客服核实业主欠款后开始催收工作，催收欠款时销售客服人员必须填写电话跟进记录单，汇总后于下班前交客户主管审阅，业主拖欠的房款，已经定金。未交首付超过7日按照挞定处理，已交首付超过1个月未交余款按照退房处理，对于既不交款又不办理退房手续的交法务部提前诉讼。
四、房源控制的管理
在房地产销售过程中，最重要的一项工作就是对所销售的房地产进行管理和控制，即房源控制。对所售房源进行管理和控制，有利于销售主管及时对所售住房的数量、户型、价格等信息，便于制定和修订销售计划。在对房源的管理过程，销售主管要做到以下工作：
1.住宅销售前，销售部应当建立房源销控表，房屋出售后，置业顾问必须及时将售出住房标记在楼盘销控表上。
2.销售主管必须定期核实对照楼盘销控表，确保销控表上的资料真实、准确。
3.销售接近尾声或售罄时，销售主管将所有销控表归档，以便查询。
4.财务部应对本楼盘所有物业进行登记造册，建立台账，详细记录物业存销情况，其中包括已售及未售的住宅、商铺、车位、有偿移交和无偿移交小区配套设施，公司自用及租赁房。
5.物业服务公司必须月最后一周周一提供空置房明细表与公司财务部、售楼组核对户数和面积。
6.业主退房时，项目部通知物业服务公司，物业服务公司负责清退业主并收回相关房屋。
7.对于空置时间较长的住房，项目部必须提出可行的促销措施进行销售。
总之，房地产作为一种商品，在未出售之前，它也是房地产开发企业的一项存货，对存货进行管理，将有助于保证产品的质量、特性，以免其受到自然或人为因素损坏，同时也有利于销售主管了解存货的各种信息，为做好销售工作提供帮助。
五、客户关系管理
不论什么产品和服务都是以客户为中心的，房地产行业也不例外。从地段的选择到建筑施工，再到新房产的出现和房地产现场销售，以及最后的售房服务，都是以客户需求为导向的。房地产客户关系管理工作，是房地产销售管理的基础性工作。房产作为一种产品最终是卖给购房者的，只有让业主得到满意的服务，业主才会下决心购买。
1.房地产客户关系管理的重要性。房地产行业是一个资金密集型的产业。房地产开发企业在开发过程中，几乎都是通过金融机构筹集资金进行开发建设的。房地产开发周期较长，一般几年到十几年，资金的时间成本很高，如果开发的楼盘不能满足消费者的需求造成滞销，将给开发企业带来巨额亏损，甚至破产。对消费者来说，房产是一次性投入资金最多的商品，甚至需要一生的积蓄，因此房产一旦出现质量问题或没能有效满足需要，将给消费者带来无尽烦恼。
开发企业要全面满足消费者对建筑风格、环境、交通、户型、采光通风等综合需求，必须先对消费者有深入的了解。企业要想发展，拥有忠诚的客户是最重要的，因此要建立一套完善的客户关系管理体系，用于研究客户、开发客户、与客户沟通并能有效留住客户。
2.建立客户关系的措施。建立客户关系首先需要确认公司对项目的期望值和目标，同时要考虑现有业主环境及公司战略的优先层次。
3.建立客户关系的过程。首先要在人事部门的配合下，制定员工客户关系管理绩效机制，使其与员工业务绩效考评联系起来；其次企业要定期进行客户关系应用效果的评估，对客户进行量化分析，以便进行前后比对；最后要对客观关系管理要定期进行评审与回访，针对发现的问题提出明确的改进方案，建立良好客户关系。
六、客户资源管理
有效的客户资源管理能及时有效地反映客户需求，对产品规划提供依据；能加强对置业顾问业绩考核力度。主要通过以下四种途径来实现：一是销控管理；二是意向客户资源管理；三是定金客户管理；四是签约管理，已签约客户销售部门及时将签约情况录入“客户签约一览表”，安排客服代表及时跟进办理后续购房手续。
以上就是金信地产10年来总结的营销管理制度，随着金信地产的发展壮大，该管理制度必将会越来越完善。
参考文献：
[1] 国宁主编.房地产营销与策划.中国商业出版社，2003
[2] 祖立厂主编.房地产营销策划.机械工业出版社，2006
[3] 袁野等编著.房地产营销学.复旦大学出版社，2005
[4] 施建刚编著.房地产开发与经营管理.同济大学出版社，2005
[5] 尹军，尹丽主编.房地产市场营销.化学工业出版社，2005
[6] 王简.北京安厦以4C制胜中介业.中国经营报，2001
[7] 林洪明，何攀.商业银行客户管理：从客户经理制到客户关系管理.甘肃省经济管理干部学院学报，2003
（作者单位：安钢集团金信房地产开发有限责任公司 河南安阳 455004）
销售部门月度总结范文第9篇
着眼公司当前，兼顾未来发展。年，在总经理的领导下，在销售工作中我坚持做到：突出重点维护现有市场，把握时机开发潜在客户，注重销售细节，强化优质服务，稳固和提高市场占有率，积极争取圆满完成销售任务。
一、销量指标：
至年12月31日，山东区销售任务560万元，销售目标700万元（年度销售计划表附后）；
二、计划拟定：
1、年初拟定《年度销售总体计划》；
2、年终拟定《年度销售总结》；
3、月初拟定《月销售计划表》和《月访客户计划表》；
4、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》；
三、客户分类：
根据06年度销售额度，对市场进行细分化，将现有客户分为VIP用户、一级用户、二级用户和其它用户四大类，并对各级用户进行全面分析。
四、实施措施：
1、技术交流：
（1）本年度针对VIP客户的技术部、售后服务部开展一次技术交流研讨会；
（2）参加相关行业展会两次，其中展会期间安排一场大型联谊座谈会；
2、客户回访：
目前在国内市场上流通的相似品牌有七八种之多，与我司品牌相当的有三四种，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈,已构成市场威胁。为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。
（1）为与客户加强信息交流，增近感情，对VIP客户每月拜访一次；对一级客户每两月拜访一次；对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间；
（2）适应把握形势，销售工作已不仅仅是销货到我们的客户方即为结束，还要帮助客户出货，帮助客户做直接用户的工作，这项工作列入我07年工作重点。
3、网络检索：
充分发挥我司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。
4、售后协调：
目前情况下，我公司仍然以贸易为主，“卖产品不如卖服务”，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。
用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的意识，把握每一次与用户接触的机会，提供热情详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。
本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成销售任务。挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心一定能赢得精彩！
年，将继续严格遵守这样的工作思路：在公司领导的带领下，参与公司战略性持续改进活动，及时准确做好销售部的日常工作，对订单和发货计划的执行情况进行协调、平衡、监督和跟踪；参与完成对客户的产品按时交付和后续对客户的跟踪，继续开发新客户和新产品，配合各部门及时完成公司产销的各项任务。
在年的工作中，预计主要完成工作内容如下：
1、根据客户订单及时制定和修改发货计划；负责发货计划的过程监控和具体实施；发货订舱以及相关事务的协调，保证产品的正常发货，并及时向领导反映过程情况。
2、对国外客户的信息收集、及时传递、及时处理，如：图纸、PPAP信息反馈等等；并及时了解国际机械制造市场和外汇市场的消息，为公司的发展壮大提供信息支持。
3、按时完成全部发货所需要单据的缮制和交付和给客户单据的交付，包括发货单、装箱单、商业发票、运输合同、运输声明、原产地证等等。
4、及时就发货所涉及的相关事务与客户有效沟通。
5、参与公司新产品项目的生产评估和实施过程监控。如发放新产品评审图纸和进展过程跟踪。
6、准确完成统计月度出口明细、月度应收汇明细，并和财务对帐。
7、向国外客户催要应付款项，包括在WEBEDI生成ASN和发票，制作纸质收汇单据等，及时回款，对未达帐项积极负责。
8、参加生产经营例会，进行会议记录，并履行会议的决议情况。
9、随时完成上级领导交给的临时任务等。
10、理解、掌握本岗位所使用的质量体系文件，按照质量体系文件规定完成各项质量活动，并就涉及销售部的环节严格执行程序文件和相关管理规定。
11、增强自己的综合业务分析能力，学习和掌握产品技术知识，熟练掌握生产流程的相关知识，更好的应用于实际工作过程中。
12、本部门员工将一如既往的团结协作，协调处理本部门计划和预算执行过程中出现的问题，积极协助领导处理紧急事件和重大事件。
在公司各个部门的积极配合下，预计在年要达成发货量吨以上，销售额万美元以上的目标。
销售部门月度总结范文第10篇
至2009年12月31日，山东区销售任务560万元，销售目标700万元(2007年度销售工作计划表附后);
二、计划拟定：
1、年初拟定《年度销售总体计划》;
2、年终拟定《年度销售工作总结》;
3、月初拟定《月销售工作计划表》和《月访客户工作计划表》;
4、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》;
三、客户分类：
根据08年度销售额度，对市场进行细分化，将现有客户分为VIP用户、一级用户、二级用户和其它用户四大类，并对各级用户进行全面分析。
四、实施措施：
1、技术交流：
(1)本年度针对VIP客户的技术部、售后服务部开展一次技术交流研讨会;
(2)参加相关行业展会两次，其中展会期间安排一场大型联谊座谈会;
2、客户回访：
目前在国内市场上流通的相似品牌有七八种之多，与我司品牌相当的有三四种，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈,已构成市场威胁。为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。
(1)为与客户加强信息交流，增近感情，对VIP客户每月拜访一次;对一级客户每两月拜访一次;对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间;
(2)适应把握形势，销售工作已不仅仅是销货到我们的客户方即为结束，还要帮助客户出货，帮助客户做直接用户的工作，这项工作列入我07年工作重点。
3、网络检索：
充分发挥我司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。
4、售后协调：
目前情况下，我公司仍然以贸易为主，“卖产品不如卖服务”，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。
用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的意识，把握每一次与用户接触的机会，提供热情详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。
本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成销售任务。挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心一定能赢得精彩!
2009年，将继续严格遵守这样的工作思路：在公司领导的带领下，参与公司战略性持续改进活动，及时准确做好销售部的日常工作，对订单和发货计划的执行情况进行协调、平衡、监督和跟踪;参与完成对客户的产品按时交付和后续对客户的跟踪，继续开发新客户和新产品，配合各部门及时完成公司产销的各项任务。
在2009年的工作中，预计主要完成工作内容如下：
1、根据客户订单及时制定和修改发货计划;负责发货计划的过程监控和具体实施;发货订舱以及相关事务的协调，保证产品的正常发货，并及时向领导反映过程情况。
2、对国外客户的信息收集、及时传递、及时处理，如：图纸、PPAP信息反馈等等;并及时了解国际机械制造市场和外汇市场的消息，为公司的发展壮大提供信息支持。
3、按时完成全部发货所需要单据的缮制和交付和给客户单据的交付，包括发货单、装箱单、商业发票、运输合同、运输声明、原产地证等等。
4、及时就发货所涉及的相关事务与客户有效沟通。
5、参与公司新产品项目的生产评估和实施过程监控。如发放新产品评审图纸和进展过程跟踪。
6、准确完成统计月度出口明细、月度应收汇明细，并和财务对帐。
7、向国外客户催要应付款项，包括在WEBEDI生成ASN和发票，制作纸质收汇单据等，及时回款，对未达帐项积极负责。
8、参加生产经营例会，进行会议记录，并履行会议的决议情况。
9、随时完成上级领导交给的临时任务等。
10、理解、掌握本岗位所使用的质量体系文件，按照质量体系文件规定完成各项质量活动，并就涉及销售部的环节严格执行程序文件和相关管理规定。
11、增强自己的综合业务分析能力，学习和掌握产品技术知识，熟练掌握生产流程的相关知识，更好的应用于实际工作过程中。
12、本部门员工将一如既往的团结协作，协调处理本部门计划和预算执行过程中出现的问题，积极协助领导处理紧急事件和重大事件。
在公司各个部门的积极配合下，预计在2009年要达成发货量XX吨以上，销售额XX万美元以上的目标。