实体店企划方案范文

实体店企划方案范文第1篇

银泰商业集团助理总裁、营销企划部总经理

浙江安吉人，生于1974年，2006年加入银泰商业集团，曾担任集团营销企划部副总经理、金华银泰城总经理、浙中区区域总经理、浙北区区域副总经理、集团营销企划部总经理等职，2013年获任集团助理总裁。

2013年年初，银泰商业集团营销企划部门内部召开报告会，主题为“2013年银泰营销要革命”，对百货行业过去赖以生存的法宝和手段都提出了反思。由反思开始，我们在互联网思维下进行一系列的改革和实践。

一方面，加强集团营销部门内部整合。撤销区域企划部，相关人员和工作职能并入集团营销企划部和各门店企划部，使管理更加扁平化；提出企划云的概念，在整个集团几百位营销企划人中抽出几十人，通过互联网平台的各种沟通方式，集中更多营销人“脑”的智慧，解放“手”；同时，把营销企划工作按照互联网思维分成几大板块，自组织、自规划、自创新、自创业、自CXO等，由板块经理进行专业管理，充分发挥专业闭环中每一个人的创新性和综合能力。

而提出“企划云”概念与进行平台化管理，都是为更多运用互联网思维突破传统管理模式，突破陈旧观念而进行的组织架构调整。我们通过这样的方式打破传统层级管理，让最高管理者都转变成系统的维护者，更多地发挥所有年轻员工的创新能力，使集团营销企划工作可以用最专业化的团队，提出专业的观点，用专业执行力，更快、更好地推动工作。

另一方面，由集团旗下银泰百货、银泰城、银泰网等不同业态品牌的单店活动转向集团统一活动，并通过娱乐视角来做整合营销。这样做不仅可以使传播变为话题，更增加传播与互动的力度。例如，在2013年11月的银泰集团十五周年庆时，营销企划部门告别行业以往“感恩15年”“璀璨20”的传统商业大庆思路，采用集团统一整合的方式发起了“Hi，小怪兽”集团庆活动，顾客体验和公司业绩都非常好，其中银泰百货杭州武林店11月16日销售破1.5亿元。

在互联网思维的冲击下，百货行业面临前所未有的困惑和机遇。银泰商业集团CEO陈晓东努力让公司成为“大数据驱动下的消费解决方案提供商”，秉承“以客为先”理念，积极实践“发现需求、引领需求”。2014年，银泰商业集团将基于娱乐化购物、社交化购物、消费者、粉丝营销、手机端的发展，展开营销工作，互联网思维、大数据和泛渠道这些关键点融合到一起，就是我们未来的发展方向。

同时，我们将加强集团层面的营销投放，从原有“强调门店个性”转变为“强调银泰个性”。并借用新技术手段满足“以客为先”，落实“消费者”。

2014营销风向标

我们相信，未来一定会是“泛渠道”，不仅仅只有线上和线下的区分，而是一切平滑地整合在一起的大渠道。顾客在购物过程中，可能有5个环节在线上、3个环节在线下。我们更多地通过后台技术支撑，使顾客可以更便利的消费。而当消费者、渠道、传播平台都趋向于“泛”的时候，所有营销人在困惑同时也会产生更大的乐趣。

2014工作挑战

通过2013年的全面“打翻”、全面反思，我们得出“百货业原来很多思路、做法在现在的环境不再适合”的结论，并积极摸索。2014年，我们将继续深入打破百货行业传统促销模式，提倡“以客为先”、创造顾客体验的经营思路。这种做法无疑会对整体经营思路产生非常大的影响，但我们会在寻求多种渠道及新技术手段支持的基础上努力做好这点。

“把实体店做没”

实体店企划方案范文第2篇

企业营销活动的普遍困惑

困惑一：零散单一。点状、单一的营销活动造势较小、环境布置等投入大、效果平平，不能完整地诠释节庆特色。

困惑二：网络竞争。同行价格的竞争激烈、商品结构同质化以及电子商务对实体店的销售冲击巨大。

困惑三：会员流动。VIP会员活动过于单薄，大多形式化，流于表面化，从而影响了会员的忠诚度。

又一城营销活动的三大突破

回顾获奖方案，2012“新”主义创新营销活动或许会给我们今后营销活动的开展带来一定的启发。

百联又一城2012年“新”主义购物节暨十一黄金周系列营销活动通过富有“新、奇、特”的系列活动，在营销模式上有了新尝试、在商场环境上展示新形象、在销售业绩上有了新成就，实现了营销活动的三大突破。

突破一：化零为整。百联又一城经过实践与摸索，通过分析各大节庆特征以及市场反映，将单一的节庆营销，化零为整，为其注入全新的理念，更加有效地延续活动的影响力。

突破二：跨界联动。为应对激烈的市场竞争，积极促进功能业态上下联动，巧用优质媒体，加强商圈合力，善用高校资源，以形成跨界联动的营销方式。

突破三：服务助力。又一城开设“知心工作室”，并通过“5S全程服务法”增进了与会员的沟通，有效地提升了广大会员的忠诚度。“5S全程服务法”，指的是Study（学习），Smile（微笑），Speed（高效），Smart（灵活），Surprise（惊喜）。

回顾整档活动，“新”主义以“新”为核心，诠释出四个“新”：前沿营销“新”策略、绿色环保的“新”氛围、“新”兴媒体的“新”宣传、业绩增长的“新”突破。整档营销活动根据节庆时间节点分为两个系列：

一、新风尚主义——百联又一城新人节。新人节活动既秉承了原先新人节的“婚恋新人”的主题，又创新拓展其“新人”的概念，在暑期营销活动期间就进行了新人节活动的前期导入，通过官方微博征集“新人”的新概念，最终形成从三个方面来诠释“新人”：高校新人、职场新星和新婚恋人。从莘莘学子（高校新人）到职场新星，再到新婚恋人，都是每个人人生道路上的一段必由之路。百联又一城从新的角度出发，整合商场内部及外部资源，从品牌消费、热点消费以及信用消费来支持此次活动。如高校新人凭2012年入学通知书即可办理百联又一城VIP会员卡（银卡）。新婚之家——静态展销，展品以婚庆床品为主；为新人提供便捷的新婚热线，定制婚宴当天父母服装、婚纱照咨询及订购等多元化服务，通过热线预约相关服务的新人可独享折上折等优惠。

二、新生活主义——在中秋、国庆节特别企划中，整合中秋、十一黄金周的双节效应，同时为应对电子商务对实体店带来的巨大冲击，以丰富、精准的商品促销活动，将活动效益最大化。主要活动有“迎中秋，享圆月新生活”，与哈根达斯联手以月饼展示为主，让消费者融入到中秋的节日气氛中；“庆国庆，创绿色新生活”，以《绿色新生活》为主题开展微博征集大赛，参赛者用废弃物品，靠自己的双手变旧为新，创造出低碳、环保的绿色新生活。

实体店企划方案范文第3篇

关键词：薪资制度 公司战略 化妆品行业

一、薪资制度调整的必要性

人力资源管理是实现组织管理的一种方式、手段。其中组织的薪酬更是被认为是实现战略绩效的重要影响因素。因此，制定一个有效的、合适的薪资制度对吸引和维持优秀员工具有举足轻重的作用。

（一）公司背景

DHC（中文译作：蝶翠诗）的化妆品业务从基本肌肤护理开始，至彩妆、美体产品、护发用品、男士护肤品、婴儿护肤品以及健康食品，所有产品均以通信贩卖的形式进行销售，是日本通信销售化妆品领域的第一品牌。2003年，DHC进驻，将通信销售这一模式带入中国，并成功运用这一销售模式在广大中国消费者心目中建立起良好的品牌形象。2007年是DHC在中国的转折年，鉴于中国的消费者心理与通信网络现状，公司决定在全国范围内开设实体店铺。于是，DHC专柜、专卖店迅速出现在全国各大百货商场。截至2010年，DHC在全国各地布设实体店铺400余家，拥有销售人员3000余人，成为典型的劳动力密集型企业。在此期间，公司又经历了追求实体店铺数量增长到追求单店业绩的战略转变。这样的战略调整，为公司的人力资源管理带来了新的困惑：如何通过薪资制度提高店铺员工稳定性与积极性。

通讯销售时期的DHC，员工主要由800声讯台、企划部、售后服务部等职能部门员工为主，流动率低，单个员工的工作效率不直接影响销售业绩，不直接面向顾客。实体销售时期的DHC，员工人数快速增长，员工主体由店铺美容顾问，即销售人员组成。由于美容顾问直接面向顾客，她们的工作效率直接影响店铺销售业绩，同时，美容顾问作为品牌形象的直接展示，她们的工作状态直接关系着DHC品牌在消费者心目中的形象。因此，建立一套完善的店铺员工薪资制度对于DHC品牌的形象与销售业绩具有不可替代的作用。

（二）行业现状

随着广大人民群众生活水平的进一步提高，越来越多的女性开始关注自己的形象，护肤、彩妆已经成为现代女性每天不可缺少的部分，同时，使用护肤品的男性消费者也日渐增加，化妆品已经成为人民生活的必需品。化妆品行业就在日益增长的消费需求中迅速发展，成为目前竞争激烈的市场中相对利润丰厚、销售规模庞大、发展迅速的一个行业。中国的化妆品市场巨大，且增长迅速，越来越多的国际知名化妆品品牌进驻中国，包括一线护肤品牌雅诗兰黛、倩碧，彩妆品牌香奈儿、阿玛尼等纷纷改变曾经只进驻北上广的营销战略，开始向全国各大城市辐射业务。这是一个劳动力密集的行业，化妆品的现场销售模式决定了“人”在整个销售过程的重要性。随着行业内竞争日益激烈，该行业内对优秀美容顾问的需求也日益增加。因此，建立一套合适的店铺薪资制度不仅可以用来实现销售业绩的稳健增长，同时，这也是实现DHC在大鳄林立的化妆品行业生存的必要条件。

二、变革前薪资制度及分析

（一）变革前薪资制度

DHC变革前店铺薪资制度自2007年初开始实行，同时段，公司开始实施实体店铺快速扩张的整体战略，为了实现这一目标，人力资源部从招聘、培训、薪资制度等多方面进行支持。薪酬方面，为了在最短的时间内招聘大量优秀美容顾问，公司制定了以岗位工资、补贴、提成为主体的薪资制度，具体如下：

岗位工资：以当地前一年度的最低社保缴费基数为基础，将全国城市分为四类，设定一线城市（如上海、北京、广州）的基本岗位工资为2500，设定二线城市（以较发达地区的省会城市为主）的基本岗位工资为2000，设定三线城市（其他省会城市、多数地级市、及较发达县级市）的基本工资为1500，设定四线城市（剩余其他城市）的基本工资为1200。

补贴：根据员工上班天数，每工作一天补助车贴、餐贴20元。

销售提成：采取全店提成方案，在店铺月销售额达到公司指标后，店铺员工对指标以上部分销售额进行提成，提成比例根据超标比例逐级增加。

以绍兴某商场专柜为例，根据城市划分，绍兴市区员工基本工资为1500元，该专柜于2008年5月开业，预期销售额为平均18万/月，专柜配有美容顾问3名。截至2010年4月，统计得出月平均销售额为18.5万，美容顾问税前工资1800―2800之间浮动，其中，工资较高月份集中在5月、10月和1月，主要由法定节假日三倍加班工资组成。

（二）变革前薪资制度分析

经过与商场同行业员工工资对比，DHC美容顾问的薪资水平较市场水平偏高，尤其基本工资部分，甚至达到某些品牌的员工基本工资的两倍；而销售提成占整体工资比例较低。另外，因为公司采用销售提成全店平均的提成方式，所以店铺内部员工工资相对平均。

企业工资的公平性分为两种：内部公平性和外部公平性。就DHC变革前的薪酬制度而言，这一薪酬制度具有很高的外部公平性，这使得公司能够顺利地在短时间内招聘到一批优秀的求职者。而内部公平性却无法在这一薪酬制度中有效显现，尽管在短时间内促成了店铺内员工的和睦相处和互相帮助，但长久看来，这不仅影响工作效率，同样不利于员工团结。整体来说，这是一种以工作为导向的工资结构，这种岗位工作制的特点为员工工资主要由其担任的岗位的重要程度、任职要求的高低等决定，这种工资结构的缺点是无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。在开拓实体店初期，公司需要在最短时间内招聘大量优秀的美容顾问，因此较高的底薪政策能够快速吸引到大量优秀人才。同时，由于在开业初期，市场缺少DHC销售额的统计数据，多数求职者无法预估销售提成，因此提成比例的高低对求职者影响较小。所以该制度是符合该时期的公司战略，为DHC在全国各地成功开设专柜店立下了汗马功劳。

三、变革后薪资制度及分析

从2007年初至2010年初，公司经过3年的快速扩张后在全国形成了一张全面的销售渠道网络，基本实现大量发展店铺的目标。此后，公司战略不再以发展新店铺为主，工作重点向店铺维护倾斜，尤其以提高单店销售业绩为主。作为支持公司经营战略调整的薪资制度，公司对原制度进行了调整。为了实现这次调整，公司对当时行业内工资进行了调查，调查显示，DHC员工工资略高于同行业其他品牌工资；通过对部分内部员工的问卷调查显示，部分员工出现怠工现象，她们认为只要按正常工作时间上班，在节假日加班即可拿到不错的工资，而销售业绩不会对工资产生太大影响。于是在这样的公司政策背景及现状下，我们对店铺原有薪酬制度做了调整。

（一）变革后薪资制度

本次薪酬调整是根据公司经营状况对整体工资结构作出的调整，目的在于提高员工销售积极性，将岗位工资制向绩效工资制过度。一般来讲，岗位工资制中由绩效带来的能力工资仅占全部工资单2%，二绩效工资制中，绩效工资占80%。应用到DHC店铺中，即要提高销售提成在店铺员工全部工资中的比例，同时适当调低基本工资在整体比例。另一方面，为了体现每位员工的工作效率与工作成果，销售提成不再全店平均，每位员工根据自己当月销售额进行提成。变革后薪资制度如下：

仍以绍兴某专柜为例，本次调整后基本工资为1200元/月，根据商场往年月平均销售额18万，设立店铺目标销售额20万/月，分解至每位员工为6.6万元。为了增加销售提成占全部工资比例，公司将提成基数在目标销售额基础上下调20%，即个人销售额超过5.2万就可计算销售提成。每月店铺销售达到20万营业额，每位员工即可得到销售达标奖200-300元。

（二）变革后薪资制度分析

变革后薪资制度大幅度增加了绩效工资比例，更加重视员工的销售业绩，对员工工作内容起到了指导作用：需要员工在工作中付出努力，做好销售，才能获得相应对等的薪资。新的薪资制度改变了前期吃大锅饭的现象，较变革前薪资具有更好的内部公平性，提高了员工做销售的积极性。但是这样的薪资制度一样具有缺陷：员工过分注重销售业绩，忽略了店铺其他事务，例如打扫卫生、盘点货物，甚至在部分店铺出现员工间争抢顾客的问题。为了解决这些矛盾，我们又从店铺制度方面对员工行为进行了规范。总体来讲，此次薪酬调整对提高店铺销售业绩起到了积极的作用，符合公司放慢扩张步伐，提高单店销售的整体公司战略。

四、结论

不同的薪酬制度没有好坏之分，只有是否符合公司现阶段战略之说。薪酬制度作为实现公司管理的一种手段必须时刻保持与公司战略的一致性。DHC公司在公司整体经营策略调整后对公司薪酬制度进行了跟进调整，从而实现了经营方式地顺利转变。

当然，建立一个有效的薪酬制度并不意味着薪酬管理的成功。薪酬制度一经建立，必须严格执行，从而发挥其保障和激励的功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场工资水平的变化对薪资制度作相应的调整。

参考文献：

[1]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师[M].中国劳动社会保障出版社，2007年，第2版

[2]谢晋宇.人力资源开发概论[M].清华大学出版社，2005年，第2版

[3]斯蒂芬.P.罗宾斯，玛丽.库尔特.管理学[M].中国人民大学出版社，2003年，第7版

实体店企划方案范文第4篇

近年来，随着我国传统文化的日益回归，药膳汤显露出巨大的商机，山东上汤坊抓住这一市场机遇，在继承古法药膳汤秘方的基础上，结合现代人的体质不断实践完善，终于创立了我国药膳滋补汤行业的领导品牌。如今“上汤坊”不仅得到消费者的齐声赞誉，更成为众多创业者争相投资加盟的事业首选。

承药膳文化 做上品好汤

上汤坊品牌连锁管理机构，是济南天徕生物科技开发有限公司的直属分公司之一。公司座落于泉城济南，自成立以来，一直承袭 “严谨、专业、求新”的优良传统， 立足药膳滋补行业、广纳贤才。带着弘扬传统药膳滋补养元的理想，公司在山东建立起高规格的生产基地，实施药膳滋补养元汤产品的规模化生产和品牌运营战略。经过不懈努力，如今已然成为集药膳食品、保健食品、药膳滋补养元汤品牌连锁经营于一体的特色企业。

上汤坊药膳滋补养元汤 “配方独特、选料上乘、工艺精湛”，它是将中国传统秘方与现代科技完美结合，历经十几道工序精煲细制而成的。产品从调理气血、固本培元入手，可全面促进循环系统，从而调节人体各脏腑器官机能，提高人体免疫力。对食用者而言，喝此汤，不仅可以得到美食享受，还能在享受中令身体得到滋补，辅助病痛恢复。因此有业内专家称：“上汤坊无疑是开创了药膳滋补养元汤行业的新纪元！”

作为中国滋补养元汤行业的创导品牌，上汤坊历经数年发展，现在已形成了丰富的产品线，其中包括适合心脑血管病人的健脑养心滋补养元汤、适宜孕妇食用的月子滋补养元汤和催奶滋补养元汤、适宜体质虚弱的儿童的儿童专用滋补养元汤等共十二大品系，上百种产品。

由于上汤坊药膳滋补养元汤，兼具美味、营养及滋补功效，因而一经上市，立即受到消费者的青睐和热捧。据一名上汤坊的员工介绍，有位阿姨在订购品尝了一次药膳滋补养元汤后，便被深深折服，此后一连预订了21天不同特色的汤品！像这样的回头客在上汤坊并不少见，曾经有一位顾客还创下了单个订单额3000元的记录。在消费者当中，上汤坊的汤品有口皆碑、广受赞誉的。

面对消费者的强烈反响，上汤坊人不骄不躁，始终秉承“承药膳文化，做上品好汤”的经营宗旨，坚持精益求精、踏实稳健的作风，成就了今天上汤坊的行业旗舰地位，也成就了无数创业者的致富梦想。

汇四方良朋享财富人生

上汤坊药膳滋补养元汤在消费者中产生的轰动效应，很快引起各地创业者的热切关注。在2008年10月12日举行的第四届山东中小创业项目展览洽谈会，及10月18日举行的第二届中国（西安）创业项目展览会上，上汤坊均获得了巨大成功，成为投资焦点。

展会期间，来自广东、江苏、陕西、河北、辽宁等全国二十多个省份，以及来自山东省内威海、聊城、潍坊、德州、临沂等地的投资者，都对上汤坊表现出了强烈的加盟意向。很多投资者为更好地了解上汤坊的相关信息，参展后纷纷来到公司总部进行参观，一时间上汤坊门庭若市，签约加盟场面热闹非凡。

时下，各类创业项目可谓不计其数，为何创业者们独独选择加盟上汤坊呢？一位加盟商的回答最能说明问题：

首先，行业优势。一方面，随着生活水平的不断提高，现代人已经越来越注重养生，而药膳滋补养元汤寓医于食，绿色、天然、营养，恰恰满足了人们的这一需求。另一方面，专业的滋补养元汤一般人都不会煲，即使会煲也常常因为工作繁忙没有时间去煲。因此，上汤坊的出现，可以说是填补了汤补市场的空白，市场前景无可限量。据专业人士估算，目前全国整个汤类市场蕴含的市场容量高达3000亿！与上汤坊合作，无疑将分得一盘美羹！

其次，品牌优势。上汤坊是引领我国药膳滋补汤行业发展无可争议的领导品牌。所谓：背靠大树好乘凉！

选择加盟上汤坊，就等于选择了一株枝繁叶茂、遮风蔽雨的大树，必将一往无前，坐享百亿财富。

第三，团队实力雄厚，销售、服务经验丰富。上汤坊连锁管理机构拥有170余名员工，专业从事销售服务已达4年之久。公司目前设有营销部、企划部、招商部、人事部、财务部等多个职能管理部门，营销网络遍布山东、河北、天津、广西、广东、甘肃等省市。总部良好的销售经验和丰富的市场营销实战经验，将能帮助每位加盟商获得最具实战性的营销策划方案，解除一切后顾之忧。

第四，项目投资少，易启动，风险超低。上汤坊采取创新的连锁经营模式，加盟商可以选择无店铺外卖式的经营模式，也可以选择实体店结合外卖的方式经营。采取无店铺的经营模式可以最大化的降低投资成本，使项目尽量降低占用的资金。实体店选址也比较简单，只要满足在医院附近即可。因此，加盟该项目可以说风险超低，市场启动相对来说也非常容易。

此外，上汤坊总部还对加盟商提供完善的招商支持、培训支持、企划支持和宣传支持等，切实保障加盟商在最快时间内获得成功。

种种优势显而易见，无怪乎加盟者趋之若鹜！

实体店企划方案范文第5篇

易观国际高级分析师林文斌介绍说，移动端电商与PC端电商的不同之处在于，PC端电商更多的是有中心化的概念，入口已经变得非常强大。例如，电商的交易流量入口更多的是集中于京东、淘宝等这些主流的电商平台之间，供应商的电商构建也是围绕这些平台而展开。而移动端的特点是多入口，所有的入口都可以产生跳转，例如听音乐、玩游戏、看新闻等等都可以形成一些跳转，没有集中在某一个入口当中。易观做过相关的调查，2014年第三季度，手机用户下载的APP数量可以多达70个，而这70多个APP都可以与手机结合。所以，微信、手机QQ、淘宝等虽然已经形成比较稳定的入口，但还并没有如PC端那样集中，这也意味着这一行业还并不成熟，还处于探索当中。

移动电商首先从营销应用铺开

从家电的属性来讲，对于移动电商的应用更多的还是关注在营销创新及与线下的结合方面。因为，相对于PC端电商不知道后边使用这台电脑的人是怎么样的而言，移动端的属性是可以与用户的身份强关联，使线下家电体验店与移动端结合，让消费者从线上到线下产品的应用变得非常丰富。这也是苏宁、国美都在开设体验店，海尔，美的等品牌商也在做一些体验店建设的主要因素。传统的零售企业也在往线上走，例如王府井百货、汉光百货等也在发展移动电商，通过手机把不到实体店消费的人引入到店里来。

所以，家电行业对移动互联网的应用与电子商务相关的更多的还是二种营销类应用，一种是偏导购类的应用。例如，很多厂家都推出的APP，海尔APP应用就多达20多个，有水盒子、海尔空气盒子、海尔热水器、Haier生活家、家电实景体验Lite、智能家电等。美的集团也推出空调、冰箱、洗衣机、热水器等多个APP。

这些APP设置有不同的功能，主要是产品的展示推广与消费者的互动。例如，海尔智能空调APP，可以用手机远程控制空调，开关、定时、节能等所有功能。海尔热水器APP包括精品推荐、智能水系统、专家选型、安装指导等功能，为消费者提供专业建议，帮助消费者定制个性化家庭用水方案。家电实景体验LiteAPP内置冰箱、空调、洗衣机、彩电等各类家电产品3D模型。通过虚拟家电实景体验得到产品在自己家中的实际摆放效果图片，一键分享给好友。同时，还能够通过APP找到离自己最近的海尔专卖店。

另一种就是交易类的应用，虽然也有很多厂商甚至行业协会开发了独立的家电APP销售平台，但可以达到理想效果的实际上很少。因为移动端同样面临流量怎么来的问题，除非是已经拥有比较强大的用户群，或是用户的忠诚度很高，才有必要建立独立的APP，但对于大部分家电厂商来讲并不是一个很好的模式，毕竟流量的获得并不是那么稳定。所以，交易类的APP应用还是以京东、淘宝、苏宁易购等电商平台商的发展更为成熟。

例如，2014年10月，京东先是推出拍拍微店，向拍拍网上所有的企业和个人商家开放。接着又升级京东微店，与京东商城的系统实现打通，并在双十一前夕启动大规模的招商工作。在双十一前，京东的移动端已经形成了“3+2战略”，即手机客户端、微信购物入口、手机QQ购物入口3个中心化的入口，京东微店与拍拍微店2个非中心化的入口。2014年11月京东公布的第三季度业绩显示，京东移动端订单量约占总订单量的29.6%，与去年同期相比增长达到534%。而在今年“双十一”当天，京东集团旗下各移动电商平台的全天订单量超过1400万单，交易额是去年的两倍以上。其中京东商城的订单量是去年同期的2.2倍，拍拍网的订单量为去年同期的2.4倍，移动端下单量占比已经超过40%，下单量是去年同期的8倍。

而阿里巴巴移动端的布局，首先是将PC端的模式直接复制到移动端，构建天猫、淘宝的独立APP端。但更多的是从各个入口导入，例如收购视频土豆，把视频作为一个入口，进行一些推送及跳转，投资针对手机端的UC浏览器，做推广和展示等。阿里巴巴公布的2014年“双十一”战绩，11日当天，淘宝天猫总成交额达571亿，其中移动端为243亿，占总成交额的42.6%，意味着接近一半的成交来自移动终端，成交金额是2013年的4.54倍。虽然家电移动端的购买比例没有那么高，但移动端的占比也已经超过20%。

当前，移动端的营销应用方面，电商平台商的移动商业模式已经很清晰，传统的家电经销商模式的转型还在探索期。对于区域家电零售企业来讲，发展移动电商，还要借势发展，选择借助哪些平台更为重要。当然也需要投入一些基础设备的铺设，来建立自己的O2O模式。

数据的定向分析使零售更智能

零售企业移动电商的应用方面，可参考的案例很少，很多企业都在用微信作推广，但不解决根本性的问题。为什么零售企业要做移动电商，是因为其对消费者行为的监测可以很深入。有调查显示，人与手机的粘性可以达到每天12个小时，远远高于电脑。北京昭邑零售商管理咨询有限公司首席顾问刘晖介绍说，汉光百货在实体零售业和微信营销结合方面，走的较早，相对比较完善，其已经把商品特卖从零售卖场直接转移到移动端，开始在微信上做生意，当消费者在预览手机微信端中的某个商品之后，后台可以用技术手段进行分析，然后定期给这部手机的用户推荐他感兴趣的商品信息。

在一般人的思维当中，认为服装在移动端推送方面更容易，但并非如此。反而是家电这种标准化的产品，核心选择点少，在移动端的推送更容易做到精准。

所以，移动端的应用，更能够对用户进行定向挖掘，对消费者需求的洞察会更深入，有可能开发出一些更符合消费者个人的推送。但在用户需求挖掘，个性化推荐方面，还是电商平台商做得更好。例如，在京东，如果一个消费者在手机上看了液晶电视，通过一系列的数据模型测算，甚至可以推算出看此款电视的人是男还是女，多大年龄，然后针对这个人进行定向推送一些跟电视相关的周边的产品信息。

其实，移动电商的发展，依据对数据的挖掘，洞察消费者需求和整个市场环境的变化，进而制定营销策略，使零售企业进入了智能时代。目前区域家电零售企业对于数据的应用主要还是停留在销售数据、财务数据等，是企业内部数据研究，以优化企业的经营。但在移动互联网时代，必须要关注到企业外部的数据，包括社交的数据、用户关系数据等，使线上推荐信息做得更精准，线下的导购活动更有针对性，使用户有一个非常好的购物体验。

可以说，零售企业在开发会员上有很强的区域性优势。例如，2013年濮阳黑天鹅电器在做电视砍价会促销活动时，采用了微信的方式进行认筹，公司共有400多个员工，在10天内就完成平均每人加200个好友的任务，最高的一个员工加了718人。而濮阳市区只有40多万人口，10万个家庭，400个员工每个人加200个好友，就是8万人，去掉重复的好友，至少也是几万个，基本上当地60～70%的家庭都会成为其微信用户，这些就是非常重要的基础数据，接下来企业要做的就是如何通过移动电商经营好这些用户。

由于家电产品的复购率低，在增强已有用户粘性方面刘晖认为，在区域市场利用移动电商做好与自己实体店的对接是一方面，另一方面还要向外拓展，实体店只是做家电销售，但移动端是可以做品类拓展的，特别是与家电相关的五金、家居类等，通过商家结盟的方式，为会员提供更丰富的产品及服务项目。因为，与电商企业相比，区域零售企业有着得天独厚的优势，你们是当地的企业，当地人信任你们。不过，刘晖也认为，对于移动电商的应用，从技术实现上成本很低，关键是要有人不停去推，把线下的消费者导入到线上，再从线上引到线下，区域家电零售企业缺乏相关人才依然是最大的瓶颈。

支付走入线下增加了零售的便捷性

移动电商的内容非常广泛，厂商对其的重视程度已经超越PC电商，但在具体的应用方面，主要还是以电商企业的应用更多，普通实体零售企业更多的还是把它当成企划工作，在移动端的进展并不大。所以，尽管零售业发展O2O已经是行业的共识，但怎么充分的利用移动电商，维护好顾客群，体验和销售相结合还是一大难点。

刘晖认为，零售企业最核心的问题是要解决销售问题，能够完成多大的销售才是第一位的。如果一个门店有几个亿的销售规模，无论电商如何高速发展，供应商都愿意抢着进你的店，销售能力始终是零售企业最重要的能力，毕竟有销售才会形成强大的现金流，这才是做零售业的本质。而O2O是实现零售本质非常好的一种模式，原因就是支付方式的转变，使交易变得更加快捷。

零售业普遍存在走单的现象，一是从开票到收银台付款的过程中，消费者可能就会反悔，在百货业走单占比达到10%。二是因为支付的种种原因而走单，超市行业最明显，因为排队造成的损失可以达到20%。同样，家电零售卖场也存在做大型活动时，由于收银入口排队人多而走单的现象。所以，如果支付的便捷性解决了，将会使实体零售业的交易便捷性前走迈出一大步。

2014年1月份，腾迅推出滴滴打车补贴，随后在阿里支持下的快的迅速跟进，打响了线上支付争夺战，一直打到5月份才告一段落，双方烧掉近20亿元，堪称惨烈。正是这场打车之争，使移动支付的用户群迅速扩大，2014年10月份腾讯宣布微信支付用户破亿。同时也让更多的人学会了使用移动支付。而在2014年双12期间，支付宝更是与实体商超店联手打通移动支付从线上走入线下，在双十二当天，在活动合作超市内，只要消费满100元即可减免50元，虽然每个消费者只能够参加一次这样的优惠活动，并且最高只优惠50元。但记者注意到，在北京的美联美、物美超市内，都排起了长龙，而且排队的大多还都是中老年消费者。

一直以来移动支付最大的群体是80后和90后，但支付宝却借用双十二，与商超合作，再一次撬动移动互联网最边缘的人群，中老年消费者对移动支付的热情。也正是由于线上主动走到线下与实体店合作，使在实体店内使用支付宝支付比刷银行卡还快捷，让超市也从线下走到线上，实现了双线融合。虽然此次支付宝活动当天有部分超市出现了系统瘫痪的问题，但这并不妨碍这种合作模式的发展，用户的支付习惯也会慢慢形成，使用线上支付的渗透率越来越高，也许未来会在卖场中用手机支付与刷银行卡一样普及。所以，移动支付所带动的线上到线下的融合速度恐怕又会超出我们的想象。

农村市场弯道超车直接迈入移动电商时代

移动电商发展真正历害的其实是在农村市场，在中国网购市场规模突破一万亿元人民币之后，城市网购市场增速日渐放缓。来自中国互联网络信息中心的数据显示，中国网购市场交易规模从2008年之后的三年里连年成倍增长，但在2013年，增速回落至40%。当大城市的用户已经习惯从网上获得产品服务，城市的增长空间越来越有限。但农村和三四线城市的增速在上扬。农村和三四线城市的网购增速近两年超过了大城市，支付用户的增速也同样如此。据支付宝公布的数据，支付宝2014年上半年新增用户有52%来自三四线城市。

阿里巴巴研究院的《农村电子商务消费报告》显示，过去三年，淘宝农村消费占比不断提升，从2012年第二季度的7.11%提升到了2014年第一季度的9.11%。预测2014年市场规模达到1800亿元，2016年全国农村网购市场总量有可能突破4600亿元。而与城镇网购人群相比，农村网购消费者更年轻、更移动，2013年农村网民使用手机上网的比例达84.6%，高出城镇5个百分点。农村居民对网购模式接受率达84.41%，人均年网购消费金额预测在500～2000元，主要集中在日用品、服装、家电等品类。

在网上无论是要买东西还是卖东西，支付或者收款都必不可少，所以，在各大电商平台纷纷“下沉式发展”的同时，移动支付也开始向农村、三四线城市发力。当然发展农村市场远远不是刷墙那么简单。相对落后的网络基础设施、物流配套建设等，也使拓展农村市场的难度会高于城市市场，这些都是无法忽视的瓶颈。但这些并不影响企业的下乡步伐。2014年10月13日，阿里巴巴集团在首届浙江县域电子商务峰会上宣布，将启动千县万村计划，在三至五年内投资100亿元，建立1000个县级运营中心和10万个村级服务站。这意味着阿里巴巴要在今后几年以推动农村线下服务实体的形式，将其电子商务的网络覆盖到全国三分之一强的县以及六分之一的农村地区。

可以说，农村市场已经成为电商行业高速增长的新引擎，但农村市场的特殊性，注定电商的拓展也无法在短时间内一蹴而就。因此，阿里巴巴的“千县万村”计划首先选择了与浙江省政府合作。浙江省商务厅也将此计划列入未来几年的重点工作之后，对阿里巴巴推进的合作项目予以重点支持，并及时推动解决项目落实过程中遇到的困难和问题。

如果说，阿里巴巴的下乡才开始，还不能说是移动电商下乡的话，那么位于中西部地区的山西省，则早在三年前就已经开始了移动电商的下乡工作。刘晖介绍说，在山西，由某基金公司为主，电信运营商参股的形式在操作的一个村村通项目，已经推了三年，投入1个多亿。具体做法是采用很便宜的智能手机，一部也就100多元，移动公司做正常的套餐销售，每月的话费仅10元，但在这部智能手机中会植入非常多的APP，其中最重要的就是村村通，通过智能手机中的村村通实现在农村的O2O对接。

实体店企划方案范文第6篇

精益供应链

服装的业务流程包括产品开发、生产制造、物流配送，以及专卖店的直销等。把生产制造环节延伸开来，就是一个从面料的选择，染整、缝制、包装、标签、打包、入库的整个流程。在每个阶段和流程上，都有一个时间成本，耗费时间越久，时间成本越高，相对整体来讲，总成本就越高，因此，精益供应链显得尤为重要。

TBM管理咨询集团亚太区客户管理总监毛安邦提出，精益供应链不外乎是高质量、低成本、快速交期，反映到整个生产环境上，甚至是安全高效，员工效率高、士气足。在精益管理上，也一定是围绕质量、成本、交期这几个部分。精益供应链也有助于生产与经营过程中的更透明化，相对来说，浪费减少，成本就会降低。

毛安邦认为，精益供应链主要有两个方面，一个是及时生产（JIT），另一个是“约束理论”，通常被称为TOC，即从产品设计开发一直到最后的量产、购货，只要某一个产品造成某个瓶颈的困难，就会影响最后的产出。“‘约束理论’中很重要的一个概念就是瓶颈管理，只要改善哪怕某一个环节中的瓶颈，就可以把结果最优化，不断突破和改善瓶颈，才有可能获取效益最大化。”毛安邦解释道。

就ZARA来说，该品牌在总部建构了一个很庞大的物流分销系统，其实是模仿丰田的模式。总部有20个高度自动化的染色和裁剪中心，另外还建有自己的信息管理系统，ZARA的生产基地有一个40万平方英尺的分销商库，可以将信息跟世界所有的店家，包括各地的营销点做密切的信息连接。毛安邦称，依托快反应，ZARA每个星期两次会把产品送到实体店，尤其是那些本身销售比较好的实体店面，这部分程度上减少了实际库存量。

据统计，ZARA会根据不同产品去分类，它有两个8的特色，一是收到成品，一定会在8小时之内再出去；二是每小时配送能力可以达到8万件，有1200个员工做打包装运的动作，根据实际需求做配送调整，配送方面，除了在欧洲本部外，在整个南美、亚洲也都能实现快速反应，尤其在欧洲，可以做到24小时之内就能送到店面，在美国需要48小时，在亚洲尤其在日本，72小时之内就能做到这一点。

从设计到服装上架，ZARA最快可以在两周内，但是其他一般服装企业甚至到3个月到半年的时间。这也使得ZARA的净利润每年可实现将近两位数的增长，这也是为什么他们被称为发展最快的零售商的原因。

ZARA的经验告诉我们，低库存有助于市场上的快速反应，也就是刚才所提到的两到三个星期的快速反应，他们会把东西清理掉。他们本身积压的货物，能够占整库存的只有10%，相比，其他品牌要占17%―20%。

此外，意大利品牌Benetton在服装供应链改进上也有自己的策略，尤其是针织的部分流程，从染整、裁剪、缝制、检验、包装、分销，Benetton的制造步骤是裁剪、缝制、染整、检验、包装、分销，这样可以降低调整的过程，减少不确定因素，这对针织衫行业来说具有指导意义。

爆款模式

“时尚界有三种类型：一是高时尚，就是传统的品牌企业，如爱马仕、巴宝莉；二是快时尚；三是单体定制，就是满足个性化的需求。但无论对于以上哪一N，快速上新模式都是上策。”力克公司高级业务顾问孙骏认为，快速上新模式体现在四个方面：产品预测性，即根据市场的反应进行小批量、多波次的补单；风格和模块保持一致性，即在快速上新时保持品牌系列模式的一致性，在价值链上具有敏锐的时尚捕捉能力；具有数字资产沉淀和模块化设计，如ZARA就是一个善于利用数字资产沉淀和模块化设计的品牌；较强的供应链反应速度。

该如何构建这样的模式？孙骏认为要做到快速上新，必须有三个阶段：造爆款、上爆款、复爆款。爆款自然是卖得好的，必须要及时补上。此外，还要寻找机会制造爆款，现在的“网红”经济，实质上就是造爆款。上爆款速度要快，今年春晚后TFboys的同款最快2个小时就面世。对于复爆款，每次品牌出完爆款后都要检讨，做得够不够，这是一个循环往复，不断积累的过程。

孙骏还提醒到，造爆款要标签化、数字化。一位快时尚的总监在谈到如何把握流行爆款时说：“我手头上有几千张各大秀场的照片，每张我都给他们标签化，比如标明面料、颜色特质，然后排列成排行榜，如果在排行榜上挑出若干同时靠前的元素，那这些肯定就是今年的流行趋势，所以通过数字化、定量化，再用一些好的概念加上技术手段是可以预知流行爆款的。”

当然，设计企划案也要有弹性。孙骏说，保证快速上新的系统要能够无缝接入原有系统里，保证品牌稳定性，又有各自的特色。爆款也一定是大多数消费者可以接受的东西，过于个性化，过于设计师情绪化的产品，一定不会成为爆款。此外，爆款要尽量多的与原企划款形成搭配关系，以提高连带销售率及客单价。同时，爆款最好在陈列及店员货品销售培训中占优先地位，所谓吸引概念，哪怕没有上新，也要经常换陈列方式。

在爆款链条的环节中，还要有快速设计。“简单来说，在快速设计上，要强调就是模块化、数据库化、平台化三步走。ZARA的设计其实就是一个模块化设计，模块储存下来便于搜索和储存，它不仅要有面料库、色彩库，还要形成一个平台、三个层面，即管理层面、作业层面和支持层面，彼此要达到沟通。”孙骏因此表示，未来设计工作不是一个设计师、一台电脑、一支笔的创造，而是在全公司可以重复利用的有序的、有目的创造，特别是快时尚。期间，企业还可以用一些技术手段来强调设计效果的模拟，降低早期试错成本。

高效实践者

谈起供应链建设，酷特智能副总裁李金柱自豪地说，红领C2M是对传统生产经营的革命性改变，支持全球客户DIY自主设计，形成智能研发体系，实现个性化柔性智造，打通实时响应的供应链体系。

据悉，红领模式有四个核心价值：第一是数据驱动大流水作业制造个性化产品，用流水线的方式做定制；第二是SDE传统产业升级改造彻底解决方案，这套模式也适合所有行业；第三是工商一体化的C2M商业生态；第四是原点论组织体系，企业内部的组织架构、管理方式不发生变化。

“就个性化定制的柔性智造来说，我们的订单来自不同的地区、人种，对体型、款式、工艺及交货期都有不同的要求。这样复杂、无序的订单靠人工组织生产无法实现，通过智能化系统可实现流水线上不同面料、规格、元素的灵活搭配，有效解决定制带来的不确定性、复杂性和多样性问题。从我们的流水线上可以看出，每套服装都不一样，但是七天之内我们都能发货。通过数据流动的自动化，使全要素的资源得到了最优化的匹配、最优效率的执行，以流水线的生产模式制造个性化产品。”李金柱表示。

红领模式下的实时响应的供应链体系，以消费者需求的数据实时响应，驱动企业内部资源快速整合，将消费者、生产商、供应商、服务商置于同一平台上。李金柱说，“我们每年有120万套件的不同订单，20万个品类的原辅料，每天近3000个快递，就是靠这一套体系。整个工厂就像是一台大的3D打印机，个性化的客户数据输入后，一组客户数据完成所有定制、服务全过程，实现人机一体化的有机交互。”据他介绍，目前酷特智能正在辅导和改造的企业，有20多个行业和60多个企业，包括服装鞋帽（男装、女装、时装、毛衫、牛仔、旗袍等）。

实体店企划方案范文第7篇

“减法法则的原理就是自己不能做什么，而不是自己能做什么。在营销中，你需要做的是，把市场划分成很多个小块。假设把它分为了100块，然后把已经被人占领的那95块市场划去。你不要去考虑它们，你只需要考虑剩下的5块市场。因为，一块市场如果被人占领了，你就得花很大的代价去把它抢过来。没有任何一种品牌能够在竞争面前百分之百地占领市场。一旦你接受了这个事实，你就能非常轻松地找到属于自己的那个代名词。”这是著名管理专家迈克・波特对减法营销的经典论述，这也是当下中国企业所要思考的问题所在。

或许对大多数中国企业而言，做几次减法并不是太难，难的是不习惯用减法去思考。如果看到竞争对手推出了一种新产品，十分畅销，你也想介入。你的思考方式是“我能比他做得更便宜，卖得更多”，还是“我能比他做得更好，卖得更贵”？事实上，一般情况下营销需要的是“加法思维”，但在特定的时期，支撑整个市场还需要理性的“减法思维”，中国企业如果能在理性的基础上举一反三，勤加修炼，做到加减相济，圆熟贯通，企业必能开创一个全新的甚至是具有颠覆意义的销售局面。

减法营销之价格界面

价格定位在市场上表现出的价格水平，看起来与一般价格并无区别，都存在高、中、低三种状况。但是，无论哪一种定位下的价格水平都是从异质性出发，扮演了战略引领企业经营的角色，使企业对资源的利用及其运作标准都纳入到价格支配之下。

唐狮服饰：核算价格成本

为了确保大众低价市场定位，近年来宁波唐狮服饰公司花了许多精力来降低服装成本，确保自己产品的价格优势。一直以来，唐狮始终坚持主题为“全面提升品牌理念”的企业文化工程。公司的董事会更是几十次专题听取各种形象策划、创意的汇报，在总结全国最优秀的创意策划及广告公司的创意方案后，公司决策层坚定了做一个大众化国际品牌的企业文化理念。唐狮的目标是要学可口可乐，创造一种让大多数人能够共享的品牌文化。也就是说，唐狮的品牌目标是：让高档消费层的顾客穿了十分放松，又不觉得掉价，而让大众消费层次的顾客也能够享受大品牌商品。

线上销售是传统服装领域未来发展的一个必然趋势，尤其休闲服装行业，线上渠道不仅可以成为线下销售的有力补充，甚至可以单独撑起一个服装品牌的运营。2010年3月下旬，唐狮品牌官方旗舰店正式进驻为国内最大的购物网站之一腾讯拍拍网的QQ商城，借助QQ商城平台多元化、高人气的营销推广和成熟的目标消费群，短短2个月时间，唐狮就成功实现了从0到2万多个信用的迅速飙升，目前更是顺利达到2银冠级别，业绩增长速度之快颇为引人注目。同年5月，唐狮在QQ商城官方旗舰店的销售额更是迅速上升至60万元，销售翻番，占到其品牌整体网络销售的15%，再次创造了传统品牌企业网络销售的奇迹。

乔丹运动鞋：“转价”网购平台

网络是个无限的空间，更是产品价格优势的理想平台，所以一个企业搭建电子商务平台应该瞄准全国乃至全世界的市场，如果局限于一个区域平台，反而很难成功。这其中，除需要雄厚的资本和良好的营销方式外，最关键是解决好线上、线下的价格冲突问题。因为，消费者最为看重的是产品的性价比，他们习惯到线下看产品，然后到线上购买，实体店反而成了一个产品展示厅。因此，线上、线下的产品价格冲突、各地商的利益保障问题大部分是传统企业涉足电子商务后碰到的最大难关。

乔丹解决这个难题的办法有两个：一是与实体店同步的款式，二是专门供网上销售的产品，这类产品款式与实体店不一样，价格也相对较低。采用产品差异化的办法解决了线上、线下渠道冲突，二者因销售的产品不同而具备了相对独立的定价权。乔丹建有自己的旗舰官网，主要功能既作形象展示又可以是一个销售平台。而乔丹与淘宝的淘宝客合作，成本不高，但效果很好。因为淘宝客会聚集流量，在产生销售后再按事先约定的比例分成，减少了大规模广告投入的风险。

减法营销之渠道界面

当下，很多企业片面地认为品牌没有做强的原因是渠道不够完善。于是商场、超市、KA、专卖店、电视购物、网络销售齐上阵，这样不但因为卖场类型多导致无法进行大盘谈判，进场费用不菲不说，还要再构建不同类型卖场的品牌服务团队，最终全面进驻却无一形成强势销售。事实上，企业应该根据产品特征摸索出独特、符合市场规律又有市场容量的渠道。

青岛啤酒：打造协同供应链平台

由于供应链管理平台建设高度的技术复杂性和服务专业性，目前的主流趋势是应用第三方投资建设和管理的平台实现供应链管理。青岛啤酒通过跨企业协同平台，实现了基于销售渠道管理的全程供应链管理。关键点是要打通整个供应链，建立一个统一的平台。在这样的平台上，从供应商、生产厂，到销售公司、办事处，再到一级批发商、二级批发商，形成一个完整的链条。渠道业务管理层通过基本系统软件模块的配置，实现跨企业的协同预测与计划、协同产品管理、协同订单管理、促销费用管理、渠道资源及供应商和客户关系管理。

经过一番权衡比较，青啤选择了的供应链管理平台服务的显著特点是先使用后付费，而且是按照日常的业务流量付费。平台另一个特色之处是应用了移动供应链管理。利用短信接入号，青啤可以让二级经销商和其下游的经销点不添置任何IT设施，仅仅是通过手机传送信息到平台并接受平台信息，加入以青啤为核心的供应链管理系统。青啤用IT手段重塑销售渠道，将现有的人力密集型渠道改造成技术密集、知识密集型渠道，全面实现了青岛啤酒的渠道变革。

一汽大众：合作夯实渠道

实施“经销商合作发展计划”，视经销商为战略合作伙伴，与经销商建立新型战略伙伴关系，实现合作、发展、共赢是一汽大众推出“经销商合作发展计划”的核心理念。加快网络发展、提升经销商能力、加强对经销商的支持与服务，是“经销商合作发展计划”的重要内容。通过优化网络布局、合理进行新的网络规划，同时能够吸引到行业最优秀的投资人加盟大众品牌，包括鼓励网内核心经销商在规划范围内再建新的网点，这是一汽大众现阶段积极推进的重点工作。同时，在提升经销商运营管理能力方面，一汽大众推行激励导向的经销商运营管理体系，希望通过科学的评价标准、系统的培训与支持、有效的管理和评价、合理的激励政策，在稳步提高经销商运营管理能力的同时，提升销售满意度和服务满意度，实现真正的高质量销售。

为了应对一汽大众高速发展的需要，一汽大众还提出了“销售公司体系能力提升计划”。销售公司体系能力提升计划，紧紧围绕用户和市场研究、产品定位与规划、资源配给、广告与宣传、渠道管理、终端零售支持、售后服务和客户关系维系等八个核心业务领域，抓住组织结构优化、核心人才培养、知识管理、流程设计、团队文化建设五大要素，打造核心竞争能力。同时，与销售公司体系能力提升计划紧密相关的一个方面，就是一汽大众销售公司组织架构的调整。这个调整，就是为了更好地促进面向未来所需要的核心能力的建设，以及核心人才的培养。

减法营销之促销界面

在一个理性的消费环境下，良好的促销主题和方式往往会产生较大的震撼效果，故此，任何企业必须把握“促销未动，规定先行”原则。即一定要先确定好相关规定和须知，以免发生问题时工作人员不知道如何处理，造成顾客的烦感。

屈臣氏：“变通”还原“减法”

作为目前亚洲零售业的巨人，屈臣氏的成功来自它着力企划、创寻促销的营销主线贯穿始终所取得的成绩。屈臣氏倡导的是“健康、美态、欢乐”经营理念，锁定18～35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保健品的经营。主要诉求的就是时尚和健康，所以在各地的店铺主要实行统一门店形象，统一采购、进货以及统一实施营业管理的运作流程。不少女性消费者都有这样的印象：屈臣氏的东西不贵！确实，以统一的标准不断冠名其他企业加盟，屈臣氏就从一个终端零售商变成了一个产品直营商。用屈臣氏的标准与品牌冠名大量商品，货品价格得以降低。店内的大多数商品都是赫赫有名的，因为它们都贴着一个共同的著名品牌标签“屈臣氏”。

根据目标消费群体心理与消费趋势，屈臣氏从商品的原料选择到包装、容量直至定价，每个环节几乎都是从消费者的需求出发，因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。正是从消费者的角度出发，屈臣氏似乎总走在别人前面。比如，根据目标客户群的定位，屈臣氏提出了“个人护理”的概念。凭借准确的市场定位，其“个人护理专家”的身份深入人心，以至于人们一提到屈臣氏便想到个人护理专家，其品牌影响力可见一斑。

普兰娜：“针对性”减法

当一款化妆品牌主题模式选定之后，其层出不穷的促销招数也就相映成趣，更加富有针对性了。在每次的促销活动中，普兰娜都会推出多种超值附带的商品，比如顾客一次性购物满50元，可以加多10元即可任意选其中一件商品，这些超值商品通常会选择其自有品牌，所以能在实现低价位的同时又可以保证利润。

普兰娜的各种促销方式非常灵活多变，有买一送一、买二送一、买四送二、买大送小、送商品、送赠品、送礼品、送购物券、送抽奖等。普兰娜经常会在促销宣传手册优惠券或者网络销售积分，在购买指定产品时，可以给予一定金额的购买优惠，省五元到几十元都有。普兰娜常会自己定制专供的套装商品，以叫优惠的价格向顾客销售，如可以将葡萄系列、芙蓉碧玉系列等做一些带赠品的产品上市。

“升级”的点数

一个企业理性、科学的减法营销方式，除了在价格、渠道、促销上进行减法，还应该在以下几个方面做到位。

找准价格定位。所谓价格定位就是适合企业的价值链条，有明晰的价值导向，能够保持企业战略连续性，最终实现企业战略目标的价值主张。不同的价值链可以获得不同的价值观，独到的价值观则可以有别于你的竞争对手，而一个好的价格战略特点则可以使价值链之间互相促进。一个企业只有找准了自己的战略定位，才能明确自己的战略目标，进而确定什么样的产业能够实现这一目标，什么样的产业偏离了该目标的实现，并进行取舍。

规避发展误区。即企业一味向“钱”看，盲目寻求和培植新的经济增长点。什么赚钱就干什么，只知道选择不知道放弃。市场上赚钱的机会很多，但是如果企业不顾自身的条件，不讲战略规划而盲目选择，不但无法赚钱反而耽误了企业在关键领域的发展。

掂量长短利弊。随着营销的不断深入，一般企业会更多的选择机会，有时企业却在选择面前失去了重心，不知道什么更适合自己。所以，决策者必须清楚地分析企业的核心竞争力，舍弃掉那些非常诱人的“机会”。因为正是这些“机会”，让企业急功近利，不但不能有足够的能力去参与竞争，反而分散了企业原有的核心竞争力。

寻求创新之道。任何一种产品都不可能永葆活力，为此，企业必须根据市场导向，不断进行技术创新，力求技术和产品能够引导并满足用户的需求。创新是一个企业长生不衰的根本原因，是品牌的灵魂所在。只有学会放弃才能够懂得成长。

（王新业：北京启威视讯科技有限公司联席总监）

（编辑：周春燕zhoucy@vip.省略）

很多企业的失败并不是因为没有在渠道上做完善，相反，而是全面进驻导致的结果。事实上，企业应该根据产品特征摸索出合适自己的渠道。

实体店企划方案范文第8篇

关键词：服装设计；项目教学；教学改革

我国的服装设计专业的起步比较晚，在近三十年的发展中，培养了一大批本土服装设计师。但是由于种种主客观原因，当前我国很多高校在服装设计教学中尚存在诸多不完善的地方，比如教学理念落后、教学方式单一、教学体系不完善等[1]，其中较为突出的问题在于“理论与技能割裂”表现的较为明显，教学按“文化基础课＋专业理论课＋实践课”三段式进行[2]。不同科目的教学“各自为政”，联系不紧密，且课程没有和市场动态、企业实践紧密结合在一起，导致一些学生直到毕业还不清楚服装生产流程、不熟悉生产工艺，设计作品与目标消费者的需求相去甚远。这样一种脱节现象使得服装设计专业学生毕业后就业方向不明确。从市场反馈来看，用人企业普遍反映刚步出校门的毕业生的实践能力较差，在实际的工作中难以很快胜任。不冲破这些问题症结，我国高校服装教育的发展则无从谈起。如何提高服装专业学生的实战水平，实现专业教育与行业接轨？作为为服装设计市场输送人才的“主力军”，高校服装设计专业的教学改革势在必行，探索一套符合社会和行业需求的人才培养模式，已成为我国服装设计专业教学改革新一轮的主要任务。服装设计教学需要在专业发展及教育模式方面寻求恰当的切入点，进行改革创新。同时，教师应该更新教学理念，推动课程改革,不单单做课程教学任务的执行者,更应该成为课程的开发者、引导者，教师应从实际岗位的工作任务和工作过程入手,提高专业课程与市场的贴合度,形成课程特色,有效实现人才培养目标[3]。

一、项目教学模式的开发依据

服装企业的设计完全是以市场为导向的，从设计、制板、生产、营销策划到销售都围绕着每一季度产品来进行。检验服装设计成果成败的关键是其设计是否经得起市场的考验，这就要求服装设计教学结合服装市场来展开，为了打破传统服装专业教育体系的三段式结构,实现理论与实践知识无缝连接,在一些综合性较强、理论实训一体化的课程中推行项目教学模式，把企业的实际工作过程、真实活动场景引入到教学内容中,模拟服装企业一个季度的生产任务，以任务为驱动使学生融入企业的生产流程，在模拟情境中强化实践技能，学会解决实际的问题，提升学生自主学习、合作学习的意识，培养职业素养和团队合作精神，实现毕业生与企业岗位的“零距离”就业。

二、项目教学模式的方法

项目教学模式由服装企业专家和高校专业教师联合组成课程开发委员会，双方构建项目式课程教学的结构,通过分析服装设计专业应具备的核心能力,建构“职责—任务”表,根据企业中服装设计、生产的主要工作流程和工作任务,以任务为核心分解出若干子项目[4]。教师结合每个项目所必需的工作职责及理论知识,确定教学内容安排及重难点，组织学生以小组合作的形式，在模拟的工作环境中完成由构思—调研—设计—试样—投产—反馈等一系列环节，小组成员根据教学安排完成任务，学生、教师、企业对项目的实施结果进行评价。具体的实施共分为以下七个步骤：

（一）确定项目任务

学院与服装企业洽谈，与某一特定服装企业建立项目合作关系，根据合作品牌的设计要求和生产任务，教师起草数个设计项目的主题，确立专项设计任务书。教师向学生明确设计的任务、主题、目标和要求等，引入与本项目有关的概念、背景、理论知识和原理方法等，帮助学生运用已有的知识经验来理解本次项目任务，确认活动中要调查和待解决的问题。

（二）项目成员分组

教师根据班上每位学生的兴趣、特长将学生分成若干个学习小组，每个小组选取一个设计主题，针对相应主题开展工作。小组内成员的能力互补、各有所长，每一位学生有明确的分工。小组在完成项目任务的过程中，通过相互学习能了解自己的优势和不足，学习别人的特长和优点。

（三）市场调研

要求学生到项目合作的服装企业及其专卖店进行实地调研和考察，了解品牌的风格定位、消费者定位、价格定位等，针对当季的款式、面辅料、色彩、工艺等特点进行详细的调查和研究。另外，顾客的需求应该是设计活动的中心和出发点，因而调查目标客户的喜好、需求就成了市场调查的重点内容。在与消费者面对面的交流中，了解消费者的购买动机、购买习惯、潜在需求、对产品的改进意见及要求等，这主要是为开发新产品和开拓新市场搜集有价值的情报,通过多渠道收集信息，完成该品牌的详细市场调研报告。

（四）设计企划

根据市场调研的实际情况，结合最新的流行趋势，小组拟定新产品的设计企划书和实施方案。教师对设计企划书和实施方案进行评估，根据学生的能力和知识的掌握程度提出修改的建议，并组织小组讨论和个人汇报，完善计划与方案，使学生进一步明确各自的任务与职责。

（五）项目实施

小组根据制定的设计企划书进行具体的款式设计、面料和色彩搭配，绘制服装设计效果图。教师和企业方给予修改意见，敲定最终的系列设计稿，根据设计效果图定稿进行纸样设计和样衣制作，样衣制作完毕后检查是否达到预期效果，根据样衣效果再对纸样、面料、色彩选择进行修定。教师进行全程跟踪指导，实时提出建议。在小组的项目实施过程中，小组成员在明确分工的同时也需要相互提供建议和帮助，进一步培养学生的团结合作、沟通能力。

（六）结项展示

成品展示以会的形式呈现，在动态展示的过程中，小组发言人阐述设计理念、产品优势等。台下的教师、企业方代表可对展示成品提问。这个过程锻炼了学生对内的组织能力、合作能力，以及他们对外的沟通协作能力、应变能力和营销技巧。企业选取中意的设计作品下单批量生产，投入实体店销售。优秀作品以静态形式在展厅进行长期展示。

（七）项目评价

项目评价分为三个层级，首先学生在完成项目设计方案后，进行自评、学习小组互评，这有利于学生的自主学习和共享学习成果。其次，专业教师对项目完成的过程进行评分，教师根据每位学生的参与情况、出勤率、创作步骤是否完善等对项目过程进行评价。整个产品开发设计过程分为不同阶段,不同阶段按一定的权重进行评分。最后，企业代表根据最终成品的效果对项目结果进行评价，根据成衣是否具有创造性与市场价值、成本控制是否合理以及成品展示效果给予最终的评分。这三个评价等级是层层推进的，引导学生以市场需求为核心，为项目教学提出了更高要求。

三、结论

项目式教学就是一场“真题实做”的实训，其显著的特点是“以学生为主体，教师与企业为主导，项目活动为主线”，一改以往“文化基础课＋专业理论课＋实践课”的分段式教学，弥补了知识和技能分离、各个科目独自为阵的弊端。学生的主体作用得到了充分发挥，以市场为导向，由学生自主建构知识与技能，自主安排学习的进程，完成由明确任务——搜集信息——制定计划——实施计划——检查控制——评定反馈等一系列工作步骤，学生在完成项目工作的过程中，创新能力、语言表达能力、组织沟通能力、动手能力等多元智能得到充分的展现，产生丰富多彩的学习经验和个性化的创造表现，将原有的知识与经验进一步提升，促进服装设计专业毕业生的充分就业和高质量从业。项目教学模式是对服装设计专业教育与服装行业、企业岗位需求无缝对接的有益尝试，将教学项目与实际企业生产相结合，需要获得社会的认可和行业的支持，这是项目教学实施的宏观环境；而具备完善的教学条件、师资力量则是项目教学所需的微观环境和必要条件。通过校企合作项目的实现，一方面推动了学校的教学改革和学生能力的发展，让学生在模拟工作环境中学习，强调了理论学习和技能训练的一体化，强调了专业学习的学以致用，另一方面也满足了企业的设计创新和人才储备，形成了双方合作互动，互惠共赢的良好局面。由于时尚流行瞬息万变，服装企业也在不断的发展、变化，项目教学模式在不同的层次不同的专业方向的应用不尽相同，对项目式教学模式的研究还需在实践中不断完善。

作者:常卓 单位:河南工程学院

参考文献：

[1]赵剑章.就业导向下的服装设计教学改革[J].赤峰学院学报，2014;(5):233-235.

[2][3]曾敏.项目教学模式在中职服装设计专业的应用研究[D].四川师范大学，2013.

实体店企划方案范文第9篇

万圣节是西方的鬼节，和我国的中元节有一拼，不过万圣节更注重恶搞，更热闹。今年万圣节(2014年10月31日)正好是星期五，星期五、星期六、星期天三天相连，就相当于一个小长假，无论电商还是实体店绝不会放过这个借节造势短期促销的良机。为抢占市场先机，我超市另辟蹊径在万圣节期间推出了一系列鬼点子促销活动。旨在提升顾客的新鲜感，调动708090后顾客的购买热情，发掘潜在的年轻顾客群。

二、活动目标：

通过开展有钱能使鬼推磨、小鬼当家、鬼迷心窍等一系列促销活动，拉动消费，力争销售额提升20%，接近或达到国庆节销售水平。

三、活动主题：

万圣节鬼做主

四、活动时间：

20xx年月日月日

五、活动内容：

活动一：有钱能使鬼推磨

10月31日-11月2日，在超市门口放置一个直径为1米的鬼推磨模型，在以磨眼为中心围绕模型画一个半径为两米的的圆圈。在门口设置一个临时零币兑换点，顾客站在圆圈外任意一点往磨眼投币，只要投入磨眼，音乐就会响起，同时鬼开始自动推着磨转。对投准的顾客，超市现场发放的小礼品一份。

注：本促销活动主要是增加体验式购物，并结合路演促销，聚敛人气，提高销售。本活动费用均由各品牌承担，0费用。

活动二：找乐子，万圣节搞怪大王

凡在10月31日进店的小朋友(38周岁之间)，只要你跟着我们现场万圣节搞怪大王(在商场选一名善于搞笑的员工身穿诡秘服饰装扮成万圣精灵，在超市内需找小朋友派发糖果做游戏等)做出搞笑搞怪动作，均可领取小礼物一份。礼物有限，派发完为止。

活动三：鬼玩意，越夜越送

凡在10月31日-11月2日，晚间7:30-22:00活动期间，顾客在超市单票购物满99元，即可凭购物小票到一楼值班经理领取万圣节礼物一份，每天限领50份，送完为止。

活动四：狂欢万圣节，加一元多一件

凡在10月31日-11月2日活动期间，顾客当日一次性购物满59元及以上者，均可凭小票到一楼总服台加一元得一件超值礼品。

购物满59元+1元得挂面一把;

购物满119元+1元得柚子一个;

购物满179元+1元得大瓶饮料一桶;

购物满259元+1元得卫生纸一提。

注：换购商品只能任选一件，超市有权更换价值相同的换购品。

活动五：欢购万圣节，幸运大转盘

凡在11月1日当日，顾客购物满299元以上，即可凭小票参加好礼转转转，幸运大转盘活动。

活动细则：用不锈钢和KT板自制一个幸运大转盘，转盘上标刻五种不同颜色区域，每个颜色区域代表不同奖品(奖品价值越大，转盘颜色区域越小),参与顾客按顺时针方向旋转五圈以上才有效,红色指针静止后指向区域才有效。

黄色区域为特等奖:奖励价值100元超市现金券一张;

蓝色区域为一等奖: 奖励价值50元超市现金券一张;

绿色区域为二等奖:奖励价值30元超市现金券一张;

橙色区域为三等奖:奖励价值10元超市现金购物券一张;

白色区域为四等奖:奖牙刷一支。

注：现金购物券仅限标注日期内使用，不找零不退现，过期作废，团购不参与。

活动六：万圣节聚惠，生鲜半价抢购

凡在10月31日-11月2日活动期间的每天晚间7:30-8:30档，推出超市内生鲜商品价格全场半价(促销品除外)，3日内商品循环，品质优良，价格低的不能再低，抢到就是赚到，快来吧!生鲜课要做好氛围营造和爆炸花提醒准备。

活动七：狂欢万圣节，立冬进行时

凡在10月31日-11月2日期间，顾客一次性购针织保暖类商品(各专柜设置提示牌)满200元立减20元;满300元立减50元;满500元立减80元外加赠不锈钢面盆一个。

六、活动宣传布展：

1、超市场外布展：

1)超市西门入口70厘米*8米横幅一条，标语：万圣节鬼做主，超值来购物!

2)在人行道上插摆小旗，小旗上印制万圣节标语，共计插摆21面，每0.5米一个，双排错位插摆。

3)西门楼宇正上方悬挂8米*10米巨型布幅一个，红底黄字。

2、超市内场布展：

1)超市入口用KT板制作立体拱门一个，形象要突出万圣鬼节内容;具体尺寸为高2.21米，宽3.6米;

2)在超市中厅用泡沫制作巨型南瓜一个，需让本市模具公司制作;

3)各主通道悬挂铜版纸吊旗50个;

4)各商品课堆围更换与本期主题促销相关联内容的写真布;

5)超市收款员提前一天佩戴万圣节面具，要得体大方;

3、媒体宣传：

1)报纸：本市知名晚报连续刊登五分之一版3期;

2)电视：本市数字频道每晚黄金档滚动字幕介绍活动情况，播放时间：10月28日11月1日。

3)电台：本市知名互动栏目晚间档有奖问答栏目，插播促销活动主要内容(提供奖品，本宣传免费);

4、其它宣传方式：

1)印刷5万份DM海报，通过专业投递公司投递到户，企划部负责监督检查发放情况;

2)会员短信分早上和中午两个时段送出;

3)雇佣3辆流动宣传车，在市区内分早上上班时间7:8:00，下午下班时间5:006：00期间主要街道游走宣传;

七、活动分工协作：

1、企划部：负责活动方案的制定，并提前2天将场内场外活动布展到位;

2、运营督导部：负责整个活动的协调和监督检查工作，并在活动结束后三日内将活动分析报告撰写完毕提交总经办;

3、采购部：负责主力促销品摆放及价格变更以及活动支持浅谈等工作;

4、人事部：负责活动期间促销员的招聘以及帮忙人员的合理调配等人事工作;

5、财务部：负责赠品的管理以及收银员的培训等工作;

6、物业部：负责活动期间安全保卫以及商品的防损防盗等工作;

八、活动费用预算：

1、超市布展费用约5000元;

2、超市内围布展费用约5000元;

3、一楼中厅南瓜制作费均由活动参与厂家承担不列支费用;

4、媒体宣传费减去异业联盟所承担的费用外为1000元;

5、其它费用约1000元。

实体店企划方案范文第10篇

“我跟我们采购部门的同事说了，在整个2015年，纸尿裤类目不能赚一分钱，赚钱就是你们的失职。”在3 月初的一场媒体沟通会上，“蜜芽宝贝”创始人刘楠这样表达她的决心。

让刘楠这么往外撂狠话的是蜜芽宝贝当时在预热的“纸尿裤疯抢节”。在促销活动的宣传页面上，蜜芽宝贝打出了“5 亿备货、1 亿补贴”的口号。

在电商行业，“过节”并不能算作新鲜事，新鲜的是这次以高调姿态走到了台前的人，尤其是在综合性电商平台占据大片江山的母婴市场下，创业型的垂直电商选手却率先竖起了战旗。

事实上，这么做的并不止蜜芽宝贝一家。早在今年2 月底，专做“洋货”的“洋码头”就上线了纸尿裤相关的活动频道，以“辣妈囤货季”的名义开启了为期一个月的低价促销。连聚美优品也开通了独立的母婴频道，宣布将跨境母婴业务作为一个业务核心。张良伦面对《创业邦》如此感慨：今年一过，明年就只会剩下三五家，最终会留下两三家。

资本和玩家都已到位，它们强调着同样的野心：在综合性平台占据了80% 以上线上市场份额的情况下，新崛起的垂直系选手也能有重新划分市场格局的可能性，尤其是母婴。

出生率一直在增长，市场太诱人

在刘楠看来，在中国的母婴类市场，必然会诞生一家足够大的闪购电商平台。

刘楠说这句话的时候，无论是由淘宝C店转型至进口特卖的蜜芽宝贝，还是由米折网团队推出的童装类限时特卖网站“贝贝网”，对用新模式运营垂直母婴电商的探索都只是刚刚开始。

而在这之前，国内的垂直母婴市场已经沉寂许久，尚未从上一波垂直电商的低迷中苏醒过来。这里面最让舆论惋惜的是“红孩子”，这家早在2003 年就已成立的线上母婴商城曾经做到国内细分市场的第一名，却在品类扩张、向纯线上 B2C 转型的过程中遭遇巨大危机，在团队动荡、市场止步不前的情况下，红孩子逐渐淡出了资本和竞争对手们的视线。最终，在2012年9 月下旬，苏宁方面宣布以6600 万美元的价格全资收购了红孩子。

综合性平台的大笔进入迅速划分了市场格局。根据易观国际所的报告，在2014 年的第一个季度，整个母婴线上市场结构划分清晰，处于第一梯队的天猫母婴占据了整个市场份额的52.3%，而第二梯队的京东和当当占比则分别达到了19.4% 和7.2%。

即便是市场份额如此集中的情况下，对众多参与者来说，这仍然是一个相当梦幻的市场。近五年以来，中国大陆的出生率都呈稳步增长的趋势，到2014 年，新出生人口已经达到了1687 万。而到了2013 年11 月，“单独二胎”作为新政策正式实施，所带来的则是母婴市场的进一步扩大。对于这个庞大的消费人群，行业的普遍看法是，在2015 年，中国的母婴市场规模可以达到约2 万亿，红孩子之外，垂直母婴电商的玩家其实还有很多，比如从2000 年就开始尝试在线上销售母婴产品的“乐友”建立了线上商城、线下实体店和邮寄目录销售，还有市场份额地域性明显的参与者，如摇篮网、孩子王、广州妈妈网等;除了直接销售母婴用品，这个市场所衍生出的众多内容型玩家如母婴社区宝宝树、辣妈帮等，也都在蓄水之后开始考虑是否向电商演变。

对这个仍在快速增长中的垂直市场来说，新进入者很容易从中找到机会，就连转型前的蜜芽宝贝，作为一家势单力薄的淘宝店，也曾在两年的时间里做到了3000 万的年营收。尤其在红孩子被苏宁收购之后，母婴市场更加强调专业度的垂直，母婴市场一直未出现强有力的代表性平台，一时间群龙无首。

场景迁移

那么，新进入者在此时有什么优势？

2014 年7 月开始筹备电商时，金赞所创办的母婴移动社区已经有了2000 万用户，用户讨论购物相关的内容能占到整体的四分之一，而其中大多数又都和海淘相关。

很显然，这仍是一块未被平台电商们满足的市场。

新兴的80 后、90 后群体也构成了辣妈帮的主流用户，据金赞介绍，她们的网购习惯很好，对进口商品的接受度也越来越高，接受的信息是全球化的，但国内很多母婴行业的管理团队对应的还是70 后的养育方法，这给了垂直母婴电商迅速兴起的机会。今年年初，辣妈帮正式上线了自己的电商业务辣妈商城，和蜜芽宝贝类似，主打的也是进口母婴用品的限时特卖。

刘楠和金赞持相同态度，在把蜜芽宝贝定位成“进口母婴限时特卖网站”时，她没有想到跨境电商的风会来得这么快。2014 年，在海关总署的56、57号公告里，正式确定了跨境电商的合法地位。

同样针对新兴消费群体的贝贝网却选择了另一种发展途径。如果说蜜芽宝贝和辣妈帮想要满足的是市场在消费升级中所诞生的新需求，贝贝网创始人张良伦想要争取的则是更加下沉、受众面也更加广阔的中低端市场――那些同样有网购习惯，但更追求物廉价美的年轻妈妈们，品类上则选择了安全性相对弱化的童装、童鞋等非标品。不过，今年1 月，贝贝网也上线了海外购频道。

用户的消费场景正在发生变化。

之前做米折网的时候，张良伦发现，在电商行业，越来越多的用户在从 PC 端向移动端迁移，“当贝贝网还是一纸企划书的时候，贝贝网的 APP 就被设定为独立的业务条线，而不仅仅是 PC 端的附属”。

到现在，贝贝网有个很重要的数据，即70% 的用户都来自移动端。和之前PC 端流量获取的高门槛相比，移动端流量的来源更加分散。

移动端也符合年轻妈妈们的线上购物场景，一手抱娃、一手下单。和 PC 端更带有目的性的搜索型购物相比，移动端更适合用推荐方式展示商品，经过编辑的专题代替了以往的类目搜索，以一种更加主动的形式把商品推给消费者。

刘楠为了发展移动端也花了相当大的力气，除了常见的 PC 导流，她还下了道“死命令”：蜜芽宝贝的所有大型促销活动，移动端的用户提前半小时入场。

在上次关于纸尿裤的促销活动中，蜜芽宝贝方面宣布已经有85% 的成交额来自移动端。

妈妈的背后是家庭

在做移动社区起步的金赞看来，移动端还有个好处是能够有机会对用户施加深度影响，再以此形成情感黏度，“这也是移动社区的性质”。

社区是辣妈帮的主体，而基于社区做电商，则能够基于人群拓宽和延展交易链条，进一步挖掘用户的长尾需求。

母婴人群虽然市场大、客单价高，回购也相对频繁，但在另一方面，这也是个有效周期相当短暂的消费群体。

一个方案是基于商品进行扩展。张良伦将贝贝网定义为“分众电商”，即针对年轻妈妈这个特定人群做B2C 电商，在婴幼儿用品之外，提供年轻妈妈可能需要的相关用品，比如已经成为贝贝网二级频道的“孕妈专区”，即主要用来销售女性服装、个人护理等类型的商品。

就像在蜜芽宝贝上，纸尿裤、奶粉等刚需用品已经成了基础款，借助于这些基础款形成的情感黏度，刘楠则想把商品的品类再横向拓宽一点，以年轻妈妈为家庭消费的入口，进入到生活方式的范畴。除了母婴人群的各种产品，蜜芽宝贝还在丰富诸如寝具、小家电等生活用品。

另一个方案是基于需求进行扩展，除了购物，能否纵向延伸出用户的其他需求？比如晒娃是妈妈们社交的重要组成部分，今年1 月，蜜芽宝贝在的新版 APP 里，重点推荐了“蜜芽圈”功能，想要用“图片+ 标签”的方式沉淀社交关系，把购买行为延伸至分享和推荐。