市场竞争战略范文

市场竞争战略范文第1篇

关键词：管理软件；ERP；ROIC

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0099-03

用友公司成立于1988年，致力于把基于先进信息技术（包括通信技术）的最佳管理与业务实践普及到客户的管理与业务创新活动中，全面提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、服务与解决方案。

浪潮集团，中国领先的计算平台与IT应用解决方案供应商，中国最大的服务器制造商和服务器解决方案提供商。浪潮集团拥有“浪潮信息”和“浪潮软件”（本文分析的即为浪潮软件）两家国内A股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限公司。

1 市场竞争现状和发展趋势

（1）竞争现状。

①行业所处的形势。

中国已经成为全球最大的管理软件新兴市场，市场需求继续增长。中国经济和企业持续快速发展，中国制造在成本和汇率压力下从低成本竞争到通过加强创新与管理、提高信息化水平来提升企业核心竞争力，“十七大”后，中国政府将进一步推动信息化发展，都对管理信息化软件和服务产生越来越大的需求。

根据“十一五”的规划，全社会将在科学发展观的统领和指引下，强化创新激励机制，加强知识产权保护，建立健全面向企业的创新社会化服务体系，发展创业风险投资，研究建立科技资源共享机制，实行支持企业创新的财税、金融和政府采购等政策，加快形成鼓励创新的市场环境和政策体系。

同时，随着国务院18号文件、47号文件的各种促进软件产业发展的政策进一步得到落实，必将极大地调动各部门、各地方政府和企业的积极性，这些将为中国软件产业发展营造良好的政策与社会环境。

2006年起，信息产业部及相关部委陆续出台了《加快推进大公司战略》、《国家规划布局内重点软件企业认定管理办法》等有关政策，从税收和研发经费等方面都加大了对大型软件企业的支持力度，更加注重扶植优秀企业和鼓励本土企业的自主创新及国际化发展，这为中国软件企业做大做强创造了良好的政策环境。

国家发展和改革委员会牵头组织编制了《关于进一步鼓励软件与集成电路产业发展的若干政策》(“新18号文件”)，目前，“新18号文件”也已形成送审稿，正在征求各方面的意见。“新18号文件”主要从七个方面对软件产业的发展制订了鼓励政策：税收、投融资、产业技术、软件出口、人才、知识产权保护、市场导向与监管。

税收政策包括对企业所得税、增值税、营业税、个人所得税、进口关税等税种的具体减免规定。投融资政策包含国家开发银行信贷支持、鼓励社会资金投入、支持企业上市、落实风险投资机制、实施灵活外汇管理政策方面的内容。产业技术政策明确国家通过加大财政支持力度、设立专项资金和研发中心、支持企业技术进步与产业升级等手段支持技术创新研发。软件出口政策运用根据软件出口合同提供贷款、设立软件出口促进中心、促进国际交流与合作等方式推动软件等关键信息产品出口。人才政策进一步鼓励了学历和非学历人才培养、规范了人才市场服务、加大了人才引进和培养力度。知识产权保护政策通过鼓励和资助国外知识产权申请、完善知识产权保护机制、加大软件著作权保护力度和打击盗版力度、推进软件正版化工作等政策推动知识产权战略的实施。市场导向与监管政策规定了重要领域软件的本土生产原则、强调要充分发挥软件行业协会的积极作用、明确通过政府首购方式鼓励软件产品创新和应用。

据 CCID（赛迪顾问）市场研究报告，中国管理软件市场 2007 年达到 85 亿的规模，未来 5 年的年均复合增长率为 16%。 客户应用向企业级和集团一体化应用、行业深化应用、供应链级应用、IT 规划和信息化管理流程咨询发展。客户更注重供应商的行业解决方案、持续服务和长期伙伴能力。 厂商不仅加快产品技术如平台化、SOA、移动应用等方面的创新，同时也在不断加强商业模式如 SAAS 模式等方面的创新。 中国资本市场持续创新和不断发展，为公司业务购并和产业整合创造有利时机和平台。

②行业排名情况（前四位）。

每家厂商都有自己的优劣势：

汽车行业：QAD、神州数码、四班、MAPICS；

项目管理要求较高的应用中：IFS有其独到之处；

集团财务中：用友、金蝶、浪潮通软；

流程型行业中： 浪潮通软、和佳不错；

离散型行业中（尤其是机械制造）： 利玛、并捷；

电子、五金方面： 有台湾背景的ERP厂商都不错，如天思、天心、神州数码等；

食品、饮料方面：易科；

高端ERP应用市场中：SAP、ORACLE、浪潮通软、用友；

中端市场中：QAD、神州数码、MAPICS、易科；

低端市场中：用友、金蝶；

③行业龙头。

用友公司是亚太本土第一大企业管理软件供应商。

公司在中国 ERP软件领域的市场占有率为 25.0%，连续六年摘得 ERP 市场第一桂冠；公司在中国财务管理软件市场的占有率为 28.9%，连续 17 年保持中国市场占有率最高；公司在中国管理软件市场的占有率为 20.6%，连续六年成为中国市场占有率最高的管理软件厂商。在中国管理软件、ERP 软件和财务软件领域，2007 年用友软件市场份额均超过市场第二、第三位的总和。公司控股子公司北京用友艾福斯软件系统有限公司在 EAM（资产管理）软件市场占有率为 19.1%，连续 3 年获得 EAM 软件市场占有率第一。如下图：

④行业竞争规则。

截止至2008年4月，中国ERP市场仍属于依靠客户数量增长的初级阶段。

（2）行业发展趋势。

软件企业竞争更加残酷，差距拉大、软件行业国际化、软硬结合更加紧密、专业人才需求增大和移动技术。

2 运用ROIC及其细化指标，分析两家公司的绩效差异及其具体来源

用友软件(600588)公布的2007年报显示，2007年公司实现营业收入13.56亿元；实现净利润3.6亿元； 总资本为30.30亿元；销货成本（COGS）为1.5亿元；销售、一般和管理费用（SG&A）8.84亿元；研发费用（R&D）1.68亿元；营运资本6.98亿元；PPE6.93亿元。

浪潮软件（600756）公布的2007年报现实，2007年，公司实现营业收入6.02亿元；净利润0.18亿元；总资产为9.37亿元）；销货成本（COGS）为4.76亿元；销售、一般和管理费用（SG&A）1.35亿元；研发费用（R&D）0；营运资本3.69亿元；PPE1.33亿元。

在截止于2007年12月31日的财务年度，用友的ROIC为15.54%，浪潮的这一数值为2.01%。用友的盈利能力十分卓越。

（1）销售回报率：

用友的销售回报率远高于浪潮的销售回报率。主要是因为用友的销货成本（COGS）占销售额的比率低于浪潮。但用友的销货成本 2007 年为人民币 150,801,178 元，较 2006 年增长36%，主要是由于为扩大市场份额，公司鼓励实施项目外包，导致支付给外包单位的成本费用增长所致。

另一方面，用友在销售、营销、一般费用和管理费用方面开支（SG&A）占销售额的比例远高于浪潮。从年报中可以看到，用友的销售费用 2007 年为人民币 606,683,042 元，较 2006 年增长 14%，主要是由于经营规模的扩大，以及销售人员工资奖金总额的增长所致。 管理费用 2007 年为人民币 440,797,275 元，较 2006 年增长 15%，主要是由于公司迁至用友软件园，相关折旧、物业及管理开支增加，以及管理人员工资奖金总额的增长所致。浪潮方面，根据《企业会计准则第38号-首次执行企业会计准则》的规定，公司将首次执行日的应付福利费的余额转入应付职工薪酬核算，并根据公司职工的福利计划确认 2007年度应付职工薪酬的金额 10,554,283.83 元。与上述转入金额的差额 10,554,283.83 冲减了管理费用。

（2）资本周转率：

浪潮的资本周转率要高于用友的资本周转率，在资本的使用上，浪潮公司的效率要高于用友。

一个原因是用友公司营运资本/销售收入低于浪潮。营运资本=流动资产-流动负债；用友的流动资产 2007 年 12 月 31 日余额为人民币 1,575,942 元，较 2006 年 12月 31 日余额减少 43%，主要是由于本公司本年度迁至用友软件园，位于北京的分子公司搬迁至软件园内，无需向第三方支付房屋租金，因此待摊的房屋租金费用相应减少所致。用友的流动负债 2007 年 12 月 31 日余额为人民币 7,868,137 元，较 2006 年 12月 31 日余额增加 159%，主要是由于本公司 2007 年末预提已发生但应于2008 年度支付给合作方的咨询费4,236,145 元所致。

另一个原因是用友的PPE/销售收入高于浪潮。用友的固定资产 2007 年 12 月 31 日余额为人民币 652,650,280 元，较 2006 年 12月 31 日余额增长 686%。在建工程 2007 年 12 月 31 日余额为人民币40,621,840 元，较 2006 年 12 月 31 日余额减少 90%。主要是由于2006年度在建工程科目核算的用友软件园一期工程已于 2007年度达到预定可使用状态，并转入固定资产核算所致。而浪潮的专项开发成本期末余额 5,006,953.99 元，系由信息产业部电子信息产业发展基金资助项目“新一代移动通信 BOSS”发生的研发成本，由于该项目尚未通过验收暂未转入固定资产。

3 分析这些差异来源在“效率、品质、创新、客户响应”诸要素上可能的表现

用友的销货成本较 2006 年增长36%，主要是由于为扩大市场份额，公司鼓励实施项目外包，这一政策可以让人员能逐渐从研发中脱身出来，从而加快用友朝服务型企业转型的步骤。从而在效率、创新和客户响应上占优势。

并且，因为经营规模的增大、销售人员规模的增大，用友的SG&A远高于浪潮。从下图2、3也可以看出，用友销售人员以及支付服务人员占总人数的71.8%，相应的，浪潮的市场人员占总人数的23.74%。由此可以看出，用友在客户响应上有更明显的优势。这一点从两家公司的产品线上可以得到体现。用友的产品线宽且广，覆盖受众人数多。从而间接的造就了卓越的品质。

4 分析两家公司在竞争战略上的差异与优劣

下表所列为用友及浪潮公司的竞争战略所体现出的公司未来经营计划。

从表中可以看出，未来用友公司将进一步优化经营模式，转型客户经营，并加大对管理软件业务的投入，加强伙伴合作，积极购并，突破收入增长，公司未来几年将具有更为连续及稳定的主营业务经营和盈利能力。但公司短期投资业务的规模和收益受资本市场变化影响较大，会有相应的不稳定性。

优秀人才是软件企业的重要优质资产，是企业成功的关键，其同时也是企业保持核心竞争力的根本。吸引、保留优秀人才，发挥人才作用，是软件企业长期面临的课题。目前物价上涨、社保制度加强和新劳动合同法实施等因素将带来人力成本上升，国际厂商本地化、互联网和移动服务业的发展将加剧人才竞争，会给公司人力资源管理带来新的挑战。 两家公司在计划中都不同层次的提到了人员的问题，用友提倡的是员工和公司双赢，而浪潮则停留在员工激励上，可以反映出两者实力的差距。

参考文献

［1］菲利普•科特勒. 梅清豪译.营销管理(第11版) ［M］.上海：上海人民出版社，2003.

市场竞争战略范文第2篇

【关键词】移动铁通宽带业务竞争战略

一、引言

国家有关部门在全国工业和信息化工作会议上提出“宽带中国”战略，把加速发展宽带建设的任务提到了国家战略高度。由此，全国掀起了一股“提速度、广普及、惠民生、降资费”的宽带建设热潮。中国移动铁通光宽带面市以来，迅速吸引了大众的目光，成为大众关注和议论的焦点。

目前，移动铁通正在加紧对无线宽带技术进行开发，并将主要依靠移动的市场优势迅速占领无线宽带市场。由于中国移动铁通光宽带以低价、自由、高速三大优势，为宽带市场注入了一股新活力。在价格上，中国移动铁通光宽带致力于打造低价的宽带，推出多种低价甚至免费的宽带套餐，让人人都能享受到光纤时代的网络。此外，中国移动铁通光宽带为用户提供较为自由的宽带选择，同时，以光纤作为传输介质的中国移动铁通光宽带也将给市民带来优质的网络体验。

二、中国移动宽带发展战略分析

根据对移动铁通业务的分析，结合实际情况，对成本领先战略、差异化战略进行比较分析，制定移动铁通宽带业务的竞争战略。

1、中国移动宽带发展战略选择

（1）总成本领先的战略。总成本领先的战略：主要是企业通过追求规模经济有效降低其成本来达到总成本领先的目的。如果要实施这个战略最关键的是有相对较高的市场份额或者其它优势等等。就目前通信行业的应用情况，由于通信行业发展迅速，现在通信行业还属于拉动型行业，所以不管是移动铁通、电信、还是联通在全业务范围内追求总成本领先困难还是很大的，可是各电信运行商都在自身承受范围内降低成本，以提升利润。（2）差异化战略。差异化战略的含义是通过内部的资源和能力提供差异化的产品和服务，形成竞争优势。实现这个战略有很多方式。如：品牌的打造，提供特殊的服务等等。如果企业能全面都能有差异化，那竞争优势就更大了。目前通信行业的应用状况，实施差异化的战略的企业因提供的产品或者服务明显优于竞争对手，短时间内有着较大的竞争优势。通信企业在管理、形象和专业的服务上有所不同。竞争力表现在，培养顾客对企业的忠诚度。那就既看质量也要看价格。移动铁通宽带与其它通信业相比价格上还是有优势的。另外移动铁通可以根据用户的不同需要，推出不同的业务包供用户选择，这也实现了差异化。

2、中国移动宽带发展战略的可行性分析

（1）宽带的价格与质量。据调查全国各地价格不太一样，但是移动铁通要比电信的优惠20%左右，实现平价高速宽带早已经成为消费者挥之不去的困惑，全部采用光纤接入的中国移动铁通宽带面市为消费者带来了惊喜。如不部分市面上使用的4M、8M、10M宽带，中国移动铁通分别是552元、840元和960元，远远低于目前市面上的宽带价格。此举降低了宽带使用的门槛，也预示着“低价宽带”惠民时代的开始，让宽带身价逐渐走下“高价”神坛。由于移动铁通建网时间较短，建网时不管是什么层接入网络都采用业界领先的设备组网，网络安全的就相对来说较高。（2）售前售后服务。移动铁通设定了客户拨打服务热线，从中申请办理、安装、后期的维护等一系列的服务，安装人员将在客户下单12小时之内，与客户协商具体安装时间，36小时之内开通网络。移动铁通以用户为上帝的理念，成立以来不断加强服务的管控并完善服务制度。在售后服务方面，装维人员还将充当客户的宽带使用顾问，除需将相关操作要清楚告诉客户外，还将及时为客户使用中遇到的琐碎事儿“排忧解惑”，真正成为用户的“贴心”好帮手。（3）新产品的研发。企业物质待遇丰厚能够吸引创造性人才，只有创造性人才才能有效地创造出新的产品，打造出专业的研发团队和产品研发能力。技术方面，中国移动铁通光宽带已突破100兆光纤宽带的技术进步。光纤宽带能为用户提供高带宽业务享受，而且稳定性能更好，从而真正为用户带来高速高清的极致体验。（4）前端市场营销。在当今时代，市场是决定企业发展的关键因素，也就是说企业生产的产品质量和价格再好，如果脱离了市场也可能销售不出去，因而，企业的经营者要改变营销观念，不断创新市场营销策略，才能赢得竞争的胜利。前端市场营销等职业部门之间沟通渠道畅通，工作必须要保持协调一致。

三、结语

市场竞争战略范文第3篇

关键词:SWOT分析;嘉陵;竞争战略

中图分类号:F27文献标识码:A

自1979年第一辆嘉陵CJ50型摩托车诞生以来,重庆嘉陵集团以其先进的技术、卓越的品质一度引领着我国摩托车行业的发展。当前,面对日益激烈的市场竞争,如何充分发挥优势、克服不利因素,将是嘉陵复兴之路上面对的首要问题。

一、重庆嘉陵集团发展现状

中国嘉陵集团前身为嘉陵机器厂,创始于1875年清政府上海江南制造总局龙华分局,是中国近代最早的兵工企业之一。1938年因抗日战争爆发,该厂内迁重庆沙坪坝双碑嘉陵江畔。1978年嘉陵根据国家“军民结合”方针,开始开发生产摩托车。1987年中国嘉陵集团成立,成为以摩托车及其发动机、特种装备、光学光电、汽车摩托车零部件等为主导产业的部级大型企业集团。其中主导产品嘉陵摩托车及其发动机有35～600CC共10余种排量、数百个车型,累计产销量1,500多万辆,年生产能力达200万辆。2008年在金融危机和自然灾害的严重影响下,嘉陵集团摩托车产销均达到152万辆,分别比上年同期增长2.79%、2.3%,出口创汇12,000余万美元,同比上年增长50.65%。

二、重庆嘉陵集团SWOT分析

(一)嘉陵集团的机会

1、摩托车市场需求相对平稳,农村市场前景广阔。目前,我国摩托车社会保有量近9,000万辆,千人占有率仅90辆,远远低于其他较发达国家和地区。随着我国新农村建设和城镇化建设的推进,农村摩托车市场需求量大,摩托车更新和升级换代的潜在需求量相当可观。此外,发展中国家对中小排量摩托车的需求量大,特别是南美洲、非洲、东南亚已成为新兴市场。

2、摩托车行业出现分化裂变,品牌竞争力凸显。2007年底,中国汽车工业协会年度摩托车行业报告的数据显示,在列的113家摩托车生产企业中,有近30家企业的产销量增长率接近零增长,甚至是负增长。与此相反,如大长江、五羊-本田、建设、嘉陵等优势企业的产销仍保持稳定的增长幅度,特别是像大冶、鑫源、望江等“二线品牌”更是显示了强劲的增长势头,行业内产量前十位企业的生产集中度由2000年的48.2%上升到了2007年的66.5%,行业裂变的趋势明显。在行业裂变过程中,重庆嘉陵集团的“嘉陵”商标是中国摩托车行业第一块“全国驰名商标”,品牌价值76.85亿元。

3、增值税实施转型,企业税负减轻。自2009年1月1日起,我国所有地区、所有行业推行增值税转型改革。所谓增值税转型,就是将中国现行的生产型增值税转为消费型增值税。如果实行消费型增值税,则意味着这部分税金可以在税前抵扣。该政策实施后,企业税收负担减轻,有利于企业技术进步和产业结构调整。

4、行业门槛提高,摩托车行业进入新一轮整合调整阶段。2008年7月1日,新的排放标准国Ⅲ开始实施。2009年7月1日,国Ⅲ的实施范围将从新上目录的车型扩大到所有在售车型。国Ⅲ不仅是一个排放标准,更是一个技术标准。新国标的实行,不仅预示着市场将进一步向具有技术基础和制造实力的优势企业集中,而且也将加快摩托车行业整合重组与产业结构优化的步伐。

(二)嘉陵集团的威胁

1、替代产品的威胁。近年来,我国大中城市禁、限摩托车趋势不断蔓延,市场上不规范的燃油助力车和电动自行车对摩托车市场产生很大影响和冲击。其中,燃油助力车的排量大多都在50～80ml,已经超出了国家规定的技术标准;而电动自行车最高时速也突破了国家规定的30km/h,其功能实际上相当于电动摩托车。燃油助力车和电动自行车因不用上机动车牌照、无车辆购置附加费、价格低、骑行方便、使用成本较低等因素,不仅在城镇和平原地区拥有较大市场需求,而且在一些对交通总量实行适度控制的城市也占有了一定的市场份额。同时,国家对小排量经济型汽车的解禁,使一些摩托车的潜在消费群体转向购买小排量经济型汽车,摩托车的潜在市场被小排量经济型汽车“鲸吞”,传统摩托车的市场份额正在不断萎缩。

2、现有竞争者的威胁。目前,全国有独立产品的摩托车生产企业100多家。从品牌上来看,目前一线品牌主要有:合资品牌大长江、新大洲本田、五羊本田等。本土品牌除嘉陵外,还包括钱江、宗申以及隆鑫等;二线品牌主要包括三铃、豪进、天马等;三线品牌包括以贴牌生产和拼装为经营方式的中小企业。对于嘉陵而言,与其市场地位相当的主要有:隆鑫、力帆、建设股份、宗申、洛阳北方企业、钱江、广州摩托等本土品牌和大长江、新大洲本田、雅马哈等合资品牌。

3、新进入者的威胁。近年来,由于国内摩托车行业市场下滑,行业门槛不断提高,行业的吸引力正在遭受前所未有的考验,其中一些竞争力较弱的中小企业,陆续退出市场。一部分仍在坚持的中小企业不同程度地面临着生产和经营的困境。因此,准备新加入这个行业的企业较少,对嘉陵构成的威胁不大。

4、供应商的议价能力。嘉陵从一开始生产摩托车时就非常重视供应商体系的建设,在行业内创造性地采用协作生产模式,通过与供应商建立良好的、紧密的战略合作关系和利益共同体构建了国内一流的供应商平台。近年来,随着摩托车市场竞争的加剧和行业集中度的不断提高,零部件配套供应商压力增大,在议价方面的能力较差。

5、购买者的议价能力。目前,我国摩托车市场已经进入买方市场,消费者在选购摩托车时,在价格、品牌、服务等方面具有较大的话语权。与上世纪八九十年代相比,购买者讨价还价能力显著增强。

(三)嘉陵集团的优势

1、技术优势。在过去30年的发展历程中,嘉陵始终坚持“产品创造市场,品牌创造效益,技术创造机会”的经营理念,不断研发新产品,追求技术领先。目前,拥有1个部级企业技术中心,构建了以技术中心为核心,由市场信息系统、研究开发系统、制造系统和售后服务系统组成,贯穿研发、生产、配套、品质控制、销售等各个部门在其中的技术创新体系,为嘉陵获取竞争优势提供坚实的技术支撑。

2、品牌优势。百年厚重的历史积淀了嘉陵独特的品牌和文化。作为中国民族工业的杰出代表,嘉陵不仅见证了中国现代摩托车工业的发展,而且一度引领和带动着中国摩托车行业的发展壮大。在中国摩托车工业50余年的发展历程中,“嘉陵”品牌一度成为摩托车的代名词。即使在产品品种趋同化、品质同质化严重的竞争态势下,嘉陵品牌依然是国内外消费者最信赖的品牌之一。

3、服务优势。在摩托车服务方面,嘉陵集团率先在同行业中提出“嘉陵服务,关怀每一步”的服务理念,构建了完善的嘉陵服务体系。在硬件上,嘉陵拥有30个区域客户服务中心,80个示范维修服务站,1,400个维修服务站,5,200个维修服务点,20,000多名专业服务人员。在软件上,已经构建起高效快捷、全面覆盖的配件供应网络系统和客户关系管理系统。

(四)嘉陵集团的劣势

1、市场定位不明确。嘉陵摩托从一开始就把农村市场定位为自己的目标市场,并在农村建立了庞大的销售系统,实现了嘉陵在上世纪九十年代的快速发展。然而,嘉陵的战略目标是成为中国摩托车行业的领导者,仅在农村摩托车市场的领导者地位并不能支撑起嘉陵摩托车行业领导者的形象。

2、产品结构较为单一。嘉陵摩托的产品结构不完善,新品种车数量少,缺乏一种能赢得领导者形象的顶级产品,导致其市场单一,企业发展缺乏强有力的支撑。

3、企业经营机制老化,市场适应力差。嘉陵是一个有100多年历史的兵工企业,沉淀、积累了太多的传统,日益僵化的管理体制,落后的观念和低下的效率使企业的运行效率低下,适应市场的能力差。

三、重庆嘉陵集团的发展战略

(一)低成本战略。低成本战略是指通过有效途径,实现成本降低,以建立竞争优势。当前,摩托车行业产品同质化现象十分严重,“价格战”成为企业间竞争的主要手段之一。价格战的基础是低成本。因此,嘉陵必须继续实施低成本战略,通过推行价值工程、优化改进产品设计、优化资本结构、降低资本成本、控制原材料消耗、降低物料成本、控制费用开支、降低经营管理费用等来降低产品的总成本。比如对推向农村市场的摩托车,运用价值工程中的功能分析法,在设计和改进时,首先对产品进行功能价值分析,消除不必要的功能,提高产品价值,从而有效降低成本。

(二)差异化战略。近年来,随着摩托车行业的思路更新,差异化营销的理念逐渐被认同并赋予新的内涵,主要包括市场定位、品牌、产品、渠道、价格、促销、管理以及组织结构等方面的差异化。首先,对于嘉陵集团而言,存在着市场定位和企业营销战略不统一的问题,必须进一步明确市场定位;其次,在品牌差异化方面,嘉陵还应积极利用其军品形象的优势,强化其军民融合的特色;第三,嘉陵应进一步优化产品结构,调整产品品种及数量,将资源集中在最有竞争优势的产品上,通过产品为企业发展寻求新的突破口。同时,要利用已有的技术优势,开发具有自主知识产权的新产品,并实行系列化开发、系列化排量、高中低档配置,增强产品组合竞争能力;第四,针对摩托车企业终端市场竞争的阶段特点,嘉陵需要进一步精耕细作,加大终端市场建设力度,尤其是在服务方面,必须重视服务站的建设,并加大了对终端服务站建设的投入和监督;第五,在价格差异化方面,嘉陵需要顺应目标消费者和渠道各环节的价差空间,合理确定价格,避免陷入价格战的怪圈;第六,在促销方面,除了通过媒体广告、促销活动等宣传形式以外,嘉陵还可以利用事件、赛事、庆祝活动调整促销方式,进行灵活促销;第七,管理差异化。为了使整体差异化战略有效实施,在与竞争者共市场、同环境的情况下,需解决深层次的结构化问题,创新管理模式,创造出持续的非对称性竞争优势;最后,要建构差异化的组织结构,与竞争对手形成本质上的差别。只有通过以上环节的差异化,才能最终形成整个体系的差异化,从而真正构筑起嘉陵集团的核心竞争力。

(三)集中与专业化战略。在明确市场定位的基础上,嘉陵集团应根据目标市场的特性,进行市场细分,在目标细分市场中将企业资源集中起来,运用某种专项技术生产某种专用摩托车并推向该市场,从而扩大产品的销售量,提高市场占有率。如一些摩托企业针对农村市场顾客购买摩托车主要考虑适用性、方便性的特点,在摩托车后座加拖物篮,使销量增加,既满足农村的需求又巩固了农村市场。

(作者单位:陕西理工学院)

主要参考文献:

[1](美)迈克尔,陈小悦译.波特竞争战略[M].华夏出版社,2005.

[2]仇峥.嘉陵品牌价值76.85亿[N].重庆晨报,2008.6.18.

市场竞争战略范文第4篇

论文摘要:随着我国民航体制改革的不断深入发展,我国在未来几年里逐步放开航油供应市场指日可待,届时中国航油企业的生存和发展将面临严峻挑战。为迎接即将到来的竞争挑战,航油企业应制定科学、合理的市场竞争战略。本文通过对航空油料的市场现状及航油市场未来的发展状况分析,为航油企业制定市场竞争战略,以谋求企业的兴衰存亡和长远发展。同时论述了航油企业在战略制定中应把握的几个原则。

1航油企业的基本情况

中国航空油料集团公司是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型航空运输服务保障企业,名列中国企业500强第76位。中国航空油料总公司是中国航油集团公司所属的全资企业,在全国近百个机场建有航油销售网络,主要经营民用航空器所需油料、清洗剂、石油化工产品和机场地面各种机具、车辆用油以及提供技术咨询服务等。该公司成立近十五年来,始终坚持"安全第一、服务一流"的准则,为国内外108家航空公司提供加油服务。目前该公司与中外众多航空公司同为国际航空运输协会(iata)合作计划成员。公司成立于1990年2月16日,是民航总局直属的大型航空运输服务保障企业,1992年5月公司更名为中国航空油料总公司。1993年完成了民航油料系统人财物划归中国航油统一管理,形成了集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注一体化的航油供应管理体制。2002年10月11日成立中国航空油料集团公司。中国航油总公司改组成为中国航油集团公司的成员公司。2004年11月中国航空油料总公司进行公司化改制,组成由中国航油控股,中国石油、中国石化两大集团参股的有限责任公司。

2航油企业的市场竞争战略内容

2.1经营战略

充分利用设施优势,坚持专业化经营方向,巩固国内市场。航油企业目前还不具备多元化发展的资源和能力优势,只有集中精力进行专业化经营,国外同行业发展现状也说明,专业化经营将会是航油企业的一个最佳选择。为此,航油企业应对现有资产进行重组,剥离副业资产,优化主业资产,充分现有设施的潜能;同时围绕航油主业配置资源和改进管理,不断提高专业化经营和管理能力。

加强企业内部管理,摊低航油供应成本,实行低成本领先战略。航油企业运营成本较高,在航空公司总成本中航油费用也占有较大比重,所以推行成本领先战略应算是一个双赢的选择。一方面航油企业因为自身成本领先可以获得较强的竞争能力和盈利能力;另一方面可以向航空公司提供相对低价的航油,帮助其降低运营成本、增强扩张能力,进而实现其满意度的不断提高和航油需求的不断增长。为此,航油企业应通过价值分析,促进增值活动,控制和减少非增值活动,消除无效活动;应通过流程重组,精简组织机构,优化管理流程;应通过科学配置资源,节约使用资源,有效降低运营成本。努力提高服务质量,对航空客户实行差异化服务战略。有关调查研究证明,差异化是比较有效的竞争手段,它有助于吸引客户的注意力和更好地满足客户需求。鉴于航油产品本身差异性较小,所以航油企业的差异化应从服务入手,具体包括在服务及时性、速度、质量和种类等方面创造差异,建立比较优势。

注重对航空客户的分析,实行市场导向战略。在现代经济中,市场成为调控企业行为的看不见的手,一个企业如想取得良好的业绩,必须实行市场导向,根据市场需求开展经营和管理活动。在市场经济蓬勃发展的今天,航油企业也应实行市场导向战略。为此,航油企业应设立专门机构,负责市场开发与服务管理工作;应重视研究各航空公司的需求情况,重视收集、采纳他们的意见和建议,重视对他们需求的引导;应围绕客户的需求配置资源、不断改善管理。

坚持投资主体多元化的发展方向。在市场经济中,资源的稀缺性、信息的不对称和不完全性、竞争的非理性等因素都会使企业面临较大的经营风险。对航油企业来说,推行投资主体多元化战略,不但可以有效分散经营风险,筹集自身发展所需的稀缺资源,而且可以主动打破经营垄断,在产业调整中取得有利地位。

2.2职能战略

市场营销战略。在产品方面,应重点强调加入飞机的航空油品质量100%合格,为此企业需制定和实施严密的油品质量监控程序,在质量管理人员和设备方面进行必要的投入,并为不合格油品的处理付出必要的成本。在产品定价方面,应重点强调差别定价,一方面根据航空客户加油量、执行合同情况和飞行种类等,对不同的航空客户制定不同的航油价格,以追求满足客户需求、帮助客户发展、督促客户信守合约的结果;另一方面,针对全国各机场运营成本高低不等和各地经济发展不平衡的情况,对不同的机场实行不同的航油价格,以保证在高成本机场与低成本机场的油价形成一个合理的差异,鼓励航空公司利用空载带油、避免社会资源的浪费。在促销方面,应重点强调企业的公关活动以密切客户关系为目标,广告活动以塑造企业品牌为目标,宣传活动以弘扬企业文化为目标,服务推广活动以增加客户满意度为目标。在分销方面,应重点强调全员营销,一线员工应致力于服务改进,为客户提供优质的服务;职能部门员工应致力服务创新和市场开发,更好地满足客户的需求,进一步扩大市场总量;其他员工应致力于后台支持,为一线和职能部门员工提供良好的服务,创造宽松的环境。

财务管理战略。应强调建立投资、利润和成本三中心管理体制,通过优化财务管理流程,有效控制和高效使用资金资源。应强调实现财务即时化管理,通过建立覆盖整个航油企业的信息网络、制定科学的管理程序,实现财务数据当日采集、当日传递、当日处理。应强调建立投资风险规避机制,通过事前风险评估、事中风险临界点控制、事后风险转移,有效规避投资风险,提高投资效益。应强调建立合理的利润分配机制,根据谁出资谁受益、风险与收益对等原则,对利润进行分配,使企业资产所有者、经营者、管理者和使用者(一般员工)都能得到应有的回报。人力资源管理战略。应强调人力资源的优化,一方面通过公开招聘、岗位轮换实现内部员工配置的优化,另一方面通过引进所需各类专业人才,包括经营型和管理型人才,实现企业整体人力资源结构的优化。应强调建立人力资源开发机制,通过充分培训和工作锻炼实现员工技能多样化,不断提高企业人力资源的资本含量。应强调建立有效激励机制,通过实行竞争上岗,适度增加工作压力,向员工提供具有比较优势的薪酬和福利,实现对各级员工的有效激励。

生产管理战略。应强调实现生产管理体系的标准化,具体行动是借助于sms安全管理标准围绕生产各个环节制定和实施一整套管理标准,内容上包括职责、程序、制度和记录,确保企业各项生产活动有序展开。应强调作业操作管理的优化,具体行动是通过对各项作业的设置、安排、控制和资源配置进行研究,选择最合理方案,评判依据是作业效率和投入产出比。应强调生产现场管理的科学化,具体行动是对生产现场区域划分、设备和工具摆放、标志设置、环境条件配置、现场净化和美化等进行科学安排。应强调实现生产能力的柔性化,具体行动是包括建立生产信息管理系统、对生产设备和工具统一定型、实现员工技能多样化、制定紧急行动预案、适量贮备生产能力等。应强调物流管理的精细化,具体行动是通过引入erp理念,改进物资管理系统,保证供应链稳定和通畅,严格控制物资质量,实现各种生产物资的最佳配置和库存。应强调生产信息管理的系统化,具体行动是对生产信息收集内容、传递渠道和处理方向进行规范,满足企业生产管理的实际需要。

安全管理战略。应强调建立规范化的安全管理体系,具体行动是借助于sms管理标准围绕企业安全管理的各个重点环节制定一整套管理规范。应强调建立安全事故应急反应体系,具体行动是针对各类可能发生的事故制定处理预案并定期演练,不断提高事故处理的准确性和效率。应强调建立安全管理培训体系,具体行动是围绕安全意识、操作程序、安全管理方法等对员工进行充分地培训,不断提高员工安全防范和规范操作的意识和能力。

市场竞争战略范文第5篇

关键词:钢材市场;竞争;战略

中图分类号:

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)13-0144-02

1 A公司情况简介

A是由德国TKS集团与中国ANSC公司共同在中国市场投资成立的生产高端钢铁产品的企业。它的成立为满足中国钢材市场对汽车用热镀锌钢板日益旺盛的需求、降低中国汽车生产成本、提高市场竞争力及提高车身防腐蚀性能,满足汽车产业对高端技术产品的需求提供了良好条件。

面临着国外进口的高附加值与国内同种品种资源的相对短缺,为填补这一项空白,德国蒂森克虏伯钢铁公司与鞍钢新轧钢股份有限公司各投资50%在大连兴建起能为国内外汽车客户提供高品质的汽车用热镀锌钢板的公司-鞍钢新轧-蒂森克虏伯镀锌钢卷有限公司(简称A)。2001年7月公司成立,2003年12月4日投产,注册资金6000万美元,投资总额1.8亿美元,合资双方各占50%股份。

A采用先进的改良森吉米尔法的生产工艺,生产线设备按照生产高档次轿车外板的技术要求配置,生产规模为年产40万吨优质热镀锌及合金化薄板,产品规格为0.4-2.0x800-1880mm,产品定位为80%用于高档轿车,其他用于家电行业。产品销往国内及世界各地。

A镀锌线工程是在国际钢铁市场已经饱和,但中国国内钢材市场对于优质镀锌板等高附加值,技术含量高的钢材品种仍大量依靠进口的环境下,由鞍山钢铁集团公司德国蒂森克虏伯钢铁公司强强合作,共同合资建造,产品定位于目前钢铁薄板领域中,生产难度最大,质量要求最高,中国还不能生产满足需要的达到国际标准的高质量高档轿车外板,适应于当前中国国内汽车需求发展迅猛,国外大汽车制造公司纷纷向中国转移投资的国际环境。

A在引进先进工艺和设备的同时,还与蒂森克虏伯钢铁公司签订了镀锌线专有技术的转让和技术服务协议,采用德国SAP公司的软件系统进行公司的生产经营的管理,将高科技手段应用于企业管理,产品营销等各个方面。

冲压用钢DX52(DQ)是采用普通基板的可满足简单的、变形不复杂的冲压钢种,目前可以稳定供货。深冲、特深冲用钢DX54(DDQ),DX56(EDDQ)是采用IF钢为基板,钢质具有很高的延展性能,是汽车生产中成形复杂零件的首选材料,目前可以稳定供货。

超深冲用钢DX57(SDDQ)是采用IF钢为基板,钢质具有极高的延展性能,可供汽车生产中成形最复杂零件的选用,钢板中的碳含量要控制在0.006%以内,即将研制成功。高强IF钢H180YD-H260YD也叫无间隙原子钢,它通过钢板中铁碳原子排列的紧固来提高抗拉强度,可供汽车生产中结构零件选用,目前可以稳定供货。烘烤硬化钢H180BD-H260BD,它是通过建立钢板中各元素原子间的不稳定排布,通过冲压后的喷漆工艺,调整原子排布至稳定状态,有效提高汽车抗碰撞强度的钢种,多用于汽车外表面零件,目前可以稳定供货。低合金钢H340LAD-H420LAD,通过控制钢板中各合金元素成分提高抗拉强度及屈服强度,可供汽车生产中结构零件选用,目前可以稳定供货。双相钢H300X-H340X各向同相性能钢,它是中国钢铁市场尖端的产品,在撞击的情况下,钢板的奥氏体全部转化为马氏体,从而可以吸收能量,极大程度保证乘客的安全,它也是A公司正在研究的钢质,2006年10月份进行首轮调试。

2 A公司优质产品战略

(1)借助母公司蒂森克虏伯的成熟的前沿性开发优势观察市场的动向,把握市场脉搏。

2005年6月份,A得到准确的信息,国外的几大钢厂正在研制环保型镀锌钢板,即采用3价铬代替有害的6价铬。在充分了解国际安全法规与环保法规的规定下,在与德国母公司的充分沟通后,A派遣大量技术人员和生产人员前往德国蒂森克虏伯进行为期1个月的技术培训与生产培训。2005年10月份,在国内首家推出环保型热镀锌产品,而此时中国相关的法规才刚刚出台,因此A抢占了市场先机,占有大量的市场份额。

(2)持续发展汽车用高端的钢铁产品。

当年,A正是在国际钢铁市场已经饱和,但中国国内钢材市场对于优质镀锌板等高附加值,技术含量高的钢材品种仍大量依靠进口的环境下成立,凭借着产品定位于目前钢铁薄板领域中,生产难度最大,质量要求最高的钢板进入了中国钢材市场,而且在近3年的经营中,A发现走持续发展汽车用高端的钢铁产品的理念需要常抓不懈,目前A在汽车外板上的市场占有率已经占有绝对的优势。此外,在当前的经营中,A不以营利为主要目的,公司为了致力于研制高端的钢铁产品。对于利润较低的建筑用钢等低端产品的资源逐月的减小份额,至2005年末,A向外部公开了将低端的建筑用钢从公司产品手册上清除的消息,从此宣布退出中国低档钢材市场。这一举动也是A与中国其他钢铁企业相比较的一大特色。

(3)从构筑产业链的高度认识品种开发,实现与客户联系的切入点。

从销售后转移到科研开发和战略规划的时段,即,先去了解客户明天的需求。也就是蒂森克虏伯的“前期介入”战略。比如说,车身设计环节的新要求是减小整车的重量,以达到降低排放、节能等目的。那么在了解这一需求的前提下,考虑到整车的抗凹陷性能不能降低的因素,对高强度钢板的加大研究力度,通过高强度钢板的使用,可以将原设计的材料厚度适当减薄,从而达到在不降低整车抗凹陷性能的前提下,减轻车身重量的目标。“前期介入”是当前中国汽车用户最为认可的理论模式。

(4)强调严控产品质量。

A的质量方针是确保客户对公司所提供的产品和服务达到完全满意。基于此目的,A始终保持较高的质量标准,不断提高和优化产品。与此同时根据ISO 9001:2000以及ISO/TS16949的要求不断持续改进;建立质量目标为:维护检验种类齐全、设备精密优良的实验室;提供在检查台进行高精良的在线质量检查;实现在再检查线进行外板生产的最终检查与切边;掌握和使用遍及整个生产的质量数据记录。将客户投诉率降低到1PPM内。这是A公司实施优质产品竞争战略的重要手段。

A通过观察市场的动向,把握市场脉搏;持续发展汽车用高端的钢铁产品;从构筑产业链的高度认识品种开发;从强调严控产品质量方面,来制定了具有企业特色的优质产品竞争战略。

3 A公司的市场渗透战略

鉴于当前中国的热镀锌产品钢材市场并未饱和情况,现有用户的使用比例还可以显著提高的情况下,A公司提出了通过市场竞争,加大已有客户的供货比例来增加现有市场上的销售量,使竞争对手的市场份额下降,通过优化生产规模,提高竞争优势的市场渗透竞争策略。在现有生产线产量的供不应求和对中国国内热镀锌需求的每年的上升趋势(预计到2010年汽车零部件需求增长5.1%,家用电器行业零部件需求增长4.1%)的情况分析,蒂森克虏伯钢铁公司与鞍钢新轧钢投资在大连合资厂建造第二条热浸镀锌生产线。新生产线将耗资1.5亿美元,合资双方将持有同等股份,该生产线预定08年初投入试运营,并将雇佣约240名员工。新生产线热浸涂层薄板设计生产能力与A第一条相差无几约为40万吨,届时A公司将达到年产80万吨的能力,可以直接有效的加大已有客户的供货比例。凭借优质的产品质量,以及逐渐扩大的销售队伍,加强与已有客户的交流,使竞争对手的市场份额下降。

在当前的生产中,强调集中生产的计划控制与执行,将在60天以内的合同合理安排生产计划,提高生产能力。通过这一策略的执行,A公司从最初的年40万吨产能,在投产第二年,即达到了43万吨的产能,提高原始设计的8.5%。通过持续不断的新产品研发,A已经不断的向中国汽车市场提供了如环保型热镀锌钢板,适合汽车高强车身结构的HXX0LAD产品的升级,以及改良可与日本、韩国汽车企业标准相吻合的高延伸率的低碳钢种,更好地实现了与宝钢产品的替换。

A公司通过市场渗透,可以使现有用户的使用比例显著提高;通过市场竞争,加大已有客户的供货比例来增加现有市场上的销售量,使竞争对手的市场份额下降;通过优化生产规模,提高竞争优势。不过此战略的潜能有限,通过一段时间的渗透,会引起市场饱和,带来战略削弱。

4 A公司市场开发与销售战略

4.1 开发中国汽车新市场

由于汽车产业在国内外的迅猛发展,对于汽车用的热镀锌钢板国外市场也在呈上升趋势。A公司将2004年凭借着成功经营而拿下的亚太、澳大利亚等地的市场继续拓宽。

A公司在产品出口上已经具有了相当的经验与实力,因此。市场开发是以国内的低档汽车市场为关键,由于奇瑞,吉利和海南马自达等低档轿车为了今后产品能够出口国际市场,也会保证整车50%以上的的热镀锌板使用量。因此A公司也可以开发这一部分市场。预计奇瑞,吉利和海南马自达因出口约束,三家国内汽车厂在未来的3年内,所带来的潜在热镀锌钢板的使用量为每年90万吨。

对于这一情况,A的管理者表示了高度重视,在2005年,A以支持民族汽车企业进入国际市场,派遣技术、质量部门的专家,以及从德国蒂森克虏伯请来从事车身设计钢种研发部门的专家,一同走访这三大汽车企业,为今后A的镀锌板在这些企业的应用奠定了基础。

4.2 拓展中国汽车钢材销售渠道

鉴于国内外日益增长的热镀锌板需求及目前庞大的市场,只凭公司内部8个人的销售队伍是远远不够的,在现有销售人员稳定当前客户的同时,A也在中国钢材市场中积极发展经销商,通过在上海的华联天脉涂镀经营公司与广州达丰商贸有限公司这两大经销商,拓宽分销的渠道实施市场开发,保持A公司的竞争力。

另一方面,A凭借两大母公司提供的充足的扩大经营资金,及可靠的、经济的、高品质的销售渠道与他们的经销商加强沟通,从产品互补、资源互补的角度,增加在国外及中国国内的市场销售份额。A公司凭借自身在所经营的国内外钢材市场上的成功经营,企业的汽车客户群体正在迅速的全球化,得到可靠的、高品质的销售渠道,拥有扩大经营所需要的资金和人力资源,打开中国及国外的新的钢材市场。

5 推广A公司中国钢材市场竞争优势的实施方案

A公司高端产品的研发与生产优势是以领导推进和国外母公司的先进技能支持为主,加强人员培训为辅的实施方案,采取员工绩效考核的控制实施方案。A公司市场扩大投资及产能的市场竞争优势,是在资源可以完全满足的前提下,由领导推进企业结构中的相应部门,凭借鞍钢集团在国内市场销售商的良好渠道,由项目负责人牵头实施,在这其中,贯穿着系统的配合的实施方案。

A公司发展经销商的市场竞争优势,是由领导推进企业结构中的相应部门,凭借鞍钢集团在国内市场销售商的信息,由项目负责人牵头实施,在这其中,贯穿着系统的配合。最终,A公司要对经销商进行考核的实施方案。A公司对于部分客户忠诚度不高的市场竞争劣势,是由领导牵头,定期拜访重要的用户,加深感情;凭借蒂森克虏伯的先进技术,为用户作好技术上的支持,在SAP系统中严控该用户的合同执行,并采用员工的绩效考核制度,由项目负责人负责具体的实施方案。

A公司对于母公司发展速度慢的市场竞争劣势,其主要由领导牵头,负责与母公司之间的协调,在SAP系统中严控合同的执行率,由项目负责人制定整改措施,定期分析形势,其间贯穿着系统的配合的实施方案。A公司对于员工之间Teamwork开展得较少的市场竞争劣势,其主要由领导牵头,加强与员工之间的交流与沟通,活动增进员工之间感情,另一方面,采取位员工培训的文化实施方案。通过对此战略的实施,完善A公司汽车钢材生产企业的产业结构,优化资源配置,增强企业竞争力,扩展企业市场价值。

参考文献

[1]蒋先玲编著.项目融资[M].北京:中国金融出版社,2009,8(1).

[2]甘华鸣主编.管理创新[M].北京:中国国际广播出版社,2008,11(1).

[3]李志敏编著.跟大师学营销[M].北京:中国经济出版社,2004,1(1).

市场竞争战略范文第6篇

关键词：战略；竞争；物流

中图分类号：F25 文献标识码：A1概述

物流概念自上世纪中后期传入我国，逐步受到物资部门，交通部门的重视，特别是伴随着我国经济的高速发展、电子商务的兴起，我国物流规模不断扩大。然而，随着金融危机、欧债危机，全球经济环境的持续恶化，我国物流市场需求增长趋缓，同时由于能源价格的持续上涨，物流企业的成本明显增加，物流企业所面临的环境越来越严峻。受需求增长的减少，营运成本的增加，以及越来越激烈的市场竞争等因素的影响，我国部分地区的中小型物流企业经营陷入困境，甚至不得不退出市场。因此，提高市场竞争力是目前关系到中小物流企业生死存亡的亟待解决的问题。

2我国中小物流企业现状分析

相较于发达国家，我国物流业起步较晚，近些年才得到迅速的发展。按照中国加入世界贸易组织的承诺，从2005年12月11日起，外资物流企业可在华设立独资分公司。目前，中国物流市场的外资物流企业有UPS、TNT、马士基和美集等。他们由于拥有在空运、海运等方面的优势，现已占据我国国际快递市场80%的份额，给国内物流市场形成巨大的冲击。

中国物流业面临世界物流企业的挑战与竞争的同时，国内的市场竞争也十分激烈。据统计，目前我国以“物流”命名的企业有100多万家，但经营规模超过10亿元的物流企业只有近百家。而占比约95%左右的中小物流企业规模比较小：固定资产在1000万以下、年营业额低于千万元、企业员工不足500人。再加上市场集中度较低，物流资源较为分散的特点，我国中小物流企业竞争力比较弱，根本无法抗击大的经营风险。

中小物流企业不仅面临国内外同行业的竞争，而且还面临着市场压力。据统计，2011年全球散货运量增长5%，而散货船运力则增加15%，市场供大于求的局面仍未改变 ，物流市场已进入买方市场阶段。在这样的买方市场条件下，客户有了更多的选择，而各物流企业之间的竞争主要体现在对客户的争夺上。大部分中小物流企业所提供的服务单一，缺少特色，服务质量上与客户要求有一定的差距。再加上受过正规物流理论培训的人员较少，整体素质相对偏低，市场观念相对落后，造成了中小物流企业执行能力差，效率低等不足之处，难以适应现代物流的竞争。

中国物流与采购联合会在今年1-2月份物流运行情况分析中指出：受各种因素的影响，我国物流需求增速有所回落，物流价格低迷，物流企业经营成本压力较大，实现利润下滑 。中小物流企业规模较小，业务量远达不到规模经济效应，再加上近期国家再度上调了汽油、柴油价格，油价的不断走高，对中小物流企业影响很大，导致其所面临的成本压力更大，经营情况不容乐观。

3中小物流企业市场竞争战略

为提高市场竞争力，中小物流企业需要树立竞争观念，制定出明确的市场竞争战略。根据了解和掌握的竞争者及客户相关信息的基础上，我国中小物流企业目前可以选取的市场竞争战略有以下几种。

一、开源节流，采取成本领先战略。

最大限度的扩大业务规模，获得一定的成本优势。对于中小物流企业来说，无论是从事传统储、运业务，还是新型专业化业务，在超过一定规模之前，业务量越大单位平均成本就越低。因而中小物流企业可以有选择性地扩大那些同质化程度较高，较为成熟的业务，以实现规模经济，获得一定的成本优势。同时，大力塑造以成本为中心的中小物流企业文化，贯彻外部成本与内部成本统筹、短期成本与长期成本兼顾的思想，通过精打细算、俭省节约、严格管理等途径实现低于竞争者的成本的优势。

二、独树一帜，实施差异化战略。

凭借运用先进的物流专业知识及拥有大量优秀的员工，为客户提供不同于竞争对手的差异化服务。

中小物流企业以客户较为重视的某项服务，降低客户对价格的敏感性，使企业在获得持续经营优势的同时，增加利润。例如，当目标客户对货物快速送达存在强烈的需求时，中小物流企业则可以通过采用简化操作流程，减少某些作用不大而又非必须的环节等途径，提高物流速度，使之在送达速度上遥遥领先于其他竞争者。通过采取提高送达速度的策略达到其以此与竞争者区别开来。

通过引进高素质物流管理人才，或者培训现有员工等方式，提供优质的物流服务，提高客户忠诚度。综合素质与能力较高的优秀员工凭其礼貌真诚、高效可靠的工作质量与水平，可以使客户得到更多的让渡价值，进而使顾客满意度得以提升，最终激发客户对本企业的忠诚度。在提高利润的同时，中小物流企业也获得了明显的竞争优势，可以有效缓解其他物流企业带来的威胁。

三、术有专攻，确定目标集聚战略。

凭借一种或一组优势，在细分的目标市场，发展物流业务。采取目标集聚战略的中小物流企业不与大型物流企业进行正面竞争，利用较小的市场空隙谋求生存和发展，通过专业化服务来占据被大型物流企业忽略的细化的目标市场，充分发挥企业资源效力，为客户提供量体裁衣式的完善的综合物流服务，赢得特定市场的竞争优势。

四、广泛合作，建立联盟战略

发挥中小物流企业各自的特点，取长补短，实施战略联盟。通过采用建立联盟的方式与竞争者共同生存，共同发展。中小物流企业利用联盟企业的优势可以最大限度的完善自身的服务体系，增加物流产品的服务品种、扩大物流网络的覆盖面积，使物流资源、信息在各中小物流联盟企业间共享。凭借强大的信息流、密集的物流网络，不但可以向客户提供集采购、仓储、配送等一条龙无缝隙服务，更好地满足其需求，同时又节约了自身的运营成本，进而提高了中小物流企业的竞争力。

结语

中小物流企业必须根据自身的能力、限制条件及竞争状况等选取某种竞争战略。在选择确定的、适合的、最佳的竞争战略方案条件下，投入不同的资源、力量，采取相应的管理方法、组织架构等，方可在竞争激烈的物流市场中提高自身竞争力，不断发展壮大。

参考文献

[1]孟曙艳.中小物流企业竞争力研究[J].现代商业，2011（5）：13-14.

[2]李保红.试论我国中小型物流企业合作模式[J].科技创新与应用，2011（24）：223.

[3]陈静.中小物流企业发展困境及对策探析[J].物流工程与管理，2011（12）：28-29

市场竞争战略范文第7篇

1.我国旅行社行业不断开放，中外合资社对内资社构成强有力竞争根据今年1月由国家旅游局和对外贸易经济合作部联合颁布的《中外合资旅行社试点暂行办法》，在国家旅游度假区外批准建立中外合资旅行社（简称合资社）的试点已正式启动，目前已在云南等地成立了合资社。随着中国经济全球化的进程，旅行社行业的进一步开放离我们已并不遥远。

相对于我国的内资旅行社而言，合资社具有以下优势：雄厚的资本金和营运资金；全球化的销售网络，尤其是基于国际互联网的全球预订系统；以品牌为核心的无形资产，合资社的中外双方合作者在旅华市场上都拥有广泛而良好的信誉度；规范的内部管理和营运机制等。面对拥有多项优势的合资社，内资社必须向它们学习。但学习不是目的，学习是为了超越。我们要明确学什么和怎么学的问题。

2.内资社普遍小散弱差从实践上来看，先进国家的旅行社已经在聚焦销售阶段的基础上进一步向信息化服务实体转变。[1]而我国的内资社仍然是小散弱差，即规模小、经营散、竞争弱、效益差，停留在关注管理、聚焦销售的混合发展时期。1996年我国各类旅行社4000多家，共实现收入232亿元，还不及美国运通公司一家公司年收入的1／3。在这种情况下，内资社若仍是亦步亦趋地模仿合资社，进行“补课”，只满足于改善自己的销售管理服务，则永远也赶不上先进水平，一直处于相对劣势，这将与我国加工工业中某些领域引进外资后的情形相似。内资社必须紧紧把握世界范围内的服务产业知识化的浪潮，利用“后发效应”，立足于知识经济条件，重塑自己的核心能力，把自己改造成知识服务实体，方能在今后的竞争中生存和获胜。

二、内资社建立核心能力的具体涵义

1.何为核心能力在战略管理中最流行的有关核心能力（CoreCompetence）的定义是由潘汉尔德和哈默提出的：核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种技术流派的学识。”[2]能力不只是卓有成效利用资源的功能，它还和组织结构密切相关，使“协调”和“有机结合”成为可能的是组织资本和社会资本。

企业的组织资本就是信息，或称知识。组织资本包括任务信息，即任务所要求的生产效率的信息；员工信息，即每个员工的能力和技术信息及其与职责的联系；以及员工团队信息，即如何建立最佳工作团队。当管理人员掌握了更多的个人、团队以及他们的能力等方面的信息时，私人信息就会减少，就有利于监督员工并向他们提供相应的工作激励。

企业的社会资本，就是企业内人与人之间、以及企业与其他企业之间的关系。社会资本包括企业的目标和有效奖惩，这相当于企业文化；信息渠道，即组织中的个人通过非正式组织同他人进行交流的网状结构与关系；以及企业与所处的市场环境的关系。

2.核心能力的意义核心能力的这两个方面都包含了企业的效率，一套强有力的核心能力是企业的生命线，如果企业的这些能力发挥了价值，就构成了企业的优势。核心能力可以看做是企业的一种专门资产。核心能力对企业的人力资源有高度的依赖性，因为企业的员工部分地充当了核心能力的承担者。然而核心能力又并非存在于任何单个人之中，而是贯穿于企业的组织环境。核心能力一般也不具有物质性，而是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。核心能力是异质的，可以说任何两个成功的企业都具有不同的核心能力，核心能力也应该是完全不能仿制的，因为有太多的因素影响其最终形态。因而，核心能力是很难被替代的。由于核心能力的这些特性，它就成为企业持续竞争优势的源泉。三、内资社塑造核心能力的具体手段——知识联盟一旦企业无法拥有和控制它的重要资源、核心能力和关键技术，它的处境就十分危险了。那么怎样来发展这些起支持性作用的知识、资源和技能呢？现在世界上越来越多的企业和组织创造了交叉知识和专业能力，但同时他们也发现仅仅依靠自己的力量发展他们需要的所有知识和能力，是一件花费昂贵并且困难重重的事。于是知识联盟越来越被广泛运用。

1.什么是知识联盟知识联盟（KnowledgeLinks）是一种全新的知识集约关系，知识联盟的最初原型是产品联盟，同时这种联盟发展链的高级阶段也有助于降低风险、削减成本、提高市场开发速度等，更重要的是知识联盟还有助于参与者学习、创造新的能力。

知识联盟可能是战术上的，也可以是战略上的。一个简单的知识联盟可以帮助企业在它有限的业务领域内建立新的技能，这是一种战术方法。当一个企业同顾客、供应商、劳动力组织、大学和其他组织之间建立大批知识联盟，并且彼此加强、互相促进，支持企业的长远目标，这时的知识联盟就具有战略性。

知识联盟有两个显著的特征。第一，学习和创造知识是联盟的中心目标。第二，知识联盟的参与者的范围极其广泛。[3]

2.旅行社建立知识联盟的主要方式旅行社建立知识联盟，其目的就是要使自己能够获得其他组织的技能和能力，并且可以与其他组织合作创造新的能力，以塑造自身的核心能力，并赢得长期的持续的竞争优势。内资社建立知识联盟有四个主要的战略方向：与供应商的知识联盟，与竞争者之间的知识联盟，与顾客的知识联盟，以及与员工的知识联盟。

（1）与供应商的知识联盟旅行社与供应商之间的关系面临着重大变革。供应商可以通过各种手段建立起与顾客的直接联系，可以不再需要旅行社的中介服务。旅行社通过销售供应商的商品而获取差价的时代将一去不复返。由于供应商的类型不同，内资社也应根据不同情况分别与它们建立不同的联盟。

对于交通行业等属于基础部门的松散型的供应商，由于其具有垄断性的规模效应，其自身的知识化改造将进行得完备且彻底。在美国，三角航空公司（DeltaAlliance）于1995年率先规定了旅行社票务的佣金上限，大幅削减了旅行社的票务收入，各大航空公司纷纷仿效。在陆路和水路方面也有可能出现同样的倾向。[4]在与世界接轨的过程中，我国的交通行业也会出现相类似的趋势。因此内资社不能再充当简单的中介人了，旅行社与交通行业的业务联系应有一个阶段性的飞跃，即上升到知识联盟的阶段。相对而言，旅行社在对旅行者的行为、偏好等的反馈和掌握方面有较强的优势，尤其是在旅游地和行程的安排上，旅行社可以在提供优良服务的同时对旅游者形成一定的影响，这些能力和知识正是交通行业所缺乏的。内资社要充分利用自己的优势能力，与相关的交通行业建立起知识联盟，并形成相应的核心能力。

宾馆和旅游地这样紧密型的供应商大多也会建立自己的预定系统，但是我们从国外的旅游产业的运行方式可以看出，宾馆、饭店以及旅游地的网站更多的是起到一个宣传和预览的作用，最后的预定绝大多数还是通过旅行社的。而且和旅行社的预定系统相比较，它们的预定系统无论是在专业技术和技能方面、还是在经济性方面都处于劣势。对于内资社而言，由于正日益面临互联网的威胁，与紧密型供应商建立知识联盟也是必由之路。通过知识联盟，内资社可以丰富自己关于旅游产品的知识，建立关于旅游产品选择的专家系统；紧密型的供应商可以获得关于顾客的知识以及内资社专家系统的帮助，改进自己的产品，共同完成对顾客的服务。内资社与紧密型供应商的利益分配的实质与内容将发生变化。可以参照现行的管理咨询公司与其客户之间的结算方式，以合同的形式确定佣金，不再按交易额提取差价。例如，美国的ITAGroup（InternationalTravelAssociates）不再向宾馆收取佣金，只向顾客收取一定百分比的费用，就是这一思路的变通。[5]

（2）与其它旅行社的知识联盟毫无疑问，内资社之间以及内资社和合资社、独资社之间将充满了竞争。但是竞争并不排斥合作，旅行社之间的知识联盟将使内资社受益匪浅。这是因为在知识经济时代，各个旅行社之间仍会有核心能力的差别。例如，不同的服务专长，不同的市场区域以及不同顾客群体。它们之间必然进行知识联盟，以满足顾客的需求。美国的TIPC（TravelIndustryPartnersCorp）旅游联盟，就由两个核心伙伴组成，一家是CentralHolidays，专长于意大利欧洲和北美的滑雪游以及地中海游。另一家是SwainTours，专长于澳大利亚新西兰和南太平洋地区，两家具有不同知识的旅行社可以相互学习并创造新的知识。[6]

在核心能力相类似的旅行社之间，竞争将是主旋律。有竞争就会有生存与淘汰。弱小的内资社之间结成知识联盟可以增加竞争的筹码，扩大整体拥有的知识量，以谋求壮大与发展。在实力相差较大的内资社之间结成的知识联盟，对弱者来说可以向强者学习，对自身进行调整，而对强者来说则是扩大力量的又一步，通过知识联盟控制竞争对手。但这种控制与反控制的过程是一种和谐的知识融合的过程，当两者的知识融为一体的时候，实质上的合并自然产生，形式反而居其次了。这两种知识联盟对于壮大内资社的力量具有重要的意义。

（3）与顾客的知识联盟建立与顾客之间的知识联盟，其目的在于向顾客学习。这是因为在知识经济条件下，顾客的需求将发生根本的变化。旅游需求将是彻底个性化的。旅游消费行为将从现在的旅游者与供应商之间的交换过程，变为供应商与旅游者合作满足其独特需求的过程。旅行社与顾客之间的关系由顾客被动接受旅行社的产品变为旅行社主动向顾客学习关于产品的知识。

在知识经济时代，顾客可以拥有几乎无限数量的旅游信息。从顾客的精力时间和经验角度出发，尤其是旅游产品的不可移动性，无形的信息不可能完全代替专业的经验，还是需要像旅行社这样的专业机构为其“度身定做”，选择和组合最贴切需要的旅游服务。旅行社的专业知识仍然具有吸引力。例如，法国第二大旅行社德格利夫旅行社是一家网络化的无门面旅行社，在保证良好产品信誉的前提下，其销售的产品一般比普通市场价格低30％～40％。其秘密就在于它特有的专业能力：帮助顾客在最后一刻购买指定时间段内未售出的产品。旅行社的专业知识和信誉保证使顾客更愿意通过它们购买产品。

与顾客建立知识联盟的主要手段是内资社通过电脑网络等信息化手段与顾客建立联系。例如，1996年7月29日微软公司和美国运通公司联合推出了在线旅游服务。此后，德国最大的旅行社之一的FirstTravel推出了24小时声控在线服务系统。[7]内资社可以为每个顾客建立起个人档案，使每个顾客都成为VIP，从而建立起关于所有顾客的信息库。同时在服务接待过程中根据情况进行动态修正，以获得最新的信息，掌握关于顾客需求的知识。

（4）与员工建立知识联盟。内资社应改造成员工之间的知识联盟。对于内资社而言，每个员工都是相对独立的知识拥有者，他们由于共同的利益而在一起合作，贡献出自己的知识。群体组织即内资社与员工之间的关系也将发生变革，内资社将成为员工间的一个软性组织，群体为员工提供协调与服务，为他们创造发挥才能的条件。这样的组织结构必然代替传统的、刚性的、统治式的组织模式。

知识经济提供了员工之间自由方便地沟通与协作的可能。通过各种手段，超文本、多媒体的信息在全球便捷流动。内资社内部的交易成本必然大大降低。在美国，早在1987年，ITAGroup就已成为完全由员工所有的旅行社，该社认为只有运作旅行社的人才是真正懂得管理的人，员工是真正的主人。[8]像德格利夫旅行社这样的虚拟旅行社也已出现。当然，在知识经济时代，实体场所的有无可以根据需要而定。所谓的无管理者的旅行社，就其实质而言仍然需要有员工从事内部的沟通与服务工作，只不过沟通与服务，即传统意义上的管理，降到了次要的辅助地位，为服务者提供服务而已。

由于单个员工的多重职能化，组织之间的界限将逐渐淡化。交易费用的降低和结算工具的便利，具有多种知识的复合型员工将会出现。同一员工可能为不同的内资社服务，也可能同时为内资社和供应商服务，或者既是一名外部专家，如网络工程师，又是一家内资社的技术支持人员。内资社只是作为内部成本最小化的利益共同体而存在。内资社这样一种对内角色的转变，需要内资社以员工为核心重新进行定位与组合，围绕员工的核心能力组建的内资社才能真正完成其转型。必须是从每个员工出发，或说从每个员工特有的能力出发重新建立的内资社组织才是有效率的。

知识经济的大潮是对所有行业的挑战，合资社加入竞争是内资社重塑核心能力的动力与契机。以上四种类型的知识联盟，相互依存，综合成一体，而其中对外与顾客之间建立的知识联盟和对内建立的员工之间的知识联盟是内资社重塑核心能力过程中的核心环节。

参考书目：

[1]马爱萍.信息时代旅行社战略管理思考［J］.旅游学刊，1999（2）.

[2]Prahalad,C.K.andHamel,G.TheCoreCompetenceoftheCorporation［J］.HarvardBusinessReview1990(66):79～91.

[3]约瑟夫·巴德拉克.知识联盟［C］.选自保罗·麦耶斯.知识管理与组织设计.

[4]AnnFillmanPekruhn,TravelingToTheClient［J］.PittsburghBusinessTimes,April30,1996.

[5]JohnShorsⅡ.Sales,StrategiesandSafeHeavens［J］.DesMoinesBusinessRecord,February10,1997.

[6]ClifCookeJaxFax.IstheU.S.travelindustryreadyformegaalliancesoftourwholesalers?［J］.TravelMarketingMagazine,May,1999.

[7]FirstTravel"sVoice-ControlledIVRAudiotextsystem［N］.CommunicationsNews,March,1995.

市场竞争战略范文第8篇

关键词：民营快递企业；合纵连横；跨越式发展

一、引言

我国的现代快递业经过近三十年的发展，已成为一个利润丰厚、潜力巨大的行业。近几年国内快递业每年以30%增速发展，到目前为止我国物流市场的总规模已经超过了200亿元。伴随着中国对外开放的不断加剧和加入WTO物流市场的完全开放，中国邮政一家“独霸天下”的国内快递行业格局的打破，国外快递企业大举扩张，我国快递业出现了国营、外资、民营等多经济主体、多运输方式相互竞争的市场格局。外国“列强”资金雄厚，硬件条件优越，品牌优势显著；国营“巨头”网络完善，背景深厚；而民营快递业充满了生机和活力，是这场竞争中的生力军。这是一场没有硝烟的战争，民营快递企业如何在这场实力相差悬殊的竞争中脱颖而出是目前亟待解决的问题。

二、竞争态势分析

在这种快递业重新洗牌的过程中，各种不同的竞争势力都在大举的攻城掠地。根据原有的实力和未来的发展目标的不同，可以将中国快递市场上现有的企业划分为外资快递企业、中国邮政、其他国有快递企业、民营快递企业四个梯队。

（一）外资快递企业

外资快递企业主要是以DHL、TNT、UPS、FedEx四大巨头为代表的跨国性快递企业。外资快递企业大部分是跟随着他们的客户来到中国，主要是将中国的货物运往海外，并将海外的商品运抵中国。从这个意义上来说，外资快递业的主要优势在于他们的海外网络。在进入中国市场的初期，由于国家对外资的限制，同时也是出于降低风险的考虑，他们大都采用了和国内的大企业合作的形式渗透中国市场。例如，通过2000―2005年五年和中国国内企业的合作，联邦快递已经在中国建立了两百多个网点，大大增强了在中国市场的网络建设。

但是随着他们对中国情况的了解以及中国加入WTO承诺的逐步履行，外资快递企业加快了在中国的战略布局。

现在，独资几乎成了他们共同的选择。2006年1月24日，FedEx斥资四亿元结束了和大田集团的合作。而在这之前，UPS早已结束了和中外运的合作。外资企业良好的服务模式，雄厚的资金实力给他们的市场竞争力加分不少。但是，中国是一个地域广大，经济发展水平差别巨大的市场。为了能够尽快地赶上中国快递市场的发展速度，大部分的外资企业采取了用资金换时间和换网络的战略。通过大量的投资首先占据了中国快递国际业务的大部分市场分额，然后通过大量的设置分拨点开始蚕食中国的国内市场。

然而，外资也有外资的弱点。首先，外资企业的运营成本远远高于国内企业。外资企业的一个中层经理的年薪几乎和民营快递企业的一个区域的开销相等。其次，在国际化的战略中，外资企业的战略重点还是在于本国的业务。例如，在联邦快递和UPS的业务中，本国的业务都占到了总收入的76%和81%，而海外业务只占到很小的比例。所以在这些跨国公司的发展中，海外业务的优先级别还有待提升。

（二）中国邮政

在中国境内现有的快递企业中，中国邮政无论从历史、规模还是影响力方面都当之无愧地坐第一把交椅。在中国邮政没有进行改制之前，一直是中国最大的快递企业和政策制定者，兼任着运动员和教练员的角色。但是从去年年底邮政改制之后，中国邮政成为了快递市场上一个完全独立的主体，具有了平等竞争的资质。但是随着外资企业的进入和中国民营快递企业竞争力的发展，中国邮政在快递市场的地位开始动摇。

邮政快递业务（EMS）是中国邮政产业中最快捷的信息和实物传递方式，其收入已经占中国邮政总收入的12%，是邮政的传统业务中唯一盈利的业务。中国邮政在国内快递中建立了318个城市快递邮件的查询和跟踪系统，占据了国内快递业务的70%左右的市场份额，处于绝对领先的地位。但是在城际快递和同城快递市场上民营企业以灵活的经营方式和较低的价格对中国邮政构成了巨大的威胁。

而在国际快递市场上，中国邮政仅仅占据了22%的市场份额。不仅如此，在服务的质量和业务类型方面中国邮政主要承揽文件类和一般物品类的快递，而对于精细快递和特殊要求的快递大部分由外资企业来承揽。

（三）其他国有快递企业

在我国的快递市场上，除了中国邮政之外，中铁快运、中外运还有民航快递等也是值得关注的国有快递企业。这些企业大都是从原有的国有运输企业或者是仓储企业转型而来，他们在国内快递市场上同样拥有成熟的网络、强大的品牌和资本优势。由于拥有特殊资源的垄断条件，在一些细分市场中拥有很强的竞争力，但是整体实力平平。例如，中外运的业务中海陆空货运和快递业务最为出色，目前中外运的国际快递业务占到了中国市场25%的份额，但是与此相对“在国内快递中还是一个婴儿”。而民航快递和中铁快运因为坐享铁路和航空的巨大网络优势，在我国的区域快递市场上也拥有巨大的市场份额。这些快递企业因为是从传统的物流企业转型而来，所以在管理水平方面还有待加强。此外在新兴的同城快递等市场领域涉足甚少，在业务类型上仍以物品的快递和城际以及区域的快递为主。

（四）民营快递企业

民营快递大约产生于20世纪90年代初期，大量民营快递企业如雨后春笋般涌现。每年的业务量以60%―120%的速度递增，特别是1998年以来，每年的业务量都以120%―200%的速度递增。一大批大中型民营快递企业如东方万邦、宅急送、申通、大田逐步发展壮大起来。如北京宅急送公司成立于1994年，现在发展到业务遍布全国1000多个城市，有华北区、华东区、华南区、华西区四大区，近300家分支机构，并有数百家合作公司，递增率超过65%。目前我国从事快递业的民营企业上万家，从业人员多达100万，企业平均年营业规模在100万元以上。主要分布在以上海、广州、深圳、北京为核心的长江三角洲、珠江三角洲和环渤海经济圈。

绝大部分民营企业的业务集中在同城快递，像北京、上海这样的大都市的同城快递服务基本上都是民营企业提供的。实力雄厚的民营企业在区域快递市场已经与邮政系统平分天下了。在珠三角和长三角地区，民营企业的市场占有率甚至超过了邮政。但是民营快递企业在国际业务上是一个“瘸子”，几乎没有自己的网络。

虽然民营快递业这几年有了长足的发展，但是整体实力和前几个梯队相比还是相差悬殊。尤其是在民营快递业内部也存在巨大的差距。既有像“宅急送”这样的大企业，也有十几个人一间屋的“微缩”企业。但是民营快递企业无疑是快递行业中发展速度最快，最具有活力和创新力的一支力量。

三、民营快递企业的合纵连横

在这种竞争激烈，实力相差悬殊的市场争夺战中，民营快递如何能够和国营企业、外资巨头们竞争，实现短时间的跨越式发展？可以从合纵连横中获取灵感。

合纵连横是战国时期群雄争霸、从割据走向统一强盛时采取的策略，通过几国的合纵或连横，扩大实力，与强大的对手相抗衡。所谓合纵就是南北纵列的国家联合起来，共同阻止齐、秦两国兼并弱国；连横就是秦或齐拉拢一些国家，共同进攻另外一些国家。

在当今的企业竞争中，合纵连横策略也频频被企业所用,成为企业借助外部力量的一种手法。在竞争日益激烈的今天，企业的竞争态势已经从你死我活的零和博弈转变成为双赢的竞合，即竞争中有合作，合作中有竞争。新的发展环境要求民营快递企业的成长不应当拘泥于以往的循序渐进式的经营方式，而应当善于借势，广泛利用和整合外部资源，为我所用。

（一）连横

所谓连横，就是指一部分的民营企业可以通过分析自身在不同细分市场上的竞争力，通过与相关强势企业建立业务联系、战略联盟、并购等手法，与外部企业建立灵活的联系方式，以提高企业自身的经营实力和市场取胜机会。现在比较典型的连横方式是网络互补性的连横。

在快递行业中，网络是一种基础性的资源，只能通过长时间的建设才能逐步完善。在现在“时间就是利润”的背景下，很多的企业是通过收购的方式快速的获得互补性的市场。

从表1能够看出，民营企业的主要业务力量是在国内的快递市场，而国有快递企业和外资快递企业主要的强势在于国际快递市场。所以这两者完全可以通过联合的方式各取所需。中外运试图入主申通51%股份和川航49%的股份，就充分表明了中外运希望加强在国内快递业的实力。

在这连横的合作方式中，强势企业能够迅速的扩展业务，并且能够通过管理输出、技术输出、资金支持和共享市场信息提升弱势企业经营管理水平。这种合作从短期来看是一种共赢，但是这种合作是以牺牲独立行性为代价的。

（二）合纵

当然，民营企业可以通过合纵的方式，将众多的中小民营快递企业联合起来，形成合力，赢得更好的发展机会。我国中小物流快递企业经历十几年的发展，已形成了相当的规模。由于快递行业进入壁垒比较低，中小物流快递企业大多集中于国内的市内快递行业，通过无序的价格竞争和短期行为来谋取利润，仅仅十年的时间我国民营快递行业的市场状况就已经从供不应求向供大于求、从良性竞争进入过度竞争甚至到恶性竞争。目前，国内有几十个中心城市的中小快递企业超过500家，全行业从业人数超过100万。合纵战略可以实现小企业的集成发展。典型的合纵方式可以包括联盟和虚拟经营。

与并购或新设企业相比，联盟的合作方式灵活、松散，投入相对较少，退出也灵活，退出成本低。企业通过契约结成联盟，利用结盟各方的优势，形成规模经济。如果中小企业自身没有足够的能力与大企业联盟，可以通过与中小企业结成联盟，形成合力，节约成本，这是更加现实的。例如很多的中小快递公司通过与不同地域快递企业的合作，互换网络，迅速的扩展自己的网络，实现在城际快递甚至是国际快递的业务经营能力。

虚拟经营也是中小民营物流企业可以选择的一种方式。中小企业扩张应当立足于广泛协调使用不同所有者的经营资源，最大限度地使用他人占有的经营资源，进行虚拟经营扩张。虚拟经营是企业为了实现经营规模扩张，以协作方式，将外部经营资源与本企业经营资源相结合所进行的跨越空间的功能整合式经营。

四、结语

无论是合纵还是连横，最终的目的都是要促使我国民营快递业的跨越式发展。但是任何一种战略都不是万灵药，最终合作的结果要取决于民营物流企业自身的实力和在合作过程中的沟通与协调能力。希望中国的民营企业能够在“战火硝烟”中快速成长，担当中国快递业的脊梁。

参考文献：

1、任亚飞.民营快递业的发展及其战略选择[J].中国储运,2006(4).

2、柴营辉.中国快递业变局：四方势力利益博弈再度升级[J].北方经济,2006(2).

3、韦灯明.快递争霸战[M].东方出版社,2005.

4、薛蓉娜,赵会娟.中国邮政快递业竞争力的比较研究[J],当代财经,2006(2).

5、赵玉敏,张洪斌.民营快递业在夹缝中生存[J].中国物流与采购,2006(14).

6、李俊森.中小物流快递企业亟须构建诚信协作服务体系[J].中国物流与采购,2006(7).

市场竞争战略范文第9篇

蓝契斯特法则最初是由英国航空工程学工程师蓝契斯特提出的一系列用于指导战争的军事法则和战略，第二次世界大战以后，被逐步引申到营销战略管理中。蓝契斯特法则主要包含以下要点：

（一）市场占有率目标值

1.下限目标值：市场占有率26.12%。市场内竞争者的市场占有率都未达到26.12%时，能先超过26.12%的，有可能脱颖而出，形成领先地位。

2.安定目标值：市场占有率41.7%。排名第一者只需要41.7%的市场占有率就可超越其他竞争者，处于优势地位。

3.上限目标值：市场占有率73.88%。当市场占有率达到73.88%时，才能处于绝对安全、优势的独占局面。

（二）射程距离理论

由蓝契斯特战略模式导出，当特定的竞争者为一对一的对立情形时，只要有一家市场占有率超过竞争者三倍以上，对方便无法击败它；当区域较大，又逢多家竞争者而变成综合战时，只要有一家大于其他竞争者倍（≈1.732）以上时，其他竞争者也无法胜过它，这就是“射程距离理论”。①

1.：1互为射程。指在市场中，前有强敌、后有追兵，当前面的强敌不超过我方73.88%时，我方就随时有机会威胁到他方。

2.3：1绝对优势。在此理论中，领先者最好领先三倍才可解除威胁并保持绝对优势。此时，落后者若想超越它，必须付出32倍代价。

3.差距在与3之间。在此之间，竞争者之间既不会威胁也没有绝对优势，落后者无法威胁到领先者，而领先者也不能高枕无忧。

4.市场占有率的五种类型。由前面的“市场占有率目标值”和“射程距离理论”，可将市场分为五种类型（见表1）。

我国网络视频市场现状

笔者根据易观国际公布的调查数据，整理了2010年至2013年我国网络视频市场前五位厂商的市场占有率（见表2）。

可以看出，我国网络视频市场2010年、2011年和2012年全部厂商的市场占有率都在下限目标值26.12%以下，且2010年、2011年相互间的射程距离在倍以内，只有2012年第一名与第二名的射程距离超过。由于2012年经历了优酷土豆的合并、百度收购PPS等市场运作，使得2013年的市场竞争更加激烈：第一名优酷土豆的市场占有率超过下限目标值26.12%，但各方之间的射程距离回到倍以内。

根据表1将市场所做的五种分类来看，我国网络视频市场整体上属于竞争垄断型，是一种分散型的市场结构。此种类型市场的特征表现为：严重的同质化竞争、市场容量大但竞争主体多、规模经济水平偏低、品牌顺位变动性大。

网络视频市场主体战略选择

明确了市场中的强者和弱者，就要针对不同市场地位的市场主体，选择不同的发展战略。

（一）强者战略

蓝契斯特法则认为市场份额先超过26.12%的企业，有可能从势均力敌中脱颖而出，形成领先地位，但竞争激烈且地位不稳定，随时有可能被超越。强者要想提升自己的市场占有率并拉大与竞争者的射程距离，还需要不断发挥自己的强者优势，实施自己的强者战略。

首先，深化内容吸引力。内容是网络视频产业的核心资源，高质量的内容不仅可以吸引用户进驻，还可以提高用户黏性，扩大品牌影响力。强者一方面可利用自己的财务优势购买独家版权内容、为用户提供独播剧或首播剧、减少热门内容的版权分销，扩大独有内容资源存量；另一方面可加大自制剧的投入力度，利用海量的用户数据精准化地定位、满足用户需求。同时，与电视台、专业内容制作机构建立合作，参与内容制作，在提升内容质量的同时，进入产业链上游，拓展盈利渠道。

其次，完善平台特性。视频网站归根结底是一个网络平台，拥有平台属性。而运营平台的关键就是激发同边网络效应和跨边网络效应。首先，加入社交元素，激发同边网络效应。让人们在观看视频的同时能够参与社交圈的交流、分享，实现视频社交化，减小用户多地栖息的可能性。其次，提升跨边网络效应。平台可以凭借用户的增长吸引第三方群体的入驻，包括广告商、应用程序开发商、电子商务厂商等，平台方要做的就是精心选择第三方入驻群体，使网络视频平台形成网络效应的良性循环。

第三，多屏战略。随着PC、智能手机和智能电视等的普及化，这些终端已经成为网络视频最关键的渠道。网络视频产业中的强者应积极部署自己的多屏战略，打造涵盖电脑屏、电视屏、移动屏的视频业务基础平台。此外，有实力的强者可以通过独资或战略联盟进军硬件领域，控制用户硬件终端入口。实施多屏战略，不仅能够提升用户体验度、带来用户量和内容接触度的增加，还可以提高第三方的产品曝光率，吸引更多的第三方入驻，达到内容、营销、传播和品牌的贯通，实现规模效应。

（二）弱者战略

蓝契斯特法则认为，在市场竞争中处于弱势的中小企业如果与大企业正面交战，无异于以卵击石。因此，网络视频市场中的弱者应该避开与强者的正面交锋，选择与强者战略不同的弱者战略。

首先，差异化竞争。在网络视频市场中，弱势厂商既然无法与大厂商展开正面竞争，就应该对市场进行细分，避开红海市场，选择蓝海市场。我国网络视频市场的强者普遍采取的是全方位战略，其内容资源既包括版权长视频又包括UGC，涵盖了适合所有人群、各种类型的内容。这虽然满足了不同用户的需求，但过于纷杂的内容也会在一定程度上减小对一些利基市场的把握。因此，中小厂商应加强对利基市场的关注，比如：针对儿童群体的儿童视频网站、针对求学者的教学视频网站、直播网站以及针对游戏玩家的游戏视频网站等。

其次，战略联盟。战略联盟是两个或两个以上的企业在保持各自独立性的基础上，建立的以资源和能力共享为基础、以共同实施项目或活动为表征的合作关系。②处在市场弱势的网络视频厂商，如果想在激烈的市场竞争中生存和发展，不妨通过建立战略联盟，整合各方互补性优势资源，实现共赢。首先，与竞争者建立联盟。弱势的网络视频厂商可以与产业内市场主体结成战略联盟，进行资源整合，以应对强者的攻势。具体来说，可以通过联盟共享版权内容、共享技术、共享用户数据、共同开发新业务以及开拓新市场。其次，与非竞争者进行联盟。与网络视频产业外的市场主体进行联盟，通过资源的互补利用、核心资源的嵌入式共享实现各方的深度融合，增强自身竞争力。

第三，归并整合。随着运营成本的持续高涨，处在产业末端的网络视频厂商如果坚持在这个“烧钱”的产业中“各自为政”，不仅会造成资源的浪费，还会使自身陷入极大的财务危机。寻求被产业内外的其他企业收购不失为一种明智的战略选择。首先，归并到其他企业会得到并购企业的优势资源和核心能力；其次，将一些市场交易行为转换到企业内部，减少市场交易费用，降低经营风险。同时，并购企业必须按照双方企业的文化、管理、人力资源、资产进行合理的调整、改组或改制，使被购企业能够迅速融入并购企业的经营和管理，方可实现“1+1>2”的规模经济效应。

注释：

①庄铭国：《行销战略：大鱼吃小鱼·小鱼吃大鱼》[M]，中国纺织出版社，2003年版

②【法】皮埃尔·杜尚哲 贝尔纳·加雷特著，李东红译：《战略联盟》[M]，中国人民大学出版社，2006年版

市场竞争战略范文第10篇

知识产权竞争的本质，无论是政府间的还是企业间的，都是市场通行权问题，即知识产权的本质是市场通行权，是在市场上谁先、谁后、谁可、谁不可，谁能收钱，谁要付费的问题。知识产权的制度安排和规则制定必然取决于制定者的利益，必然被占绝对优势地位的经济体或者企业所胁迫或利用。历史的经验和现实的案例表明，在知识产权制度安排和规则制定及市场竞争中，信息不对称是决定竞争胜负和收益多寡的决定性因素。

目前被国际上广泛认同和实施的知识产权制度体系，实际上已经演变为某些国家竞争战略的自然延展和适应性变化。把知识产权规制战略看作某些国家的经济遏制战略的延展，表面上看是有点小题大做，但事实上既符合事实又有充分的理由。早就有学者指出，美国经济遏制战略是美国冷战战略的一个重要组成部分，其政策演变与整个冷战战略格局演变息息相关。如果从更广阔的视野来看，经济遏制战略是美国国家竞争战略的核心部分。不仅美国，所有有可能、有能力的国家都希望通过经济遏制战略的实施，来“走赢”国际 竞争对手，获得竞争中的优势和领先地位。经济遏制战略的确是在“二战”后的冷战时期形成的完整理论基础和策略体系构架，并且在美国全方位对外战略中规制化地实施执行的。但是，对于与自身存在全面或局部、长期或短期竞争的国家实施经济遏制的行为，可以说和国家的历史一样久远。这种战略在冷战时期在美国的国家战略中得到明确和正式实施。进入“冷战”时期，美国政府对所有社会主义国家进行贸易禁运，一方面美国政府单独对社会主义国家实行贸易管制，另一方面美国通过以它为首的西方17个国家建立的巴黎统筹委员会(简称巴统)和30余个合作国对社会主义国家进行国际性贸易管制。中国作为社会主义国家，自然是美国经济遏制的重点对象。第二次世界大战之前，美国政府实行的贸易管制大致有三种类型：对直接交战国的贸易禁运，如1812年美英战争期间美国对英国的贸易禁运；在“中立”名义下实行的贸易禁运，如“二战”爆发前后，美国根据《中立法》禁止向交战国双方和任何外国出口武器弹药；在“经济制裁”名义下的贸易禁运，如日本侵华战争逐步升级、太平洋战争爆发前夕美国对日本的贸易禁运。“二战”结束后直到冷战结束，美国政府对所有社会主义国家的贸易管制，则是一种前所未有的新类型，其中既有美国政府单独对社会主义国家的贸易管制，也有以美国为首的西方17个国家建立巴统和30余个合作国家对社会主义国家的国际性贸易管制，其涉及国家数量之多、之广，远非北约组织可比。作为美国对社会主义国家经济遏制政策的基本内容，贸易管制构成美国冷战战略的一个不可分割的组成部分。

1950年12月3日，美国政府制定了全面管制对中国内地、香港、澳门出口的方针。16日美国商务部颁发“运输指令T-2”，禁止美籍飞机、船舶向世界各地运输最终出口地是中国的物资。在这一时期，美国建立起单独的贸易管制体系，并且推动西方国家建立了巴统和中国委员会，贸易管制的主要对象从前苏联、东欧国家转向中国。贸易管制的中心是禁运广义上的战略物资。冷战时期的结束，并没有改变美国的国家竞争战略，因而也就不可能改变美国的遏制战略。有的学者认为世界进入了一个新冷战时代，这时候美国和巴统组织的贸易管制政策逐步演变成限制高新技术转让策略。再之后，随着世界各国发展重心向经济发展转移，特别是全球化的进展，使人们放松了对国家竞争的警惕，但实际情况并不乐观，其实，美国国家战略已经明确了竞争的新领域——商业、贸易竞争。

2002年6月1日，布什在西点军校发表讲话，首次阐述了被西方舆论界称为布什原则——美国竞争战略：第一，美国战略不再主要是“冷战时期的遏制与威慑原则”，而是要保持“先发制人”的权利，“在最坏的威胁出现之前”主动出击打败“敌人”；第二，美国价值观是普适全球的，特别包括伊斯兰国家；第三，美国“试图保持不可挑战的军事力量，从而使以往时代的军备竞赛不再有任何意义，国家间的竞争将局限于贸易和其他和平事业”。

话已经说得很明白，传统意义的军事竞争已不可竞争，或者说美国不允许其他国家再竞争。如果国家之间还有竞争的话，那将局限于贸易和其他事业。事实上，这种竞争战略对美国而言已经实施多时了，当它的生物技术领先的时候，适时地将生物新品种纳入专利保护制度；当它的商务技术特别是电子商务占据了较大领地的时候，商务方法就进入了专利保护的范围，而这些规则则是针对全球的，用布什的话说是“普适全球的”。对于一时处于劣势的人群或者经济体而言，重张知识产权公正的成本过于高昂。颠覆式地修正一个已经被实施多年的知识产权制度所需要的，不仅仅是真理、力量，更需要政治、财力、环境条件和时间的巨大代价。因此不得不屈从于现行的知识产权制度框架，甚至幻想在屈从和追随的过程中试图超越或者“走赢”。事实上，如果侥幸走赢了，靠的全是运气。即使走赢了，依然是不公正的、不公平的，只不过是角色变了而已。虚幻的全球化并不能消除国家、民族之间的利益冲突和竞争。

知识产权制度的马太效应严重到了无以复加的程度。事实上知识产权制度的演变，已经不仅仅是有些学者所认识到的“双刃剑”问题，而是被过度滥用成为合法的垄断工具。在现实中，你已经看不到由它引起的积极的发明创造活动，而是主动设置的市场通行权屏障和知识技术传播的障碍。可以毫不讳言地说，当今知识产权的本质是市场通行权问题，是权益安排和竞争问题。

知识产权已经从发明创新和技术竞争的保障支撑手段上升到直接的市场竞争工具。从国家、国际组织到企业和企业联合体在内的各经济体对于知识产权的制度安排和市场运作，已经由过去的对于技术创新、发明创造和市场竞争的支撑和保障手段，转变为直接的竞争手段。除国家间、国际组织间关于知识产权谈判桌上的争端和博弈之外，专利垄断、专利恶霸、专利流氓的出现和泛滥，都证明了这一点。

近年来，通过对中国企业在国际市场上在知识产权方面遭遇的重创和受到的损害案例的研究，我们发现中国企业知识产权竞争的损失在很多情况下是由于信息不对称。有些企业是在茫然无知的情况下陷入了竞争对手的策略陷阱。大量的知识产权纠纷并不是中国企业技术的落后，也不是对别人知识产权的事实侵犯，而是由于对规则的不了解和信息掌握的不充分、不对称，而遭遇了法律、法规的规制性屏障。还有些是由于对市场行为规则的“盲目”而落入了知识产权的陷阱，更有很多是遭遇了专利恶霸的讹诈和专利流氓的勒索。这些事实说明，后发经济体在知识产权竞争中的输赢在很大程度上取决于信息拥有程度，事实证明第三世界国家和发展中国家在知识产权竞争中的损失主要来自于信息不对称。中国企业在国际市场竞争中屡屡因为对规则的不熟悉和信息不充分而蒙受损失。