内部市场化范文
时间：2023-11-27 16:20:43
内部市场化范文第1篇
关键词：内部市场化；管理；措施
中图分类号：F33文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0198-01
小屯矿内部市场化管理工作是在2006年6月份试行的，集团公司推行羊渠河矿内部市场化管理模式的前提下，针对我矿传统经营管理存在的效率低、职工成本意识差，矿领导经过深入探索，将市场机制引入我矿内部管理而进行的一种创新。
一、推进内部市场化管理过程中的具体做法
（一）提高职工意识，广泛宣传
内部市场化是一项涉及全员、全方位的工作，在管理人员提高认识、大胆创新的前提下，必须加强宣传教育，广泛动员职工，使大家都认识到内部市场化工作的目的意义，懂得内部市场化管理对企业经营成本的重要性。在这个基础上，所出台的内部市场化管理方案才能得到顺畅的贯彻和实施，才能取得预期的效果。同时，要想加强每一位员工的成本意识，必须充分利用现在信息网络体系将每班的工作量、物耗以及工时公开、公平、公正地在每个单位投影仪上反映出来，从而激发和调动职工的主动性、积极性和创造性。在内部市场化工作中要始终运用多元化和人性化的方法，努力建立起使每一个职工使职工认识到节约成本就是增加自己收入，创造有利于提高内部市场化工作的环境和氛围，达到职工与企业的高度和谐统一。
（二）各单位设专职和兼职链式管理员各一人
目前我矿内部市场化管理工作正处于初级阶段，它是一项系统工程，需要做大量艰苦细致的基础性工作，需要投入大量的时间和精力，为了从根本上保证内部市场化工作的有序进行，各单位党政领导从根本上认识到内部市场化工作的重要性，从时间、质量和数据准确性上保证了我矿内部市场化工作的顺利进行。
（三）合理分配工资
职工最关心、最敏感的问题是工资分配，也是内部市场化建设工作的主线，内部市场化管理运行的好坏也归结到余额工资。目前，我矿内部市场化工资运行程序正处在双轨运行阶段，还没有真正与内部市场化结算的结果挂钩，需要做大量的基础性工作。各单位内部市场化管理人员应该在成本中心的统一指导下，及时准确在将有关数据输入到网络系统中。
二、做好内部市场化管理的基础工作
确定了价格体系，制定了相关制度、完善了运行机制，制定了价格结算办法，还不能完全做好内部市场化管理工作，还需要相应的配套措施，即做好内部市场化管理的基础工作，如加强管理和考核，制定各种管理细则和办法等，主要做好以下几方面。
（一）加强组织领导
为了保证内部市场管理工作规范、合理、有序地进行，矿成立了内部市场化管理领导小组，矿长、党委书记高武任组长，各副矿长任副组长，各副总、经营调度室、财务科、工资企管科、成本中心、材营科、设备科各部门负责人及相关人员任组员，办公室设在成本中心，办公室主任由成本中心主任担任，负责组织、协调内部市场化管理的运行。领导小组每月召开一次专门会议，并要求各单位内部市场化管理员每天到成本中心报到，总结平衡和安排部署内部市场化管理的有关工作；办公室制订了严密的工作计划，明确分工，落实任务，加强指导，确保内部市场化管理工作有条不紊地进行。
（二）强化宏观控制
内部市场化管理领导小组和办公室广泛收集、分析供求信息，下发给有关部门和基层单位参考，并以内部产品或劳务的单价为杠杆，进行内部市场调控，使其达到有序运转的目的。
（三）严格考核奖惩
制定严格的考核奖惩办法，加强监督，定期考核，及时兑现奖惩。对任务不落实、提供数据不准确而贻误工作的单位和个人给予经济处罚。同时，责成各单位党政正职和内部市场化管理员认真负责，任劳任怨，对成本中心安排地工作要不折不扣地完成，否则。给予必要的处罚
三、小结
总之，我矿自运行内部市场化管理系统以来，降低了各单位的材料消耗，原煤成本得到了有效控制，并且在此基础上增加了职工收入，从而增强了职工的成本意识，收到了比较好的效果。但在运行过程中仍有一些问题需要完善和改进，如工序链需要进一步梳理，向区队内部岗位细化延伸还需要做大量工作；价格体系需要进一步改善，一些工序段内的服务项目尚需按工作内容进一步拆解，距真正达到内部市场化管理的目标还有距离；计量手段还需要进一步加强，一些产品项目还未能实现合理准确的计量；信息结算系统需进一步完善，随着管理向岗位的延伸和价格的逐步细化，系统功能需要进一步优化。目前我矿正在着力研究解决这些问题，以期尽快实现全员、全过程、全方位网络化的岗位结算和即时监控，推进和拓展内部市场化管理模式的空间。
作者单位：冀中能源峰峰集团锡林郭勒峰峰能源有限公司
参考文献：
[1]申晓杰，李晓武.鹤煤公司五矿内部市场化用电考核指标分解和效果[J].科技信息,2009,17.
[2]张丽.鹤煤三矿构建内部市场化管理体系的必要性分析[J].商情,2011,23.
[3]蒋卫东,陈妍丽,王建军.煤矿内部市场化管理中的链式结算[J].煤炭经济研究,2007,01.
内部市场化范文第2篇
一、内部市场化精细管理基本构架形成
（一）内部市场体系构建阶段
主要工作内容：
(1)学习外部经验总结推广内部典型确立试点单位先点后面
(2)落实部门分工成立各类专业测算及基础工作小组明确责任及奖罚
(3)确立和完善内部市场主体构建矿、区队、班组三级市场体系
①按照分线管理、分块核算原则,建立矿与区队一级市场;按照按点管理、按点核算原则,确立二级市场运作区队;按照班组管理、班组核算原则,确立三级市场运作基层班组,形成市场主体体系
②按照运作单位工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系
(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿内部价格体系以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算形成内部各项产品、劳务综合价格制定管理三级市场体系内部市场价格体系编制价格目录
(5)完善计量工具,统一计量标准凡内部市场涉及到生产经营服务场所都要安装计量器具各级市场主体用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计
(6)完善交易规则规范交易行为遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结
(7)加强市场调控,严格挂钩考核加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场健康有效运行,确保各项经营指标完成
(8)职责范围清晰,岗位责任明确按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成要求,明确和完善区队市场化管理职责范围在工作量分析和工作规范确定基础上,明确和完善岗位市场化责任制度
(9)为了转变管理观念增强市场意识和服务意识对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算准确、高效对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能培训
（二）模拟外部市场交易规范内部市场运作阶段
主要工作内容:
（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算
（2）规范运作流程,完善管理考核
（3）强化调控机制,全面规范运作全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合、适应市场经济、健康高效新型管理体制和运行机制
（三）全面实施与创新阶段
主要工作内容:
（1）内部市场化延伸到全矿所有单位供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系
（2）取消单项奖最大限度减少无绩效工资性支出
（3）拓展内部市场化广度建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场实现生产项目招投标制和要素资源完全价值化、市场化
（4）拓展内部市场化深度市场化向工序、岗位、班组、个人延伸实现“每一个生产者都经营者”、“每一件事都讲求投入产出”目标
（5）修订、完善价格体系形成矿和工区两级内部市场价格目录
（6）总结经验、查找不足,完善市场深化提高
二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效
（一）内部市场精细化管理运行情况
1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法
经过多次研究讨论制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件并从20*年10月1日起实施该办法确定了内部市场化运作精细化管理目标、原则和组织机构设置明确了管理职能优化、福利性补贴改革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施界定了内部市场和内部市场主体确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、安全质量标准化市场化精细化管理办法、内部市场结算办法和职工收入分配办法等等依据内部市场化精细化管理要求制定了基层单位工作职责范围和服务标准并于20*年10月1日实施依据矿年度工资预算、各单位岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规定下发了第一批《内部市场暂行价格》并于20*年10月1日实施根据内部市场化运作要求制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租赁管理办法等一系列办法为适应内部市场化运作需要安全及经营管理规定已修订完毕生产管理制度正在梳理中
2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统
建立了延伸到全矿所有单位内部市场化计算机网络信息管理系统开通了内部市场化网站实现了网络实时结算及查询：从20*年10月1日开始全矿实现了所有设备动态管理和设备租赁费用每日自动结算；实现了材料费用每日自动结算；采掘皮运等十个单位工人每天计件工资实现了班清班结其单位从11月1日开始全部实现班清班结每日可查询收支台账月末自动汇总结算；所有收支实现了单头单面和单项工程核算；以上网方式职工可以实时查询个人收入信息；工区和各部门可以实时查询收支信息实现了收支分配“公开、公正、透明”
3、建立了比较完备内部市场价格管理体系
（1）成立了内部市场价格管理委员会成立了由矿主要负责人任主任有关职能科室负责人参加内部市场价格管理委员会其职责负责内部市场价格制定、调整和仲裁根据工作需要还成立了若干专业价格测算工作小组具体负责内部市场价格制定有关基础资料收集与计算价格汇总和编制价格目录等工作
（2）确定了矿一级内部市场价格在矿一级分类计算和确定了约二万种内部市场价格包括：人工工资单价;物料消耗单价;机电设备维修及配件加工单价;各类设备、支护用品租赁单价;运费单价；水电气暖单价；管理部门经费单价采掘产品综合价格和各辅助单位服务综合价格汇总确定
（4）完成了安全质量价格编制为实现安全质量管理市场化运作创造了条件
（5）编制了内部市场价格目录并已下发实施已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录经价格管理委员会审核通过后装订成册并以矿文件形式下发实施
4、成立内部市场化管理机构对矿现有组织结构和业务流程进行了优化
为保证内部市场化精细管理顺利实施正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心；完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程监理、迁建、车辆等职能优化和归口管理；进行了主辅分离改革成立了物业公司和实业公司；对井上下业务流程进行了详细调研制订了相关作业流程优化办法
5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点
二级市场主体尤其区队内部市场化运作主体,企业提高管理水平、实现精细化管理最基本立足点,因此,区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设最基础最核心内容
（1）要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理建立单位内部价格体系和结算考核分配体系并制定了相应考核办法
（2）为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系充分调动基层单位和职工积极性完成了对工区单位内部分配考核现状调研制定了工区内部市场化运作结算分配管理办法并以采四和掘四为试点单位推行
（3）制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管理结算分配考核管理办法并以机电科锅炉车间作为试点单位推行
二、内部市场精细化管理初步成效
我们矿对内部市场化探索从去年下半年开始到目前已历经半年时间虽然时间不长但确实给企业带来了明显变化
——降低了成本费用实行内部市场化管理后各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生各类费用变为自己费用进行管理在价格一定前提下成本费用相对不变超支就要减少收入节约则增加收入如材料费用支出减少工资就会增加；闲置不用设备退租节约租赁费用和大修费用就归己有了这种制约机制每个单位、每个职工“成本就工资工资就成本”意识增强了人人为成本而算人人为效益而干促进了节支降耗去年四季度全矿原煤单位成本比集团公司计划降低2.1％
——提高了劳动效率过去每个单位都说人不够用但人越多、扯皮越多、效率越低内部市场化把各个市场主体之间经济往来用价格结算联接起来通过价格结算决定收入高低新利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序优化劳动力资源配置杜绝了窝工现象内部市场化真正调动了广大职工工作积极性提高了劳动效率去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高1.8％
——转变了干部职工观念市场经济机制引入,把干部职工经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立以前对工人管理主要靠行政手段但效果不明显部分工人把干活视为负担积极性难以调动现在职工自我管理、自我激励那种原来生产不到点盼升井现象没有了；以前设备故障总送打上井修理实行市场化管理后凡当班能修不再运到井上井下现场能解决故障全自行修复全矿设备完好率达以上事故影响率下降设备运行质量提高维修费用和更新成本降低
——强化了区队管理内部市场化从管理上体现了分权经营思想,区队生产经营自扩大,区队管理从传统以生产为中心转变为以效益为中心区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己贡献,围绕效益组织生产区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现
——分配方式发生了深刻变革在市场化机制下内部市场买卖双方利益对称有效地调节了交易双方利益分配较好体现了多劳多得、不劳不得分配原则采掘等生产一线主导工序中心地位凸显出来利益对称原则得以体现生产单位向服务单位支付报酬主导工序向辅助工序支付报酬服务围绕生产转辅助工序围绕主导工序转为谁服务被谁考核与谁结算干什么有什么价干多少拿多少员工工资全部档案化这样避免了分配上随意性收入分配公开透明杜绝了吃拿卡要现象
——内部收支实现了网络化管理内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备动态管理和设备租赁费用、材料费用每日自动结算及查询；实现了“四级市场主体”收支网络实时结算及查询各单位可以实时查询本单位收支信息职工可以实时查询个人收入信息；实现了日清日结每日可查询收支台账月末自动汇总结算；达到了收支分配“公开、公正、透明”目
三、内部市场化建设主要经验
（一）内部市场化建设主要经验
根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好地发展战略构想我们坚持从实现企业发展着眼把内部市场化运作基本要求与某矿实际结合起来积极探索内部市场精细化管理现实运作模式经初步总结我们认为主要有以下一些经验
1、矿管理层对内部市场化认识深刻目标明确措施得力
经过多次分析论证矿领导认为内部市场化运作精细化管理将企业内部各生产系统、各单位以及单位内各班组、各道工序用市场用户关系加以链接使各系统、各单位、上下道工序所提品或服务转化为用内部价格所衡量价值和为下道工序所认可商品实行有偿往来结算以达到激励员工、降本增效目在确定这一内涵基础上我们提出了“内部市场化运作精细化管理加速器”思想力求通过系统建设使某矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显改进和提高使各种生产要素在市场机制作用下实现合理流动和优化配置最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动企业精细化管理新机制为此矿在20*年八月份就成立了内部市场化领导小组和推动中心从有关单位抽调近四十名精干人员专门从事推进工作从组织上与人力上为内部市场化推进提供了有力保障
2、实施内部市场化思路清晰体系构建完备
在内部市场化运作精细化管理项目总体设计中矿领导提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”项目推进总体思想坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面构建内部市场体系从自身实际出发在矿内部构建了产品市场、资金市场、运输市场、物资市场、设备市场、电力市场、人力资源市场和安全市场市场；确定部门、区队、班组、职工个人为微观市场主体市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间链式网络关系在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链形成了全新内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型单一价格及采掘、服务综合价格确定了结算基本方式将成本划分为直接成本和辅助成本变过去部分成本核算为基本完全成本核算变过去区队、班组统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求分别纳入基本考核指标之中同时实现与内部市场化运作有机融合将对质和量考核由上对下考核变为工序间相互考核
3、内部市场化基础工作扎实保障有力
（1）实施主辅分离进行了职工福利、后勤服务和多种经营社会化配套改革分离各部门管理职能和服务职能优化业务流程为内部市场化顺利实施创造条件
（2）加强计量工作完善计量设施安装计量设备制定并颁布计量管理办法加强计量数据管理保证数据计量准确性
（3）建立计算机网络信息平台计算机网络信息系统内部市场化运作基石我们建立了延伸到全矿所有单位内部市场化计算机网络信息管理系统开通了矿内部市场化网站实现了网络实时结算及查询保证了内部市场化运作信息准确、及时、完整和公开
（4）完善定额工作定额工作内部市场化基础我们力求定额先进合理,同时扩大定额面,凡有消耗和占用地方或作业,都要制订定额,不能制订,要制订消耗和占用标准
（5）实行管理标准化按内部市场化管理模式要求,我们首先建立了适应自身要求、统一技术标准体系,包括基础标准、产品及服务标准、设备使用及维修标准、安全标准等;同时对各内部市场主体和职能部门管理工作职责、权限、程序等做出明确规定,实行管理标准化
（6）开展培训工作我们依据内部市场化工作进展为全矿各职能部门人员、各工区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员制定了培训计划使干部职工排除思想障碍成本意识、责任观念、专业素质等适应市场化管理要求
（7）制定和修订各项规章制度规章制度内部市场化顺利实施保证我们围绕内部市场化制定了不少新规章制度如《单项工程管理规定》等同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理要求进行修订和完善,以理顺各市场主体责任关系和利益关系
（8）制定了内部市场化考核评比办法保证内部市场化有效推进下发了《关于内部市场化运作精细化管理推进工作通知》制定了《内部市场化运作精细化管理考核标准表》采取选树典型示范单位、开展征文评奖活动、检查考核与奖励评比三种方式推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作从机制上保证内部市场化建设有效推进
4、运用现代化管理工具实现“日清日结”、“班清班结”和现金/积分记账制度
（1）“日清日结”将成本管理与现代化内部市场化计算机网络信息管理系统相结合实现工区、班组收支和职工收入“日清、日结、日公开”其运作方式分为两部分一部分以矿经管部、结算中心、供应科和机电科为主通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”；另一部分主要在实业公司和物业公司运行使用直接录入法对两家公司所属单位实行“日清、日结、日公开”动态监控
（2）“班清班结”和“现金/积分记账”制度将各生产经营单位每班生产经营成果运用内部市场化计算机网络信息管理系统以现金/积分记账方式进行核算及时准确反映当班成本对生产过程中逐班经营情况进行分析使职工明确当班个人收入
通过实行“日清日结”、班清班结和“现金/积分记账”制度及时发现问题堵塞漏洞变事后控制为事中控制最大限度地降低成本增加效益
5、以区队内部市场化建设为抓手深入推进区队内部精细化管理
我们认为市场化建设关键在区队这决定着我们矿内部市场化建设成败矿将经营权下放到区队后区队能否继续下放这就市场化向班组延伸问题也精细化管理能否做到位问题
在区队我们对生产流程进行了工序细分和链接以班组为起点细分到每一道工序、每个岗位、每个职工并将其视为具体管理单元和微观市场主体我们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题然后按照工序、岗位之间价值链和与之相应责任链进行逐级链接使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入责任在这种价值链接基础上还延生出质量管理链、安全保证链形成了横联工序、纵接班组内控程序做到了责任与价值合理而有效传递最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值积极性
为将这项工作抓实、做细我们采取了抓试点、抓典型、带全面做法自去年底以来我们先后在采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间等单位进行了试点工作在总结、修改、完善、提炼基础上初步形成了三个不同特点基层单位市场化运作精细化管理模式现简要介绍如下
（1）采煤四区模式
主要特点：们按照生产区域划分成上、下两个工作面（综采面和高档面）各面中均包含生产班组、机电大班、整修班组各面内部按照生产工序进行细分直到各个小组、个人各面、班组都有自己生产任务、经营指标和安全质量指标等实行相对独立经营核算各自以经营成果获取收益生产班、整修班各工序实行链式考核工序之间均实行有偿经济往来班组按工作数质量、工序链之间服务数质量进行计资
（2）掘进四区模式
主要特点：们按照工作区域、矿生产衔接要求分成两个掘进头设置一、二两个队各队实行项目负责制将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制形式下达给项目负责人实现了核算主体下移有效地调动了项目负责人及内部班队长创造性和积极性充分挖掘了各级管理人员和职工内在潜力推动和促进了队和班组之间、队和班组内部市场化运作形成了以项目负责制为核心班组市场化精细管理模式
（3）机电科锅炉车间模式
主要特点：实行两级市场主体逐级结算法即将锅炉车间内部市场结算纳入机电科总结算中矿对锅炉车间用煤、材料、水费、电费、修理费用等实行年度总额承包各项费用支出均按内部市场价格结算每月用煤、材料、设备租赁、用水、用电、修理费等费用在定额内节余部分按40%提取纳入收入分配各费用项目超支按60%从收入中扣减
6、遵循内部市场化建设规律整体推进工作有序进行
在内部市场化推进过程中要不断探索和思考内部市场化运行规律并遵循这些规律推进内部市场化工作使内部市场化工作有序进行
（1）内部市场化实质企业业务流程再造内部市场化管理模式成功实质通过精细化管理实现煤矿内部业务流程再造从而节约企业管理中监督成本提高生产效率增加企业效益业务流程再造对煤矿作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们系统、政策、组织、结构进行重塑以达到工作流程和生产率最优化即实现绩效飞跃通过对矿原有业务流程重塑使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大进步更重要将煤矿以职能为中心传统形式转变为以流程为中心新型流程导向型企业实现煤矿经营方式和企业管理方式根本变革最终提高煤矿整体竞争力
（2）推行内部市场化管理与矿改革改制相结合把市场体制引入矿内部,必须同其改革相配套,不能单打一内部市场化改革实际上就以建立模拟市场运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等只有这样,才能在企业不同发展时期抓住主要矛盾,突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累诸多弊端
（3）推行内部市场化管理要建立相对固定指标体系市场体制进入企业只能模拟市场体制讲“无形手”,管理控制讲“有形手”在市场体制中,“无形手”表现为以供需关系为依托动态价格体系引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整手段应该说,在内部市场化过程中,建立一个综合平衡静态技术参数体系有可能,但更为关键技术指标参数体系动态化,即适时调整在企业管理实际中,技术参数体系不能不调整,但频繁调整也不现实,指标体系在一定时间内应相对固定
内部市场化范文第3篇
关键词：煤矿企业 内部市场化 管理
1 煤矿企业内部市场化管理内涵
煤矿企业内部市场化管理，是以市场机制规范企业经营管理，充分运用市场经济规律和价值体系规范企业内部机制，发挥市场的经济杠杆作用，形成一定的竞争机制，通过价格结算连接各个模拟市场主体，使企业内部的行政隶属关系与传统协作关系转变为等价交换的经济关系。
2 构建煤矿企业内部市场要素
2.1 构建市场体系 煤矿企业应该以市场为主导，组建煤矿、区队、班组的三级市场运作体系。基于“分线管理、分块结算”的工作原则，构建煤矿和区队的一级市场；根据点管理与点核算的原则，构建二级市场运作区队；根据班组管理与核算的原则，构建三级市场运作的班组，逐步形成一套相对健全的市场主体体系。
2.2 构建价格体系 以三级市场管理体系为依托，逐步构建一套深度和广度上足够覆盖全矿区的价格体系。基于劳动及各种消耗的定额，结合工作任务，科学预测水电费、材料采购、薪酬分配、维修等成本消耗，在企业内部构建一套包括材料消耗、人工费用支出等成本项目，涵盖作业价格体系和单项产品价格体系的总的价格体系。
2.3 构建结算体系 第一，实行内部结算票据，使市场化运作有更为确定的载体，这是内部市场化管理的必然选择，结算主体以票据为依据相互划转结算费用，确保各个市场主体能够往来结算。第二，指标分解。煤矿企业年初确定整体指标，按照收入打足与支出打紧的基本原则，对整体指标进行全面分解，按照责任书的形式将分解后的指标转发给煤矿企业内的各市场主体，逐级细化管理指标，形成一级保一级的目标管理体系。煤矿企业将生产任务细化为月度指标，分派给每个区队，再由区队下属的考核办公室以班组为单位进一步细化月度指标，逐级落实生产责任。第三，构建内部市场三级结算体系。一级结算，即一级与二级市场主体之间的结算，具体来讲就是煤矿直属单位（如各区队、科室）之间的结算；二级结算，即二、三级市场主体之间以及三级市场主体内部的结算，也就是煤矿直属单位与所属区队、班组之间的结算；三级结算，即各区队、班组之间进行结算。
2.4 完善交易规则 基于市场规律和企业内部交易情况，适当引入市场竞争机制，编定一套适合企业内部交易特点、涵盖交易流程及结算模式的经济规则。以市场规律为主导，将企业内部生产任务逐级细化，推行管理责任制，建立一个用以规范企业内部各市场主体交易行为的市场结算中心，一级市场必须月结清，二级市场日结清，三级市场班结清。
2.5 加强调控考核 运用市场规律，在企业内部逐步确立以市场为主导的决策及调控机制。煤矿企业应着力完善内部组织机构，运用市场决策机制逐步分解生产指标，审定内部市场价格，科学调控内部交易活动。另一方面，煤矿企业还需进一步完善内部考评机制，并编定一套符合考评要求和企业内部运行特点的奖罚条例，基于分级分块考核方式，促进多项经营指标顺利完成。
3 煤矿企业内部市场化管理的特点
3.1 科学化的管理理念 推行煤矿企业内部市场化管理，在煤矿企业内部，管理过程上实现由计划转向市场、由粗放转向精细，由人治转向机制、由经验管理转向科学管理。组织结构方面，上至决策层，下到基层员工，以及企业内、外部关系的构建和调整，都要严格遵守市场运行规律；要基于市场需求科学部署生产任务，推行精细化管理。
3.2 自主化的生产意识 企业内部市场化实际是将上层的经营管理权逐级下放，突出各区队、班组的管理作用，从而充分调动中、基层员工的积极性。计划经济时代已经成为过去式，煤矿企业必须确立市场为导向的现代企业管理机制，严格按照市场需求部署生产任务。在企业内部，将企业的利益、企业的各个单位和员工之间结合起来，使生产者转变为经营者，注重生产要素的合理配置。同时，应充分考虑市场的外部变化对生产活动的影响，根据成本消耗情况实时调控产品价格。
3.3 市场化的经营关系 煤炭企业主要通过各道工序之间的链式管理来实现内部市场化管理。企业内部各单位之间通过工序链、服务链进行市场链接。在生产经营过程中，必须认真核算内部市场价格，煤矿与区队、班组以及员工之间必须进行日结算。
3.4 精细化的现场管理 内部市场化管理，具体表现是现场管理更加精细。各生产单位、服务单位，不仅要生产合格的产品，提供优质的服务，还要通过将工作量、安全质量、工作效率、成本效益等指标全部量化，提高生产效率、服务效率和经济效益，从而实现经营管理的精细化。
4 推行煤矿企业内部市场化管理的目的
推行内部市场化管理，能充分利用市场竞争机制、风险机制、利益机制，最大程度的激活企业内部生产要素。通过市场机制，使企业更加适应外部市场的变化，降低经营风险，提高经济效益，有利于推进企业内部的管理技术创新，推进企业的改革和发展。
5 推行内部市场化管理的原则
5.1 经营的市场化原则 在以市场为主体的交易活动中，交易双方本着互利共赢的原则进行交易。由买方与卖方，提供服务方与接受服务方，下道工序与上道工序相互考核结算，将各交易方视为内部经营实体，充分调动其主观能动性。
5.2 利益的均衡原则 在交易过程中，交易双方的责任、权力、利益是均衡对称、相对统一的，交易双方按照内部市场管理的运行规则规范运作，实现公平、公正交易。
5.3 分级核算、主体下移原则 以时间为核算期限，以工作量为指标，执行由一级主体逐步向下的核算原则。按照分级核算、划小核算单位的方法，煤矿负责各单位、市场部、机关部室的核算，各单位负责内部各班组、员工经营成果的核算，员工收入由各班组依据工作量和内部价格进行“日清、日结、日公开”。
5.4 精细化管理的原则 从单位到班组，从工序到个人，均实行量化指标核算。单位对班组以项目负责制为主要模式，班组对个人以标准工序为基本模式，将市场化管理机制延伸到班组，细化到工序，落实到个人。
6 推行煤矿企业内部市场化管理的几点建议
6.1 加强管理机构的领导能力 从企业内部各阶层领导中选拔人员构建领导小组，以市场为主导，基于企业实际加强理论学习，同时设置独立行使职权的专门机构，对内部市场化管理统筹安排，解决运作中出现的问题。
6.2 细化市场化管理组织机构 煤矿企业应该成立以煤矿党政领导为组长的内部市场化管理领导组，全面负责市场化管理工作的决策、部署；设立内部市场化管理办公室，负责整体推进、运行协调、宏观调控；成立内部结算中心，负责各种交易关系的稽核与结算；成立各类专业测算及基础工作小组。明确各级管理者的经济责任，可以实施经营风险抵押金制度，将收入与工作成绩挂钩，调动各级管理者和员工的积极性，也可以有效保证各级管理者慎重使用决策权。
6.3 建立企业内部价格管理制度 一套完善的价格管理决策机制是企业内部市场化管理能否有效进行的基础和关键。内部市场化管理领导组应着力构建企业内部市场价格体系，同时结合企业实际不断调查研究，调整不合理的内部价格，逐步使内部价格体系趋于完善。
6.4 加强市场调控，完善激励考核机制 煤矿企业内部市场化管理应该制定严格的考核办法，制定奖罚办法，建立考核体系，及时兑现结果，维护考核的严肃性。
6.5 加强技术管理，树立成本意识 煤矿企业在推动内部市场化管理的过程中，在生产技术的选择和使用上贯彻降低成本、提高效益的原则，要重视技术的经济效益分析，形成一套适合煤矿企业的技术科学、管理有效、成本较低的技术体系。对每个具体流程制定多种方案进行比较，加大对技术创新的奖励力度，充分调动技术人员的积极主动性，减少人力、物资的消耗，降低生产成本。
总之，煤矿企业内部市场化管理模式的实施是一项长期复杂的系统工程，煤炭企业必须充分认识内部市场化管理的特点和基本规律，结合企业实际，全面衡量，稳步实施，不断改进和完善内部市场化管理的基础工作，这样才能取得显著的效果。
参考文献：
[1]刘小丽.国有大型煤矿内部市场化管理模式及实践[J].煤，2008，8：12.
[2]张枚润.煤炭企业内部市场化运作模式初探[J].中国煤炭，2008，6：40.
内部市场化范文第4篇
关键词：内部市场化；条件
一、内部市场化的起源
西方在20世纪90年代兴起了“企业再造工程”，究其原因是一些大企业和企业集团的集权式管理带来了一系列问题：管理成本上升，组织僵化等。企业再造主要包含两个方面：一是流程重组，将分工过细的工序重新组合，减少协调和延误；一是业务重组，简单来讲就是重新整合业务流程，将本企业擅长的业务不断深化和完善，继续发挥优势，对于不擅长的业务直接外包，进而重新组建自己的核心业务。在此背景下，逐渐产生了内部市场化。卢山（2004）认为内部市场化就是通过企业管理机制再造，将市场机制引入企业内部，以企业各部门作为企业内部市场化的经营主体，建立起一种统一性与灵活性有效融合的企业管理机制。
二、企业实施内部市场化的条件
（一）合适的组织结构
企业组织与市场机制的相互融合和渗透，会引起组织结构的变化。企业与市场的融合程度决定企业的组织结构形式，从而进一步影响企业内部市场化进程。现代企业组织结构主要有三种基本类型：U型结构、H型结构和M型结构。U型结构也称为职能型结构，一般适用中小企业。它们产品品种相对较少，市场比较稳定，高层管理者掌握较高的权力，便于对企业进行统一指挥和领导。H型结构一般是企业集团采用的形式，采用这种结构可以保持各子公司的独立性，使其具有灵活处理事务的能力，进而分散企业的经营风险。M型结构从企业整体利益出发，采用集权与分权相结合的方式，形成了多分支单位。各事业部形成了自己的利润中心，有明确的经营目标和任务，通过各自的职能部门实现生产经营目标。
随着现代信息技术等外部环境的变化以及企业自身规模等不断发展，企业的组织结构也在不断细化和完善，出现了超事业部制、模拟分权制、E型组织以及“模块化”等。当然，每种组织结构都有不足之处，但总体是朝着与企业外部环境相适应的趋势发展的。在组织结构演变的过程中，可以看到企业的分权程度在加强，企业组织与市场的融合程度在不断加深。实行内部市场化，需要企业各部门之间的支持，企业要想推行内部市场化需要充分考虑自身的情况，建立与之相应的组织结构和完善的管理体制。
（二）具有变革的意愿
实行内部市场化可以看做是企业内部的一次换血行动，会涉及到企业方方面面的调整。任何一个企业不会无缘无故地推行改革，改革的意愿源于当前组织存在的问题。一个组织成立了较长时间，会存在各方责任不明确，办事效率低下等问题，在这种情况下如果受到激烈的市场竞争这种外部压力，便会产生变革的意愿。在这种意愿的驱使下，将企业划分成几个模块，把市场竞争引入到企业内部，对各个模块产生压力，从而达到激活企业的目的。
海尔集团在推行内部市场化时，出现万名中层人员离职现象。张瑞敏对外公布的是由于推行内部市场化降低成本而进行的裁员。但也有评论说是因为这些人员不满企业实行内部市场化而自动离职。真相我们不得而知，但可以反映出一个问题：仅高层具有变革意愿可能会强制推行内部市场化，这会给变革带来一定的阻力。在实行内部市场化时需要权衡这种强制推行费用与原有行政管理费用二者之间的关系，做好预算和协调。
（三）协同的企业文化
内部市场化的实质是“大化小”，将企业划分为各个模块，使之成为一个个独立的小组织，各个组织有独立的核算体系，形成自己的利润中心。这样做的风险是：大家只关注自己本组织的收益，忽略企业的整体发展。或者即使知道会影响企业的整体发展依然选择有利于自身组织发展的策略，即所谓的“短视”行为。此外，企业的内部交易可能会出现相互包庇的行为，大家同属于一个公司，在出现失误时会选择相互原谅。或者在交易时选择商量，达到“谁也不至于太好，谁也不至于太差”的状态。
在企业约束机制不健全的情况下，如何进行有效地激励是值得关注的问题。外部监督固然是必要的，但是使员工达到自律的状态，实现自我监督更应该引起我们的重视。文化作为企业的一种软实力，应该发挥其影响力。文化不是宣扬的，而是在企业中可以使每个人真真切切感受到的。在企业营造这样一种文化氛围：使大家树立共同的追求，时刻牢记只有提升公司整体的竞争力才会使自身得到更好的发展。这种协同文化的建立离不开企业高层领导者的个人魅力，例如在制定内部市场运行规则时兼顾员工的利益和企业的整体发展以及对人力资源的整合等等。因此，协同的企业文化有助于使员工间达成共同的愿景，是建立内部市场化的软条件。
三、小结
目前，企业内部市场化建设还处于探索阶段，什么的企业更适合内部市场化也没有定论。上述根据目前成功实施内部市场化的企业总结出三个条件，可能不够全面，以后会进一步探究。本人认为对内部市场化我们还应该采取观望的态度，成功实施内部市场化的企业不过二三十年的历史，其对企业整体发展是否真的有益需要经受时间的检验。
参考文献：
[1] 黄维德，董临萍.从人力资源管理看企业的内部市场化[J].管理学报，2014（2）：163-166.
[2]段磊.内部市场化值得追逐吗[J].销售与市场，2014（8）：24-26.
内部市场化范文第5篇
关键词：内部市场化；煤机企业
内部市场化管理就是按照市场经济原则，把市场的功能引人企业管理，充分利用价格机制、竞争机制和风险机制，使基层单位之间、基层单位与厂之间的协作关系和管理关系变为等价交换、价值结转的经济往来关系，最大限度地挖掘人、财、物、信息资源的增值力，从而实现企业内部经营机制的转变和经济增长方式的转变。
一、企业内部市场化管理存在的问题
当前，内部市场化运作已在各厂逐步推行，但由于熟练程度、重视程度、理解程度的制约，不少企业在实施内部市场化管理工作中遇到了阻力和困难，不同程度地存在着问题，从而影响内部市场化的顺利实施，内部市场化管理没有抓出成效，有的甚至流于形式。具体分析，内部市场化管理存在的问题主要有以下几方面。
（一） 对内部市场化管理重视不够
实施内部市场化管理是一项系统工程，其工作量大而复杂，需要协调、处理企业内部的各种关系，以及经常深人现场解决实际问题，合理分配企业的各项资源。内部市场化管理关系到企业的整体经济效益，但有些厂对内部市场化认识不够，仅将劳资、供应、计划等部门作为内部市场化管理部门，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识。由于内部市场化建设是一项崭新的工作，涉及面较广，以往的利益分配模式要打破，因而推行起来阻力较大，没有一个有权威的专门机构很难推广。这是不少厂内部市场化管理不到位的主要问题。
（二）内部市场价格不完善和不科学
内部市场价格是实施内部市场化管理的关键，是内部市场正常运行的基础和保障。价格不准确、不合理，就不能进行正常的结算，就会出现矛盾。部分厂在编制内部价格时简单地套用历史成本，根据上一年度的消耗情况乘以某一系数就确定下来，不能准确反映作业地质条件经常变化的生产实际。当内部市场发生变化，如出现没有预见的地质、技术问题，施工地点发生改变时，内部市场价格反映相对滞后。由于内部市场价格不完善，各单位承包指标便建立在不合理的基础上，使得先进和落后成了一笔糊涂账，“快牛”年年被“鞭打”，“慢牛”年年受保护。
（三）奖惩措施落实不到位
制度无论如何健全完善，但如果得不到落实，等于没有。当前考核和奖惩措施落实不到位已经成了企业内部市场化推行的阻力。考核检查形式化，存在人为的随意性，难以形成规范的企业经营行为。对于经营指标的完成情况，基层单位希望职能部门考核检查不要过严，能够糊弄过关。考核检查人员感到被考核单位过关与否与自己的经济利益无关或碍于情面，往往“睁一只眼、闭一只眼”。职能部门领导有权改变考核指标，可以人为增加指标，基层单位把主要精力用在跑“上层关系”上，等、靠、要思想严重，指标超耗时往往依赖于打报告调整，而不是对自身经营状况进行认真分析。
二、解决企业内部市场化管理问题的对策
（一）成立内部市场化管理机构和落实领导责任制
为了保证内部市场化管理规范、合理、有序地运行，实施内部市场化管理需要一个可以独立行使职权的专门机构，对内部市场化管理进行统筹安排，解决内部市场化运作中出现的问题。为此，应成立内部市场化管理办公室，由厂长、经营厂长、生产厂长、总工程师亲自领导，配备必要的有胜任能力的成本管理人员，这些人不仅要懂得成本会计，还应熟悉生产技术、熟练掌握现代化的成本管理方法。内部市场化管理办公室包括：内部价格管理组，负责审核下达各单位内部市场承包价格，对现行价格进行调整修正；工资考核结算组，负责计算各单位应提工资及收集汇总安全任务、经营管理、质量标准化等考核结果；材料费用考核组，负责材料、电耗、收入、租赁费及费用等的考核；单项工程管理组，负责对工程项目进行勘察、设计，提出可行性报告，组织施工。
（二）建立企业内部价格管理制度
内部市场化管理能否有效进行的关键在于企业内部是否有一套完善的价格自我管理决策机制。要不断完善企业各种定额手册、明码标价、定价审价、行情调研等制度，配备业务精、作风好、思想过硬的企业价格管理人员，确保企业定价有依据。要求生产技术部门在安排采掘工程时密切配合，提供较为准确的生产技术数据，以保证效益指标的真实性、合理性。材料消耗定额的制定必须依靠基层生产单位，充分发动广大职工，采取上下结合的办法。价格管理人员要经常深人井下一线，熟悉规程措施中的工程施工要求，本着不乱花单位一分钱的原则，对施工工程做出合理的单位工程定额单价。当工程遇到特殊施工条件时，定额调整要及时跟上，让真正的急、难、重关键工程得以顺利施工。企业内部定额单价既要具有先进性，又要留有余地，是大多数基层生产单位经过努力能够达到的标准。如果定额标准过高，多数人经过努力还是达不到，就会挫伤基层单位的积极性。
（三）严格执行考核奖惩制度以维护指标的严肃性
管理的关键最终在于考核，内部市场化管理办公室应责成考核部门制定严格的考核奖惩办法，加强监督，定期考核，及时兑现奖惩。严格执行各项规章制度，维护其严肃性。考核指标确定后，除因不可抗拒的自然因素外，一律不能更改承包指标，坚决实行“成本否决，工资负亏”。对完不成指标的基层单位要做到该罚则罚，而对完成任务的基层单位该奖则奖，一定要及时兑现，鼓励先进，鞭策落后，促进内部市场的健康有效运行。在制定奖罚标准时谨防有欠公平，如有的单位出现成本超了100%地罚、节约了只给50%或更少的奖励等不公平的奖罚标准，还有的单位不允许生产单位以丰补歉、调剂使用，出现“鞭打快牛”的现象，这些都必然会影响生产单位主动性的发挥。要保证考核的公平、公正、严肃认真，不讲面子讲实效，奖罚对事不对人，超支就要减少收入，节约则增加收入，材料消耗直接与个人的收入挂钩，从而使每个员工都自觉参与到节支降耗工作中来，调动广大职工的工作积极性，提高劳动效率，真正实现全员全过程的成本管理。把严格考核作为重要手段，不仅与各单位的收入挂钩，而且与领导职位、面子挂钩。完不成指标的，必须书面向厂内部市场化管理办公室陈述理由，超支严重的，在厂经营分析会和闭路电视中曝光亮相，并逐月进行经济效果和经济运行质量排名。
三、结语
内部市场化范文第6篇
（一）更好的适应外部市场竞争
在当前，外部市场竞争非常激烈，然而煤炭企业也获得了更多的机遇与挑战。在国际化的市场条件下，在所有的一次能源中煤炭所占据的比例出现一定程度下滑。同时煤炭企业的传统体制与机制以及企业功能都难以适应新的市场环境。面对新的挑战与给予，煤炭企业必须要通过实行内部市场化来更好的适应外部市场的竞争。
（二）对传统管理的缺点进行改善
在面对新的经济形势下，煤炭企业为了能够使得自身的活力得到改善而采用了层层承包的方式，然而在其内部管理之上仍然存在有诸多弊端；行政化的管理手段可能导致程序化、规范化的经营活动中出现认为的随意性；内部考核检查形式化等等。而通过内部市场化则能更好的发挥出市场价格这个杠杆，让内部各个相对独立的经济实体之间进行横向的经济来往，在保证质量的基础上，防止“扯皮”现象发生。
（三）利用内部市场化来增强员工以及各个部门的积极性
内部市场化的实施，可以使得煤炭企业中的各个独立的单位能够进行更好的自主经营。这样所形成的组织结构上的自由能有效地推动各个部门与个人更好的发挥出自己的创造力。通过内部市场化，可以让职工对“只要出了煤，就有工资”的观念进行转变，自觉的增强成本意识与费用管理意识，将经营过程众所产生的各种费用都当做是自己的费用来进行管理，使得能够拥有更好的积极性。
二、煤炭企业内部市场化的构建
（一）不断改善体制，形成良好的内部市场
煤炭企业自身想要有效的推动内部市场化，那么就需要形成良好的内部市场。这就需要积极的对内部体质进行改革，以此来形成内部市场。需要做好以下几个方面的工作：积极的打造出良好的内部煤炭生产市场；不断的完善自身的内部后勤服务工作，并将每一项服务工作都进行量化，并制定价格，以此为基础形成后勤服务市场；积极的做外部煤炭销售市场的调研工作，并根据市场行情来对内部煤炭营销市场进行完善；通过完善的经营市场为煤矿提供更加完善的产品、商品以及加工多种服务；根据煤矿企业的内部审计情况来搭建资金结算市场以及内部物资供应市场；构建起劳动力市场。
（二）完善制度体系
要使得内部市场化运作能够得以有效的实施，就需要有完善的制度体系来进行保障。根据市场化所提出的要求，制度需要囊括生产、安全、经营管理等多个方面。煤矿企业内部的所有单位都需要构建起市场化管理的制度以及考核办法。在考核办法的基础上不断的做好定期考核工作，形成相应的机制，同时还需要对考核办法进行完善，这样才能够更好的保障内部市场的规范。
（三）拟定完善的结算办法
在内部市场化构建的过程中，价格是否合理所能够发挥出的作用是非常明显的。因此，需要将价格体系进行完善，并科学合理的制定价格。为此可以从以下的几个方面出发：对价格制定的原则进行合理的确定，要能够让集团公司制定出的各种盈亏指标能够在价格体系下得以完成；需要确定好价格的测算依据，不仅仅需要考虑到国家的各项规定，同时还需要考虑到煤矿经营的自身实际情况；必须要确定合理的结算办法。
（四）逐步完善价格体系
在煤炭企业中，要保证内部市场的两性运转就必须要建立起完善的价格体系。产品价格与服务价格是内部市场中的两种主要的价格。其中对产品价格的确定，主要是根据产品的具体的实体属性来进行确定的，例如吨煤价格、掘进工程价格等等所各自考虑的因素都存在有很大的不同，因此具体的价格也各自不同。而服务价格基本都是发生在各个区队之间，收益的是区队，因此其价格体系主要是根据单项定额和计划单价产生的。
（五）从结算体系出发，对班组核算深化
在完善的价格体系之下，进一步推进内部市场化的关键环节就在于结算体系的构建。从产品与服务的内容出发，主要有两种结算体系：一种是矿对区队进行的垂直结算，另外一种则是各个区队之间的链式结算。在开展垂直结算时，必须要根据产品的具体数量、质量以及价格等多种属性进行。对于内部市场中的各个市场主体之间的服务结算则是根据链式结算关系来执行。
（六）合理划分市场主体，理顺管理流程
必须要从内部市场的实际要求出发，积极的对煤矿企业自身内部的各种管理流程进行进一步的理顺，一切活动都需要用市场价值的行程过程来作为依据。如果是存在有阻碍市场化开展的部门或者是组织，就需要对其重组。如果是生产矿井已经开始推行内部市场化，那么就需要帮助生产矿井构建起市场主体。根据内部市场化的具体要求，对于流程不对的积极改进流程，对于体制不对的积极改进体制，如果人员不合适就调合适的人到相应的岗位上。必须要将管理部门与市场主体进行分离，统一管理好各项经营指标。同时还需要根据具体的管理层次的划分来完善内部市场合算体系。
三、结语
面对越来越严峻的市场竞争形势，煤炭企业需要积极的开展内部管理改革，内部市场化管理对于煤炭企业来讲，可以有效的增强煤炭企业的活力，让煤炭企业能够在市场竞争中拥有良好的核心竞争力。
内部市场化范文第7篇
[关键词]企业管理 内部市场化 6S管理
要想在全球日益激烈的竞争中、占有一席之地，并且发展壮大、做大、做强，打造百年老店，那就要实施内部市场化的改革。也是一直困扰着国有企业发展的一个难题。通过深化改革经营模式，实施内部市场化运作，凸显企业效益化，员工实惠化。同时已成为国有企业改革的十把金钥匙。员工即使一个生产者，又是一个经营者，做每一项工作都要精打细算，购买工作量，把好用好材料，“工资就是螺丝、螺丝就是工资”，形成一种工作习惯、一种工作理念。真正成为市场运作，形成买卖关系，节约就是工资、浪费就是薪水。
伴随着技术的快速发展，全球范围内的经济竞争变得越来越激烈。怎样保持竞争优势现在已经成为了每个企业生存和发展的首要问题，而对于工矿企业来说，企业的现场管理就变得越来越重要。根据全矿内部市场化改革的总体部属，深入贯彻“螺丝就是工资，工资就是螺丝”的理念，把市场机制引入我单位内部管理，对原有的管理模式、绩效工资分配、工作流程等进行再造，建立崭新的内部市场化运行机制。
第一，内部市场化管理的内涵
公司内部对市场的管理，根据外面市场经济的基础，而且使用经济杠杆价，竞争机制和价值规律的作用，让工作人员和基层，基层和企业之间成为简单的行政隶属关系的和经济关系有机结合的管理机制，制作单位与单位之间和企业之间的协作和管理关系的等价交换的经济关系。
第二、确定市场内部因素
首先我们需要建立市场主体，实现市场管理。建立四个级别对应的市场体系，等。
其次，建立相应的价格体系，市场价格要用全部的成本，根据内部和外部变化适当调整，实现与市场内部和外部融合。
再次，完善相应的测量方法，测量是实施市场管理是重要的因素，而没有准确的度量方法，管理的内部市场是一个空的词，没有意义。
最后，建立一个结算中心，每个市场主体之间的结算和考核需要有相应的部门协调、总结和执行。煤矿可以建立内部结算中心，负责企业会计管理。
第三，市场化内部的特征
实行企业内部市场化的管理，必须充分了解内部市场化的特点和其规律，做到有的放矢，只有这样子，才能达到内部市场化预期的目标和效果。 企业员工必须做到每个生产者都是经营者，每一种生产要素都有其价格，每一天都要知道经营的效果，每一个市场行为都能有效控制，每一项工作都讲求投入产出，这样市场内部才能更加完善，企业效益才能搞上去。
第四、潞安实施“6S”将有力促进内部市场化管理
推行“6S”管理对内部市场化来讲是企业管理方法和管理理念的一场变革。“6S”管理的基本内容是从“准时、清洁、标准、整理、安全、素养”六个方面涵盖了员工在生产经营活动中的活动行为。本质要求是逐步形成人企融合、规范高效的企业管理运行机制，实现“人本管理”的思想理念，达到提升员工的综合素质和企业综合管理水平的目的。“6S”管理作为一种文化管理形式，从“植入”到“扎根”要经历企业员工的共同认识、认同知道升华过程。
经营管理的最大目标，是提高营业额，多创利润，使得企业能够永续经营。
从企业的管理层次来看，“6S”活动是企业的基础管理，“6S”活动的实施有利于改善企业的经营管理，从这一点上来说，二者又是措施与目的的关系；从企业最终目的来看，“6S”活动与企业的经营管理是殊途同归的关系。都是实现企业终极目标的手段。它和一切改革运动一样具有共同的特点。但是单独要判断将“6S”做到怎样的程度才能提高营业额并创造利润，却是十分困难且苦恼的。因此我们并不是由“6S”观看事物，而是由营业额及其利润等来看“6S”进展的情形，也就是说我们应该彻底进行现场活性化及其组织系统化直到有好的成绩。换而言之，如果我们不单从厂矿美化的观点，而是从业绩及其利润有良性循环的观点来进行“6S”的话，我们自己也就可以判断“6S”进行的程度是否良好了。
潞安在实施“6S”的过程中，已经取得了阶段性的成果，给潞安带来了一股清新的文化气息，只有主观的以矿为家，有一个良好的团队协作、敬业进取精神，才可以将“6S”的精髓的以领会并发扬光大。通过一段时间的试行，可以看出此次“6S”活动的效果十分明显，它不仅创造了一个清洁、舒适、安全的工作环境，消除了工作场所中存在的各种浪费，而且大大减少了机械故障、延误生产的问题。因此“6S”活动是企业现场提高工作效率，降低作业成本，保证安全和质量的重要手段，促进了企业的内部市场化管理，是企业适应市场竞争的必不可少的工具。
第五、内部市场化管理将更加有效推动“6S”管理
内部市场化改革主要是管理机制的一种变革。是一种新的管理理念。潞安集团常村煤矿以内部市场化考核为抓手，进一步加强生产支护材料的管理力度，提高各单位的内部市场化管理意识，在源头上杜绝浪费行为，促进企业节支降耗。将内部市场化与生产支护材料管理有机结合，建立健全用料单位内部支护材料管理制度，用综合延米单价考核制度对各单位实行市场化考核管理，促使各单位从被动管理化为主动管理。严格材料审批领料流程，用料单位须相关科室经过审批、复审通过后方可领料；严格用料单位内部支护材料管理制度，建立《生产支护材料使用管理台账，详细记录工作面各种规格的生产支护材料的库存量及当日进料、出料情况；严格所领材料的跟踪落实，做到料单和实物相符；严格生产支护材料的运输交接管理，按照运输科的有关规定严格执行；严格供应材料质量，材料供应部门必须按照领料单的具体要求，及时保质保量供应各种支护材料。
同时，我队现在推行内部市场化改革，怎样让员工做大？作为澡塘队这个单位来说，对员工工作进行收购，先建立工作收购标准，然后根据每个月工作量（按月收购）进行收购，收购时单位对组长、组长对员工工作进行收购，作为管理者只是对其工作质量、时间进行监督、考核，也就是说队里只考核结果，过程是由组长把握，组长可以根据每个组员的工作量大小、重要程度、工作表现来收购其工作量，这样从组长到员工都要对其工作过程中的工艺、材料消耗进行核算，这实际上也就是每个员工都成为一个经营者，也就是“让领导做小，让员工做大”。我队这样做使员工在工作中不再是一个被动者，而是主动者。作为组长来说，既然收购组员工作，组员不按要求做，就可以不支付他工资，甚至对工作表现不好的可以不用他。
这一方案对接的流程是把内部市场化管理纳入到6S管理标准项中，通过统一的表、卡进行运作。即基层单位统一填写内部市场工作数量收购表、验收员巡查考核表；班组长、跟班队干、队组党政正职巡查后，分别填写一、二、三级巡查考核表；生产等有关业务科室填写工作验收表；在此基础上，由试点单位指定专人对员工、班组当班、当月和季度工作情况进行汇准，填写A、B、C三卡，并进行排名。这一方案明显提高员工工作的动力。
结语
潞安的“6S”管理体系是在借鉴外面先进经验的基础上，结合潞安自身实际创立的，是一项全新的，开创性的工作。推行“6S”管理是企业管理方法和管理理念的一场变革。在潞安集团大力发展之际，发挥“6S”管理与企业内部市场化相互促进的作用，将企业内部市场化管理中应用6S管理是必要的，也是可行的。
参考文献：
[1]佟军、安涤：推行“5S”管理模式[J]，企业管理，2001
[2]王士斌：一切都处在管理中——肖志军谈5S管理[J]，企业管理，2002
[3]韦裕明，《市场机制和竞争方略》，北京出版社，1994
内部市场化范文第8篇
【关键词】煤炭企业；现代企业制度；市场化管理模式
一、煤炭企业的现状
随着全球经济一体化进程的加快，国内市场的日趋开放以及国家对煤炭资源开发监管与治理的加强，煤炭市场竞争已经前所未有地激烈起来，加上煤炭行业内部，大型企业之间的兼并整合事件频繁，中小煤矿纷纷被收购改造，发展缓慢的企业很容易就被优势企业吃掉，煤炭企业的生存环境日趋艰难。
为了在残酷的市场竞争中生存，通过广大煤炭科技工作者和生产管理人员长期科技攻关和技术创新以及煤炭企业技术创新引进，我国煤炭工业逐步实现了从普通机械化生产到综合机械化、综合自动化生产的发展进步，矿井的生产水平、技术水平达到了一定高度，极大推动了我国煤炭工业主要经济技术指标的不断提升。以“管理促发展、管理提效益”成为近年来煤炭企业工作主流。汾河焦煤公司作为霍州煤电公司下属的生产基地、效益中心，多年来致力于管理创新，从管理上抓效益、控成本。高层领导意识到传统的高度集中的计划管理机制已经越来越不能适应日益加剧的市场竞争、多样化和个性化并存的外部需求及剧烈变化的外部环境。为了克服企业内部这种高度集中的计划机制所带来的信息不畅和效率低下，汾河焦煤公司将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，形成符合知识经济时代要求的网络化、扁平化的组织结构，实现生产与需求的快速衔接。
二、实施内部市场化的思路
以岗位价值精细化管理提升为契机，以提高经济效益为目标，以改革现有管理方式为重点。通过市场运作，价值链接，实现企业管理由行政手段向经济手段、由管理层向经营层的转变，充分调动各方面积极性和创造性，提高全体员工自主管理能力，为企业经济发展做出新的贡献。按照“以自主管理为基础，以内部价格为杠杆，以成本控制为重点，以深化改革为目的，以岗位价值精细管理为手段，以综合信息化为平台”的工作思路，运用市场竞争机制，引导生产要素合理流动，实现节支增收目标。将市场机制导入企业内部管理、深化改革、创新机制，实现分配的公平公正，充分调动干部职工工作的积极性和创造性，达到岗位增值、企业增效、员工增收管理宗旨。
三、实施内部市场化的措施
首先，以市场主体建立为前提，以要素市场为平台，以计量体系为基础，以价格体系为核心，以结算规则为载体，以信息化为依托，按照“以点带面，由难到易、稳步推行”的原则逐步建立内部市场体系。区队内部市场化引入岗位价值精细管理，将精细管理理念融入现有管理体制中规范区队内部管理制度，对岗位价值实体每一项具体的经济业务都建立一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理落实到各个岗位价值实体的每一个成员。其次，市场主体实现收支两条线核算与管理，主体的收入以及支出都要纳入核算、控制、检查、分析、考核、兑现。为推进工作落实，成立了包含内部市场价格委员会和内部市场仲裁委员会内部市场化运作领导小组，负责组织制定内部市场化运作方案、结算办法、运行规则等；市场价格体系的测算；制定内部市场主体之间业务往来的票据结算、台账报表编制及汇总、统计、分析等日常工作；内部市场运行质量的监控和绩效考核，监督内部市场化日常管理工作，发现问题立即提出措施报内部市场化运作领导小组通过后实施，同时定期组织考核检查并严格兑现；受理市场纠纷，形成初步仲裁意见，并提交内部市场仲裁委员会仲裁。再次，成立内部市场结算中心，作为内部市场化工作的日常管理部门。主要负责为各级市场主体建立内部市场化结算账户。负责一级交易市场的结算工作和在内部市场化管理系统初期运行或有大的基本信息调整时组织安排相关部门或人员进行录入、变更及确认工作。最后，建立内部计量管理体系、市场主体体系、市场因素体系、价格体系、定额体系、绩效考核体系、目标成本管理体系、内部市场结算管理体系、仲裁体系和信息化平台，对生产工序流程各个环节进行了重新测算，建立四级市场主体。实行四级市场主体运作。一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是岗位，四级市场主体是个人。一级市场主体成立矿级结算中心，二级市场主体是煤矿生产一线及辅助单位、科室等煤矿所属各单位，是内部市场的重要环节，三级市场是二级市场的更进一步的细分，以个人为核算单元。二、三级市场中的核算单元采用区队内部市场核算方法进行收支结算，以打分方式核算。在二、三级市场中，各班组之间（岗位）、个人之间、上下工序之间市场结算更加明细化、直观，市场的作用得到更直接的体现。
四、效果
内部市场化范文第9篇
[关键词]内部市场 煤化工 优化
中图分类号：F426.72 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）12-0305-01
自2008年底金融危机爆发以来，全世界工业发展严重迟缓。国内煤化工行业更是整体低迷，下游产品市场需求严重不足，从统计数据看，近五年来国内很多煤化工企业相继限产、停产，资金链持续紧张，整个行业生产经营形势异常严峻。为了尽快摆脱困境，在煤化工企业内部建立内部市场化机制成为了当前脱困的关键所在。
一、内部市场化建设的指导思想
将市场机制引入到煤化工企业的经营管理之中，以价值链理论为指导，以全面质量和全面预算管理为基础，以市场主体为价值节点，对企业内生产经营过程进行再造，将企业内各项工作节点按照市场化模式运作，通过内部价格的制定和结算，把市场主体间的行政协调关系一定程度上转变为经营结算和行政协调相结合的关系，进一步实现节支降耗，提高盈利能力。
通过对原业务流程的创新和重塑，确定新的内部市场体系，变大锅饭为分灶吃饭。通过流程再造，建立全新的内部市场链，上下工序之间形成真正的市场关系和服务关系，每一个工段、每一个职工的收入都来自市场，每一个职工的经济收入都与市场挂钩。只有真正建立起市场化的模式和关系，才能真正改变国有企业职工原来的吃大锅饭的心态，从实质意义上讲，一方面帮助职工必须认清自身的岗位职责，另一方面通过连挂考核等手段控制了职工的具体表现，激发了岗位做贡献的积极性和主动性，引导所有职工用自己的双手去创造属于自己的价值，从而实现良性循环。
尤其是针对大型的国有企业，他们的组织架构和人员匹配相比其他类型企业要更加复杂，要通过内部市场化的建设尽可能地减少管理层级、降低各项成本。
一是要划小核算单元。要变以行政命令为主导的计划经济模式为以效益为中心的市场经济模式，要坚持以产品为链条，以利润为核心。要通过建立全新的内部市场链，在上下工段和岗位之间形成市场关系和服务关系。二是要提高工作效率。要对公司各类部室进行重新梳理和调整，要按照战略发展、运营管理、监督指导、生产保障、后勤服务五大职能类别对管理部室进行精减。要将所有职能部室的工资与当月各项指标的完成情况实行联动发放，这样就形成了齐心协力、共进共退的强大合力。三是要优化人力资源。要在煤化工企业内部实施全员竞聘上岗，要打破原来的等级观念，打乱岗位设置，尤其是对中层管理人员更要打破身份界限，要把他们放在和普通员工同一个起跑线上。真正做到“选对人、用好人”，把合适的人放在适合的岗位上。
二、内部市场化建设的基本原则及目标
在煤化工企业推行内部市场化模式，就是要紧紧围绕做强做大的核心目标，按照市场经济的理念和一般规律，进一步创新机制体制，重在激发活力，要以创造价值为主题，要充分发挥出企业内全部资源的最大效力，要坚持以人为本，要坚持科学性、有效性和创新性相统一，进而提升煤化工企业的经营管控水平，推动企业健康快速发展。
在具体操作方面，要坚持理念为先，力求机制创新。要在煤化工企业内部导入市场化理念，依托企业实际构建内部的市场化经营机制体制，要通过机制体制创新，进一部推动企业的管理体制、管理模式和方式的创新和优化，带动职工转变固有思维定式，正如意识形态是一切行动的先导。要坚持因地制宜，务求实效。要坚决从不同煤化工企业的方方面面实际情况出发，要强化正式运作前的调研和分析，真正摸透情况，找准问题症结，要充分考虑煤化工行业的特点、经营现状和内、外部环境，着力用发展和创新的思维解决煤化工企业生产经营过程中存在的各种重点、难点问题。在方案设计上要切实做到严密细致、科学性和可操作性强，既要防止手段和过程过度复杂，又要杜绝一味的追求简洁而缺乏业务的全覆盖。
同时，在煤化工企业内部也要鼓励各类部室和生产车间，在公司内部市场化机制的统一布局下开展符合自身实际和富有特色的多种操作形式，既不能搞一刀切、一言堂，也要体现出公司层面力度的刚性和约束。要坚持试点先行的原则，也要逐步推开。要首先选择管理基础好、实际情况有利于操作和创新的内部单位试点先行，逐步构建起内部市场化的经营机制，构建起内部市场的相关主体、客体和价格体系、交易规则等内部市场的基本架构，要及时总结经验查找不足，进而不断完善各项工作机制和措施，并在试点单位成功的基础上逐步推开。
关键点是要构建起煤化工企业内部市场的基本要素，包括市场主体、市场客体、计量体系和结算体系等。这些要素的建立是按照市场经济的一般模式仿建而成，要不断丰富内部市场的自主性和科学性，要努力做到既面面俱到也相辅相成，虽然不是真正意义上的市场，但要完全依据市场经济体系来运作和发挥相应作用。
内部市场化范文第10篇
关键词:公路养护企业;内部审计;审计管理
路养护市场的放开,使得公路养护引入了市场竞争机制,公路养护这个市场最终会打破区域及行业界限成为一个充满竞争的市场。简而言之,公路养护企业市场化是发展的必然。目前我国公路养护企业内部审计的职能主要是监督,其审计的对象是企业的财务收支情况。因此,调整公路养护企业内部审计的基础点,将基础点从财务领域发展到企业管理的各个方面,将企业的内部审计职能定位为内部管理服务,是公路养护企业内部审计的发展的新特征。
一、公路养护企业市场化的内部审计的重要性
(一)通过内部审计完善企业管理
公路养护企业的特点是点多、线长和面广,同时还有资金比较分散的特征。这就需要在公路养护企业的日常管理中除了对财务进行审计外,还需要对企业内部的各个组成部分及日常经营管理进行全面的审计,通过企业内部的审计可以发现自己自身所具有的缺点,通过对企业内部的全面的动态审计来不断完善企业自身的管理,促进企业的发展。
(二)通过内部审计加强内部控制
公路行业养护企业由于受传统管理制度的影响,财务工作基础比较薄弱,企业的内部控制制度缺陷较多,而通过公路行业内部审计的控制可以促使领导者对企业工作中出现的问题进行分析并解决,通过内部审计工作来达到纠正错误的目的,简而言之,通过企业的内部审计来加强企业的内部控制力度。
(三)通过内部审计提供企业决策的依据
公路养护企业通过内部审计来完成对企业的财务收支及其相关活动的审查,以企业的财务报表分析为基础判断企业的经营的经济效益及经济责任,通过审计结果为企业的领导决策层提供完善公路养护企业的经营管理的相关信息,以此来提高企业的经济效益。审计结果具有客观公正等特性,同时公路养护行业的企业管理者可以根据企业的管理需要,针对特定的事件或对特定时期进行审计,通过审查找出问题的关键,并制定相应的措施。
(四)通过内部审计维护企业经济利益
公路养护企业的各项经济活动都是在市场经济条件下发生的,因此要强化公路养护企业通过内部审计来保证企业的工程按期、保质、高效的完成任务的同时发挥企业的资金使用效益。用审计来把关,通过审计及时进行做好养护类工程项目的事前、事中和事后的监督。内部审计人员对各项经济活动过程中发现的对方的各种违法、违约行为按企业规定进行监督,维护企业的经济利益。
二、公路养护企业市场化的内部审计现状
(一)对管理审计重要作用认识不足
对于市场化的公路养护企业来说,企业的管理审计是一种约束及评价机制。但目前公路养护企业的内部管理审计的领域、范围受到限制,甚至有的企业在管理过程中过于抢到审计的职责而增加了审计风险,造成审计人员在企业的实际工作中逃避责任的现象。
(二)缺乏管理审计规章制度及管理体系
我国公路养护企业的内部审计工作的审计规章制度不健全,养护企业的内部审计机构或部门业绩评价的没有相应的标准。在实践操作中,公路养护企业的内部审计人员经常依据经验和知识进行判断而影响了内部审计结论的权威性。
(三)内部审计人员素质有待提高
公路养护企业内部管理因企业市场化的发展而日趋复杂,因而审计事项的复杂性也日趋增加,这对企业的内部审计人员的提出了更高要求,在这种条件下要求审计人员掌握除审计、管理法律以及计算机外,还要懂得工程、质量控制及经济学等与企业内部审计相关的知识,并熟悉与养护企业相关的法律法规及企业自身内部管理制度规定。现有内部审计人员大受传统影响而知识结构相对单一,其水平亟待提高。
三、公路养护企业市场化的内部审计策略
(一)健全管理审计职能
公路养护行业企业的内部管理审计可以协助企业的管理者履行其职责,协助企业的管理者监督企业内部任务的完成情况,对企业的经济效益及财务状况进行时时监控,通过健全管理审计的职能来完成审计不但查帐而企业还可以对企业内部的经营管理活动提供保证,通过健全企业的管理审计职能来完善企业的经营管理。
(二)健全企业内部审计制度
目前,我国还没有关于企业内部管理审计的法律法规因而我过企业内部管理审计的法制化和规范化建设的道路还很漫长。公路养护企业的内部审计机构应该结合结合自身特点并根据公路养护企业的实际开发适合自身的管理审计标准来指导实际工作。
(三)加强内部审计人员培训及激励约束机制
受传统审计方式的影响,公路养护行业内部审计的工作人员需加强培训以适应企业市场化的发展,在公路养护企业建立内部审计人员资格考试和考核制度等方式来强化内部审计人员的再教育与培训工作。同时养护企业的审计员工需了解相关的公路养护管理流程,同时对业务水平较高的内部审计人员采取相应的激励措施,加强内部审计人员的管理,推动企业内部审计不断进步。
(四)优化企业内部审计的程序
优化公路养护企业的内部审计程序,加强审计流程的动态管理,主要包括审计准备、审计实施、审计报告和后续审计四个阶段的优化及管理。通过动态优化企业内部审计的程序来完成公路养护企业内部审计的工作目标。
在开展公路养护企业内部管理审计的实践中可以名曲同一行业的企业由于环境、公司治理机构、人员结构等不同,其管理模式也有所不同。每个企业选择管理模式是同本企业实际情况相联系的。公路养护企业的内部审计也应当如此。具体操作中内部审计部门可以重点围绕本企业内部管理中的重点、难点问题,开展管理审计试点,逐步探索路子,摸索方法,积累经验,也可通过广发的同行业内企业之间的经验交流,以加强企业内部审计工作的完善与发展。
参考文献:
[1]高曼婷.小议强化公路养护单位内部审计的必要性及对策[J].今日科苑,2008(13)
[2]吴志雄,贾利,汪淑瑛.加强公路行业内部审计的思考[J].审计,2006(3)