人事绩效管理范文
时间：2023-10-08 11:24:44
人事绩效管理范文第1篇
关键词：人力资源；绩效管理；过程管理；考核
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1673-8500（2013）01-0021-01
一、什么是绩效管理
从20世纪80年代初期开始，企业内部管理制度的各个方面部已发生了重大的改变。人事管理已经在一定程度上摆脱了那种在传统模式下不太令人满意的做法――在公平的名义下，人事程序几乎只给平庸者提供保障。无论是在人事还是在机构方面，绩效管理也都正在发生转变。绩效评估制度比以前的制度提供了更多的信息，而绩效指标使机构的绩效评估有助于特定目标的实现。在企业管理部门中也可以进行绩效测量，虽然这种方法还不够完善，但也没有放弃对绩效指标的使用的理由。
现在的企业员工比过去更能胜任工作。更先进的管理和分析方法以及更科学的招聘和晋升程序将使企业管理者更加快捷高效――当新技术得到更好的利用时，情况尤其如此。现有的人力资源当然比过去更为丰富；过去人们曾认为企业员工不需要特殊的技能。更加灵活的晋升制度和先进的绩效测量将使有能力的人得到更快速的提拔。
传统行政模式中的绩效管理都是有缺陷的。在现有的各种绩效测量方法中，对任何一种绩效的测量都是单独进行的，并且测量的方法也非常的不系统。在任何情况下，管理人员都不必担心自己的工作绩效，因为其工作就是执行命令，而绩效测量是针对那些命令的人而言的。对各种方案和人员的评估既不经常进行也不充分，而且即使有明确的目标，也没有实现目标的想法。
二、人事管理中绩效实施过程管理
企业人事管理绩效实施是从短期计划和长期计划发展而来的，并且与资源配置和绩效测量结合在一起。企业人事管理战略计划比企业战略计划更关心组织的高层，并且更关心企业各部门之间的责任分配。这种形式的战略计划比第一种形式的战略计划在具体细节上要周详得多。
企业战略计划和公司战略计划都有它们的局限性。安索夫认为，早期带有战略计划色彩的经验“碰到三个严肃的问题：‘分析失效’，即计划成果微乎其微；引入战略计划的‘组织抵制’；高层管理人员撤销或放松对计划的支持，将战略计划置之一旁”。
人事管理战略管理旨在将战略愿景贯穿于企业的所有部门，并涵盖每个体系。它不是机械地运作，在“承认个体与群体所扮演的中心角色及企业文化的影响”。
首先，计划、管理控制和组织结构之间需要更好地整合；沟通和信息系统之间也需要更好地整合；同时还要有一套绩效激励与奖惩系统。计划不应该被视为一种独立的活动，仅仅依靠单独的计划部门，而应该被看成是管理部门的职责，并且不能脱离于组织之外。其次，企业需要关注其自身的“文化”。计划仍是战略管理的应有之义，但由于绩效中的人为因素的存在及其对管理的影响，故需要对执行问题投以更多的关注。
企业人事管理是企业经营的一种方式，在等级制组织的各个层级，它作为终极目标，使企业价值、管理能力、组织责任以及将战略决策和运作决策联系起来的行政系统都有所发展，并跨越了所有的业务领域以及企业权威的功能界限。管理发展到这一个阶段的各种制度，已使长期发展和短期利益之间的矛盾得以消解。绩效实施与实际运作相互之间并无矛盾，在界定在人事管理中绩效实施的过程管理中，它们在本质上结合在一起。用这种形式经营一个企业，主要依靠绩效管理作风、信念、价值、伦理和组织认可的行为方式，这就使得战略思维和企业文化协调一致起来。
三、人事和绩效改革的管理策略问题分析
绩效管理改革是管理主义方案中一个特别重要的组成部分。它旨在提高企业每个部门的绩效，他是一个组织和一个系统中的各级管理者都应具有的：一是对企业目标的清楚认识，这意味着在任何可能的地方都有办法去评估与这些目标有关的方法、产出和绩效；二是为了最大限度地利用资源而明确规定的责任，包括对产出和资金价值的严格检查；以及有效地履行其职责所需要的信息（尤其是成本信息）、培训和获得专家建议的渠道。
第一，人事安排问题：激励企业与降低他们的服务条件，国有企业管理改革将赋予管理者更大的自由并让他们负起责任；终身任职将被取消，削弱企业雇员的长期雇佣制，对个人绩效的评估变成了一种控制手段。
第二，另外一个问题是通过额外工资进行激励的设想。尽管绩效工资从抽象意义上说是一个好的想法，但却难以得到公平而又合理的执行。
第三，在企业部门中人事绩效的测量仍然是个难题，因此，不公平的问题不可能得到解决。
第四，绩效管理问题。绩效指标本身存在问题，在绩效测量的应用过程中也存在一些问题。在企业实施绩效考核过程中，很难用一种公平而又全面的方法对个人绩效进行比较。在绩效标准的执行方面也存在一些问题。
第五，士气问题。士气低落的工作人员显然是低效率的，因此，要想提高整体绩效，就必须重视士气问题。在所有进行企业管理变革的领域中，内部管理的问题越来越突出，而且要想解决问题仍有很长的路要走。大多数问题涉及执行的问题。要创立一项新的人事制度，或者说服员工使他们相信新制度比过去的旧制度更好，这绝非易事。人事制度的变革如此之快，致使许多人无所适从。这就造成了士气问题，并由于人们感到企业更缺少吸引力而使之每况愈下。绩效指标的执行也同样面临困难。它们应当是简单的、精炼的，但仍然具有实质意义。
四、结论
展望未来，需要指出两点。首先，尽管在创立新制度方面尚有不少问题，但企业内部管理改革的方向是非常清楚的。因此，如果特定的变革遇到了困难，那么它们将被相同方向的更进一步的变革所取代，而不是退回老路。其次，进行比较或研究不应该从抽象意义上判断改革的成效，而应该通过与过去比较来判断改革的成效。这样看来，我们这里所提到的所有变革都比传统行政模式下的变革要好得多。在传统模式中，企业人事管理和绩效管理确实存在，但都存在质量问题，因此从根本上说，任何变革都将被证明是一次意义深远的改进。
参考文献：
[1]段书凡.城市道路交通规划的战略管理研究[D].重庆大学.2009
人事绩效管理范文第2篇
关键词：绩效管理人事管理应用
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
一、绩效管理的特点
1、系统性。绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。
2、目标性。目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，各级领导和广大职工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
3、强调沟通。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
4、重视过程。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。
二、绩效管理与人事管理中与薪酬体系的关系
现在越来越多的企业都开始将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价值。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬、以绩效决定薪酬和以任职者的胜任力决定薪酬的有机结合。因此。绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中。采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。而绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。
三、绩效管理体系实施中应注意的问题
1 绩效管理的严肃性:绩效管理制度是企业的管理制度,具有制度的严肃性,企业可持续发展也需要这样的制度保障才能得以顺利进行,所以,在实施过程必须严格按照既定流程和要求进行,做到奖罚分明。
2 绩效管理的连续性:绩效管理是一项长期和连续的系统工作,不能想实施就实施或者间断性的实施。如绩效考核的每一次间断,就是绩效考核的新一次开始,员工就需要再花费时间去适应。绩效管理只有不间断、连续的实施,将制度变为习惯,才是绩效管理的根本,也正是绩效管理这样的不断持续改进和创新才能保证企业的持续竞争优势。
3 绩效管理的透明化:在绩效管理中必须遵循公正、公平、公开的原则,带有偏见,缺乏公正、公平、公开性的考评,可能滋生员工中不良思想情绪,不但影响组织和各级主管人员的管理活动,还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。
四、加强绩效管理的几种具体措施
1.认真贯彻落实绩效管理
企业的各级领导首先应该从思想上重视绩效管理,并且加强自身的学习,不断提高对绩效管理工作的理解和运用,用系统的眼光和思维进行体系设计与组织实施,真正把绩效管理落到实处;同时在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进,把企业推进为具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型组织,从而更好地推动组织目标的实现。
2.建立科学、合理的绩效管理体系
企业应转变管理理念、引进先进的管理方法,改进现有的绩效管理体系,使其更加科学合理。如:我们可以建立以定量指标为主,定性指标为辅的绩效考核指标,并将原有考核指标据部门和岗位进行细化,业务部门以完成业务为主,同时兼顾部门建设和管理;销售类岗位首要完成业务指标,同时兼顾个人发展,其他岗位围绕中心战略结合职位指责和要求,同时兼顾个人发展。
2.1可建立以下指标体系:
部门负责人:业务完成60%、能力建设(团队、软硬件环境、服务能力)30%、日常管理指标10%;销售类岗位:业务完成75%、综合素质30%;其他岗位员工(含各业务部门非销售类员工、综合管理部员工):计划执行85%、综合素质15%。使指标体系及权重清晰明确,以便于考核的操作和执行。
2.2另一方面可以聘请外部的管理专家进行指导，对企业的管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平。
3.充分发挥完善考核结果的作用
将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与发展的依据,对于整年绩效不满意的结果,可以采用解雇、换岗、降级甚至终止合同的措施,使其在人员培训、职位变动、改进绩效计划等人事开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励功用,最大限度地激发员工的工作积极性,促使绩效管理目标的全面实现。
4加强员工的参与度，提高考核的公平性
绩效管理的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程,通过上下级的有效沟通和反馈,使员工认识到自己的成就和优点、明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,真正实现中心有效的绩效管理,提升中心整体的绩效水平。为了保证绩效考评的公正性，其绩效考评指标的制定就要保证效度和信度。绩效管理具有未来导向，它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样，更重要的是通过绩效考评，促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效管理过程中形成规范的反馈流程和相关的制度，使得绩效考评的结果让员工近可能早的知道，从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考评的结果和员工的薪酬和工作调动确实联系在一起，使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。
5.设计合理的薪金发放制度 中小企业动态发展程度较高，为了寻求各产品业务和企业的进一步发展，就得考虑对员工激励措施的结构，尤其是要对员工的薪金发放制度做一些调整，即在固定薪酬的基础上加上变动薪酬部分。这样做一方面可以肯定企业员工的工作努力，增加激励措施的灵活性和有效性，另一方面也可以使业绩的考核、薪酬制度和员工个人的职业规划保持一致，最大程度地调动员工的积极性。中小企业的财务部门可以根据企业的资金和拥有的资源情况，建议决策部门制定科学合理的职工福利计划，把员工的工作绩效和员工获得的工资薪金相挂钩。
五、结语
绩效管理作为人事管理的基础工作和重要内容,对提高组织绩效、开发团队和个体潜能,使组织不断获得成功具有战略性的意义。根据单位的现状和特殊性,有针对性地加强绩效管理的各个环节,从而在单位取得竞争优势、实现战略目标的过程中发挥积极作用,并帮助职工更好的开发个人潜能。
参考文献：
【1】张晓彤.绩效管理实务[M].北京:北京大学出版社,2004
【2】蒋凌,胡国良.“企业化管理”企业绩效管理模式探析――以XXX集团公司为例.科技和产业,2008,01.
人事绩效管理范文第3篇
【关键词】绩效管理人事；管理应用
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
1.绩效管理的特点
1.1系统性
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。
1.2目标性
目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，各级领导和广大职工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
1.3强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
1.4重视过程
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。
2.绩效管理与人事管理中与薪酬体系的关系
现在越来越多的企业都开始将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价值。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬、以绩效决定薪酬和以任职者的胜任力决定薪酬的有机结合。因此。绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中。采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。而绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。
3.绩效管理体系实施中应注意的问题
（1）绩效管理的严肃性：绩效管理制度是企业的管理制度，具有制度的严肃性，企业可持续发展也需要这样的制度保障才能得以顺利进行，所以，在实施过程必须严格按照既定流程和要求进行，做到奖罚分明。
（2）绩效管理的连续性：绩效管理是一项长期和连续的系统工作，不能想实施就实施或者间断性的实施。如绩效考核的每一次间断，就是绩效考核的新一次开始，员工就需要再花费时间去适应。绩效管理只有不间断、连续的实施，将制度变为习惯，才是绩效管理的根本，也正是绩效管理这样的不断持续改进和创新才能保证企业的持续竞争优势。
（3）绩效管理的透明化：在绩效管理中必须遵循公正、公平、公开的原则，带有偏见，缺乏公正、公平、公开性的考评，可能滋生员工中不良思想情绪，不但影响组织和各级主管人员的管理活动，还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。
4.加强绩效管理的几种具体措施
4.1认真贯彻落实绩效管理
企业的各级领导首先应该从思想上重视绩效管理，并且加强自身的学习，不断提高对绩效管理工作的理解和运用，用系统的眼光和思维进行体系设计与组织实施，真正把绩效管理落到实处；同时在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把企业推进为具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型组织，从而更好地推动组织目标的实现。
4.2建立科学、合理的绩效管理体系
企业应转变管理理念、引进先进的管理方法，改进现有的绩效管理体系，使其更加科学合理。如：我们可以建立以定量指标为主，定性指标为辅的绩效考核指标，并将原有考核指标据部门和岗位进行细化，业务部门以完成业务为主，同时兼顾部门建设和管理；销售类岗位首要完成业务指标，同时兼顾个人发展，其他岗位围绕中心战略结合职位指责和要求，同时兼顾个人发展。
（1）可建立以下指标体系。
部门负责人：业务完成60%、能力建设（团队、软硬件环境、服务能力）30%、日常管理指标10%；销售类岗位：业务完成75%、综合素质30%；其他岗位员工（含各业务部门非销售类员工、综合管理部员工）：计划执行85%、综合素质15%。使指标体系及权重清晰明确，以便于考核的操作和执行。
（2）另一方面可以聘请外部的管理专家进行指导，对企业的管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平。
4.3充分发挥完善考核结果的作用
将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与发展的依据，对于整年绩效不满意的结果，可以采用解雇、换岗、降级甚至终止合同的措施，使其在人员培训、职位变动、改进绩效计划等人事开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励功用，最大限度地激发员工的工作积极性，促使绩效管理目标的全面实现。
4.4加强员工的参与度，提高考核的公平性
绩效管理的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程，通过上下级的有效沟通和反馈，使员工认识到自己的成就和优点、明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息，营造良好的人际氛围和工作环境，使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器，真正实现中心有效的绩效管理，提升中心整体的绩效水平。为了保证绩效考评的公正性，其绩效考评指标的制定就要保证效度和信度。
4.5设计合理的薪金发放制度
中小企业动态发展程度较高，为了寻求各产品业务和企业的进一步发展，就得考虑对员工激励措施的结构，尤其是要对员工的薪金发放制度做一些调整，即在固定薪酬的基础上加上变动薪酬部分。这样做一方面可以肯定企业员工的工作努力，增加激励措施的灵活性和有效性，另一方面也可以使业绩的考核、薪酬制度和员工个人的职业规划保持一致，最大程度地调动员工的积极性。中小企业的财务部门可以根据企业的资金和拥有的资源情况，建议决策部门制定科学合理的职工福利计划，把员工的工作绩效和员工获得的工资薪金相挂钩。
5.结语
绩效管理作为人事管理的基础工作和重要内容，对提高组织绩效、开发团队和个体潜能，使组织不断获得成功具有战略性的意义。根据单位的现状和特殊性，有针对性地加强绩效管理的各个环节，从而在单位取得竞争优势、实现战略目标的过程中发挥积极作用，并帮助职工更好的开发个人潜能。
【参考文献】
[1]张晓彤.绩效管理实务[M].北京：北京大学出版社，2004.
人事绩效管理范文第4篇
企业人事管理绩效实施是从短期计划和长期计划发展而来的，并且与资源配置和绩效测量结合在一起。企业人事管理战略计划比企业战略计划更关心组织的高层，并且更关心企业各部门之间的责任分配。这种形式的战略计划比第一种形式的战略计划在具体细节上要周详得多。企业战略计划和公司战略计划都有它们的局限性。安索夫认为，早期带有战略计划色彩的经验“碰到三个严肃的问题‘：分析失效’，即计划成果微乎其微；引入战略计划的‘组织抵制’；高层管理人员撤销或放松对计划的支持，将战略计划置之一旁”。
人事管理战略管理旨在将战略愿景贯穿于企业的所有部门，并涵盖每个体系。它不是机械地运作，在“承认个体与群体所扮演的中心角色及企业文化的影响”。首先，计划、管理控制和组织结构之间需要更好地整合；沟通和信息系统之间也需要更好地整合；同时还要有一套绩效激励与奖惩系统。计划不应该被视为一种独立的活动，仅仅依靠单独的计划部门，而应该被看成是管理部门的职责，并且不能脱离于组织之外。其次，企业需要关注其自身的“文化”。计划仍是战略管理的应有之义，但由于绩效中的人为因素的存在及其对管理的影响，故需要对执行问题投以更多的关注。
企业人事管理是企业经营的一种方式，在等级制组织的各个层级，它作为终极目标，使企业价值、管理能力、组织责任以及将战略决策和运作决策联系起来的行政系统都有所发展，并跨越了所有的业务领域以及企业权威的功能界限。管理发展到这一个阶段的各种制度，已使长期发展和短期利益之间的矛盾得以消解。绩效实施与实际运作相互之间并无矛盾，在界定在人事管理中绩效实施的过程管理中，它们在本质上结合在一起。用这种形式经营一个企业，主要依靠绩效管理作风、信念、价值、伦理和组织认可的行为方式，这就使得战略思维和企业文化协调一致起来。
人事和绩效改革的管理策略问题分析
绩效管理改革是管理主义方案中一个特别重要的组成部分。它旨在提高企业每个部门的绩效，他是一个组织和一个系统中的各级管理者都应具有的：一是对企业目标的清楚认识，这意味着在任何可能的地方都有办法去评估与这些目标有关的方法、产出和绩效；二是为了最大限度地利用资源而明确规定的责任，包括对产出和资金价值的严格检查；以及有效地履行其职责所需要的信息（尤其是成本信息）、培训和获得专家建议的渠道。
第一，人事安排问题：激励企业与降低他们的服务条件，国有企业管理改革将赋予管理者更大的自由并让他们负起责任；终身任职将被取消，削弱企业雇员的长期雇佣制，对个人绩效的评估变成了一种控制手段。
第二，另外一个问题是通过额外工资进行激励的设想。尽管绩效工资从抽象意义上说是一个好的想法，但却难以得到公平而又合理的执行。
第三，在企业部门中人事绩效的测量仍然是个难题，因此，不公平的问题不可能得到解决。
第四，绩效管理问题。绩效指标本身存在问题，在绩效测量的应用过程中也存在一些问题。在企业实施绩效考核过程中，很难用一种公平而又全面的方法对个人绩效进行比较。在绩效标准的执行方面也存在一些问题。
第五，士气问题。士气低落的工作人员显然是低效率的，因此，要想提高整体绩效，就必须重视士气问题。在所有进行企业管理变革的领域中，内部管理的问题越来越突出，而且要想解决问题仍有很长的路要走。大多数问题涉及执行的问题。要创立一项新的人事制度，或者说服员工使他们相信新制度比过去的旧制度更好，这绝非易事。人事制度的变革如此之快，致使许多人无所适从。这就造成了士气问题，并由于人们感到企业更缺少吸引力而使之每况愈下。绩效指标的执行也同样面临困难。它们应当是简单的、精炼的，但仍然具有实质意义。
结论
展望未来，需要指出两点。首先，尽管在创立新制度方面尚有不少问题，但企业内部管理改革的方向是非常清楚的。因此，如果特定的变革遇到了困难，那么它们将被相同方向的更进一步的变革所取代，而不是退回老路。其次，进行比较或研究不应该从抽象意义上判断改革的成效，而应该通过与过去比较来判断改革的成效。这样看来，我们这里所提到的所有变革都比传统行政模式下的变革要好得多。在传统模式中，企业人事管理和绩效管理确实存在，但都存在质量问题，因此从根本上说，任何变革都将被证明是一次意义深远的改进。
人事绩效管理范文第5篇
1明晰的受众针对性
健康生活类纸媒采编人事绩效管理首先体现其较为明晰的受众针对性。该类纸媒的目标群体趋于老龄人群，兼顾中青年女性，产品必然要服务于老龄人群、中青年女性，这样才能满足特定人群的需求。因而，员工绩效管理就要对各自岗位进行绩效目标确定。具体落地到编辑每一篇稿件、采写每一篇报道，落实到绩效考核上就要体现在绩效管理方案中。健康时报在采编导向上表现为，绩效考核对采编量化基本分值进行区分。如重点版面量化分值比普通版面高一些，在转版分值上也进行区分，内页版文章转至新闻版加30分，转其他内页版加20分，文章在新闻版之间互转不加分，等等。
2即时的“三向”互动性
所谓“三向”，即“‘三向’持续沟通”，是一种以读者、编者、媒体管理者三方为各自主体的开放性的互动沟通形式。这种沟通形式贯穿于采编绩效管理始终。受众需求为第一位，媒体通过网上调查、纸质报纸调查问卷、新媒体即时反馈等形式回收受众反馈的需求，编者进行采写的动态调整，媒体管理者进行绩效考核管理的动态“纠偏”等。健康时报鼓励编辑间互相写稿，但编辑给自己负责的版面写稿，稿件不计算基本工作量（新闻版除外）。这样有效地避免了编辑本人给自己编辑的版面写稿，造成内部循环、信息不流通的弊端。编辑间互为写稿，优势互补，资源共享，最后实现稿件水平的“营养均衡”，满足受众的需求。3循环的有机综合体纸媒的人事绩效管理是一个动态过程，更是一项循环往复的有机综合体。这个有机综合体既包括绩效计划的合作制订、绩效实施的动态调整、绩效评估的监控激励、绩效反馈的改进等线性过程，同时还包括各个环节中的各类考核指标设定、完成，相关主体互动、反馈等。着力于通过绩效管理过程使员工的能力提升、工作质量改进。通过绩效管理的指标管理达到对员工绩效管理的目的，最终达到通过产品（报刊）满足受众的需求。按照胡雷的绩效管理理论来讲就是要形成一套改进报刊的生产力、质量、时效性、回应性以及有效性的综合系统。
二采编人事绩效管理环节解析
1绩效计划的合作制订
绩效计划是绩效管理流程中的首个环节,该环节由人事管理人员、采编管理人员与员工合作,对下一周期应该实现的工作内容进行明确。在这个环节,健康时报采编管理人员、编务（采编中心行政主管）和员工的共同参与是前提。通过合作，制订绩效目标（量化考核内容、预期完成效果等），明确工作内容、职责。采编中心前期通过沟通合作，制订具体的、可量化的，并富挑战性的采编绩效计划目标，为下一步的绩效实施做好准备。
2绩效实施的动态调整
绩效实施是一个管理者、实施者双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。合作制订的绩效计划随着工作的开展，根据外界或内部的情况、条件变化，会有相应调整。整个过程始终要保持一种动态、持续的沟通。在绩效计划制订后,健康时报采编人员按照采编选题、工作安排开展工作。在工作过程中,人事管理者、具体业务管理者对员工的工作进行督导，几方在绩效实施的整个过程随时保持沟通，追踪计划进展情况,及时对绩效实施进行动态的修订、调整，进而提高管理者的落地水平。
3绩效评估的监控激励
健康生活类纸媒人事绩效评估是一个按预先设置的工作目标及量化标准，考核员工实际完成绩效情况的过程。绩效评估的依据既有在绩效考核开始时双方达成一致意见的关键绩效指标,也包括在绩效实施过程中所收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实。健康时报绩效评估根据具体情况定期进行量化考核公示，分周公示和月公示。周公示起到流程监控、激励的作用。月公示即月度绩效排名，直接与月薪挂钩。绩效反馈的循环改进绩效反馈是绩效管理的末端环节，该环节利于整个绩效管理过程的改进。该环节由纸媒管理者针对绩效评估的结果与相关员工进行沟通。沟通形式包括谈话、会议研讨、业务拓展等诸多形式，通过沟通使员工的工作效率提高、工作质量提升。健康时报通过各类业务培训提高绩效考核排名列后的员工，并建立“师徒制”，结成“员工对子”，由资深员工对列后员工进行帮助，通过拟写周工作日志、会议交流、业务帮带等诸多形式提高绩效列后员工的绩效成绩。
三、采编人事绩效管理提升策略
1实施量与质的有效结合
绩效管理要多方位考虑，生活类纸媒采编人员的绩效评价，可选择稿件量化考核与内部职级评定相结合的方法，量化考核基于可计算的量化业绩，按发稿数量、转载数量、转版数量等情况设置关键的绩效指标，内部职级评定基于工作年限、岗位和能力，由评定小组评定，对采编人员的绩效目标完成情况进行综合评价。另外，在稿件产品的量化设置上建立更为完善的考评体系。一篇好的重点稿件从分值设置、周期完成要求、社会影响力等多项指标进行考评。“硬”的数量绩效考核与实质性的“软”考核结合，进行更趋于合理、科学的比例划分。最终激发员工创造力，编出、采出、拍出更为优秀的新闻作品。
2加强第三方绩效评估
考虑稿件产品的特殊性，读者和相关机构的第三方评估更有说服力。实施形式可采用报纸读者版互动、报刊读者调查问卷、其他多种新媒体形式及各类新闻评比活动等。例如网站读者稿件评价调查问卷、微信公众账号互动评价、微博稿件留言评价、参加各类机构组织的专项作品评选等等。以公正、透明为原则，增强绩效评估的公信力，达到绩效管理的预期效果。
3建立完善培训学习制度
健康时报通过建立学习型报社愿景规划，完善实施培训制度，提高员工的学习力，提升员工的综合素质，进而加强员工的使命认同感。例如组织员工内部业务学习，组织员工参加相关专业的进修培训、报社内部的主题培训讲座等。通过培训制度让员工感受到组织对员工的绩效管理不单单是管理，绩效管理的最终目的和培训学习制度一样，都是为了提升员工的综合能力，最终达到员工个人与组织共同发展的使命和愿景。
人事绩效管理范文第6篇
[论文摘要]本研究从绩效管理的定义出发，结合目前中国企业人事管理的实际情况，从绩效管理在人力资源管理系统中的地位，结合绩效管理在人事管理中其它环节的关系，系统论述了绩效管理在人事管理中的目的和作用。
1绩效管理的定义
绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立山“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效面谈与反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。通过这种循环，个体和组织绩效将得以持续发展。
绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，通过绩效管理，不仅能够增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，改进和提高员工个体绩效和部门绩效，从而提高企业整体的绩效，实现企业的战略目标：而且能够通过上作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系。给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神。
2绩效管理在人事管理系统中的地位
传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作。随着社会的发展，人力资源管理的咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。
由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。
企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心的地位。起到重要的作用。
3绩效管理与人事管理中其它环节的关系
绩效管理是人力资源管理的有机组成部分，它和人力资源规划、招聘管理、薪酬管理、培训与开发等组成人力资源管理。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。
3.1绩效管理与工作分析的关系
工作分析是绩效管理的重要基础。从广义的角度上说，工作分析也是绩效管理的内容之。通过工作分析，从而确定企业某个具体岗位的工作职责及其所提供的主要工作产出。并就此制定该职位进行评价的绩效指标。然后按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。因此说，工作分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。
3.2绩效管理与薪酬体系的关系
现在越来越多的企业都开始将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价值。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬(Payforposition)、以绩效决定薪酬(payforperformance)和以任职者的胜任力决定薪酬(Payforperson)的有机结合。因此。绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中。采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。
而绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。
3.3绩效管理与人员招聘选拔的关系
在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人事测评手段。包括：纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等。这些人事测评方法主要针对的是人的“潜能”所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中所能表现出来的行为特征；而绩效考核则是对人的“显质”的评估。侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段，但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。
3.4绩效管理与培训开发和人力资源规划的关系
由于绩效管理的主要口的是为了了解口前人们绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效。因此，培训开发是绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。
4在企业人事管理中实施绩效管理目的
实施绩效管理可以使部门职责、岗位职责以及员工必须具备的业务素质、工作能力和工作态度等进一步明确并制度化：使部门和员工的工作行为进一步规范化，各个部门和员工明白应该做什么，不应该做什么，从而使部门和员工的上作行为有章可循，激发员工的工作热情：引导部门和员工的工作目标始终与企业的发展目标相一致，极大提高部门及员工工作绩效，培养企业所需要的高质量人力资源，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为。保证企业各种发展目标的彻底实现。
绩效管理上作的目的从总体上来讲主要有以下三个方面：(1)对员工的表现予以及时、明确的反馈(2)以绩效评估结果为基础，对员工薪资做出调整：(3)依据绩效评估情况，对员工将来的发展制定计划或建议。
具体说来，企业通过实行绩效管理要达到以下目的：
(1)定义和沟通对上员的期望；
(2)帮助上作目标实现；
(3)提供给员工有关他们绩效的反馈：(4)指导解决绩效问题，改进员工的绩效：
(5)将组织的目标与个人目标联系起来：
(6)建立评价员工的有效体系；
(7)提供对好的绩效表现的认同原则
(8)使员工现有的上作能力得到提高：
(9)提供薪酬决策有关的信息：
(10)识别培训的需求：
(11)将员工个人职业生涯发展规划与组织的整体接班人计划联系起来。
对于中小企业来说，通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的：或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了某几个目的，然后随着绩效管理系统的发展。再实现其它的目的。
5在企业人事管理中实施绩效管理的作用
正如上面所介绍的，绩效管理是现代企业人事管理中不可或缺的一环，有效的绩效管理将会给员工、各级经理人员和企业都带来明显的好处，发挥重要的作用。
一是使员工明确工作目标，被授予一定的日常决策的权利，可以对自己的工作业绩进行合理的评价，通过工作提升自身的工作能力。得到合理的回报。
二是对经理人员的作用。对经理人进行合理方式的授权，提高他们的工作积极性，减少日常事务性的工作压力，融洽与员工的关系。提高员工技能，发现受工潜能，帮助员工进行职业生涯规划。提升组织绩效。
三是对企业的作用。缋效管理体系对企业的最大作用体现在战略的执行力方面。绩效管理是战略实现的重要保障，通过绩效管理体系将战略目标落实到具体的人员，从流程上保证了各层级目标实现，最终实现企业战略目标。保证组织的持续成长。另外，绩效管理以绩效为导向的价值观的形成对企业的组织文化建设也发挥重要的作用。超级秘书网
6在人事管理中绩效实施的过程管理
绩效实施过程主要包括两方面的内容：一个是绩效沟通：另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。制定绩效计划后，被考评人就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对被考评人的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在这个过程中，决定缋效管理方法有效与否的就是处于计划与评估之间的环节一持续的绩效沟通和缋效信息的收集与分析。
持续的绩效沟通就是管理者和员工其同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括上作进展情况、潜在的障碍和问题、如何能的解决措施以及管理者如何可能帮助员工等等。持续绩效沟通的目的是可以使一个绩效周期里的每一个人，无论是管理者或是员工，都可以随时获得有关改善上作的信息，并就随时出现的变化达成新的承诺。
人事绩效管理范文第7篇
1 新形势下综合医院绩效考核
1.1 医院绩效考核的目的 过去分配方法多是“成本核算、结余分配”,过分强调了医院的市场属性而忽视了医院的公益职能。如将薪酬管理与绩效管理紧密联系,不与经济收入直接挂钩,以矫正医院和医务人员的“趋利”倾向,更好地体现公益属性,切实解决“看病难、看病贵”问题。
1.2 医院绩效考核的原则 医院是知识和技术密集型单位,作为知识分子聚集的组织,把握好绩效考核的原则,对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。一般而言,医院的绩效考核应坚持以下原则:
①客观、公正、公开的原则:在实施绩效考核时,一定要注意考核标准要客观,组织评价要客观,考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准,在实施考核中对所有的员工做到一视同仁;
②科学评价原则:即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律,正确运用现代化科技手段,准确地评价各级各类员工的行为表现;
③简便、易操作原则:考核标准简便、易操作一是有利于员工明确标准确定努力方向;二是便于管理人员实施考核;三是可以较少的精力投入,达到比较好的考核效果;
④注重绩效的原则:绩效是指员工经过主观努力,为社会做出并得到承认的劳动成果,完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中,只有以绩效为导向,才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率,努力创造良好的社会效益和经济效益上来,从而保证医院目标的实现;
⑤分类别与分层次考核原则:医院有医、药、护、技、管理等不同职称类别,各个类别中又有高中低职称之分,在绩效考核中要对不同类型和不同级别的人员制定不同的考核标准和考核方法,这样才能合理地选拔、使用和评价各类人才。
1.3 医院绩效考核的主要方法 ①分级法:又称排序法,是指被考核员工绩效相对的优劣程度,通过比较,确定每人的相对等级或名次。现在我们按国家有关规定进行的年度考核,是一种强制分级法,即先确定考核标准,并确定好各项等级在总数中所占的比例,对照标准考核为优秀、合格、不合格三等;
②因素评定法:这种考核方法主要是指根据医院各类人员的专业特点和工作性质将拟考核的内容分解为不同的项目指标,通过对各个项目的考核来确定总的考核结果。比如对医院管理人员的考核可从组织领导能力,决策能力,协调能力、表达能力、对医院的忠诚度以及群众的信任度等方面进行考核,对医生的考核可以从专业资历、业务能力、技术水平、工作业绩、科研成果以及医德、医风等方面进行考核;③基准加减评分法:这种方法主要是根据医院的管理目标和对员工日常行为的要求,提出一系列说明句式的考评项目,然后对每一考评项目作出一些具体规定,指明达到什么目标加分,违犯什么规定或规范减分。事先为每一名员工指派一个相同的目标起点分数,然后在此基础上进行加分或减分,最后通过得分多少来评定考核等级。
2 医院薪酬系统建设
医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分,经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利、利润分享、技股和带薪休假等。非经济性薪酬包括工作环境、工作氛围、个人发展空间与机会,能力提高以及职业安全等。在这里我们所讨论的主要是指经济性薪酬。
2.1 现代医院薪酬系统建设的目的 现代医院薪酬系统建设就是 医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整,以最大限度地调动员工的工作积极性和激发创造性,并使医院获得最佳的效益。医院薪酬系统建设的目的在于确保本医院的薪酬在劳动力市场上具有一定的竞争性以吸引和稳定优秀人才,同时通过一个公平合理的薪酬分配制度,来促进医院的发展和使医院与员工形成一个利益的共同体。
2.2现代医院薪酬系统建设的原则:在建立医院薪酬系统时,一般应遵循以下原则:①为了提高医院的竞争能力,在确定薪酬支付结构和水平时,必须参照整个劳动力市场的薪酬水平。
②要根据不同岗位的责任,技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况,将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资,按岗定酬。
③向关键岗位和优秀人才倾斜,充分体现一流人才、一流服务、一流业绩、一流报酬的薪酬分配思想。
④在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾公平相结合,短期利益与长远利益相结合,工资增长与劳动生产率增长相协调,以及货币工资与实际工资相符等原则。也可以简单地说,医院的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。
2.3 现代医院薪酬制度类型 现代医院薪酬制度的发展,与国家的经济政策、人事和分配制度改革演变息息相关。纵观目前医院的薪酬制度,主要有以下几个类型:①专业技术职务等级工资制:这主要是根据各种职务的重要性、技术复杂程度、承担的风险和责任等因素划分等级,按等级确定薪酬标准,并以此为依据确定劳动报酬的制度。它包括专业技术人员任职标准、职务等级和职务工资标准三个部分;
②岗位技能工资制:这主要是以按劳分配为原则,以加强工资的宏观调控为前提,以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为依据,以岗位或职务工资和技能工资为主要内容,根据员工的工作质量和数量确定报酬的多元组合的薪酬制度;
岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务的工作强度、工作责任和承担的风险确定工资标准,要以岗位测评的分值大小进行划分,分值大的岗位工资高,分值小的岗位工资低。技能工资是根据员工实际的业务水平和工作技能及工作成绩,经考核后确定的工资。技能工资可以分成初级、中级、高级三档,每档再分若干个等级;
③绩效工资制:这主要是指以工作目标和岗位责任制为考核内容,以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式,以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。它的突出特点是把员工个人利益与医院利益有机地结合起来,使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关;
④机构工资制:这主要是在分解等级工资的基础上,按照不同岗位、不同技能、不同绩效而确定劳动报酬的原理,重新组合成既有刚性又有弹性的一种薪酬分配制度。实施它的目的是体现工资的保障与激励功能,激发员工的潜在能量,以创造最佳的效益。结构工资一般由基础工资、年功工资、补贴工资、岗位工资、技能工资和绩效工资等组成。
以上四种薪酬制度类型,各有优缺点,通过实践来看,结构工资制可以兼容不同工资制的优点,在实际操作中易于调动员工的劳动积极性,也便于体现医院的管理战略和薪酬政策,但同时也必须付出一定的评估和控制成本。规范而科学的绩效考核与薪酬系统建设是医院建立有效的激励机制的保证。
人事绩效管理范文第8篇
关键词：人事管理绩效管理考核
1绩效管理的定义
绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立山“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效面谈与反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。通过这种循环，个体和组织绩效将得以持续发展。
绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，通过绩效管理，不仅能够增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，改进和提高员工个体绩效和部门绩效，从而提高企业整体的绩效，实现企业的战略目标：而且能够通过上作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系。给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神。
2绩效管理在人事管理系统中的地位
传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作。随着社会的发展，人力资源管理的咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。
由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。
企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心的地位。起到重要的作用。
3绩效管理与人事管理中其它环节的关系
绩效管理是人力资源管理的有机组成部分，它和人力资源规划、招聘管理、薪酬管理、培训与开发等组成人力资源管理。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。
3.1绩效管理与工作分析的关系
工作分析是绩效管理的重要基础。从广义的角度上说，工作分析也是绩效管理的内容之。通过工作分析，从而确定企业某个具体岗位的工作职责及其所提供的主要工作产出。并就此制定该职位进行评价的绩效指标。然后按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。因此说，工作分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。
3.2绩效管理与薪酬体系的关系
现在越来越多的企业都开始将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价值。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬(Payforposition)、以绩效决定薪酬(payforperformance)和以任职者的胜任力决定薪酬(Payforperson)的有机结合。因此。绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中。采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。
而绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。
3.3绩效管理与人员招聘选拔的关系
在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人事测评手段。包括：纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等。这些人事测评方法主要针对的是人的“潜能”所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中所能表现出来的行为特征；而绩效考核则是对人的“显质”的评估。侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段，但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。
3.4绩效管理与培训开发和人力资源规划的关系
由于绩效管理的主要口的是为了了解口前人们绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效。因此，培训开发是绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。
4在企业人事管理中实施绩效管理目的
实施绩效管理可以使部门职责、岗位职责以及员工必须具备的业务素质、工作能力和工作态度等进一步明确并制度化：使部门和员工的工作行为进一步规范化，各个部门和员工明白应该做什么，不应该做什么，从而使部门和员工的上作行为有章可循，激发员工的工作热情：引导部门和员工的工作目标始终与企业的发展目标相一致，极大提高部门及员工工作绩效，培养企业所需要的高质量人力资源，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为。保证企业各种发展目标的彻底实现。
绩效管理上作的目的从总体上来讲主要有以下三个方面：(1)对员工的表现予以及时、明确的反馈(2)以绩效评估结果为基础，对员工薪资做出调整：(3)依据绩效评估情况，对员工将来的发展制定计划或建议。
具体说来，企业通过实行绩效管理要达到以下目的：
(1)定义和沟通对上员的期望；
(2)帮助上作目标实现；
(3)提供给员工有关他们绩效的反馈：
(4)指导解决绩效问题，改进员工的绩效：
(5)将组织的目标与个人目标联系起来：
(6)建立评价员工的有效体系；
(7)提供对好的绩效表现的认同原则
(8)使员工现有的上作能力得到提高：
(9)提供薪酬决策有关的信息：
(10)识别培训的需求：
(11)将员工个人职业生涯发展规划与组
织的整体接班人计划联系起来。
对于中小企业来说，通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的：或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了某几个目的，然后随着绩效管理系统的发展。再实现其它的目的。
5在企业人事管理中实施绩效管理的作用
正如上面所介绍的，绩效管理是现代企业人事管理中不可或缺的一环，有效的绩效管理将会给员工、各级经理人员和企业都带来明显的好处，发挥重要的作用。
一是使员工明确工作目标，被授予一定的日常决策的权利，可以对自己的工作业绩进行合理的评价，通过工作提升自身的工作能力。得到合理的回报。
二是对经理人员的作用。对经理人进行合理方式的授权，提高他们的工作积极性，减少日常事务性的工作压力，融洽与员工的关系。提高员工技能，发现受工潜能，帮助员工进行职业生涯规划。提升组织绩效。
三是对企业的作用。缋效管理体系对企业的最大作用体现在战略的执行力方面。绩效管理是战略实现的重要保障，通过绩效管理体系将战略目标落实到具体的人员，从流程上保证了各层级目标实现，最终实现企业战略目标。保证组织的持续成长。另外，绩效管理以绩效为导向的价值观的形成对企业的组织文化建设也发挥重要的作用。
6在人事管理中绩效实施的过程管理
绩效实施过程主要包括两方面的内容：一个是绩效沟通：另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。制定绩效计划后，被考评人就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对被考评人的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在这个过程中，决定缋效管理方法有效与否的就是处于计划与评估之间的环节一持续的绩效沟通和缋效信息的收集与分析。
持续的绩效沟通就是管理者和员工其同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括上作进展情况、潜在的障碍和问题、如何能的解决措施以及管理者如何可能帮助员工等等。持续绩效沟通的目的是可以使一个绩效周期里的每一个人，无论是管理者或是员工，都可以随时获得有关改善上作的信息，并就随时出现的变化达成新的承诺。超级秘书网
人事绩效管理范文第9篇
绩效管理是一种具有战略意义的管理方法,指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用,并实现顾客期望的过程。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程,通过建立山“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效面谈与反馈——绩效结果的应用”的管理循环,将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始。通过这种循环,个体和组织绩效将得以持续发展。
绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元,并且分解到每个岗位,通过绩效管理,不仅能够增加员工的工作投入,促进员工潜能的发挥,改进和提高员工个体绩效和部门绩效,从而提高企业整体的绩效,实现企业的战略目标:而且能够通过上作沟通和交流,发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系。给员工提供表达工作愿望和期望的机会,从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神。
2 绩效管理在人事管理系统中的地位
传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作。随着社会的发展,人力资源管理的咨询作用,以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用,人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。
由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元,并分解到每个人。因此,对每个员工的绩效进行管理、改进和提高,从而提高了企业整体的绩效,企业的生产力和价值随之提高,企业的竞争优势也就由此而获得。
企业的人力资源管理是一个有机系统,这个系统中的各个环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心的地位。起到重要的作用。
3 绩效管理与人事管理中其它环节的关系
绩效管理是人力资源管理的有机组成部分,它和人力资源规划、招聘管理、薪酬管理、培训与开发等组成人力资源管理。绩效管理在这个系统中占据核心的地位,起到重要的作用。
3.1绩效管理与工作分析的关系
人事绩效管理范文第10篇
关键词：绩效管理；人事管理；层次分析法；绩效考核
中图分类号：TP315文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)11-2452-03
如何更好的“引才”、“用才”、“留才”已成为决定学校成败的关键[1]。学校管理的核心是人力资源管理，是为了对学校的教师进行优化配置与任用，做到人尽其才、才尽其用。根据考察与分析，现行的大多数员工考核体系主要存在以下缺陷[2][3]：
1)缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度，考核结果不为广大员工认可；
2)考核方法的设计不科学，可操作性不强；
3)考核结果与员工报酬、升迁的联系不紧密；
4)考核缺乏反馈制度，或者反馈只是流于形式；
5)考核方法得出的结果和材料不规范。
为了更好地实现科学高效的人力资源管理，通过大量的调研，与各方相关人员充分交流，根据学校的实际情况，对员工考核指标体系进行了科学设计，最后依据此考核体系实现了职工绩效管理系统。
1考核指标项的设计
某校人事绩效考核管理目前仍采用人工手动统计的方式，其考核指标设置考虑不够周全，绩效考核结果的评估、反馈、运用机制急需健全，且岗位职责制也尚未建立，不利于差异化考核[4]。鉴于此，为了有效提高人事管理的效率，根据本人大量的调研，结合该校的实际情况，设计出了人事绩效考核的考核指标，并对这些指标的重要性进行分析、排序、分解，最后得到对应的二级指标项，对二级指标项进一步细分，得到了三级指标项，如下表1所示。
表1人事绩效考核的指标项
在表1中所列指标主要从五个方面对教师进行绩效考核:职业道德考核、职业能力考核、工作表现考核、工作成效考核和综合考核奖惩。并在这五个一级指标的基础之上，继续对每一项指标项细分产生二级指标项，这些指标能够比较全面地反映教师的综合素质能力和绩效业绩情况。在进行绩效考核的过程之中，管理员可以根据情况对不同级别的教师设置不同的考核指标。
2考核指标权重的设计
人事绩效管理系统的好坏很大程度上取决于考核方法的选择，考核方法选择的关键在于如何确定加权系数。确定权重加权系统的方法有很多种，通过比较与分析，该文采用层次分析法，又称AHP方法，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标，进而分解为多指标的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序和总排序，以作为多方案优化决策的系统方法[5]。
该法适用于具有分层交错评价指标的目标系统，其用法是构造判断矩阵，求出其最大特征值。整个过程中，不断使用分解、判断和综合三种方式，采用定性和定量相互结合的方式，将决策者的主观判断能力用形式化的方法加以量化和处理[6]，其分析过程如下:
2.1建立考核指标递阶层次结构
应用AHP解决实际问题，首先明确要分析决策的问题，并把它条理化、层次化，理出递阶层次结构。AHP要求的递阶层次结构
一般由以下三个层次组成[7]：
1）目标层（最高层）：指问题的预定目标；
2）准则层（中间层）：指影响目标实现的准则；
3）措施层（最低层）：指促使目标实现的措施；
通过对复杂问题的分析，首先明确决策的目标，将该目标作为目标层的元素，然后找出影响目标实现的准则，作为目标层下的准则层因素，还要详细分析各准则因素间的相互关系，根据这些关系将准则元素分成不同的层次和组，不同层次元素间一般存在隶属关系，即上一层元素由下一层元素构成并对下一层元素起支配作用，同一层元素形成若干组，同组元素性质相近，一般隶属于同一个上一层元素（受上一层元素支配），不同组元素性质不同[8]。最后分析实现决策目标有哪些最终解决方案，并将它们作为措施层因素，放在递阶层次结构的最低层。明确各个层次的因素及其位置，并将它们之间的关系用连线连接起来，就构成了递阶层次结构。该校人事绩效管理系统的层次结构图如图1。
图1递阶层次结构图
2.2构造考核指标两两比较的判定矩阵
根据递阶层次结构就能很容易地构造判断矩阵。构造判断矩阵的方法是：每一个具有向下隶属关系的准则作为判断矩阵的第一个元素，隶属于它的各个元素依次排列在其后的第一行和第一列。接着是填写判断矩阵。填写判断矩阵的方法采取向填写人（专家）反复询问的方法[9]。设填写后的判断矩阵为A=(aij)n×n，判断矩阵具有如下性质[10]：(1) aij>0；(2) aji=1/ aji(3) aii=1。根据这些性质可知矩阵具有对称性，在填写时就先填写aii=1部分，然后再仅需判断及填写上三角形或下三角形的n(n-1)/2个元素即可。
3系统功能模块设计与实现
根据该校人事绩效考核管理的要求，人事绩效考核系统可划分为如下六大功能模块:l)教工管理功能模块；2)文章管理功能模块；3)考核管理功能模块；4)用户管理功能功能模块；5)数据库管理功能模块；6)操作日志管理功能模块。其功能模块图如图2所示。
图2系统功能模块结构图
系统设置模块主要是用来对系统中一些系统参数、系统角色进行设置。具体功能包括：系统功能设置、基本设置、指标设置及其他功能设置。用户管理功能模块主要实现对用户信息管理的相关操作。具体功能包括：用户列表、增加用户。综合评测模块主要完成自我评价、自我评价审核以及对历史评价信息的管理。其功能包括：自我评价、评价列表、评价历史、全部评估历史、管理评估历史和自我评估审核。综合查询模块实现对绩效管理系统中相关信息的查询，包括评估次数、评估成绩、组合时间成绩、选择时间成绩、时间段成长分析、年度成长分析、一类指标统计、评估成绩公示和年度成绩公示等查询。
成绩管理模块主要完成绩效管理系统中的成绩相关的信息的维护工作。具体功能包括：人员参与率、特殊指标满意统计、成绩汇总入库、评估成绩维护、评估单项列表、评估评议表和年度成绩入库。报表系统模块主要对人事绩效管理系统中的信息生成报表。具体功能包括科室统计报表、人员统计报表、角色统计报表、指标数量报表、角色指标报表、评估成绩报表、评估次数报表。
导入导出模块主要是完成对系统中的系统导出成其他格式的文件以便用户的操作，或将word、execl格式的文件导入到系统中。留言版模块提供一个使用人员与管理人员的交流平台，用户可以给管理员留言或查询自己的留言。退出系统模块的功能包括信息修改、更换用户、退出系统。
在使用本系统之前，首要要根据本单位的实际情况，对系统中的一些参数进行设置。点击系统设置命令后，弹出系统设置的功能模块，如图3所示。
图3系统设置模块页面
4结束语
通过对现有的绩效考核系统的分析，以及深入的调研，运用AHP方法设计了较为合适的考核指标项，并以此为依据设计了绩效考核系统，并在采用B/S结构实现了该系统，本系统的实现为各种绩效管理系统的设计与实现提供了参考和实现方案。
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