物流企业论文范文

物流企业论文范文第1篇

1.1服务满意度的定义

服务质量是生产经营活动的软实力体现，客户满意度的高低决定了企业的市场竞争力和市场地位。服务满意度的概念有多种阐述，通常来讲，服务满意度是指产品售前、售中、售后以及产品生命周期的不同阶段采取的服务措施令顾客满意的程度指标，是提供的服务和用户心理期望值之间的差值(引用百度百科)。而具体到航运物流业，服务满意度是指客户在确定物流需求后到将货物送达客户指定地点或接收方的全过程中满意度的感受程度。

1.2服务满意度的测量方法

质量控制活动中有两种衡量服务满意度的方法，第一种是符合性方法，一个能够满足为其制定的规范的产品就是令人满意的。另外一种是期望性方法，如果产品满足了客户的期望，那么这种产品则是令人满意的。对于航运物流企业来说，运用符合性方法对满意度进行定量测评，是较适合其产品的特征和特点的，客户一般只提供货品和接收终端等信息，需要物流企业据此制订个性化的物流服务方案，而服务方案的实施效果能否符合客户的需求程度，就是客户满意度的体现。

2航运物流企业服务满意度管理的特点

2.1个性化明显

航运物流企业所面对的客户需求千差万别，像货物品种、时间要求、地点选择、信息传递、配套服务等等一系列的物流服务环节都存在明显的差异化需求，即使是同一家客户的同种类型货物，也存在不同批次的个性化的物流需求，这需要航运物流企业建立一套相对标注化的服务满意度管理体系。

2.2服务虚拟化

虽然航运物流企业也有诸如硬件要求等物质化服务，但物流服务主要的特质及组成要素有很多都是无形无质的，这给客户消费物流服务后的感知评价带来了相当大的难度，在服务满意度管理体系的建立中要重点考虑这方面因素的影响。

2.3连续性且不可分离

广义上讲，航运物流服务是一个供应链管理的过程，上一环节的物流服务节点的输入影响对下一环节的输入，一环紧扣一环，缺一不可；其次，物流服务的生产和消费是同时进行的，这决定了提供运输服务的航运物流企业员工和客户亦是物流服务的组成部分，使服务满意度与企业员工的表现更加密切相关。

2.4客户忠诚度较低

由于市场上的替代产品多，且同行竞争激烈，航运物流企业相对的议价能力较低，客户的选择面广，造成了航运物流企业客户的忠诚度较低，服务满意度成为判断能否留住客户的关键因素。

3服务满意度管理体系的建立

服务满意度管理体系主要包括三大模块：满意度指标体系的建立、测评数据的收集以及满意度成因分析。满意度指标体系与基准值设立属于一次性工作，是满意度测评持续开展的基础，满意度数据收集以及成因分析是持续性工作，企业在实际经营中应定时更新，不断改善满意度管理的施行效果，持续提升企业的市场竞争力。下面以从事航运物流的C公司为例，谈谈如何建立服务满意度管理体系。

3.1公司简介

C公司是一家粤港地区主要的运输商和支线航商，以现代物流业务为核心，提供广东省内往来香港及世界各地的货运及相关物流运输配套服务，年货运量超过100万TEU。C公司在香港拥有私家码头、货仓和陆运车队，和公众货物装卸区泊位；在珠江三角拥有35个分公司及办事处，开通超过60条粤港支线运输航线。经过多年的经营，C公司在珠三角地区拥有相当大的客户群体，市场占有率、市场地位均处于行业的前列。但近年来，随着公司逐步由传统航运业向综合物流企业转型，以及市场竞争的加剧，公司客户流失率有增长的趋势，市场占有率停滞不前，而一线操作人员缺乏标准，未能进行考核，一定程度上造成服务水平良萎不一。在此情况下，C公司管理层决定建立一套系统性、科学的服务满意度管理体系，全面了解掌握服务满意度现状，并运用到对员工的考核中，以期提升整体服务满意度。

3.2目标的确定

建立满意度管理体系的第一步是确定目标。要将满意度成绩用于考核，前期需要完成两大任务：首先，要建立一套科学合理的指标体系，解决“怎么样考核”的问题；其次，要获取到供考核参照的满意度基准值，解决“凭什么考核”的问题。除此之外，还能涵盖外部客户需求研究的部分内容，探询外部客户未被满足的需求，挖掘出对公司未来服务提升有价值的参考建议。经过研究，C公司确定如下三个目的：(1)为公司量身订做满意度测评指标体系，为以后的满意度测评及考核奠定基础；(2)对客户满意度进行科学评估，并用于考核；(3)深入了解客户对C公司不满意的地方，找出原因，探讨提升措施，并用于指导公司的经营管理工作。

3.3研究方法和样本量的选取

3.3.1客户分类C公司的客户群体较为庞大，业务类型多，针对这种情况，C公司首先运用ABC分类法，C公司首先按业务量、营业额、业务频率、忠诚度等维度，将客户分类为重要客户(A类)、主要客户(B类)和一般客户(C类)。对于重要客户，选用的研究方法是面访，而对于B类和C类客户，选用的方式是电话访谈。3.3.2样本抽取为较为全面、客观的收集企业客户意见，C公司参考以下因素进行抽样：区域(港澳和珠三角地区)、业务类型、交易额度或合作密度。(1)区域：在整个定量执行开始前，测评公司企业客户地域比例，以确定样本配比方案。(2)业务类型：考虑到各类业务需达到一定量，优先抽取与C公司存在多类业务合作的单位。抛开大量拒访、名单有误、单个公司总客户数偏低等客观因素，每类业务分别至少要达到30样本。(3)交易额度或合作密度：优先抽取与C公司在交易额度与合作密度较高的的单位，这些客户因为对C公司更熟悉，摸底的评价也会更准确，同时配合度也会更高。(4)样本量方面，C公司计划随机抽取客户，电话访问200个样本，重要客户采用面访样本，按服务区域划分共8个。

3.4构建指标体系

建立航运物流企业的客户满意度指标体系时，要结合行业的实际情况，按照重要性、可测性、可操性原则标准进行确定。3.4.1重要性原则根据客户的服务需求，准确把握客户的关注重点，设定客户认为最为关键的测评指标，是建立服务满意度管理指标体系首要考虑因素。3.4.2可测性原则设定的测评指标必须是可以进行定量的收集、统计、汇总和分析，这样客户满意度测评的最终结果才是一个量化的值，以便于开展满意度的管理实施。3.4.3可操性原则设置指标时还要考虑该项指标能否在完成测评后，企业有能力、有条件来采取相关措施改善，以期达到提升满意度的目的。因此，指标的设定还要考虑日后的可操作性问题。3.4.4指标体系的层级服务满意度指标体系是一个多指标、多层次的指标结构体系，每一层次的测评指标都是由上一层测评指标展开的，而上一层次的测评指标则是通过下一层的测评指标的测评结果反映出来的，最终的结果归结到服务满意度的绝对值指标。根据C公司的情况，服务满意度指标体系主要分为三个层级，个别三级指标再细化为第四层级：第一层为总的测评目标即客户满意度指数；第二层为客户关注的服务环节，分别包括：信息宣传、订舱服务、拖车服务、码头服务、投诉处理等。第三层为各服务环节细化出的客户具体关注要素，以“码头服务”为例，包括等候时间、操作人员服务态度、操作合理安全等要素。第四层为个别重要关注要素再细分下的指标，再以“码头服务”为例，其中的“等候时间”要素，可以根据实际服务情况，再细分为：装卸货速度、办单速度、理货速度等。通过上述4个层级，构建的服务满意度指标体系架构如图1所示。

3.5问卷设计

问卷的设计要以服务满意度指标体系的各项因素为基础，分层次、分类别设置。首先是较为全面的记录被访者、记录者的信息，包括公司、人员、业务、联系方式等等，用于未来审核信息的准确性、可靠性；第二是问题设计要通俗易懂，便于记录者提问，以及被访者易于理解掌握；第三是要充分考虑主表格与各附表格的内在联系，以及各因素的关联度；最后是被访者的评价方法，一般采用5个维度，让被访者能较快的做出判断。C公司的设计部分表格样式如表1。3.6总体评价3.6.1评价方法的选取(1)影响系数。影响系数一般采用回归分析(同步回归)方法进行；其原理是下级指标得分对应其上级指标满意度得分进行回归形成方程式，再将每个原始数据代入这个回归方程式后就可以得到该指标对上级指标的影响系数。影响系数大表示该指标对上级指标重要程度高，反之则低。(2)满意度。总体满意率及各主要指标的满意度分数均采用加权平均值；加权平均值换算法则：非常满意=100分；比较满意=75分；一般=50分；比较不满意=25分；非常不满意=0分；根据经验，满意加权值75分以上表示满意度水平较高。在C公司的案例中，由于客户各方面满意度总体偏高，为了便于继续提升，因此定80分为界，低于80分表示满意度偏低。3.6.2评价分析根据服务满意度指标体系各层级、各指标测评结果，就可以对公司的服务满意度、忠诚度、同行对比进行全方位分析，找出服务薄弱环节，制订相应改进措施，优化服务流程，提升服务满意度。C公司通过本次建立服务满意度管理体系，发现客户对C公司总体满意度超过75分处在较好水平，客户选择C公司主要看重服务水平、价格、公司实力与航线密度等四个要素。C公司对指标体系进行了详细分析，查找出服务环节中的弱项，依此制订出改进措施，并将指标体系运用于对员工的考核，取得良好效果。

4建立服务满意度管理体系长效机制的建议

服务质量与生产经营活动息息相关，服务领先者才是行业领导者。对于航运物流企业，在建立服务满意度管理体系(图2)后，可以研究制订适合各公司实际自身情况的“服务领先战略”，运用必要的措施方式，调动企业各级员工、各单位的积极和主动性，全员参与，促进公司整体服务水平的可持续改善提高。

4.1开展服务主体活动，强化全体员工服务意识

航运物流企业在日常经营活动，可以针对不同目标设计相应的中心主题活动，结合各种培训活动，激发员工主动性，反思与客户需求的差距，树立典型，实现提高客户的满意度。

4.2以“满意度目标激励”为手段，促进提高整体服务质素

适当运用考核激励手段，设定合理及正确目标，对于推进服务工作非常重要。航运物流公司可以考虑将服务质量满意度方面的目标列入到公司考核体系框架内，激励员工持续改进提高服务质素。

4.3引入第三方中介机构，客观掌握公司服务水平现状

增加外部监控，准确了解客观服务水平现状，对顺利开展服务管理尤为关键。航运物流企业可以继续借用“外脑”，对公司各个环节的服务满意度水平做定期的总结评估，检查改进情况并提出相关建议，掌握服务水平状况。

4.4建立“定期检讨”机制，持续完善服务满意度管理体系

服务满意度管理是一项持续改进的工作，航运物流公司可以制订定期检讨机制，以专业机构报告为依据，检讨各项工作的落实情况，针对弱项，总结经验，找到最优做法，并固化到服务规范等制度中，最终实现建立企业服务满意度闭环管理体系。

物流企业论文范文第2篇

（一）缺少科学的长远计划。小型物流企业在管理中表现出来的问题是多方面的，但最为关键的是很多小型企业对本企业未来的发展没有长远规划，市场定位不准，企业缺乏核心竞争力。我国小型物流企业服务没有自己的特色，羊群效应明显，一窝蜂上设备、上项目，短期效益可能较好，但没有长远规划，后期肯定会造成生产能力相对过剩，资源浪费。

（二）信息化技术应用不足。物流过程实质上是“物流、资金流和信息流”的“三流一体化”过程，只有将三者有效地结合，才能真正达到降低流通成本、提高物流工作效率的目的。然而我国大多数小型物流企业信息收集、处理的效率非常低，很多企业停留在纸笔时代，有些企业配备了电脑，但是没有形成系统，更没有形成网络。现在被广泛应用的有电子数据交换（EDI）、个人电脑、人工智能／专家系统、通信、条形码和扫描技术，在小型物流企业中的应用都很低。

（四）专业人才缺乏。很多物流管理人才不在乎企业给的薪金多少，关键在于看企业是否有远大的发展前途，企业领导是否看中自己的管理能力，以期在企业未来发展壮大过程中实现个人的抱负。小型物流企业不注重对人才的培养和笼络，任其原本就屈指可数的管理人才流失，丧失了企业进行扩展的前途，最终企业失去生存的动力。

（五）竞争不正当。近些年，小型物流企业因为门槛较低，如雨后春笋般建立起来，小型物流企业从实力，技术，规模及货物量都不及大企业，要想在物流方面取的竞争优势，需要在人员、仓储、运输等方面节约成本，然而现在企业通常都是压低价格来降低物流成本，谁的运价低就给谁运，谁的报价低就给谁来做。再者小型企业纷纷打价格战，通过低价揽取客户，物流行业已进入微利时候，小型物流企业的发展前景更令人担忧。此外国家的许多政策和服务向大型物流企业倾斜，客观上造成对小型物流企业的歧视，小型物流企业不能公平地参与竞争。

二、加强小型物流企业管理的策略

（一）更新物流管理观念。物流管理就是要在不断降低物流成本的同时提高顾客满意度，小型物流企业必须树立“物流是服务行业，顾客至上”的意识。物流活动虽然包括系统设计、运输、仓储、配送等诸方面，但最核心的还是为顾客服务，小型物流企业必须树立新的管理理念，积极推行客户化定制物流服务，建立适应于需求多样化的物流服务体系，只有这样才能在对手众多的物流市场占的一席之地。

（二）找准企业的市场定位。价格竞争是低级竞争方式，结果往往是两败俱伤。很多小型物流企业都企图牺牲物流服务质量，降低成本，从而获得客源，但是事与愿违，小型物流企业的发展之路越走越窄。那么小型物流企业应如何获取利润，获得长久发展？当前首先要细分市场，明确识别主要顾客，在弄清客户真正需求的基础上，明确服务的战略重点，使资源向这些重点集中，通过专业服务来留住顾客。做全做大的思路并不适合资源有限的小型物流企业，因为贪大而导致破产的市场情况屡屡皆是，总而言之，小型物流企业必须明确哪些业务是自己擅长的而且具有一定特色。

（三）提高物流信息技术应用。在信息技术发达的21世纪，不采用信息技术的企业是不能赢得未来的，物流企业也不例外。小型物流企业必须走出信息技术无用论的误区，不要认为物流信息技术是高科技，企业为此需要配备高科技人才，其实不然，信息技术是一种实现物流功能、提升业务效率、实现低成本运作的基本工具。计算机信息技术的普及和应用，能使物流过程中库存积压、延期交货、送货不及时、库存与运输不可控等风险大大降低，从而可以加强供应商、物流商、批发商、零售商在组织物流过程中的协调和配合、控制。

（四）结成战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的联合体。由于各小型物流企业在资金、技术、人力等方面都不如大中型企业，因而可以通过战略联盟来达到增强竞争力，实现资源互补，发展成为战略伙伴关系。

（五）加强物流专业人才的培养和引进。人才是21世纪经济发展最宝贵的资源，人才的引进和合理利用深刻地影响着企业的生存和发展。大多数小型物流企业普遍缺乏相应的物流专业技术人才，特别是缺乏高素质、高技能的专门技术人才，一方面是因为小型物流企业领导者的不重视，另一方面是社会物流专业人才的缺乏。小型物流企业要想取得长足发展，必须要重视人力资源管理，加大对员工的培训力度，在对物流在职人员的培训中，要把物流管理人员的培训作为重点，培养造就优秀物流管理人才。同时制定激励考核制度吸引专业人才的加入，为企业注入“新鲜血液”。

物流企业论文范文第3篇

就目前来看，我国还未构建完善的碳排放监测系统，对碳排放的测量也缺乏直接的统计数据，因此在研究中对特定区域、特定行业的碳排放测量往往采用间接折算的方法，其中利用能源消耗数据进行的碳排放折算就是运用较多的一种方法。该方法的不足之处是:计算结果受到数据选取和折算系数的影响较大，只能是一个近似的碳排放估算。但从碳排放变化趋势分析的角度看，它能较客观地反映出碳排放的发展历程。本文借鉴这一方法对河南省物流企业的碳排放进行测算物流企业的碳排放主要来自物流过程的化石能源消耗，主要包括煤、煤油、汽油、柴油、天然气等，同时考虑到河南省的电力供应主要依靠火力发电，所以电力因素也不能忽略。河南省物流企业的碳排放总量与能源消耗总量随时间递进处于增长趋势，但不同时期的增幅不一，阶段性特征也较明显。从碳排放总量来看，我们可把河南省物流企业的发展分为平稳期和增长期两个段:1995—2003年，河南省物流业的碳排放总量和能源消耗都没有呈现出较大幅度的波动，属平稳期;从2004年起，河南省物流企业碳排放总量和能源消耗进入了高速增长阶段，以每年至少10%的速度开始递进，到2012年河南省物流企业的碳排放总量已突破2000万t，与2003年相比增长了4倍多，并且这种增长的势头并没有表现出减弱迹象，故2003—2012年是河南省物流企业发展的增长期。

2碳排放强度

为了深入考察河南省物流企业的经济发展与能源消耗之间的关系，本文引入了碳排放强度。碳排放强度主要是指在一定的时间内单位产值增加所带来的CO2排放量，它通常反映了经济发展对能源消耗的依赖程度。当然，碳排放强度受到技术水平、能源结构、经济发展等多个因素的影响，碳排放强度越低并不直接表明物流企业发展得越好或是运作效率越高，它需要结合物流企业的碳排放总量、生产总值等共同分析才能决定。河南省物流企业的碳排放强度与段向云研究所得的全国物流企业的碳排放强度平均水平基本一致。从变化规律上看，河南省物流企业的可比产值呈现单调的递增趋势，而碳排放强度呈现出先下降后上升中间略有小幅度反复的不规则趋势。具体来说，河南省物流企业碳排放强度的变化同样是以2003年为分界点，这与本文碳排放总量研究中的阶段划分相一致。在河南省物流企业发展的平稳期(1995—2003年)，碳排放强度有较明显的缓慢下降趋势，而在物流企业发展的增长期(2004—2012年)，虽然在2007年时有小幅震动，但整体上仍保持了单调上升的趋势。从发展趋势看，碳排放强度的上升态势已逐渐放缓，到2012年已趋于稳定。此外，本文还借鉴环境库兹尼茨曲线理论，运用SPSS软件对1995—2012年河南省物流企业的碳排放与其可比产值进行了回归拟合。

3河南省物流企业的碳排放特征分析

通过前文中对河南省物流企业碳排放的发展历程和变化趋势分析，发现河南省物流企业碳排放具有以下几个特征:

①碳排放总量变化具有阶段性。结合统计数据，我们可以清晰地看到，除去价格变动因素的影响外，河南省物流企业可比产值呈现出平滑的单调递增趋势，而碳排放总量的变化却有着明显的阶段性特征。我们以2003年为界点将河南省物流企业的碳排放发展分为平稳期(1995—2003年)和增长期(2004—2012年)两个阶段。在平稳期内，河南物流企业的碳排放曲线较平缓，各年份碳排放总量相差不大，物流企业产值的增长不但没有带来碳排放的增加，甚至还有小幅度的降低，反映出这一阶段物流企业产值的增加更多地是依靠技术效率的提升和运作规范化;而在增长期，碳排放总量的递增速度已超过了物流企业产值的增加速度，此阶段物流企业的产值增加对碳排放有着明显的依赖性，物流企业快速发展带来的碳排放增加越来越明显。

②能源结构组成逐渐转变。从物流企业的能源消耗结构来看，平稳期物流企业发展重点依赖的是煤、焦炭等固体燃料，进入到增长期之后，能源结构中油品比重大幅度提升，已成为物流业碳排放的主要来源。在油品燃料的消耗总量中，柴油所占比重最大且还在进一步提升之中。此外，电力、天然气等目前在能源消耗比重中处于较低水平，但稳中有升。由此看出，河南省物流企业的能源消耗类型正处于转化过渡阶段。

③物流碳排放与经济发展严重不协调。根据EKC理论，回归方程的模拟结果显示河南省碳排放与经济发展之间明显不协调，物流企业为了追求发展并未兼顾到环境效益。物流企业的发展对碳排放有着很强的依赖性。模拟曲线还表明，目前河南省物流企业的碳排放正处于EKC曲线中的上升阶段，且短时间内不可能达到下降变化的拐点。随着物流需求的不断增长，物流企业的碳排放总量还将继续扩大，河南省物流企业将面临更大的低碳减排压力。因此，河南省物流企业必须平衡兼顾，协调共进，才能实现经济发展和环境保护的双赢。

4结语

随着河南省工业化、城镇化进程的不断推进和人民生活水平的逐步提升，生产型物流和生活型物流都将处速发展的黄金阶段。但是，物流发展所带来的巨大碳排放也是我们必须要面对的一个事实，以牺牲环境换取经济利益的发展方式已被人们否定。从环境保护的角度来看，如果政府加强对物流企业的碳排放管制，积极鼓励物流企业发展低碳技术，那么拟合曲线中碳排放总量下降拐点将有可能提前到来。对物流企业来说，在严峻的减排形势下发展低碳物流是未来发展的一个必然趋势，如果能提前着手进行环境技术创新和低碳控制，则将在激烈的市场竞争中获得先动优势。

物流企业论文范文第4篇

企业文化属于社会文化的重要组成部分，其属于精神层面的概念，人员的各项活动、企业的运行等，均会受到企业文化的约束和规范，对于企业的各项活动具有积极的指导作用，也直接影响到企业的生存与发展，其重要性具体体现在以下几个方面:

1.企业内涵。

企业文化集中体现了企业的内涵。企业文化对于物流企业管理的顺利实施，企业内部机制的正常运行及其落实的情况有着直接的关系。具体来说物流企业文化是企业员工的行为规范，道德标准、价值观念等，强化企业文化的建设及发展，且内部人员的价值观等会逐步趋于一致，企业的内部凝聚力会大幅度提升，企业员工对于企业的认同感更加强烈，会产生一定的满足感及归属感，能够积极配合企业的管理活动,自觉的制定各项企业管理制度，约束自我的行为，有效的促进了物流企业的管理，提升管理水平。现在物流企业进行重要决策，指定战略性的发展方案等较为重大的事务，或者是制定规章制度，实现发展目标等过程中，均有着十分显著的促进作用。

2.企业的精神面貌。

物流企业的的企业文化是建立良好企业形象的基本条件之一。现代物流企业的文化渗透至其企业的各个方面及每个生产环节，包括领导人员的水平、基层员工的素质、生产质量控制、设备管理、产品开发、环境建设、服务质量等，直接体现出了企业的形象及精神面貌。而企业的良好形象是一种软性的财富，存在着巨大的隐形价值。根据现代管理理论的观点,企业的精神直接体现出了企业人员集体的目标,也代表了物流企业的经营理念及发展方向,表现出物流企业的发展潜力及未来的趋势。物流企业中的各类人员均会自觉的发挥主观能动性，将自身的智慧才能也充分的表现出来，促进企业更顺利更快的实现其发展目标，企业的综合实力得以提高，并保持强大的市场竞争力。

3.企业人员共同价值观。

物流企业文化是企业员工共同的价值观。现代物流企业管理的状况、达到的效果均与良好企业文化的建设有着直接的关系。企业文化属于无形的管理方式，其是与硬性的规章制度性质完全不同的管理方法，其的作用点是非理性、非计划的情感要素，达到控制及调动人员行为的积极性及工作热情，使之能够将自身的创新能力、自主创造性积极的发挥出来，最终实现该价值观。

二、物流企业的文化与其管理的关系

物流企业文化是物流企业的核心竞争能力的主要构成部分之一,物流企业达到其经营绩效，需要企业文化作为推动力，另一方面，物流企业经营绩效状况也会限制企业文化的建设情况及最终的效果，二者互相促进，互相影响，也互相限制。物流企业文化与管理的关系极为密切，可以利用企业文化从各个方面促进企业经营绩效及管理的水平，具体情况如下：

1.优质管理。

先进、优秀的物流企业文化集中表现出优质、先进的管理,而管理又包含了较为丰富的内涵。包括物流企业中完善的管理制度、领导人员具备科学的管理理念、较高的管理水平、基层人员正确合理的行为逻辑等，上述各项因素均能够使得企业的运行更加顺畅、各个部门的联系更加实时化，效率更高，且从各个环节上都减少了企业的成本支出，有效的保障了企业的经营效益，不断强化其核心竞争力。

2.目标共识。

物流企业文化的核心部分集中表现出了企业共同的价值观念，形成强烈的目标公式，使得企业的各个阶层的人员，包括高层领导人员、中层管理人员及基层员工等，在一致的经营理念及目标下，以企业的科学管理制度及思想为指导，将注意力集中于同一目标，为一致的目标共同努力，形成强大的发展动力，使得目标的实现更加具有代表性，各个阶层的力量均体现在了目标的实现过程中，优化物流企业的价值，提升其价值空间。

3.构建良好的经营环境。

具备优秀物流企业文化的物流企业,其经营与管理的过程中会表现出较高的经营道德及伦理意识,该类品质正是现代企业所缺失的.公众对于丧失了经营道德的企业认同度不高，对信任度有限，其产品的市场占有率则会受到较大的限制，而对于具有良好企业文化的物流企业的认同度更高，对其的信任感更强，从而逐步构建出良好的经营环境，企业的社会资源也会越来越广阔，人脉资源等的范围更加广阔,有效的减少了企业外部交往的成本，为企业创造良好的经济效益，且也带来了良好的社会效益。

三、结语

我国经济实力的提升，各个企业均在不断发展，物流行业作为现代新兴的行业，各个物流企业也在不断蓬勃。各个企业及地区之间连续不断加强，该形势为物流企业的发展提供了有利的条件，但是另一方面，物流企业也面对着较为严峻的市场竞争，需要从各个方面提升管理水平。企业文化在企业管理中有着重要的作用，需要管理人员将其与管理工作结合起来，达到良好的经营效益。本文仅从一般的角度分析了物流企业文化与管理之间的关系，在实践的管理工作中，还需要管理人员结合企业的实际情况做好文化建设，使之不断的促进企业的发展，带来良好的经济效益及社会效益。

物流企业论文范文第5篇

近两年来，在中国大地上，“物流”概念热浪滚滚，物流研讨会你方唱罢我登场，不同领域、不同性质、不同规模的企业纷纷争相搞物流。但是否所有这些企业都能尽快成功转型到物流企业，并能获得丰厚收益呢？带着这样的疑问，我们来考察一下世界物流企业前10强的有关业务结构、运作模式及盈利状况，以期对我国物流企业有所启示。

业务结构

1．UPS

业务概况：UPS是全球最大的速递机构，全球最大的包裹递送公司，同时也是世界上一家主要的专业运输和物流服务提供商。每个工作日，该公司为180万家客户送邮包，收件人数目高达600万。该公司的主要业务是在美国国内并遍及其他200多个国家和地区。该公司已经建立规模庞大、可信度高的全球运输基础设施，开发出全面、富有竞争力并且有担保的服务组合，并不断利用先进技术支持这些服务。该公司提供物流服务，其中包括一体化的供应链管理。

业务分布：UPS的业务收入按照地区和运输方式来划分呈现出不同的分布特点。从地区来看，美国国内业务占总收入的89%，欧洲及亚洲业务占11%。从运输方式来看，国内陆上运输占54%，国内空运占19%，国内延迟运输占10%，对外运输占9%，非包裹业务占4%。

最新动态：2001年1月10日，UPS以发行价值4.33亿美元新股方式收购Fritz集团公司旗下的加利福尼亚物流公司，并将该公司并入UPS不断拓展的物流业务之中，使其成为更大规模的运输集团。2000年11月28日，UPS公司将其每周的环球飞行从3次增加到5次，以应付日渐增多的跨国运输业务。UPS在这一路线上运输的货物总量每日增长20万磅。

2．FedEX

业务概况：FedEX公司的前身为FDX公司，是一家环球运输、物流、电子商务和供应链管理服务供应商。该公司通过各子公司的独立网络，向客户提供一体化的业务解决方案。其子公司包括FedEXExpress（经营速递业务）、FedEXGround（经营包装与地面送货服务）、FedEXCustomCritical（经营高速运输投递服务）、FedEXGlobal（经营综合性的物流、技术和运输服务）以及VikingFreight（美国西部的小型运输公司）。

业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的76%，国际业务占24%。从运输方式来看，空运业务占总收入的83%，公路占11%，其他占6%。

最新动态：2001年1月11日，根据一项能够产生63亿美元收益的合约，FedEX将在各机场间为美国邮政服务系统运送特急件和快递信件。在未来的18个月内，FedEX将支付1.26亿至1.32亿美元给予邮局，作为在10000家邮局内设立收件箱的费用并保留在其余38000家邮局设立收件箱的权利。上述举措将使该公司获得约9亿美元的新增收入。2000年12月29日，FedEX宣布计划按照每股28.13美元的价格收购AmericanFreightways公司1638万股，以实现其最初提出的收购该公司50.1%股权的承诺。

3．德国邮政世界网（DeutschePostWorldNet）

业务概况：德国邮政是德国的国家邮政局，是欧洲地区领先的物流公司，并着眼于成为世界第一。近期更换了品牌（改名为DertschePostWorldNet，简称DPWN）。一方面为挂牌买卖做准备，另一方面也是意识到了其业务的全球化特点以及电子商务日益重要的影响。DPWN划分为四个自主运营的部门，即邮政、物流、速递和金融服务。

邮政部门由邮政、市场直销和出版物发放业务组成，建有最高水准的作业网络，由遍及德国的83家标准化分检中心组成，并越来越重视高成长的市场直销业务。速递部门通过EuroExpressGermany和EuroExpressEurope的全球邮政和国际邮政业务部门提供覆盖欧洲的快递业务；通过与DHL（德国邮政世界网拥有其25%的股权）的合作提供全球业务。

通过几次收购Danzas品牌下的公司，于1999年成立了物流部门。该部门提供一站式的服务，并提供整个物流链各个环节的服务。服务内容包括全球航空、海运、欧洲陆运服务和客户定制的物流解决方案。

同时，通过Postbank提供的金融服务于1999年1月成为一家全资的附属公司。在2000年1月收购了DSL银行（是一个精于私人和商业建筑贷款的银行），向私人和商业客户提供多渠道银行业务。

业务构成及分布：从净收入来看，DPWN的四大业务邮政、快递、物流和金融分别占49%、21%、18%和12%。特别是对于物流业务在地域上的分布来说（从净收入看），德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23%、17%、8%和23%，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占12%、11%和6%。

最新动态：2001年1月，德国政府为邮政部门制定新的立法，新法律将允许国家出售其在德国邮政持有的多数股权。2000年11月，德国经济部长称政府将不会按照原计划在2002年年底结束DeutschePost的完全垄断。同时德国邮政有意将其在DHLInternational的持股比例从50%提高到75%。

4．Maersk/A.P.Moeller

MaerskSealand是世界上最大的航运公司，拥有250艘船舶，其中包括集装箱船舶、散货船舶、供给和特殊用途船舶、油轮等，该集团还拥有大量的装卸码头，并提供物流服务。Moeller的附属公司同时还在挪威、委内瑞拉和其他国家进行石油和天然气的钻探。另外，该集团还从事船舶和联运集装箱的制造，药品生产，并经营一家国内航空公司MaerskAir和提供信息服务。另外，该公司还拥有丹麦第二大连锁超级市场。

5．NipponExpress（日通）

日本通运的业务主要分为汽车运输、空运、仓库及其他，分别占44%、16%、5%及25%。从地域上看，其经营收入有93%来自于日本。其客户主要分布在电子、化学、汽车、零售和科技行业。

6．Ryder

业务概况：Ryder系统公司在全球范围内提供一系列的技术领先的物流、供应链和运输管理服务。该公司提供的产品范围包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务。此外还提供全面性的供应链方案、前沿的物流管理服务和电子商务解决方案，从输入原材料供应到产品的配送，致力于支援客户的整条供应链。

业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的82%，国际业务占18%。从业务板块来看，运输服务占57%，物流占32%，其他占11%。

最新动态：2000年11月20日，Ryder系统公司与丰田（美洲）公司及其日本母公司丰田集团共同组建了一家名为TTR物流公司的合资企业。新的实体由Ryder公司和丰田公司持有相同的[next]股份，将主要集中留意与丰田以及其他在北美地区的日本汽车公司相关的运输与物流业务机会。2000年11月14日，Ryder公司和From2GlobalSolutions公司（全球各大公司国际物流技术和贸易智能的主要供应商之一）宣布达成策略性联盟关系。Ryder系统公司将利用From2公司的解决方案，通过互联网向其顾客提供具体的国际贸易服务。

7．TNTPostGroup

业务概况：TPG在全球超过200个国家和地区提供邮递、速递及物流服务，并拥有Postkantoren（经营荷兰各邮局的机构）50%的股权。TPG利用TNT品牌提供速递发送及物流服务（TNT的物流业务主要集中在汽车、高科技以及泛欧洲领域），其物流领域现有137间仓库，共占地155万平方米。

业务划分及分布：按业务类型来看，TPG的三大业务邮递、速递和物流（净收入）分别占42%、41%及17%，而从地域表现来看（净收入），欧洲占85%，澳洲、北美、亚洲及其他地区分别占6%、4%、2%、3%。如果从运营利润来看，邮递、速递和物流分别占76%、15%和9%。

最新动态：2001年1月，TNTLoop从YamahaMotorEurope手上取得一份efulfilment合约。TNT将为日本汽车商提供网上商店，以提供“Back-End”服务，包括处理、仓储及发送。2000年12月，CtilLogistix与北美的TNTLogitics进行合并，成为北美第七大物流公司。2000年11月，TPG选择了Vivaldi软件作为全球客户关系管理系统，以图监控及改善销售活动并管理客户服务运营。2000年10月，TPG与上海汽车实业共同建立第三方物流合资公司。这个价值3000万美元的合资企业为TPG打开了中国汽车物流市场的大门。

8．Expeditors

业务概况：该公司注册地为美国，是一家提供全球物流服务的公司，向客户提供了一个无缝的国际性网络，以支持商品的运输及策略性安置。公司的服务内容包括空运、海运（拼货服务）及货代业务。在美国的每个办事处以及许多海外办事处都提供报关服务，另外还提供包括配送管理、拼货、货物保险、订单管理以及客户为中心的物流信息服务。

业务分布：从业务类型来看，主要集中在空运、海运和货代方面，按照收入划分分别占63%、25%和12%。而从地区分布来看，主要集中在远东，占56%，在美国、欧洲和中东、南美、澳大利亚的收入分别占25%、15%、2%、1%。

9．Panalpina

业务概况：Panalpina是世界上最大的货运和物流集团之一，在65个国家地区拥有312个分支机构。Panalpina的核心业务是综合运输业务，所提供的服务是一体化、适合客户的解决方案。通过一体化货运服务，将自身定位于标准化运输解决方案和传统托运公司之间。除了处理传统货运以外，该集团还专长于提供物流服务予跨国公司，尤其是汽车、电子、电信、石油及能源、化学制品等领域的公司。

AirSeaBroker是Panalpina集团的全球性货运“批发商”，同时它也协调Panalpina集团的海运系统与世界各地的定期联系，同时还为联合运输提供新型服务。AirSeaBroker下分三个业务部门：海运处、西非处、租船和重型起重处。

Swissglobalcargo是Panalpina和Sairlogistics于1999年7月建立的一家合资公司，这是世界上第一家提供完全一体化、门到门、有时限担保、无重量限制的航空货运公司。

业务划分及分布：从总利润来看，Panalpina的四大业务即空运、海运、物流及其他分别占44.9%、31.3%、20.3%及3.5%。而在地域上又分布为欧洲/非洲占52.7%，美洲占33.9%，亚太占13.4%。

最新动态：2000年12月，开创了一个以客户为中心的“电子商务”平台，该平台旨在连接其货运和物流作业所有运营阶段。这种“电子网络”提供了一个“综合系统”，该系统既连接了Panalpina公司内部设备，又连接了为客户提供的外部电子平台。

10．Exel

业务概况：2000年7月26日，OceanGroup与NFC公司合并后更名为“Exel”。Exel分为5大业务部门：（消费品/零售/医疗）欧洲部、（消费品/零售/医疗）美洲部、开发和自动化部、技术和全球管理部以及亚太部。该公司全球网点达到1300个，50000多名员工。目前该公司三家主要运营子公司为Exel（旧的NFC）、Msas全球物流公司和CoryEnvironmental。Msas是世界上规模最大的货代之一，在全球范围内提供多式联运、地区配送、库存控制、增值物流、信息技术和供应链解决方案等各项服务。CoryEnvironmental是英国规模最大的废品处理公司之一。Exel在地面运输供应链服务方面占有很强的市场地位，所提供的服务包括仓储和配送、运输管理服务、以客户为中心的服务、JIT服务和全球售后市场物流服务。

业务分布：从业务种类来看，Exel主要集中在配送、运输管理和环境服务三个方面，按照净收入划分分别占58%、39%和3%，如果按照运营利润划分分别占62%、28%、10%。从地理分布来看，业务主要集中在英国与爱尔兰，同时遍及美洲、欧洲大陆和非洲以及亚太地区，按照净收入划分分别占39%、30%、21%和10%，如果按照运营利润划分则分别占54%、27%、10%和9%。

最新动态：2001年1月，Exel被选中来管理摩托罗拉公司在美国、欧洲和亚洲地区半导体产品的配送。该项合约价值约为1.34亿英镑。同时与MercedesBenzEspana签署了10年期合约，提供供应链服务。Exel汽车部赢得了一项为期7年的合约，向法国Sandouvilielear公司提供供应链管理服务。2000年12月，Exel收购了Total物流公司（一家总部设在澳大利亚和新西兰的地区性供应链管理公司，专门向30多家大型制药和医疗公司提供供应链管理服务）。同年10月，Exel和UPS共同为福特公司创建供应网络，并对福特公司在欧洲的供应链需求进行大规模改造。

总结世界10大物流企业，我们发现呈现出如下4个特点：

1．美国物流企业占据主导地位。世界前10大物流企业中美国占有5家，其中包括两家最大的公司UPS和FedEX，同时这5家的收益之和占前10大企业收益的2/3，可见美国物流企业在世界上的地位举足轻重。在某种意义上来说，物流市场发达程度与经济发达程度成正比。

2．10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多。如UPS的陆运和空运业务分别占54%和19%，FedEX的空运和公路运输业务分别占83%和11%，日本通运的汽运和空运业务分别占44%和16%，TNT的邮递和速递业务分别占42%和41%，Panalpina的空运和海运业务分别占45%和31%。

3．业务的地区性集[next]中化程度高（即本土化程度高）。如UPS的美国国内业务占其整个业务的89%，FedEX的美国国内业务占76%，DPWN的欧洲业务占其总业务的70%以上，TNT在欧洲的业务占它总业务的85%，日本通运本土化达到93%。

4．10大物流企业中绝大部门是资产密集型企业，大多拥有物流设施和网络。

因此从业务结构来看，在进军现代物流行业的诸路大军中，具备快递、空运等快运业务背景的综合企业将拥有巨大潜力。

运作模式

目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式（只有一个指挥中心，其他都是操作点）。从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件。也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调。各种界面和各种决策必须联系在一起，才能创建一个作业系统。如果各部门都强调自己是利润中心，考虑问题总是将成本与最大利润联系起来，这样对外报价肯定无竞争性。所以从事物流业

务、承担全程服务时，只能有一个利润中心，其他各个机构、各个部门都应该是成本中心，一切听从利润中心的指挥，一切为利润中心服务，一切以利润中心的最大利益为自己的利益。

可以说，没有一个坚强的指挥中心和内部有机连接的运行网络，是搞不出真正意义上的物流的。真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心，企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相符。一方面，要求分部坚决服从总部，总部对分部有高度的控制力，分部在作业上作到专业化、流程标准化。另一方面，总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。要作到这一点，离不开对市场的迅速反应能力，必须以实现信息化、网络化做保证。在现代物流的管理与运作中，信息技术与信息网络扮演着一个十分重要的角色，甚至就是公司形象和核心竞争力的标志。因此，大型的专业物流企业通常都设有运作管理系统、质量保证系统、信息管理系统和客户管理系统。

赢利模式

通过分析世界物流前10强，我们发现非资产型物流公司的盈利能力显然强于资产型物流公司，而且具有竞争力的业务核心是物流管理，也称供应链管理。其中物流设计、控制、组织、协调能力是其竞争基础。具有代表性的竞争手段有：高度重视物流解决方案设计；在服务操作上严格执行统一的服务标准；坚持严格的质量管理制度；以信息技术和信息网络贯穿物流整个服务过程。

其次，我们发现10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多，而且规模大、盈利能力强，表明时间敏感性强的运输服务在物流行业的成长空间大,有前途。再次，尽管非资产型物流公司盈利快，但在世界物流前10强中仍以资产型物流公司居多，特别是既拥有大量的物流设施、网络，又具有强大的全程物流设计能力的混合型公司发展空间最大。

近年来，各大型物流公司为了拓展业务，增加盈利，纷纷采取以下手段：1．通过整合或并购，进军多种运输业务，提高利润

纵观世界物流10强企业，都是能提供运输方面的多项服务，并且在与物流相关的一些行业或者新领域里联合或者兼并，借以巩固或者占领新的市场，从而达到增加利润、赢得客户的目的。

UPS在保住现有重要客户的基础上，继续通过和客户的合作来扩大业务范围，同时重点开发具有巨大潜力的市场。如拓展零配件物流服务领域，涉及从电脑组装到汽车制造等全球经济中几乎所有的行业。该公司几年前就与丰田、本田、克莱斯勒等公司建立了联系，近日又与福特汽车公司组成策略同盟，提供供应链重新策划、运输网络管理、零件服务物流，并替汽车制造商及供应商提供技术解决方案等服务。近来，UPS分别收购了法国一家零配件物流服务供应商FinonSofecom以及位于亚洲和拉丁美洲的两家物流公司，开展零配件物流服务，未来还要在世界范围内建立零配件物流服务网络的基础设施。年初该公司与美国一家半导体公司联合在新加坡增设一家环球配送中心。目前该公司在美国境外拥有约140座仓库和仓储设施。仅此一项业务，在未来7年里，其收入将会超过10亿美元。

FedEX开拓中国市场，目前服务遍及中国190个城市，有航班服务于北京、上海及深圳机场，将在上海建设中国最大的快件处理中心。

德国邮政集团过去两年中以50亿美元收购了瑞士的货运公司丹莎以及北美的AEI货运公司，经过整合之后，营业额显著上升，达83亿欧元，比上年同期上升86%。该公司还将在敦豪国际快递公司中的股份由原来的25%提高到51%，并准备在未来两年中将这一份额再度提高至73%。

TNT与SmartParcel公司达成协议，为德国客户提供全新的基于互联网的欧洲速递服务。

Exel与Amey铁路维修公司签署了一份价值2000万英镑的合同，Amey公司将所有物流业务交给Exel来管理。Exel近日以3.31亿美元购买了美国的一家物流公司，该公司主要为汽车业提供物流和货代服务，此次收购将加强Exel在北美的业务。该公司去年在北美地区的营业额上升了53%，达15亿英镑，营业利润达5630万英镑，上升了43.3%。2．重新整合业务流程，实现资源最优化配置

现代物流是一个更广泛的概念，它包括电子商务和一系列相关的服务项目，电话服务中心、网站、交易系统的建立，以及原料采购、定单履行、运输管理等操作。目前这10大公司都拥有“一流三网”，即定单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络。可以使仓储利用率提高2倍以上。

3．提供优质及个性化服务。

物流企业论文范文第6篇

近两年来，在中国大地上，“物流”概念热浪滚滚，物流研讨会你方唱罢我登场，不同领域、不同性质、不同规模的企业纷纷争相搞物流。但是否所有这些企业都能尽快成功转型到物流企业，并能获得丰厚收益呢？带着这样的疑问，我们来考察一下世界物流企业前10强的有关业务结构、运作模式及盈利状况，以期对我国物流企业有所启示。中国论文联盟

业务结构

1．UPS

业务概况：UPS是全球最大的速递机构，全球最大的包裹递送公司，同时也是世界上一家主要的专业运输和物流服务提供商。每个工作日，该公司为180万家客户送邮包，收件人数目高达600万。该公司的主要业务是在美国国内并遍及其他200多个国家和地区。该公司已经建立规模庞大、可信度高的全球运输基础设施，开发出全面、富有竞争力并且有担保的服务组合，并不断利用先进技术支持这些服务。该公司提供物流服务，其中包括一体化的供应链管理。

业务分布：UPS的业务收入按照地区和运输方式来划分呈现出不同的分布特点。从地区来看，美国国内业务占总收入的89%，欧洲及亚洲业务占11%。从运输方式来看，国内陆上运输占54%，国内空运占19%，国内延迟运输占10%，对外运输占9%，非包裹业务占4%。

最新动态：2001年1月10日，UPS以发行价值4.33亿美元新股方式收购Fritz集团公司旗下的加利福尼亚物流公司，并将该公司并入UPS不断拓展的物流业务之中，使其成为更大规模的运输集团。2000年11月28日，UPS公司将其每周的环球飞行从3次增加到5次，以应付日渐增多的跨国运输业务。UPS在这一路线上运输的货物总量每日增长20万磅。

2．FedEX

业务概况：FedEX公司的前身为FDX公司，是一家环球运输、物流、电子商务和供应链管理服务供应商。该公司通过各子公司的独立网络，向客户提供一体化的业务解决方案。其子公司包括FedEXExpress（经营速递业务）、FedEXGround（经营包装与地面送货服务）、FedEXCustomCritical（经营高速运输投递服务）、FedEXGlobal（经营综合性的物流、技术和运输服务）以及VikingFreight（美国西部的小型运输公司）。

业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的76%，国际业务占24%。从运输方式来看，空运业务占总收入的83%，公路占11%，其他占6%。

最新动态：2001年1月11日，根据一项能够产生63亿美元收益的合约，FedEX将在各机场间为美国邮政服务系统运送特急件和快递信件。在未来的18个月内，FedEX将支付1.26亿至1.32亿美元给予邮局，作为在10000家邮局内设立收件箱的费用并保留在其余38000家邮局设立收件箱的权利。上述举措将使该公司获得约9亿美元的新增收入。2000年12月29日，FedEX宣布计划按照每股28.13美元的价格收购AmericanFreightways公司1638万股，以实现其最初提出的收购该公司50.1%股权的承诺。

3．德国邮政世界网（DeutschePostWorldNet）

业务概况：德国邮政是德国的国家邮政局，是欧洲地区领先的物流公司，并着眼于成为世界第一。近期更换了品牌（改名为DertschePostWorldNet，简称DPWN）。一方面为挂牌买卖做准备，另一方面也是意识到了其业务的全球化特点以及电子商务日益重要的影响。DPWN划分为四个自主运营的部门，即邮政、物流、速递和金融服务。

邮政部门由邮政、市场直销和出版物发放业务组成，建有最高水准的作业网络，由遍及德国的83家标准化分检中心组成，并越来越重视高成长的市场直销业务。速递部门通过EuroExpressGermany和EuroExpressEurope的全球邮政和国际邮政业务部门提供覆盖欧洲的快递业务；通过与DHL（德国邮政世界网拥有其25%的股权）的合作提供全球业务。

通过几次收购Danzas品牌下的公司，于1999年成立了物流部门。该部门提供一站式的服务，并提供整个物流链各个环节的服务。服务内容包括全球航空、海运、欧洲陆运服务和客户定制的物流解决方案。

同时，通过Postbank提供的金融服务于1999年1月成为一家全资的附属公司。在2000年1月收购了DSL银行（是一个精于私人和商业建筑贷款的银行），向私人和商业客户提供多渠道银行业务。

业务构成及分布：从净收入来看，DPWN的四大业务邮政、快递、物流和金融分别占49%、21%、18%和12%。特别是对于物流业务在地域上的分布来说（从净收入看），德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23%、17%、8%和23%，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占12%、11%和6%。

最新动态：2001年1月，德国政府为邮政部门制定新的立法，新法律将允许国家出售其在德国邮政持有的多数股权。2000年11月，德国经济部长称政府将不会按照原计划在2002年年底结束DeutschePost的完全垄断。同时德国邮政有意将其在DHLInternational的持股比例从50%提高到75%。

4．Maersk/A.P.Moeller

MaerskSealand是世界上最大的航运公司，拥有250艘船舶，其中包括集装箱船舶、散货船舶、供给和特殊用途船舶、油轮等，该集团还拥有大量的装卸码头，并提供物流服务。Moeller的附属公司同时还在挪威、委内瑞拉和其他国家进行石油和天然气的钻探。另外，该集团还从事船舶和联运集装箱的制造，药品生产，并经营一家国内航空公司MaerskAir和提供信息服务。另外，该公司还拥有丹麦第二大连锁超级市场。

5．NipponExpress（日通）

日本通运的业务主要分为汽车运输、空运、仓库及其他，分别占44%、16%、5%及25%。从地域上看，其经营收入有93%来自于日本。其客户主要分布在电子、化学、汽车、零售和科技行业。

6．Ryder

业务概况：Ryder系统公司在全球范围内提供一系列的技术领先的物流、供应链和运输管理服务。该公司提供的产品范围包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务。此外还提供全面性的供应链方案、前沿的物流管理服务和电子商务解决方案，从输入原材料供应到产品的配送，致力于支援客户的整条供应链。

业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的82%，国际业务占18%。从业务板块来看，运输服务占57%，物流占32%，其他占11%。

最新动态：2000年11月20日，Ryder系统公司与丰田（美洲）公司及其日本母公司丰田集团共同组建了一家名为TTR物流公司的合资企业。新的实体由Ryder公司和丰田公司持有相同的股份，将主要集中留意与丰田以及其他在北美地区的日本汽车公司相关的运输与物流业务机会。2000年11月14日，Ryder公司和From2GlobalSolutions公司（全球各大公司国际物流技术和贸易智能的主要供应商之一）宣布达成策略性联盟关系。Ryder系统公司将利用From2公司的解决方案，通过互联网向其顾客提供具体的国际贸易服务。

7．TNTPostGroup

业务概况：TPG在全球超过200个国家和地区提供邮递、速递及物流服务，并拥有Postkantoren（经营荷兰各邮局的机构）50%的股权。TPG利用TNT品牌提供速递发送及物流服务（TNT的物流业务主要集中在汽车、高科技以及泛欧洲领域），其物流领域现有137间仓库，共占地155万平方米。中国论文联盟

业务划分及分布：按业务类型来看，TPG的三大业务邮递、速递和物流（净收入）分别占42%、41%及17%，而从地域表现来看（净收入），欧洲占85%，澳洲、北美、亚洲及其他地区分别占6%、4%、2%、3%。如果从运营利润来看，邮递、速递和物流分别占76%、15%和9%。

最新动态：2001年1月，TNTLoop从YamahaMotorEurope手上取得一份efulfilment合约。TNT将为日本汽车商提供网上商店，以提供“Back-End”服务，包括处理、仓储及发送。2000年12月，CtilLogistix与北美的TNTLogitics进行合并，成为北美第七大物流公司。2000年11月，TPG选择了Vivaldi软件作为全球客户关系管理系统，以图监控及改善销售活动并管理客户服务运营。2000年10月，TPG与上海汽车实业共同建立第三方物流合资公司。这个价值3000万美元的合资企业为TPG打开了中国汽车物流市场的大门。

8．Expeditors

业务概况：该公司注册地为美国，是一家提供全球物流服务的公司，向客户提供了一个无缝的国际性网络，以支持商品的运输及策略性安置。公司的服务内容包括空运、海运（拼货服务）及货代业务。在美国的每个办事处以及许多海外办事处都提供报关服务，另外还提供包括配送管理、拼货、货物保险、订单管理以及客户为中心的物流信息服务。

业务分布：从业务类型来看，主要集中在空运、海运和货代方面，按照收入划分分别占63%、25%和12%。而从地区分布来看，主要集中在远东，占56%，在美国、欧洲和中东、南美、澳大利亚的收入分别占25%、15%、2%、1%。

9．Panalpina

业务概况：Panalpina是世界上最大的货运和物流集团之一，在65个国家地区拥有312个分支机构。Panalpina的核心业务是综合运输业务，所提供的服务是一体化、适合客户的解决方案。通过一体化货运服务，将自身定位于标准化运输解决方案和传统托运公司之间。除了处理传统货运以外，该集团还专长于提供物流服务予跨国公司，尤其是汽车、电子、电信、石油及能源、化学制品等领域的公司。

AirSeaBroker是Panalpina集团的全球性货运“批发商”，同时它也协调Panalpina集团的海运系统与世界各地的定期联系，同时还为联合运输提供新型服务。AirSeaBroker下分三个业务部门：海运处、西非处、租船和重型起重处。

Swissglobalcargo是Panalpina和Sairlogistics于1999年7月建立的一家合资公司，这是世界上第一家提供完全一体化、门到门、有时限担保、无重量限制的航空货运公司。

业务划分及分布：从总利润来看，Panalpina的四大业务即空运、海运、物流及其他分别占44.9%、31.3%、20.3%及3.5%。而在地域上又分布为欧洲/非洲占52.7%，美洲占33.9%，亚太占13.4%。

最新动态：2000年12月，开创了一个以客户为中心的“电子商务”平台，该平台旨在连接其货运和物流作业所有运营阶段。这种“电子网络”提供了一个“综合系统”，该系统既连接了Panalpina公司内部设备，又连接了为客户提供的外部电子平台。

10．Exel

业务概况：2000年7月26日，OceanGroup与NFC公司合并后更名为“Exel”。Exel分为5大业务部门：（消费品/零售/医疗）欧洲部、（消费品/零售/医疗）美洲部、开发和自动化部、技术和全球管理部以及亚太部。该公司全球网点达到1300个，50000多名员工。目前该公司三家主要运营子公司为Exel（旧的NFC）、Msas全球物流公司和CoryEnvironmental。Msas是世界上规模最大的货代之一，在全球范围内提供多式联运、地区配送、库存控制、增值物流、信息技术和供应链解决方案等各项服务。CoryEnvironmental是英国规模最大的废品处理公司之一。Exel在地面运输供应链服务方面占有很强的市场地位，所提供的服务包括仓储和配送、运输管理服务、以客户为中心的服务、JIT服务和全球售后市场物流服务。

业务分布：从业务种类来看，Exel主要集中在配送、运输管理和环境服务三个方面，按照净收入划分分别占58%、39%和3%，如果按照运营利润划分分别占62%、28%、10%。从地理分布来看，业务主要集中在英国与爱尔兰，同时遍及美洲、欧洲大陆和非洲以及亚太地区，按照净收入划分分别占39%、30%、21%和10%，如果按照运营利润划分则分别占54%、27%、10%和9%。

最新动态：2001年1月，Exel被选中来管理摩托罗拉公司在美国、欧洲和亚洲地区半导体产品的配送。该项合约价值约为1.34亿英镑。同时与MercedesBenzEspana签署了10年期合约，提供供应链服务。Exel汽车部赢得了一项为期7年的合约，向法国Sandouvilielear公司提供供应链管理服务。2000年12月，Exel收购了Total物流公司（一家总部设在澳大利亚和新西兰的地区性供应链管理公司，专门向30多家大型制药和医疗公司提供供应链管理服务）。同年10月，Exel和UPS共同为福特公司创建供应网络，并对福特公司在欧洲的供应链需求进行大规模改造。

总结世界10大物流企业，我们发现呈现出如下4个特点：

1．美国物流企业占据主导地位。世界前10大物流企业中美国占有5家，其中包括两家最大的公司UPS和FedEX，同时这5家的收益之和占前10大企业收益的2/3，可见美国物流企业在世界上的地位举足轻重。在某种意义上来说，物流市场发达程度与经济发达程度成正比。

2．10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多。如UPS的陆运和空运业务分别占54%和19%，FedEX的空运和公路运输业务分别占83%和11%，日本通运的汽运和空运业务分别占44%和16%，TNT的邮递和速递业务分别占42%和41%，Panalpina的空运和海运业务分别占45%和31%。

3．业务的地区性集中化程度高（即本土化程度高）。如UPS的美国国内业务占其整个业务的89%，FedEX的美国国内业务占76%，DPWN的欧洲业务占其总业务的70%以上，TNT在欧洲的业务占它总业务的85%，日本通运本土化达到93%。

4．10大物流企业中绝大部门是资产密集型企业，大多拥有物流设施和网络。

因此从业务结构来看，在进军现代物流行业的诸路大军中，具备快递、空运等快运业务背景的综合企业将拥有巨大潜力。中国论文联盟

运作模式

目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式（只有一个指挥中心，其他都是操作点）。从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件。也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调。各种界面和各种决策必须联系在一起，才能创建一个作业系统。如果各部门都强调自己是利润中心，考虑问题总是将成本与最大利润联系起来，这样对外报价肯定无竞争性。所以从事物流业

务、承担全程服务时，只能有一个利润中心，其他各个机构、各个部门都应该是成本中心，一切听从利润中心的指挥，一切为利润中心服务，一切以利润中心的最大利益为自己的利益。

可以说，没有一个坚强的指挥中心和内部有机连接的运行网络，是搞不出真正意义上的物流的。真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心，企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相符。一方面，要求分部坚决服从总部，总部对分部有高度的控制力，分部在作业上作到专业化、流程标准化。另一方面，总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。要作到这一点，离不开对市场的迅速反应能力，必须以实现信息化、网络化做保证。在现代物流的管理与运作中，信息技术与信息网络扮演着一个十分重要的角色，甚至就是公司形象和核心竞争力的标志。因此，大型的专业物流企业通常都设有运作管理系统、质量保证系统、信息管理系统和客户管理系统。

赢利模式

通过分析世界物流前10强，我们发现非资产型物流公司的盈利能力显然强于资产型物流公司，而且具有竞争力的业务核心是物流管理，也称供应链管理。其中物流设计、控制、组织、协调能力是其竞争基础。具有代表性的竞争手段有：高度重视物流解决方案设计；在服务操作上严格执行统一的服务标准；坚持严格的质量管理制度；以信息技术和信息网络贯穿物流整个服务过程。

其次，我们发现10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多，而且规模大、盈利能力强，表明时间敏感性强的运输服务在物流行业的成长空间大,有前途。再次，尽管非资产型物流公司盈利快，但在世界物流前10强中仍以资产型物流公司居多，特别是既拥有大量的物流设施、网络，又具有强大的全程物流设计能力的混合型公司发展空间最大。

近年来，各大型物流公司为了拓展业务，增加盈利，纷纷采取以下手段：1．通过整合或并购，进军多种运输业务，提高利润

纵观世界物流10强企业，都是能提供运输方面的多项服务，并且在与物流相关的一些行业或者新领域里联合或者兼并，借以巩固或者占领新的市场，从而达到增加利润、赢得客户的目的。

UPS在保住现有重要客户的基础上，继续通过和客户的合作来扩大业务范围，同时重点开发具有巨大潜力的市场。如拓展零配件物流服务领域，涉及从电脑组装到汽车制造等全球经济中几乎所有的行业。该公司几年前就与丰田、本田、克莱斯勒等公司建立了联系，近日又与福特汽车公司组成策略同盟，提供供应链重新策划、运输网络管理、零件服务物流，并替汽车制造商及供应商提供技术解决方案等服务。近来，UPS分别收购了法国一家零配件物流服务供应商FinonSofecom以及位于亚洲和拉丁美洲的两家物流公司，开展零配件物流服务，未来还要在世界范围内建立零配件物流服务网络的基础设施。年初该公司与美国一家半导体公司联合在新加坡增设一家环球配送中心。目前该公司在美国境外拥有约140座仓库和仓储设施。仅此一项业务，在未来7年里，其收入将会超过10亿美

元。

FedEX开拓中国市场，目前服务遍及中国190个城市，有航班服务于北京、上海及深圳机场，将在上海建设中国最大的快件处理中心。

德国邮政集团过去两年中以50亿美元收购了瑞士的货运公司丹莎以及北美的AEI货运公司，经过整合之后，营业额显著上升，达83亿欧元，比上年同期上升86%。该公司还将在敦豪国际快递公司中的股份由原来的25%提高到51%，并准备在未来两年中将这一份额再度提高至73%。

TNT与SmartParcel公司达成协议，为德国客户提供全新的基于互联网的欧洲速递服务。

Exel与Amey铁路维修公司签署了一份价值2000万英镑的合同，Amey公司将所有物流业务交给Exel来管理。Exel近日以3.31亿美元购买了美国的一家物流公司，该公司主要为汽车业提供物流和货代服务，此次收购将加强Exel在北美的业务。该公司去年在北美地区的营业额上升了53%，达15亿英镑，营业利润达5630万英镑，上升了43.3%。2．重新整合业务流程，实现资源最优化配置

现代物流是一个更广泛的概念，它包括电子商务和一系列相关的服务项目，电话服务中心、网站、交易系统的建立，以及原料采购、定单履行、运输管理等操作。目前这10大公司都拥有“一流三网”，即定单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络。可以使仓储利用率提高2倍以上。

3．提供优质及个性化服务。

TNT与SmartParcel公司协议的最大优势在于“量身定制”。客户可以利用计算机或具有WAP功能的手机来决定包裹何时送达目的地，而包裹送到后，信息将自动反馈到客户指定的计算机或手机上。

物流企业论文范文第7篇

而另一边厢，却完全是另一番景象，DHL、UPS、FedEX、EXEL、TNT等品牌却气势如虹，在中国市场上一展拳脚。相较于这些外来品牌，在国内已经经营了几十年的老传统国有企业转型过来的像中外运、中远物流和中海物流、中邮物流以及新兴的宝供物流等“本土品牌”，普通民众却陌生得多。

本土物流企业的品牌软骨症

在逐步开放的物流市场，企业取胜的主要手段已不再单纯以产品本身来竞争，追求品牌的市场占有率似乎已经成了许多知名企业的共同诉求。未来国际市场竞争的主要形式将是品牌的竞争，品牌战略的优劣将成为企业在市场竞争中出奇制胜的法宝。

不难发现，从传统业务“脱胎换骨”转向现代物流的本土企业，在不断开拓本身经营实力的同时，并没有真正认真地对自我品牌进行认证和评估。在一般情况下，除了用铺天盖地的广告来扩大影响，除了在各类研讨会上“王婆卖瓜”般地自卖自夸外，愿意在铸造真正的、属于自己的品牌上下“功夫”的物流企业，现在看来还是少数。

缺乏理念的企业形象是模糊而又不稳定的，因此，药方之一就是强化品牌意识，树立正确的品牌理念。UPS的“最好的服务，最低的价格”、中铁物流的“向社会提供高效率的专业物流服务”、海尔的“真诚到永远”的理念给其品牌注入了强有力的前进动力。正确的品牌理念是创建品牌、占领市场的向导，不致使企业盲目地前进。同时正确的理念还应该符合时代和顾客心理的要求。因为每个时代的人对品牌的认识和品位也不一样，所以我们还应该注意跟着时代的脚步走，做好意识的转移。美国这个国家，曾经就经历了个人主义的品牌模式和功利主义的品牌模式两阶段，也就是这两种意识的驱使，使得他们国家的品牌都很有个性，例如万宝路的牛仔精神、麦当劳家的温暖、可口可乐美国独特的饮料文化等等。但现在美国企业的品牌模式和意识就完全不一样了，它彻彻底底的被转移成了现代意识，即个人主义和功利主义的完美结合，通用电器、宝洁公司、微软公司等，都是以个人主义和功利主义为基础，强化知识化和国际化的现代意识管理的培养。物流企业在品牌路上也应该意识到这一点。

另外，物流企业应确定准确且个性化的品牌定位，品牌定位是设计、塑造、发展品牌形象的核心和关键。只有正确的定位，才能占据竞争形势。在品牌策划人看来，要搞好品牌定位，一般要遵循消费者导向原则、差异化原则、个性化原则和动态调整原则。一般来说，企业品牌的创立关键在于企业定位的成功与否。最重要的是企业要对目前和未来市场有个准确的定位，从数量资料上看我国物流市场前景，在我国工业企业中，把原材料物流外包给3PL的仅18%，把销售物流外包给3PL的也只有16%。只有把握了市场的发展动脉，才能制造出发展空间。这是个动态的复杂的过程，核心是STP，即细分市场（Segmenting）、目标市场选择（Targeting）和具体定位（Positioning）。定位策略的运用，即在于创造和渲染企业和产品的个性化特色。从企业的性质来看，物流企业应该把自己的公司定位在专业化、国际化的物流企业。海尔就是在满足自身物流需求的同时，其物流未来的发展方向是第三方物流企业，其第三方物流企业定位是以大型生产企业、商业企业和电子商务公司为服务对象，为包括原材料物流、生产物流、成品物流和销售物流在内的供应链过程提供物流支持为服务内容，以提供物流能力评估、系统设计与咨询和全过程物流为服务方式。

随着国家振兴东北计划和西部大开发战略以及2008年北京奥运会、2010年上海世博会等一系列重大项目的相继启动，国内物流业将进入一段高速发展期。

国际物流公司如FedEX（联邦快递）、UPS（联合包裹）、DHL（敦豪）、TNT（天地快运）等凭借先进的IT系统和物流技术以及丰富的行业和专业经验，相继进入中国，这些跨国公司的竞争优势将使目前还稚嫩的中国物流企业面临极大的挑战。

创建品牌之路

创建品牌是一个非常复杂的过程，需要通过一系列外在和内在的载体来表现。有位物流专家说：“要想做好物流，就要先当好‘管家’。”另外一位物流专家则称：“物流就是快乐物流——从事物流的人和企业就是要让客户更加快乐。”谁是公认的能“给客户带来快乐”的“管家”，谁就是拥有响亮品牌的物流企业。

一个物流企业要做到后来居上，首先要重视品牌的命名和企业标识的确立。要在对品牌总体把握的基础上，创造出新颖生动的新品牌名称，方便识别和记忆的商标符号。在激烈的市场竞争中，面对众多的对手，企业想脱颖而出，必须借助于一个个性鲜明的商标，以在强手如林的市场上独树一帜。一个能赢得消费者好感的商标，其本身就是个永久性的广告。同时还可以通过活动的口碑实现企业知名度的扩大。

进入新世纪，全球化进程和市场变化正在加速。要应付这一新的挑战，企业内部已不能沿袭原有的金字塔型管理体制，而需对市场变化作出快速反映的机制。海尔提出要拆除企业外部与其它企业间的“墙”，以及企业内部职能部门之间的“墙”，使最贴近市场的基层职工能具有对市场作出反映的自。

服务质量是物流企业参与市场竞争的法宝，是企业成为品牌企业的基本条件。作为企业的一员，人人都应该树立服务质量第一的观念，同时企业本身也应该长期持久地开展质量教育，造就一支具有强烈质量意识、一丝不苟、精益求精的技能职工队伍。此外还应给客户提供导向服务和延伸服务等方面的个性化服务。

质量系列认证是企业进入国际市场的“通行证”，它能使企业的质量管理实现系统化和科学化，并在建立质量体系和持续改进的过程中使企业达到有效运作。同时它还会影响现行的管理体系，引导企业的管理走向以质量管理规模为基础的一体化进程。

完备的硬件设施和强大的运输队伍是物流企业制胜的法宝，作为一现代物流企业，要顺利完成物流供应链运转，就必须拥有相当数量的主控资源－－硬件设施。一个专业化的物流企业，必须从相关的硬件设施上下功夫，比如构建物流园区、增大仓储面积、购置专用货柜车辆，配送专用货物，与铁路港口合作，在其内自建中转仓库基地等等。

我国第三方物流企业的市场调查表明，接受调查的企业中61%的物流供给企业未建立信息系统，缺少物流信息系统或对缺少对物流信息系统的有效使用已成为制约我国第三方物流企业的瓶颈问题；21%的生产企业以及34%的商业企业因第三方物流企业不能提供及时准确的信息而对其不满。其他普遍存在的速度慢、作业绩效差等都有赖于信息系统的建立和有效运行。

质量文化从某种角度来讲还是一种管理模式，是质量理念的直接表现和公司质量文化的积累，更是一种以质量为中心的管理方式。

采用现代信息技术，建立一套发挥增值服务的管理平台，以国际化、标准化、规模化的操作流程为顾客提供服务。网络化的物流企业使企业能迅速、准确、全面地了解需求信息、实现基于客户定货的生产模式和物流服务。像中运网就是利用因特网进行全国性货运配载的无形货运市场，这样就大大提高了运输市场的资源利用率，加快了物流速度，降低运输成本。

要削价，为客户降低物流成本，应在供应链管理方面多下功夫，使各个物流环节不要脱节，很好地协同工作，定单管理、采购、生产、库存、销售、服务整个供应链当中的信息流一定要顺畅。当然企业还应向国际化看齐，与他人资源共享，构筑起公司全球一体化的物流网络，以节省时间和费用，为需求商提供优质物价服务。

调查表明，我国工业企业期望新的物流服务商提供的服务内容主要以物流总、干线运输、仓储保管、市内配送为主，在传统服务种类基础上对物流网络再设计、构建物流信息系统和定做条码扫描系统等方面的需求也日益旺盛。同时对产品包装、流通加工、原材料质检、代为报关、代结货款等方面的需求也开始兴起。这说明我国企业对第三方物流服务的需求已渐渐超过传统的物流服务内容。物流服务品种的多样化、个性化是物流服务的发展趋势。所以物流企业应该结合自己的势力基础，尽快找出自己能够提供的个性化服务的东西，比如与金融和保险企业建立长期合作的关系等，以赢取更多的客户。

在高科技的年代里，建立与维系优良的品牌是越来越重要了。在这个顾客重视联系感与知识性的世界里，强势品牌是唯一可以脱颖而出的关键。所幸的是，国内目前有一些代表性的物流企业，如宝供和中远。

宝供在广州、苏州等地圈了不少地，意欲打造国内先进的物流基地，同时也是宝供品牌战略的一部分。宝供创始人刘武说：“基地借鉴国际先进物流基地的建设理念，引进国际先进的仓库管理系统(WMS-EXE)、全面订单管理系统(TOM)、运输调度管理系统(TM)和自动扫描系统(RF)以及宝供集团现有的运作网络和信息网络，运用最先进的物流设备与设施，从供应链的优化角度，为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。”目前，宝供的定位是集商流、物流、信息流、资金流于一体，刘武想依此打造“中国物流基地的服务品牌”。

2002年1月8日，中远集团旗下的中国远洋物流公司在京宣布成立。从国内到国际，从最初的简单运输到操作大型艺术品展览，从航运企业集团运筹帷幄、统一协调，到旗下物流企业的成立与发展，中远集团的物流战略代表了许多国内运输企业发展物流的方向。两年来，中国远洋物流公司携品牌优势及网络资源之威，在家电物流、项目物流、展品物流、汽车物流4大业务板块中，皆出手不凡。

2003年，中远物流公司对汽车物流品牌进行了市场细分，按照提供服务的方式和客户需求的差异，确定了汽车零部件采购物流和成品车销售物流两大细分市场。中远物流的出现，奠定了“航运派”物流公司在中国物流市场中独霸一方的地位，成为重新划分中国物流市场格局的导火线之一。

随着一批企业的深耕细作，未来的中国物流市场，将会出现一批国内国际知名物流品牌。

基于供应链的品牌价值

清晨6：15，当大多数人还在梦乡的时候，一架波音757货机稳稳降落在北京首都机场。轰鸣声还没有消退，UPS的职员熊建和他的两位同事已经大步冲上前去。特制的金属自动传动装置陆续卸下15个比人还高的大货舱，里面装着全球各地发往北京的包裹文件。这架来自菲律宾克拉克岛转运中心，长途跋涉4个多小时的飞机尾部还保留着传统的带蝴蝶结包裹图案——由于业务繁忙，UPS旗下的数百架飞机需要5年时间才能全部换上新的棕色盾牌标识。7：20，熊建和他的同事们准时完成了全部装卸上货工作，飞机奔向下一个目的地：上海。8：30，UPS的外运员已经驾车出现在北京的交通要道上。

当然，你刚见到的仅仅是UPS商业洪流中的一个细小浪花。它的业务网点遍布200多个国家和地区，每天在全世界运送1330万份包裹和文件，全球80％的人口可以在48小时内接触到它的服务。拥有36万员工的该公司去年创造了313亿美元的营业额。猜猜这个行动敏捷的巨人最擅长什么工作。包裹速递吗？不对。陈学淳——UPS中国区董事总经理提供了正确答案：管理供应链。

前文述及的UPS更换新标志举措的意义在于确认这样一个事实，这家世界上最强大的包裹速递公司已经进化成为全球领先的供应链解决方案供应商。正如UPS董事长兼首席执行官迈克尔·埃斯丘所言：“今天的UPS已截然不同于大多数人想象中的形象。我们要采用新的形象标志来体现我们所拥有的实际能力。”

越来越多的业界人士认为，富有效率的供应链管理犹如汽车的引擎给汽车提供源源不断的动力，驱动品牌不断的往前进。

品牌战略决定了你的产品针对哪类消费者、你提供消费者以什么样的服务水平。而物流规划包括客户服务目标、设施选址战略、库存决策战略和运输战略，而中心是客户的服务目标水平。在这个前提下，确定你的设施选址（包括存储点及供货点的设施的数量、地理位置、规模）、库存战略（包括安全库存水平的确定、库存的分布）及运输战略（运输方式、运输批量、运输时间及路线的选择）。

为了获得顾客永久性的忠诚，在供应链的设计和管理中，必须建立一个有效的反馈通路，使信息能在供应链中自由畅通，尽量缩短到达消费者的距离。对顾客和生产商而言其意义表现在：有利于加强消费者和生产商之间的沟通，有利于消费者在对产品进行消费体验后对产品的改进提出有建设性的建议；有利于消费者在对产品提出抱怨时，方便地通过供应链传达到生产商，便于生产商快速的给予有效地解决；有利于通过对消费者购买数据的分析，发现消费者的购买偏好，开发出适合消费者需要的产品，符合甚至超越消费者期望。麦当劳、UPS、FedEx等，这些企业都是通过高效的供应链管理，增加服务水平来达到提高品牌附加值的目的。同时服务水平的变动，势必将带来整个供应链的重新设计。因此，供应链的变动间接地影响了品牌价值的变动。产品的同质化，势必导致竞争将大部分体现在服务水平上的竞争，间接的也就体现在了供应链的竞争上。通过供应链的优化设计，提高整个供应链的服务水平，从而也提高了品牌的价值。

高效的供应链管理实现了资源的高效配置，使得资源在供应链中形成良性流动，降低了产品的总成本，提升了品牌的价值。

特快专递的品牌现象

2003年3月25日，全球第一包裹快递商UPS沿用了40多年的“盾牌”标志正式变脸。新标志取消了盾牌上方带蝴蝶结的包裹图案，增加了标志的空间感以表示UPS当今诸多的业务项目。并且新标志的颜色分布也更为醒目，同时也使“UPS”字样更加突出。UPS形象改变不仅仅体现在标志的视觉感受上，在其货运飞机及递送车的设计图案中还增添了“实现全球商业同步化”的词句，新的广告词中也增加了“实现同步化商业”的主题，以提醒客户UPS是一个提供广泛经营项目的公司。

随着商业、贸易的不断繁荣，社会对快递服务的需求急速扩大。UPS等大型国际速递公司都想从中国巨大的快递市场中分得一杯羹，纷纷抢滩中国市场，不仅将自己的飞机开进了中国，还计划在国内多数城市开设网点，以扩大其在中国的影响。由于快递业务有着技术含量低、投资少、回报高等特点，众多私营快递公司如雨后春笋般在大、中城市出现，并且以惊人的速度发展、壮大起来。国内一些传统运输企业也利用其运输网络，开办快递业务。于是，国内快递业就出现一个跨国企业领衔，众多品牌烘托的现象。

目前，被称为国际速递业四大家族的UPS、FedEX、DHL、TNT，均以合资、合作等形式在中国开办国际快递业务，其触角已开始从大城市向中、小城市延伸，并有可能参与国内快递业务的竞争。国内一些私营快递公司以其低价格优势占领同城、区域性快递市场，并正在向全国业务扩展。中铁快运、民航快递在其主业运输网络覆盖城市间开办全国性快递服务。这样，就会有在同一个城市中，尤其是在像北京、上海、广州这样的大城市中，同时出现众多快递品牌的现象。

在此情况下，作为国家邮政一部分的特快专递，也显得势单力薄。有统计显示，FedEx、UPS、DHL、TNT这些国际速递业巨头正在以每年20％的增长速度进军中国市场，而中国邮政的EMS在速递市场所占的份额却情况不妙。EMS正面临生死考验。兵临城下之际，EMS必须负重突围。

特快专递单一品牌已不能体现其机构规模，也不能适应发展多种业务的需要。改变特快专递品牌现在的处境，已是当务之急。服务性企业的产品差异性很小，且容易为其他同行企业效仿，因此，品牌就成为区别服务产品的重要手段。快递企业就属于服务性企业。虽然特快专递品牌已基本实现了区别服务产品的功能，但在快递品牌繁多的今天，仍显不足，有待于在品牌数量上加以区别，占有更大的品牌份额。

纵观世界大型知名企业，均已不同程度的实施了多品牌战略。可口可乐（Coca－Cola）公司以“可口可乐”、“雪碧”、“醒目”、“芬达”等品牌稳居饮料市场老大的地位。宝洁（P＆G）公司则以“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“佳洁士”、“碧浪”、“汰渍”、“舒肤佳”、“玉兰油”等品牌牢牢占领了日用品市场。这些大公司的大品牌，仿佛是市场中的知名人物，个个如雷贯耳。可想而知，如果宝洁公司只有“宝洁”一个品牌的洗发水，即使这一品牌不同类型（如去屑、润发、保湿、柔亮等）的产品再多，摆在超级市场的货架上，也会显得孤单。现实是，宝洁公司以其众多的品牌，占据了更多的货架空间，使产品被顾客成功选购的几率大大提高。

企业发展多品牌战略是要创造品牌，而不仅仅是开发业务；也不是不开发业务，而是要将业务用品牌包装起来。特快专递现在已开办的业务不少，但都没有使用能够恰当的表现业务的品牌。为特快专递的每一个业务或相近的几个业务分别加上品牌（如特急专递、全球递、全城通等），便壮大了特快专递的品牌队伍，以“特快专递”品牌作为旗舰，与其他品牌组成舰队，就形成了集团作战的优势。这样，特快专递在市场竞争中的地位和形势就大不一样了。

品牌的发展可以采取自我开发与收购、参股等多种形式进行。为现有业务及新业务创造品牌可以自我开发的方式为主；对于特快专递无优势的业务（如同城业务、区域性业务等），可以通过收购或参股私营公司，将其作为业务补充，进行规范后，共同享用“特快专递”之下的品牌，实现双赢的目标。

随着中国加入WTO，国内各行各业都在大喊“狼来了”，特快专递乃至中国邮政也同样面临这种情况。多品牌战略可使特快专递在快递品牌中将占据优势地位，以全新的面貌参与国际国内快递市场竞争。

有专家认为，特快专递乃至中国邮政的优势仍然是明显的，只要运作得当，EMW将与UPS、FedEx、TNT、DHL一起成为中国快递市场的“春秋五霸”。

对于中国邮政来说，可以预见的最为长远的前景是形成一个电子商务的物流体系。在这个领域里，中国邮政可能不输于世界级的物流公司。因为中国邮政最熟悉中国的国情，熟悉中国的市场状况。但是要把这些优势转化为实力，邮政部门缺资金、缺技术、缺人才，最缺的还是观念。

未来物流市场完全是可以细分的。那些国际物流业巨子会更倾向于做企业与企业之间的B2B，在这方面他们已经有了很多的客户关系；而就具体投递到任何一个地点B2C，那是非中国邮政莫属的。中国邮政有6700多个邮电局、所，这些局所曾经是中国邮政最大的一块成本。但是它们恰恰就在老百姓的身边。高速的商务流必将带动高速的物流，中国邮政网络覆盖的广度和深度会超过任何一家“洋速递”。

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品牌的含义

物流企业论文范文第8篇

1.1农产品物流企业成本费用预算管理基本要求

农产品物流企业专门为农产品物流服务，经济活动相对复杂，给企业管理尤其是成本费用预算管理带来一定的难度。预算管理作为农产品物流企业重要的管理机制，是一个系统工程，它是联系公司战略与经营绩效的桥梁，不仅应具备计划与控制成本费用的功能，还应当兼备控制、激励、考评等职能，以便最终实现企业战略目标。对此，在具体实施的过程中要以提高经营效益作为出发点、以降本增效为目的、以市场为导向、以全员参与为保障，坚持成本费用预算管理统揽一切农产品物流经营活动，将预算内容渗透到物流活动的各个环节甚至是每一个作业模块，树立成本费用预算管理工作的权威，使之成为有效运行的管理控制机制。

1.2农产品物流企业成本费用预算管理原则

1.2.1战略性原则预算管理是战略实施的支持系统，没有战略的预算是没有目标的预算[6]。预算目标一定要具有战略性，要求农产品物流企业通过成本费用预算管理的实施和预算目标的实现相结合来促进其长远可持续发展，有效控制成本费用的支出，凸显竞争优势，而不是盲目追求眼前最大利益的短视行为。

1.2.2可操作性原则复杂而繁琐的体系有可能导致效果差强人意，成本费用预算管理体系不能仅限于管理层的需要，基层员工必须参与。同时，预算目标并不是一成不变的，管理者必须在分析过去与目前状况的基础上，根据变化对其进行动态分析、调整与控制，及时做出预算评估并迅速对预算进行调整，使之更好地适应市场环境不断变化的需要。因此，体系的构建应尽力做到简明扼要、易于理解、先进可行。

1.2.3责权利相结合原则要求明确划分各级责任主体和责任部门的责、权、利，企业内部各责任主体要求规定的范围内有权支配某项成本费用，若没有这种权利，成本费用预算管理将无法进行。此外，须定期考核成本预算业绩，据此实施奖惩，以充分调动企业内部员工进行成本费用预算管理的积极性和主动性。

1.2.4专业监控与群众监控相结合的原则成本费用预算管理专业性很强，必须经过专业的培训才能做好。预算的指标虽然是由专业财会人员制定，但真正落实的是企业的每一位职工，所以做好基层职工工作以及听取基层职工的建议，才能促使预算管理达到预期目标。

2农产品物流企业成本费用预算内容

物流企业成本费用预算内容大体可分为三类：第一类，项目类别物流成本预算。主要包括运输成本预算、仓储成本预算、包装成本预算、装卸搬运成本预算等。第二类，范围类别物流成本预算。包括供应链物流成本预算、销售物流成本预算、回收物流成本预算等。第三类，支付形态类别物流成本预算。包括材料费、人工费、维护费、一般经费、特别经费及委托物流成本的预算。由于农产品物流企业有自身的经营特点，为了更精准预算农产品物流企业的成本费用，必须在上述标准的基础上进一步细分。如：①以客户为对象进行成本费用预算，其目的是及时掌控每一个客户的服务成本，便于企业制定成本控制策略，降低供应链成本；②以地理位置为对象进行成本费用预算，这种划分的目的是便于企业根据区域状况编制成本费用预算，达到控制区域成本和增加区域收益的目的；③以产品及服务类别为对象进行成本费用预算；④以资源为对象进行成本费用预算，任何一项农产品物流服务必然会消耗资源，按照在物流服务中消耗的资源进行成本预算，便于确定哪些服务为增值作业，哪些活动为不可增值作业，从而便于企业提高效率；⑤以部门为对象进行成本费用预算，目的是利用成本责任理念，考核各部门预算执行情况；⑥以时间为对象进行成本费用预算，农产品物流受季节的影响大，因而季节和时间的差异会导致物流成本费用的不同。总之，农产品物流企业应根据自身的生产经营特点，选择适合自己的成本费用预算管理类型。

3农产品物流企业成本费用预算管理体系构建

成功构建成本费用预算管理体系，为农产品物流企业服务，必须以公司战略为出发点，从编制、执行、考核评价几个要素来着手。

3.1成本费用预算编制体系架构预算的编制对农产品物流企业的经济活动有着直接的影响，可按物流功能编制成本费用预算，具体可概括为仓储成本预算、运输成本预算、配送成本预算和包装成本预算的编制。关于仓储成本预算的编制，要区分营业仓储和自家仓储。营业性仓储设备只需支付固定费用即可，故可按所保管物资的不同、收费标准的不同、地理位置的不同以及仓库条件的不同编制预算；而自家仓储成本预算的编制相对复杂，需进一步区分固定仓储费用和变动仓储费用，在此基础上根据上年统计资料考虑预算期可能发生的各种变化因素进行编制。运输成本也由两部分组成，即营业运输成本和自营运输成本。营业运输成本的编制可直接根据具体的劳务费编制，而自营运输成本预算编制先要区分固定运输费和变动运输费，按上年变动费用率和固定费用考虑在预算期的变动，适当调整编制预算。编制包装成本预算时，直接包装费可根据单位农产品的包装费乘以包装件数来确定；间接包装费需设定分配比率，然后乘上各种农产品物流的分配预算数来编制。

3.2成本费用预算管理执行体系架构农产品物流企业各部门要根据成本费用预算编制具体执行预算，预算的执行要从成本费用的控制入手，为避免超额预算，将成本费用预算指标下达各工作组或部门，量化、细化经营责任，对于年末或农产品物流项目完成的情况下，用各项物流成本费用预算完成率指标来衡量执行效果，计算公式为：对于年中或项目完成过程中，可用稍加调整的年度指标来衡量，计算公式为。这两个指标越小说明执行效果越好。指标若大于1，说明预算超额，需要调控。农产品物流企业费用成本的零星分散、多去向渠道、多支出环节等特征难免会发生一些突发事件，预算调控在所难免，一方面要根据实际与预算偏差情况经过严格的程序，调整预算，以确保预算的可行性；另一方面预测预算期内各种风险，提出可能存在的不确定性因素，设置需要的成本费用保险基金，使预算“留有余地”，以备不时之需，提高应对风险的能力。

3.3成本费用预算管理考核评价体系架构成本费用预算管理考评是整个体系的生命线，是控制成本费用的强有力保障，它是对农产品物流企业内部成本预算执行结果的考核与评价，有助于各预算主体按照成本效能优化资源配置。预算考评首先要构建系统、科学的指标体系，不仅包括传统的财务指标，应同时考虑农产品物流企业发展状况的相关指标，既可用于农产品物流企业之间的横向比较，又可用于农产品物流企业自身历史性纵向比较。为此将评价指标分为定量评价指标与定性评价指标。定量评价列举一些主要指标如下：①资产负债率=负责总额/资产总额，这一指标可衡量农产品物流企业偿债能力，也可反映利用债权人提供资金的安全保障程度；②各类农产品物流成本预算完成率=预算期内各类农产品物流成本总额/预算总额，这一指标可衡量农产品物流成本预算的完成程度，反映成本费用预算控制的效果；③资金占用率=资金占用费/筹资净额，用以衡量农产品物流企业因占用资金而支付的资金占用费；④成本收益率=利润/成本费用，反映单位农产品物流成本获得的利润；⑤物流成本预算偏差率=（物流成本预算-物流成本实际）/物流成本预算，反映物流成本计划预算与实际执行的偏差；⑥物流职能成本率=物流职能成本/物流总成本，反映农产品运输费、包装费、装卸费、流通加工费、保管费、信息流通费等各物流职能成本占物流总成本的比率。定性指标主要包括客户对物流服务的满意度、对农产品的保鲜度、员工培训计划达标率以及创新能力等。预算考评除了设计考评指标，还需确定评价方法及衡量标准。对各定量指标分别确定优秀值、合格值及不合格值，计算每一项指标的的分数后加权平均综合分析。对定性指标则可根据取得的难易程度，选择专家评分法、问卷调查法等分析方法。预算考评体系还包括激励机制。根据考评结果，建立各部门预算执行评比奖励机制，要做到责任、权利与义务的对等，对超额完成预算指标的主体，给予加薪升职、发放奖金，对没有完成经济指标的主体进行批评、降级、扣发奖金等。通过预算考评与奖惩，达到惩治落后、鼓励先进的目的。

4结论

成本费用预算管理是企业内部控制的重要组成部分，也是企业经济效益的重要影响因素，成本费用预算管理体系的建设对农产品物流企业的生产与发展具有十分重要的意义。鉴于目前我国农产品物流企业成本费用预算管理的现状，为提高经济效益，实现低成本快捷运行，必须系统建立成本费用预算管理体系，实现从成本与费用预算从编制、执行、考评等环节的循环管理，不断调整与优化，使之逐步完善，成为控制农产品物流企业开源节流的有效工具，以最小成本费用获得更大的经济效益。

物流企业论文范文第9篇

1．1信息化程度低煤炭物流企业多采用传统的信息传递方式，而信息化应用相对较少，对煤炭行业的信息收集和沟通缺乏有效的机制，属于盲目决策与跟风。煤炭行业在黄金10年的发展期内，扶持了一大批企业快速发展，这些企业规模参差不齐，集合化程度不高，多为单一独自发展，没有完善的信息管理系统。

1．2竞争无序物流行业是一个充分竞争的行业，煤炭物流行业也不例外。煤炭市场10年的火爆，催生了大量的煤炭经营和相关物流企业，它们大都是民营资本，资本逐利的天性和市场的不规范，衍生了行业内很多潜规则，形成了无序的恶性竞争，煤炭物流行业的规范体制尚未形成。

1．3物流资源配置不合理煤炭物流服务主体“小、散、弱”，大多从事运输、仓储、装卸等单一业务，综合服务能力弱。煤炭物流基础设施建设滞后，铁路煤运通道能力不足，电煤汽车满足率较低，导致公路煤炭长途运输量持续增加。储配基地建设滞后，港口吞吐能力不足，集疏运系统不匹配，上下产业不均衡。煤炭作为大宗商品与日常消费品在属性上存在差别，客户往往买涨不买跌，因此煤炭价格波动对项目经营产生很大的影响，难以均衡释放项目产能，物流资源配置不合理，设施利用率不高，整体的供应链管理和社会化服务能力较弱。

1．4人才匮乏目前，煤炭物流企业思想观念较为落后，经营理念陈旧，设施管理跟不上，很大程度上制约了煤炭物流行业的发展。煤炭物流行业与国际物流差距大，尚未接轨，物流人才培养机制不健全，专业的煤炭人才数量少，主要是传统的煤炭专业人才，复合型的人才很少，很难面对煤炭物流行业的激烈竞争和行业发展的需要。

2煤炭物流企业资源整合的作用

2．1动态协同管理，避免重复投入煤炭物流行业涉及煤炭开采、生产、运输、销售、使用等多个环节，煤炭物流的人才流通、信息化管理、资源共享是煤炭企业沟通的有效桥梁。避免煤炭产供销环节的重复投入、重复培养人才，整合上下游煤炭物流资源，打造一个有别于其他行业的综合性的平台是煤炭物流行业今后生存的出路。煤炭作为大宗商品具有其他产品所不具备的特性，相对集中的分布开采，相对集中的客户分布，使得煤炭产业链的终端客户较其他产品更容易控制，对产业链的协同管理，将使得煤炭物流行业从粗放式发展向集约式发展转变。

2．2控制风险，增加收益煤炭物流企业资源整合不是传统意义的简单的物的集约、人的集合，而是一个利益共享、风险分担的共同体，通过优势互补，形成一个具有盈利能力和抗风险能力较强的综合性的团体，使得煤炭物流产业链中的企业在市场经济的大潮中能更稳健地发展。

2．3绿色物流，增加话语权淘汰落后产能，提高管理水平是当今煤炭物流行业发展的重中之重，对煤炭物流资源进行整合，提高综合服务能力，才能提高煤炭行业在国民经济中的话语权，才能提高煤炭在其他行业的定价权。通过规模效应，达到降低成本、降低能耗的目的。在发展过程中充分参与市场竞争，采取各种节能降耗措施，使煤炭物流行业从粗放式向集约式发展，使绿色物流贯通整个行业。

2．4用户产生内容，避免产能过剩“服务到位”是产业飞跃发展的核心动力。煤炭物流行业的发展也必须经过从由内容产生用户到由用户产生内容的转变，让用户获得主语权，这是一种跨界发展的互联网思维。在资源整合的过程中用数据说话，从客户的需求入手，采用互动的手段来实现煤炭物流行业的合理发展，促使煤炭物流行业在与新兴行业的竞争中更好、有序地发展。

3煤炭物流企业资源整合的手段

3．1平台战略煤炭物流企业在过去信息不完全充分的条件下，需要大量的中介机构撮合来完成交易，自弱，受制约性强。在互联网高速发展的时期，利用平台整合煤炭物流企业，使煤炭物流企业在一个生态圈里进行信息对称、公开、透明、公正的交易，整合港口、船东、货主以及虚拟交易或者衍生品交易的参与者，以获得更大的经济效益，是资源整合的首要手段。

3．2顶层设计煤炭物流企业整合必须从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。在煤炭物流发展过程中，实现功能协调、结构统一、资源共享，利用跨界发展的理念，将煤炭物流行业与金融、互联网等多个行业紧密联系起来，做到全局的大整合，对各个层次、要素进行统筹考虑，提出整合的长期战略，作出整体谋划。

3．3细分市场煤炭行业黄金10年过去后，煤炭市场下行的压力不断增大。煤炭物流行业必须从根本上转变思路，从过去的卖方市场向买方市场转变，从由产品产生客户向由客户产生产品转变。依据客户的需要、欲望、行为和习惯等方面的差异，把市场整体划分为若干类，满足客户的需求。细分市场也是资源自我整合和更替的过程，在细分市场的过程中，必须紧紧依赖客户，从客户需求出发，改变经营策略和思路，整合多方面资源，盘活煤炭物流行业，实现多层次发展。

3．4培养人才煤炭物流企业的整合也是人才的整合，要把搭建复合型人才结构作为一项重要的工作。打破旧的平衡，创造新的平衡，把原来依靠胆量选择人才的模式转到依靠专业复合任用的方向上去，只有这样才能适应发展需求。煤炭物流行业必须把煤炭传统行业与期货、现货结合，把实物操作人才和金融人才相结合来培养，这样才能提高煤炭物流行业内部的竞争力。

4煤炭物流企业资源整合的模式

4．1物流体系整合企业必须建立煤炭大物流体系，整合上下游资源，以面向终端客户为核心，发挥物流链上下游优势，形成产业链的有效延伸。企业必须搜集煤炭商品储存、中转等流通信息（含订单、货运单据、发票等），提升流通效率，降低流通成本，并在流通过程中考量物流总成本，实现煤炭增值，与客户分享增值成果。整合是现代物流发展的首要问题，完善综合服务功能和发掘第三利润源泉是煤炭物流发展的重点。煤炭物流企业通过强强联合，形成企业的核心竞争力，将上下游港口资源优势形成点对点煤炭运输通道，实现煤炭物流环节的无忧管理，通过中转过程中的筛分和掺配等服务，提升煤炭附加值，打造煤炭物流全方位的服务平台。

4．2平台整合目前，大型煤炭企业物资采购信息数据共享程度较低，没有系统的平台管理，煤炭物流企业资源整合必须依托上下游企业和客户反馈信息的采集、加工与共享，通过平台实现煤炭行业集开采、运输、销售等为一体的综合。煤炭物流企业地理分布分散、煤炭配运信息产生节点多，提高内部供应链的协调性和整体效益必须通过整合物流链，采取一套高效的信息获取、交流和处理技术。平台整合能为煤炭物流企业实时提供煤炭调配和完成状态信息，控制煤炭物流企业内部管理、信息交互和数据分析，提高内部供应链的协调性和整体效益。无论是国内还是国外，企业的发展就是要打造属于自己的平台，所有产品要面向客户，平台整合要在完成煤炭物流企业内部信息交互的同时，以客户体验为中心，搜集客户数据，量身提供更加“个性化”的服务，提供煤炭信息、交易平台、互动体验等多种核心产品。

4．3品牌资源整合煤炭物流企业品牌资源的整合必须从品牌的核心入手，把企业发展从战术转移到战略，从集中焦点转到广阔的视野，从树立品牌到识别品牌，形成有效的整合力量。煤炭物流企业首先应挖掘自己的竞争力，利用搭建的平台，提供个性化的服务聚集人气，有效形成品牌客户群。企业树立全员品牌意识，建立统一的品牌形象，充分细分市场，打造主品牌和分类品牌，汇集形成一个品牌系统。在品牌识别的过程中，明确每个品牌的角色，形成品牌合力，扩大企业的影响力，增加市场份额，提高各个品牌独立生存的能力。企业必须要有清晰的定位，有力的品牌，围绕自身优势，建立完整的产业生态系统，增强行业话语权，获得战略上的收益。

4．4跨界整合在新的产业和技术革命优胜劣汰的过程中，煤炭物流企业作为传统行业必须迅速适应新的环境，服务于客户全方位的需求，成为客户需求平台的构建商。煤炭物流企业必须以多元化和模组化的工作流程，寻找跨界的突破点，依托企业自身优势，发展跨界产品整合。目前，运营商、互联网公司、PC制造商、软件公司、金融公司、期货公司等各方巨头均置身于跨界整合的潮流中，煤炭物流企业也必须抓住机遇，充分研究自身在物权链延伸过程中的跨界整合，实现物权转移、集合导购、担保、融资服务、O2O平台服务、第三方支付、期货交割平台等多种行业的整合，最大程度地利用金融杠杆、互联网平台、金融衍生品为煤炭物流企业创造新的利润增长点，降低人力成本、管理成本和资源占用成本。

5结语

随着社会经济的高速发展，煤炭物流企业作为传统企业必须紧跟社会潮流，理顺产业链，在整合自身优势的同时，适时打造综合平台，利用企业自身优势跨界发展，整合各方面资源，打造项目的核心竞争力。

物流企业论文范文第10篇

【摘要题】现代物流

【关键词】经济管理/物资企业/物流企业/转型

1994年以来，全国物资系统出现持续亏损，众多国有物资企业（以下简称物资企业）步履维艰，与当前蓬勃发展的物流企业呈现彼消此长的明显反差。昔日辉煌的物资企业为何一蹶不振？深层次原因是什么？其发展路在何方？本文拟就此进行探讨。

一、物资企业与物流企业的本质区别

在一些物流企业管理教材中，将物资行业等同于物流行业，把物资企业视同物流企业，我们实在不敢苟同。本文认为，物资企业与物流企业既有相近相似之处，更有本质差异。

二者的相同点是均属第三产业的流通服务业，是连接生产与消费、从事流通服务的市场主体。二者均通过流通服务，实现物资、物品的价值和使用价值，为加快国民经济发展和提高国民经济质量服务。但二者之间存在着本质差异。主要表现在：

1.从服务对象看，物资企业的“物”是指工业品生产资料；物流企业的“物”是指物品，包括生产资料、生活资料、退货和废弃物等，二者含义不同。物资企业连结工业品生产资料的生产与消费，从生产企业购进物资销售给消费者，在这个流通过程中从事各种流通活动，把销售服务作为主要对象。物流企业的服务对象涵盖面则要宽得多，除销售物流外，还包括生产经营企业的内部物流，以及外部的退货物流和废弃物回收物流，也即以物品流通全过程的综合为对象。

2.从企业功能看，物资企业从事一手购进、一手销售的营销活动，主体功能单一，虽然也配合销售实施运输、储存、装卸、包装和信息等服务，但均系从属并服务于销售的辅助动能，且彼此分割，忽视成本核算。物流企业根据实际需要，将运输、储存、装卸、包装、加工、配送及信息处理等基本功能、要素实施有机结合，集成系统，形成完整的供应链，进行一体化管理，为用户提供多功能、一体化的综合，满足用户日益多样性、个性化的物流需求。物流企业关注“效益背反”，追求整体最佳状态。

3.从服务目的看，物资企业服务的目的是在搞好供应、扩大销售中谋求购销差价、取得利润。在确保一定利润的前提下，尤其是在物资价格暴涨取得高额利润的情况下，往往忽略或不计成本。物流企业的服务目的是以尽可能低的成本，为用户提供尽可能周到的物流服务，包括提供货物运输、储存、包装、加工、配送等有形服务，以及提供物流方案设计、物流信息管理等无形服务，这是物资企业难以企及的。物流企业为社会提供全面、多样化的物流服务，并在物流各功能、要素实现增值服务，降低成本，取得经济效益和社会效益。

4.从管理体制看，物资企业是典型的计划经济体制产物。由于在理论上接受了生产资料不是商品的观点，与高度集中的计划经济体制相适应，1957年我国建立起了一套重要物资由国家集中统一管理，以计划分配调拨为主的物资管理制度和流通体系。其特点是把生产资料和生活资料流通分离开来，生产资料又限定为工业品生产资料，即把农业生产资料分离开来，以计划分配调拨取代工业品生产资料市场流通。在这种体制下，物资企业作为物资部门组织生产资料的基层单位，既执行国家物资部门的职能，又担负着物资经营业务。在发展社会主义市场经济的新形势下，优胜劣退，物资企业大多成为弱势企业。物流企业是市场经济的产物。它按照市场经济的规律，适应市场经济发展的要求，在市场竞争中发展和完善，探索出一套物品的物流管理经验，尤其是在物流中运用现代科技，不断增强企业核心竞争能力，具有很强的生命力。

流通领域的新态势表明，现代物流企业是物资企业的发展方向，物资企业向现代物流企业转型势在必行。

二、物资企业转型面对的主要问题

近几年来，物资企业的生产资料主业经营逐年萎缩，市场占有率连年大幅下降。2000年，全国物资系统物资销售总额仅占全社会物资销售总额52000亿元的5％，整体经营规模和经济实力明显削弱，给转型带来了困难。同时，在流通领域还存在着物资企业转型的许多制约因素。

1.计划经济体制的惯性和影响仍然存在。一是由于长期受计划经济体制的影响，物资企业领导和职工的改革开放意识、市场竞争意识和企业创新意识仍然不强，习惯于传统物资营销方式，在市场竞争中开拓进取办法不多，与物流企业要求的创新发展能力差距较大。二是行业垄断、部门分割、地区封锁的体制尚未完全破除，社会主义统一市场尚未形成，多头管理和相互划分导致流通的社会化、专业化程度低，流通不畅的状况还没有根本改变。三是生产资料市场发育不完善，规范化、法制化、现代化程度低，市场管理的法规不健全，政出多门和不平等竞争的现象较为普遍，伪劣产品屡禁不止，不少市场仍然处于无序状态。地方保护主义现象时有发生，割裂着市场的统一性。

2.企业背负的历史包袱沉重。一是由于计划经济时期形成的大量难以收回的应收帐款和改革开放经济过热年份形成的“三角债”，造成企业自有流动资金捉襟见肘。二是计划经济时期的就业方针导致物资企业目前一方面人浮于事，且部分员工年龄偏大、文化层次偏低；另一方面企业缺乏懂业务、会管理、善开拓、能创新的科技人才和高级管理人才，影响了企业的发展后劲。三是由于长期以来在经济建设中重生产、轻流通，以及改革开放后物资企业上缴国家利锐多，国家对物资企业投资少，造成物资企业流通基础设施严重落后，技术装备水平低下，影响流通效率的提高，致使物资周转慢、库存大、占用资金多，经济效益差。

3.流通服务方式单一，经营管理水平不高。一是服务方式和手段简易。物资企业大多仅能分段提供运输、仓储、装卸、加工、送货等流通服务。有的县级物资企业至今仍用手扶拖位机运输，送货、装卸仍是人拉肩扛。二是企业组织规模和经济实力大多偏小，缺乏必要的竞争实力，难以取得规模效益。因而在激烈的市场竞争中萎缩不振，市场份额缩减，由物资流通的“主渠道”变成了“支渠道”。三是经营管理水平较低，服务质量总体不高。不少物资企业经营粗放，管理混乱，规章制度流于形式，难以为用户提供适时、适量、适质、齐备、便捷的规范化服务。四是企业内部信息管理和技术手段滞后。由于全国物资系统没能建成覆盖全国的信息网络，虽然不少物资企业配备了电脑等装备，但难以提供准确、及时、实用的信息，指导决策和营销，现代化设备成了“花架子”。

4.改制改组未到位，企业机制不适应。一是省市、地市级物资部门虽然成建制改为物资集团总公司或物资集团有限责任公司，但大多是换个牌子的“翻牌公司”，仍是产权模糊、权责不清，沿袭传统的管理体制和经营模式，现代企业制度远未建成。二是企业内部三项制度改革不够深化。在改革开放的推动下，物资企业虽然普遍地开展了以人事、用工、分配三项制度为主要内容的企业制度改革，收到了一定成效。但是从整体上来看，物资企业的机制转换还是初步的，在企业管理特别是财务、资金管理上还很薄弱，经济效益低。由于物资企业大多连年亏损，分配档次难以拉开，职工队伍不稳，有的人才外流，企业凝聚力明显下降。三是企业约束机制乏力。有的企业领导盲目决策，出现不少“三拍”（即拍脑袋决策、拍胸膛保证、拍屁股走人）工程项目，资金有投无回；有的用企业流动资金炒股票、搞期货，造成巨额资金损失；有的“官位”升上去，公司跨下来，或提前退休了事，或易公司当“官”；有的盲目为外单位甚至个体、私营企业提供银行贷款的经济担保，造成经济损失。有的企业领导、损公肥私、收受贿赂、挥霍浪费。对企业业务骨干管理乏力，“体外循环”现象时有发生，使企业雪上加霜。

5.政策环境不宽松，市场竞争不公平。一是在税收政策上，由于税制改革，物资企业由过去按进销差额的10％缴纳营业税改为按进销差价的17％缴纳增值税，税负加重。而对个体、私营流通企业采用包税制，税率仅为物资企业的15％，使物资企业在竞争中处于劣势。二是在财会制度改革上，国家大幅提高折旧率，企业成本大增。三是在投资政策上，多年来国家对流通行业的投资少，对物资企业的投资更少。四是在金融政策上，工业企业贷款易而物资企业贷款难，常使自有流动资金紧缺的物资企业束手无策。五是在改制政策上，兼并破产政策不适用于物资企业。这既不符合国有企业改革总体要求，也不利于物资企业建立合理的市场退出机制。

三、物资企业转型的对策思考

在近年物资企业整体滑坡的情况下，仍有部分物资企业通过深化改革，在市场竞争中不断发展壮大，具有向物流企业转型的优势和物资基础。这部分物资企业充分利用现有基础，创造条件，发展物流，逐步转型，将是可行的。

1.转变传统观念，树立物流理念。物资企业转型首要的是转变观念提高物资企业职工的物流意识，特别是企业领导的物流意识。目前应着力抓好“三转变”：一是由计划经济观念向市场经济观念转变。作为计划经济体制产物的物资企业，只有从计划经济的传统观念束缚中解脱出来，克服计划经济体制的惯性影响，才能向物流企业转型，与市场经济接轨。二是由市场垄断分割观念向市场一体化观念转变。物资企业要解放思想，树立变市场条块分割为全国市场一体化，变生产资料与生活资料分割为商品市场一体化，变国内市场与国际市场分割为国内外市场一体化的新观念。三是在企业管理观念上，要在企业的思想观念、经营战略、内部管理、服务水平、企业文化等方面进行根本改变，使现代物流理念深入人心。

2.深化企业改革，实现制度创新。按照党的十五届五中全会精神，国有资本从物资流通行业退出是必然趋势。因此，物资企业不论规模大小、实力强弱，都应按照符合市场规律的产权形式规范，走先改制、后转型的路子。但从现状看，要物资企业全部退出市场也不现实。由于企业领导和职工的心理承受能力不强，社会保障体系还不完善，相关政策也未完全到位，因而为平稳过渡，避免震荡，保持社会安定，须要有一个渐进的过程。从目前各地物资企业产权改革看，主要有两个层次、两种模式：一个层次主要是在省市以上的物资企业建立以国有资产为运营主体的母子公司体制；另一个层次主要是在地、市、县级物资企业形成以国有资本逐步退出为主的多元主体、多种形式的产权体制。改制方式包括资产置换、重组再生、兼并联合、整体或部分买断等，使国有独资企业改制为职工参股、控股或全部职工股的多元产权主体，国有资本实现部分退出或全部退出。经营上实行承包、租赁、国有民营和民有民营等多种方式。同时，结合转换企业机制，并在围绕和抓住企业主业优势的基础上，向相关领域延伸，发展现代物流。

3.调整企业发展战略，开展现代物流业务。发达国家的现代物流是在传统物流的基础上，运用现代科学技术对各种物流功能、要素进行整合而发展起来的。从现状看，我国许多物资企业拥有一定规模的用地、仓储设施、运输装卸手段和加工配送能力等物流资源，具有相当的开展现代物流服务的物质条件。充分利用这些物流资源，按照现代物流管理方式进行整合，开展现代物流服务是完全可能的。关键是调整企业发战略。调整企业发展战略的指导思想应该是：以物流企业为方向，以深化改革为动力，以业务创新为主线，以整合物流功能、要素为重点，以降低流通成本和提高物流服务质量为中心，切实增强企业的核心竞争力。如物资经营企业可以选择物资为主业的集中经营战略或一业为主、多种经营的多样化经营战略；物资储运企业可以选择物资储存为主业的运输集中经营战略或以储为主、储贸结合的多样化经营战略等。不论企业实施何种经营战略，都应对企业内部物流资源进行整合和一体化，形成企业物流。在此基础上，发展工物、物物联合，对企业外部物资资源整合与合作，与生产企业和其他物资企业开发社会化物流，并合作组建第三方物流企业。

4.打造几家大型物流企业，重视应用信息网络技术。随着我国加入WTO，国际跨国物流公司纷纷以雄厚的资金和技术优势抢滩中国市场。势单力薄的物资企业很难与之抗衡，需要打造我国大型物流企业，利用本土优势与之竞争，并积极创造条件，走出国门，参与国际物流市场的竞争。物资企业是资金密集型企业，而物流企业则是技术密集型企业。打造大型物流企业，利用先进技术改造和提升物资企业，需要投入巨额资金。因此，应选择规模大、资金足、管理严、班子正、队伍强、效益好的物资企业，按照自愿互利原则，发展跨行业、跨地区、跨所有制、跨国界联合，吸纳国有、集体、民间资本和引进外资，利用现代科技和管理经验，在更大的范围内整合物流资源，提升企业的核心竞争力。大型物流企业应充分重视信息和网络技术在物流中的应用。当前要重点抓好管理信息系统的建设，按照循序渐进的原则，在统一规划的前提下逐步实施，稳步建设。在不断满足实际需要中发展，在需求和技术进步中逐步提高，形成物流信息平台，提高物流营运水平，为实现集约化经营，提高经济效益服务。