煤矿精益管理范文

煤矿精益管理范文第1篇

关键词：三道沟煤矿；精益化管理

中图分类号：F426.1 文献标识码：A

近年来，我国受国际金融危机的影响和冲击，煤炭的价格下降较大，煤炭行业进入调整时期，面临前所未有的挑战和机遇。虽然短期内煤炭市场中呈现供过于求的局面，但是从长远来看，未来煤炭的需求量仍保持持续增长趋势。在激烈的煤炭市场竞争下，煤炭企业必须采取积极有效的应对措施，应用精益化管理模式加强对煤矿的管理，促进煤炭企业的可持续发展。下面以三道沟煤矿为例，对精益化管理工作进行详细的分析。

一、三道沟煤矿概述

三道沟煤矿是陕西德源府谷能源有限公司电厂2×600MW+4×1000MW机组的配套生产矿井，位于府谷县西北部，井田面积为176.13km2。首采区共有7层可采煤层，预留区共有4层可采煤层，层位稳定，产状平缓，矿井资源储量为 15.42亿吨，可采储量为9.2亿吨，服务年限为76年。矿井设计采用平硐开拓，中央分列式通风。矿井矿井最大涌水量65m3/d，矿井为瓦斯矿井，年设计生产能力为9.00Mt/a。矿井2013年生产原煤1258万吨。

二、三道沟煤矿精益化管理工作现存问题

三道沟煤矿自2013年4月开展“精益化管理提升”活动以来，以“提高效率、减少浪费、增加效益”为目标，大力推行精益化管理模式，取得了良好的效果，积累了成熟的经验，为促进企业发展提供了有利保障。但是通过自我诊断和分析，发现目前该煤矿的精益化管理工作仍存在一些问题，具体包括以下两个方面。

1 煤矿综采设备运行问题

第一，综采设备由于煤矿综采设备的故障率较高、皮带机空载率高，导致设备的负荷率偏低，设备综合利用率偏低。第二，三道沟煤矿机电设备维修工作时间较长，计划维修时间与实际维修时间并不匹配，且维修量大，重点不明确；维修效率不高，不同的维修工人之间的操作熟练度，人员素质，经验能力等参差不齐，导致检修效率降低，延长了检修时间。第三，设备故障处理存在问题包括故障处理工作安排不协调；常见故障处理时间过长；对设备的日常检修不到位；井下设备出现突发故障时，没有采取有效的应急措施，延误了故障处理时间。第四，煤矿生产瓶颈。三道沟煤矿的筛分系统同时承载了两个综采面的原煤运输任务，其负荷远远超出额定运载能力，无法有效的发挥出采煤工作面的生产能力，制约了矿井的原煤生产量。

2 煤矿生产组织方面问题

生产流程方面：生产过程组织不紧凑；只有部分员工依据作业流程文件进行规范的作业；人员操作技能和综合素质有待提高；生产前准备不到位，生产中后勤保障不完善，存在较为严重的等待浪费现象。

技术与管理方面：没有对煤矿生产事故进行及时的跟踪处理；电气设备的检查与维护制度有待优化；井下通风的管理制度和风险识别制度有待完善；运输过程存在浪费问题；材料没有实行闭环式管理，人员节约意识差，材料浪费严重。

生产指挥方面：主要是生产指挥系统技术方面的问题，包括存储效率低，没有真正实现信息网络共享；未形成完善的信息统计功能；无法动态生成和查看生产调度台帐和报表。此外，生产指挥中心也存在有些故障统计不及时，导致警报时间不准确。

现场管理方面：机电设备故障率高，主要是一些人为因素造成的；现场岗位工操作水平不高，生产期间设备出现故障时，准备不充分、反应慢、处理能力低、效率低。

三、三道沟煤矿精益化管理工作提升策略

由于三道沟煤矿精益化管理工作中的一系列问题，导致了煤矿生产过程中存在多种浪费现象，不利于煤矿生产的成本控制。所以，三道沟煤矿加强了精益化管理，制定完善的计划和实施方案，采取有效的管理措施和手段，以提高煤矿生产效率，减少资源浪费，提高煤矿生产经济效益。

1 明确管理工作的目标、计划和流程

煤矿开展精益化管理以提高单产单进为主要目标，其总体目标就是降低生产运营成本，提高经济效益，企业要明确整体目标，在此基础上确定不同生产环节和过程中的分步目标，从设备管理、生产组织、标准作业流程、矿务工程、煤质管理、材料消耗和人员素质等方面入手，加强管理，不断优化。同时，三道沟煤矿精益化管理实行统一部署、总体规划、分步实施的流程。为加强组织领导，充分发挥各部门、各单位的积极性，成立了专门的精益化管理实施领导小组。

2 建立完善的精益化管理工作体系

首先，完善煤矿综采设备的日常检修和事故处理制度，高效利用有限的停机时间，加强日常检修力度，对设备运行能力进行诊断，按时提报预防性检修计划；根据设备运行状况，合理的制定检修任务和时间，根据人员素质不同，有针对性安排检修任务；其次，建立周转材料管理办法，设立专人负责，制定保管、使用和修复的管理制度；针对材料浪费问题，建立班组材料核算制度，生产班组、检修班组均设置材料费用指标，并建立奖惩办法。最后，建立完善的管控制度。各专业组、各区队要根据煤矿实施方案，制定本单位管理实施方案，并结合目标指标，按月制定具体工作计划。

3 加强对员工的培训和教育

首先，加强检修人员岗位技能培训，强化检修人员奖罚考核机制，提升跟班队干的故障处理和判断能力以及井下突发事故处理应急措施；其次，加强职工安全技术培训，提高职工安全技术素质，对各类机电操作人员上岗前要经过技术培训，对各类机电事故认真分析，加强对机电设备操作人员的教育，提高员工的责任心和安全意识；再次，加强员工对作业流程进行系统的学习，促进现场作业流程的培训；最后，企业加强对生产环节中各个材料的节约宣传，提倡节约意识，倡导员工修旧利废，杜绝各个环节的浪费。

结语

为更好地应对煤炭市场形势，煤炭企业需要对精益化管理工作的现状和存在的问题进行分析，总结过去管理工作的经验和教训，制度明确的管理目标和计划，进一步深入开展精益化管理工作，减少企业资源浪费，提高煤矿生产效率，增加经济效益，实现煤炭企业利益最大化，全面提升煤炭企业的管理水平。

参考文献

煤矿精益管理范文第2篇

[关键词] 煤矿； 精益管理

一 实施背景

长期以来，我国煤矿企业本身的内部管理水平比较落后，尽管近几年在技术、装备上有了飞速发展，采掘机械化程度已达到或接近世界中等发达国家水平，但由于缺乏科学的企业内部管理，传统粗放式管理始终占据着主导地位，导致国有煤矿企业的管理理念、管理模式及管理方法比较陈旧，形成了“一流的设备、末流的管理”的局面，很难适应国民经济快速发展、市场竞争日趋激烈的需要。同时，虽然一般管理理论在近年来得以快速发展，如起源于日本丰田公司“精益生产”理论，但这些理论大都脱胎于制造业，如何将之科学应用于煤矿采掘业并发挥效益值得深入研究。

二 煤矿精益管理内涵

煤矿精益管理就是运用多种现代管理方法和手段，以充分发挥人的积极性为根本，彻底消除无效劳动和浪费，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为煤矿企业谋取经济效益。结合煤矿生产运营的实际，其内涵形式主要表现在以下几个方面：

1、以目标管理为指引

目标管理强调目标制订过程中的员工参与度，提升上下级对工作目标的共同认可度，从而提升员工的责任感，形成一种责、权、利紧密结合的目标责任体系；同时，在目标实施过程中，强调员工的自我控制和监督，在提升职工工作积极性的同时节省了管控成本，降低了吨煤材料费和单位煤炭的生产成本。

2、以要素管理为主体

煤炭生产对象属于自然资源，其采掘生产设施按照工艺流程布置，主要生产工具是各种采掘加工设备和生产物料，在煤炭生产成本中，设备物资型成本几乎占总成本的60～80%，因此，提升生产设备利用率和降低生产物料的浪费是煤矿企业实施精益管理的重要内容。

3、以内部市场化为平台

煤炭企业生产系统复杂，由井下生产系统和地面生产系统两方面所组成，前者包括提升运输、通风、供电、排水、压风等多个子系统，后者包括选煤、排矸、物料补给、地面管线等子系统。通过实行内部市场化，使相对独立的内部经济实体自负盈亏，企业部门之间复杂的协调关系通过价格手段予以进行，为精益管理建立了良好的实施平台。

4、以信息化技术为支撑

信息化能提高煤矿经营管理中各种信息获取的准确性和及时性，利于管理者经营决策的科学化；信息化能够促进企业资源的合理组合及利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，从而大大提高煤矿企业的生产经营效率和管理效率；煤炭生产的矿井环境复杂，借助信息化技术，能够加强监控监测能力，提升煤矿的安全管理水平。

三 煤炭企业内部市场化精益管理系统

根据煤矿精益管理的内涵，城郊煤矿的精益管理信息系统主要包括了定额预算管理（目标管理）、物资管理系统、周转性物资管理系统、设备管理系统等方面。

1、定额预算管理系统

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具，是煤矿企业精益管理的基础。通过预算帮助管理者来确定可行的目标，通过经济杠杆协调组织的活动，考虑整个价值链之间的相互联系，有助于每一个部门主体业绩评价。定额预算管理系统包含两部分内容：一是定额管理；二是预算管理。定额管理实现了人工、材料、设备定额手册的电子化，便于用户管理和查阅；预算管理实现经营预算和材料预算的各种成本项目的网上预算管理，并可实时根据预算执行情况进行调整，达到对生产经营情况的事前、事中、事后控制。

2、物资管理系统

对煤矿企业物资进行信息化、精细化管理模式，是对企业物资管理的各个环节提出时间、空间、数量等方面的规范和要求，并做到有机衔接，成为改变企业粗放管理所致的管理不细、考核不严等问题，是提升煤炭企业物资管理水平的有效途径。这部分主要分成两大部分：一是材料核算；二是仓库管理。材料核算系统主要是完成网上申领材料及材料计划的的管理和查询功能；仓库管理系统是管理仓库中材料的收发存情况，实时统计库存和消耗。

在对煤炭物资科学分类的基础上，需要详细探讨每类物资的需求特点，从而为其分别建立不同的库存策略打下理论基础。对于重要物资要建立安全库存基础上的集中储备策略，通过集中采购、集中储备和集中配送来保证最大程度地降低采购成本和保证安全生产，缺货损失应是这类物资储备中考察的主要影响因素，采购成本、库存成本和配送成本等限制条件为次要影响因素。对于日常消耗性材料要考虑实施分散储备策略，通过分散采购和储备实现“零库存”，供应商管理库存、物料超市等现代管理理念，从而降低储备成本，采购成本和配送成本是这类物资储备中考察的主要影响因素。

在上述煤矿物资采购和库存策略下，物资管理系统应能够实现的功能包括：（1）为采购计划提供科学依据。物资管理系统中各环节间应有序连接，相互制约，用户可以查看物资管理过程中使用金额，对制定物资采购计划提供科学依据，尽量避免库存积压所造成的物资浪费等现象。（2）规范物资管理流程。系统对物资管理的流程主要包括物资发放、物资配送、物资回收、物资移交、物资处置等各个环节都进行透明跟踪记录，系统可以按照不同模式进行搜索查询，降低物资发放、使用和回收等环节因物资遗失、短缺等因素所造成的浪费。

3、周转性物资管理系统

对于可修复的周转性物资管理，基于建设资源节约型和环境友好型煤矿管理理念，提出了通过虚拟库存来监控废旧物资回收和再利用的管理模式。传统库存管理以物资领用为分界点，之前以实物形式存在于仓库中，之后以成本形式存在财务中，而领用后的使用消耗情况很少跟踪，物资进入成本后即领用意味着报废。本系统进一步地将使用中的可回收物资存放在一个网络虚拟库中，库存数量变动的依据是该物资使用后的交还情况，库存量存在意味着系统外存在着可回收再造物资，库存为零意味着该物资全部收回。虚拟库存量的减少有两个去向，不可再造部分进入报废系统待处理，可再造部分可在物资维修后重新进入该物料的实际库存中待再次领用，同时冲减前次领用时已进入财务的成本。这种管理策略保证了使用中物料始终在管理者的控制范围中，同时，透明化的层级信息系统在技术上支持了集团各部门对可再造物料的需求共享，这样既最大程度地防止了物资浪费，又通过降低成本增加利润方式激励员工的生产积极性。

4、设备型物资管理系统

对于设备型的周转性物资管理，可以借鉴生命周期管理方法，建立周转性物资的动态库存管控模式。具体管理思路是：将物资使用过程看作是物资本身的损耗过程，损耗程度取决于任务性质和使用时间，该物资在系统中库存状态随损耗程度而不断调整，一个循环下来物资回交后，物资数量虽然没变化，但系统中的库存状态反映的是在该点物资的还可循环使用的周期；物资回交在库期间库存状态保持不变，一旦进入下一个循环使用，库存状态随之动态调整，如此反复，直至该物资最终完全消耗。因此，库存状态函数是一个连续的分段函数，每段函数的斜率分别是相应时间段该物资的损耗程度。采取这种生命周期式的管控方法，可以对每一循环使用过程中物资损耗程度进行评估，从而制定正确的物资使用管理办法，防止物资的过分消耗；同时，也为该物资的下一轮采购时间和采购数量的确定提供了科学依据。

5、内部市场结算系统

内部市场化结算是对内部各级市场主体，通过借助内部结算价格，对其劳务或服务进行结转、核算。通过内部市场化信息管理系统，我们实现了对内部各级市场主体收入支出网络化结算管理，通过信息系统进行直接结算和链式结算，实现了收入、支出明细台帐信息化管理，实现了收支报表编制自动化，职工个人收支核算可视化、动态化。

6、日清日结系统

区队内部市场管理人员将班组职工当天得分输入内部市场精益管理信息系统，职工可通过触摸屏和信息站口大屏幕查询班组、个人的每天得分情况，实现日清日结。

7、整合矿原有信息系统

根据管理需要，我矿实现原有的生产技术系统与内部市场化信息系统的数据链接，使各级领导在登陆生产技术系统的同时，也可以查询全矿及各单位材料收支情况，实施动态管理。同时我矿实现了人员考勤系统与内部市场化管理系统的数据链接，实现了数据共享。

四 实施效果

1、引入全面预算管理，提高了市场化管理水平

通过推行全面预算管理，采取多种措施全方位地控制成本，在成本控制的过程中目标清晰、责任明确，使得预算编报的准确率大大提高，对成本管理真正做到了事前控制、事中控制和事后控制，在煤炭经济形势严峻的形势下有效的控制了成本，增加了效益。细化绩效考核工作，全面推行精益管理系统和内部市场动态管理，推行物资二级ABC分类管理和虚拟库存物资供应管理。目前，该矿修订和完善市场化定额4166项，建立和完善了内部市场化价格体系，修订和完善了包括管理业务流程和操作业务流程在内的275项流程，企业管理水平得以明显提升。

2、市场化精细管理推进了企业内部管理流程再造

市场化精细管理不仅解决了企业经营管理指标向区队分解、向班组延伸、精细到岗位和工序的问题，而且对管理的业务流程进行了再造。城郊煤矿成立的专业市场部，就是改变其它管理模式中企业与单位发生不平等交易关系的弊端，企业中的各基层单位、市场部、机关部室在内部交易上一律平等，以此为基础来构建内部市场交易链，从而理顺了单位、市场部、机关部室在生产经营中的关系。

3、精细管理创造了企业的和谐氛围

实施市场化精细管理重要目标是实现团队目标与个人目标、群体利益与个体利益的有机统一，实现管理者与被管理者的有效沟通，实现企业的持续、健康、和谐发展。城郊煤矿以经营管理信息系统为平台，通过经营核算、工资分配的公开与透明，凝聚了员工的关注力；以月份工作例会的形式，通过各单位自我分析生产经营情况、公正调控仲裁市场运行、公开绩效评价、集体审定预算方案等，实现了共同参与生产经营管理，同时拓宽了上下沟通渠道，形成了“人气和谐、基础稳固、创新主动”的企业文化。

[参考文献]

[1]王鹏.浅议煤矿信息化建设[J].科技情报开发与经济，2009（19）.

[2]杨学山.企业信息化建设和管理[M].北京：北京出版社，2001.

[3]李云峰.建立新型信息化成本管理体系[J].河北煤炭，2010（1）.

[4] 邵良杉.煤矿实施管理信息化问题及对策[J].技术经济，2005（9）.

煤矿精益管理范文第3篇

[关键词]精益思想；管理；煤矿企业

中图分类号：F426.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）09-0090-01

引言

面对现代化大规模生产的变化，传统管理思想已不能满足现代管理需要，不能给局面尴尬的煤炭企业带来更好的经济效益。随着我国经济结构的改革，刚性成本的上升，还有环保的约束等，所有的这些客观条件，都让我们意识到进行产业结构的优化，以及管理方式改进的必要性，我们必须从企业内部进行改革，引进精益思想，发挥内部潜力，向精益化、环保化的创新驱动型转变，促进中国煤炭企业走向现代化。

一、精益思想相关概述

精益生产是在日本丰田JIT生产方式的基础上产生的，是充分合理地配置和使用企业资源，以最大限度获取企业经济效益的一种生产方式。精益化管理产生于精益生产，采用利润主义的经营思想，它的主要特点是减少浪费，提高效率，管理生产出高质量、高品质、小批量的产品，并不断改善，与现代生产技术相辅相成，消除浪费，共同创造高效运作。精益管理中的浪费与我们平日说的浪费是有区别的，在这里没有产生附加价值的劳动、需要过多资源才产生附加价值的劳动都是浪费。精益管理中的不浪费就是指使用最少的资源来产生最大的附加价值。精益化管理已成为现代管理中的新工具，并逐渐演变成为系统完善的高效管理模式。

精益思想的中心思想就是减少浪费的发生，它起源于日本，在美国形成和发展，现在已在全球范围内得到广泛传播。目前，精益思想已在很多方面得到了应用，大至国家军事、航天事业，小至一家小店的经营，精益思想正在渐渐地走进人们的日常生活，并影响着日常生活的改变。精益思想的核心就是消除浪费，以最少的资源成本，产生最大的经济效益。在企业组织管理与生产中，运用精益思想不但可以为企业获取更大的经济效益，更能激发员工的积极创造性。

二、基于精益思想的煤炭企业管理模式构思

企业管理模式的结构模型由企业文化与经营理念，领导、决策体制，管理体制与规章，管理技术这四个要素组成，其中企业文化与经营理念是核心，是运行企业管理模式的价值前提。领导、决策体制是构建企业管理模式框架的基础，是组织、策划企业进行有效活动的组织结构、关系。管理体制与规章是约束企业或个人行为的章程。管理技术是有效配置资源的方法或手段。

基于对精益思想、企业管理模式、煤矿企业等的了解，将精益思想放入企业当中，构思基于精益思想的煤矿企业管理模式。我们分别从管理模式的结构和内容来进行构建，结构上根据上述的企业管理模式的四大因素进行构建，内容上则是根据精益管理理念，参考我国煤矿企业在精益管理方面的典型成功案例，结合现行的煤矿企业情况，进行实操性强的构建。基于精益思想的煤矿企业管理模式主要由核心价值流、精益文化、流程性组织结构组成，作为模式核心的核心价值流在其余两部分的支持下完成其核心作用。

（1）价值流管理。从原材料到成品的产生，它的价值在不断改变，根据核心价值流的理解，价值流管理就是要减少价值流上的资源消耗、加速核心价值流上的价值流动。结合供给侧改革政策的深入推行，指导提升企业一体化运作水平。紧抓当前煤炭市场良好的有利时机，抓好生产组织工作，力争在煤价下降之前生产出最多的产品，创造企业最大效益。在提高供给品质上，继续调整产品结构。改进爆破、探索技术，提高块煤产出率，加速推进提质增效工程，开展超低排放改造，实现绿色生产，打造新的煤炭品牌。在企业创造价值的过程中，减少资源消耗、降低生产成本，将成本与收益进行配比分析，找出价值升值点，加快构建物流格局，优化供给渠道。创新运输理念，延伸运输服务产业链，选择运距短且综合运输费用低的运输路径，并争取沿线资源，加强与地方政府的进一步协作，并着手研究运输方法，使企业价值流衔接无缝、流动顺畅，消除多余的浪费，提高每个价值流在核心价值流系统中的流动速度。（2）流程型组织结构的建立。合理的组织结构的设置时为了企业能够进行更有效的决策、管理活动，为了给企业提供精益化的服务，对信息快速反馈与处理，为决策提供有效信息，合理分配各项工作，激发和调动人员创造力与工作积极性，使企业各部门各司其职，协调配合达到精益化目标。根据实际情况及时调整优化采矿方案，尤其要把通过井工方式在端帮采煤的方案做细做实，确保安全生产，提升安全环保管控水平。对财务管理进行精益化管理，进一步提升财务管理水平、财务信息化水平，突出抓好成本管控工作，指导生产经营决策；抓好会计核算与财务管理，并加强内外对标，补齐管理短板；加大应收账款与存货“两金”管理力度，做好企业整体效益测算。（3）精益文化。精益文化是相对精益生产的深入探索，是较为稳定、本质、有内涵的东西，在煤矿企业走向精益管理的道路中，必须培养良好的精益文化，深入学习和吸收精益管理的文化精髓，通过领导引导以及员工学习，坚持和谐共赢理念，公共关系进一步密切，创造内部和谐、外部双赢的良好发展空间，改革福利发放制度，开展环境文明专项治理活动，为大家创造安居乐业的美丽家园，健全鼓励改革创新的体制机制，营造万众创新的浓厚氛围，为大家的能力发挥提供更好的展现平台，进一步提升企业文化管理水平，在企业中不断发展精益文化。以上这三个精益管理模式的主要内容，相互协调，共同发展，促成精益管理模式的实际应用发展。

三、精益思想在煤炭企业运用

煤炭企业跟普通的流水作业大有不同，矿井的作业环境复杂、易变化，很容易出现意想不到的情况，而且由于企业员工整体素质及经济体制的影响和约束，存在着很多管理上的缺陷之处，精益思想的应用将会给煤炭企业带来提升机遇，但是，目前还没有一个通用的精益管理模式，所以，煤炭企业在运用精益思想的过程中，要根据不同的发展阶段特点及时调整精益管理模式的具体实施方案，深层次地结合煤炭行业的基本特点，研究与企业实际融合恰当的改进策略，在企业管理活动中贯彻精益思想，发挥其在减少企业成本的浪费上的作用。

精准发力深化改革，求变思新凝聚新动能。在经济新常态下，积极推进“两V合一，协调开采”，改革创新，推出煤炭新产品，实施走出去战略，成立维修再制造中心，推进国产化进程，扩大维修范围。引进各项自动化改造和信息化建设技术，加快数字化建设。建立“双赢”的规范管理平台，解决劳务用工总量大、比例高、非“三性”岗位用工等问题。煤炭企业成立管理小组，领导、监督企业工作人员，建立完善体制标准和考核准则，根据精益模式，推进干部能上能下，退老补新、退补并存，不断加大优秀年轻干部培养选拔力度；先进后出、交叉任职、双向并入，全面优化干部队伍结构。成立研究科学技术的专职小组，鼓励创新发展，开展科技创新项目，进而增强公司核心竞争力。精简机构，调整干部年龄结构，严格控制用工总量，构建企业框架，保证企业可持续发展。

四、总结

煤矿精益管理范文第4篇

关键词：精益管理　业务整合　信息系统　设计实现

1　概述

随着煤炭企业改革发展的不断深化，传统落后的管理方式和经营体制，已经不能适应企业快速发展的需要。“精益系统”平台为“六精管理”的人、物、财的精细、精准、精确、精益、精良管理提供了工具保证。在人力的精益管理方面，围绕以人为本的管理思想，精益系统平台实现了人力资源档案管理、干部能绩薪酬二纬度考核管理以及体现团队业绩的内部市场化管理；在物料管理方面，实现了物料的申请、审批、发放、费用控制、预警等方面的精细化与网络化管理；在设备（包括材料性设备）管理方面，实现了设备档案、设备的动态跟踪管理等方面的精细化与网络管理；在资金与成本控制方面，实现了成本的事前预算，事中动态核算与事后分析的精细化与网络管理。

2　设计目标

煤矿精益管理信息系统共包括物资管理、设备管理、工程管理、工资管理、绩效评价、安全管理等13个功能模块，对系统分步进行实施和开发。实现物资收发存一体化管理，设备资产准确和精细管理，市场化结算、核算、绩效评价、日清日结实现网络统计计算和透明公开，各项成本费用结算全部实现“一卡通”结算，通过系统的建设能够有效地规范和支撑市场化精细管理的实施和运行。

3　系统特点

市场化精细管理信息系统集成了强大的远程应用，实现了跨地域企业市场化精细管理资源数据同步，采用先进的基于框架（Framework）的构件化软件技术开发，应用B/S结构，具有高灵活性、高可靠性以及可扩展性。通过SQL　Server的分布式数据处理技术和强大的Internet/Intranet网络，适用于煤炭企业地域广、应用分散的特点，实现了企业资源管理集中化，资源共享、信息畅通、内部物流智能化、绩效显彰的全信息化管理。采取模块化设计，可根据客户的需求灵活配置各模块，极高的数据处理能力，采用本机备份及异地数据备份的双备份机制，保证数据有效、准确。

4　功能概述

以下面几个模块系统为例：

4.1　物资模块　通过精益管理信息系统实现了材料计划网上申报、审批、支领发放；实现分单位、班组（工作面）材料日清日结；形成各种材料台账。

4.1.1　材料计划管理包括有年度计划、月度计划、补充计划、临时性计划以及紧急用料计划。各科区材料员申报年、月度计划以及补充或临时性材料需求计划并录入系统，相关部门审核需求计划；系统汇总审核过的科区需求计划形成矿厂的需求计划。

4.1.2　材料网上审批主要包括申请领料、主管审批、审批领料、打印料单、确认领料、材料交旧、直接出库等功能模块组成。

4.1.3　内部物流管理是为了仓管员对仓库物资的出入库进行信息化管理所设计。主要用来管理初始库存登记、仓库调拨、入库、库存预警以及仓库的材料消耗统计分析。

4.2　人力资源管理子系统　人力资源管理主要包括：职工编码、籍贯、民族、学历、职称、工种、行政级别、专业、证件类型、合同、薪资方式、惩罚类型、奖励类型、保险项目、医疗保险、人事参数、人事档案管理、员工奖惩管理、绩效考核管理等，协助企业优化人力资源的核心业务流程，提高工作效率，支持战略决策。

4.3　工资管理子系统　“工资核算”模块是工资核算系统的核心模块。在此模块实现报工管理中录入各员工各项考核项目的应得和扣除金额。“工资审批”模块实现工资的审批管理。“设置”功能用于设置工资栏目和工资计算公式。“查询分析”模块可按照多个统计口径查询分析工资、奖金发放情况。工资发放子系统实现了职工工资档案管理，岗技等档案工资计算，工资审批管理、津补贴计算，代扣费用管理，个税计算，工资报表的生成，工资的统计与分析等业务功能。系统能够自定义工资项目，自定义工资计算公式。

4.4　“三按施工”模块　主要分为：生产三按与经营三按两部分，其中生产三按部分包含工程类别、工程属性、工程类别权限、工程验收标准、市场主体维护、设备租赁价格、工程文档结构模板、工程文档结构权限等，从工程设计开始，根据设计的图纸资料、工程标准要求，各基层单位初步核对工作面需要设备、人员数据，严格按照图纸和工程标准进行施工，并将每天的工作情况录入系统，工程完成后，根据验收标准进行验收。

该模块根据煤业公司的要求，主要是为了加强工程质量管理，从严格工程设计入手，规范流程，细化内容，着力解决工程设计施工现场粗放管理问题，提高安全技术工作水平，使“规范管理，规范操作”在企业安全、生产、技术管理中得到全面落实，从而全面提升了企业安全生产水平。

5　应用情况

煤矿精益管理信息系统的建立使企业的一切管理与市场经济要求相对应，将市场机制和价值规律引入企业内部，建立符合生产规律和生产力发展，管理有序、运转顺畅、监控到位、责任权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业管理新机制，最大限度地降低各种形式的浪费。

参考文献：

[1]陈睿，朱汉成.企业生产物流管理信息系统开发策略及应用，武钢技术，2003年5期.

[2]袁清文.煤炭企业信息化的应用模式研究.山东科技大学，2004.

煤矿精益管理范文第5篇

2011年3月，神华神东上湾煤矿试点精益化管理，2012年在全神东推广；2013年，精益化管理成为全神华推广实施的项目。上湾煤矿的精益化管理，不仅改变了企业传统的经营理念，提升了企业和员工的整体素质，给企业带来了看得见的经济效益，而且为企业文化落地摸索出了一条新的路子。

凸显高效、务实、先进的精益文化特质

近年来，神华集团安全生产主要指标始终保持国内领先和世界先进水平，成功试点并推广了精益化管理创新项目。精益管理在煤矿企业已形成模式，主要构建起了精益化管理体系9大模块、25个要素，保证体系全面落地。在煤矿综采生产效率、连采掘进效率、队伍建设等方面收到了良好效果，达到了精益管理要求的综合能作力提升10%的目标。其中，上湾煤矿作为精益化管理首家试点单位，通过实施精益化管理（不作设施等扩产投资）提高了效率，平均每年综采生产时间增加487小时，可多产煤115万吨；至2016年，年产能从1 400万吨增加至1 600万吨。

上湾煤矿在加强精益文化建设过程中，初步形成了高效、务实、先进的文化特质，是文化价值理念与实践行为的高度统一，是促进体制增效的重要方法。

一是以人为本。精益文化尊重人、关心人、开发人，成员的自律性、自发性在这种文化下被极大提升。上湾煤矿注重安全、精诚团结、严于执行、责任心强等是以人为本的重要体现。

二是追求尽善尽美。精益文化重视创新，强调持续改善。上湾煤矿创新、上进、追求极致的品质反映了精益思想的这一要求。

三是强调精细精确。精益文化要求消除浪费思想，做到精细精确。上湾人严谨、节俭的习惯与精益文化强调精细精确是一致的。

系统构建精益文化核心理念体系

上湾煤矿精益化管理从战略方向出发，结合上湾煤矿是神华神东质量标准化样板矿之文化积淀的个性因素，明确上湾煤矿企业文化建设方向，确定上湾煤矿企业文化主题――精益文化。精益文化精神是：勇立潮头，永争第一。

精益文化作为神东子文化，在一主多元的格局下，落实践行神东创领文化，科学定位上湾煤矿样板矿精益文化。上湾煤矿成立了精益化文化领导小组，包括制度系列丛书编撰委员会，分组实施，落实到人。在对煤矿现状进行全面评估和传承优秀历史文化积淀的基础上，矿上对原有企业核心理念进行了系统梳理，按照精益化管理流程，完善与升级，提炼形成了精益文化，并正式《精益之道――上湾煤矿精益文化手浴罚内容包括矿长寄语、文化历程、文化核心、基本理念、行为守则、案例八个篇章。

从文化定位、源起、核心理念、基本理念到员工践行，构成了上湾煤矿精益文化的完整体系。核心理念系统回答了上湾将走向哪里、为了什么、基本价值遵循和精神动力等最基本的问题。基本理念在突出核心的基础上聚焦与延伸，提出安全理念、环保理念、人才理念、创新理念。员工行为守则是煤矿的价值理念，要求每个员工必须遵循的基本行为准则。体系简洁朴素，语言表达注重体现受众思维，突出沟通性和传播性，力求运用平实、亲和的形式，便于理解和记忆，为广大员工、家属、客户及社会各界提供了一个了解上湾煤矿样板矿的新视角。

精益文化是对以往企业文化体系的提升，坚持问题导向，重在文化融入。他们通过相关资料收集、内外部环境分析、问卷调查、基层调研、个别访谈、主题研讨会、专家会诊、外出交流学习等多种形式，分析研究文化的历史传承、文化现状、未来文化价值倡导及管理问题背后的文化根源，前后经历了近10次的修改完善，形成《上湾煤矿精益文化手册》，最终通过纸质版、PDF版和网页版三个主要渠道进行推广。

2017年，他们在对现有的精益文化体系进行系统梳理的基础上，结合相关经验及实际效果，重新修订了上湾煤矿《精益文化手册》，组织人员深入基层单位进行精益文化体系提升专题培训，同时要求全体员工写出学习心得体会文章。遵循精益文化价值倡导，依据具体工作实际，他们对照查找存在的问题和不足，制定行为转变及提升关键点，使精益文化真正内化于心，成为内强素质、外树形象、增强企业综合竞争力的强大动力。

阵地建设推进精益文化落地

精益文化落地需要载体与阵地建设。上湾煤矿精益化管理落地，主要措施是通过实施管理流程与成本效益工资考核来保障。

――建成精益文化展厅。文化展厅是神东精益文化亮点项目，充分发挥样板矿参观窗口作用，创新企业文化传播平台，以“关注、记忆、荣誉、憧憬”等板块，从人本、安全、创新、责任、学习、执行、团队、成本、质量九个方面，总结提炼和集中展示精益文化内涵。文化展厅建设和文化落地措施的推进，使员工对精益化管理有了更深的认识，实现了文化对管理的柔性支撑。

――建成班组文化活动室、精益文化网站与微信平台。同时，他们还加强矿厂区队精益文化室、矿工书屋的全面配套建设；在员工居民区开展健康有益的文艺活动，用优秀的传统文化艺术占领基层文化阵地。

――重新制作标识标牌，包括五个方面：安全与职业健康类标识标牌；企业文化宣传类标识标牌；道路标识标牌；设备铭牌类标识标牌；环境标识标牌；活动、会议会标、标语。

――完善地面机械厂培训功能，建成员工精益技术、精益文化教育培训基地，制作工艺3D片及电子图书（英模人物事迹板块），实现对神华、神东文化的传承和发扬，对上湾煤矿文化的创新和发展，以文化软实力推动精益化管理模式。

――创作矿歌。按照公司要求统一使用《神东人之歌》，按照子文化要求录制了上湾煤矿矿歌――《平安上湾》。

――制订日常精益文化管理流程。即：党委议定制定方案―党政办通知并督办―各支部收集文化故事及文化资料（包括全员写老故事新体会）―各工作小组整理文化故事及文化资料―党政办编撰修改汇总。

――开展每月一个文化主题活动。利用文化展厅，开展每月一个主题活动，包括：矿党政领导带头办讲座，党支部开展“安全文化图文展示”建档活动，开展参观学习活动，举办青工技术比武、岗位能手座谈交流、科技三小创新活动以及拓展训练、知识竞赛、演讲、体育、书画、文艺活动，开展送温暖及家属协管系列活动，建立电子图书馆并开展全员读书月活动。

――确立精益文化建设目标，提出建设世界一流品质矿井目标，建成全国文明单位；已经完成试点，其精益化管理模式先后在神东、神华两级公司推广。目前，已经建成全国安全文化示范单位、全国企业文化建设优秀单位、全国首批绿色矿山单位。

――编制印刷了《精益化管理推行手册》《精益化管理指导手册》《精益文化手册》《精益文化画册》等文化成果。

精益文化提升企业管理水平

精益文化建设、精益管理实践，无疑为企业打造经济升级版开拓出一条新路，作用于安全生产并取得了实际效果。

――安全成果：安全形势稳定，近5年来矿上中等以上不安全行为减少了10%，未遂事故减少25%，轻伤事故同比减少62%；运行岗位流程期间，在设备检修、设备操作等方面发生不规范操作现象显著减少，有效杜绝和减少了事故发生。现场管理更加规范，在原来煤矿风险预控管理基础上，整体提高了现有煤矿现场安全管理和精益文化标准。精益标准与文化氛围浓，井下地面各场所基本消除了设备物资随意停放、混乱摆放、不安全堆放的现象；现场布局更符合工艺流程，通道通畅，出入口安全，应急指示和疏散路线清晰，作业场所更加整洁，煤矿文化气息、精神面貌焕然一新。

――生产效率成果：通过实施精益化管理，上湾煤矿取得了良好的收益，煤矿综连采生产效率显著提升，可控成本得到有效控制。与实施精益化之前相比，综采生产效率由原来平均每小时2 035吨提高到2 250吨，提升了9.8%；连采掘进效率由原来月均1 245米提升到1 506米，提升了18%；单产平均水平达到稳产平均76.6f吨/个/月，单进平均水平达到1 506米/个/月，矿井综合能力提升10%。

――成本管控成果：自2015年以来，通过精益管理实践，上湾煤矿形成了经营精益管理，即：内部市场化管理机制，逐步形成了汽车队车辆台班结算价格体系、机修厂管路防腐结算价格体系、生产准备队砼底板及锚索支护结算价格体系、综采单体支护工资结算体系、电费考核结算体系等五大项目、12个结算标准，经过2年的探索实践，富有上湾煤矿“精益特色”的内部市场精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效，其中，车辆综合利用率提高16.92%，年计节资105万元；吨煤电耗4.33元/吨，降幅5.5%，年降耗382万元；成本逐年下降，每年比公司计划下降10元/吨以上，位居神东神华煤矿前列，获得神华集团煤矿板块成本管理先进单位称号。

――科技创新成果：上湾人通过精益管理，促进了技术创新，为神华选择该矿试点世界大采高新工艺，并成功解决了世界首个超大综采工作面系列问题；解决了超大采高8.8m一次采全高综采工作面设计、6 000m长距离可伸缩皮带单点驱动、矿井安全智能视频系统、一网一站、无人值守变电所、井下风门自动远程启动等一系列高科技难题。上湾煤矿获得神华集团科技创新单位及全国煤矿科技创新企业等荣誉。

――绿色矿山成就：精益文化促进各项工作成为一流示范成果，率先建成“全国部级绿色矿山单位”。2011年3月，上湾煤矿被国土资源部确定为“全国首批部级绿色矿山建设试点单位”；2014年9月，上湾煤矿被国土资源部与中国矿业联合会正式授予“全国首批部级绿色矿山”；红石圈流域环境治理项目被评为国家生态示范园区。经过多年的环境治理，上湾煤矿工业厂区环境优美，空气清新，当置身于其中，彻底颠覆了人们对传统矿区的认识，矿井工业场地面积18.6万平方米，场区绿化面积达8.99万平方米，绿化率为48.4%，可绿化区域面积100%。

下一步，上湾煤矿精益文化管理将更有发扬天地：2017年5月18日，世界首个8.8米超大综采工作面1.2万米生产准备巷道（回风运输巷道）及工作面（切眼）形成，将为12月份组织安装生产奠定基础，必将进一步丰富上湾煤矿精益文化内容，展示新的成果。

煤矿精益管理范文第6篇

前　言

所谓精益生产方式的核心是消除一切无效劳动和浪费。它通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式是一种行之有效的方式,它并不强调特别先进的技术,注重现有生产技术上充分发挥人力、物力的潜能,有效配置和合理使用企业资源,消除一切不增值的过程。将精益生产的思想和原则应用到煤炭企业的开采活动中,力求减少各种资源的浪费,降低企业的生产运作成本,提高工作效率,探求我国煤炭企业的集约型发展之路,这对于提高煤炭企业的效率和效益、增加竞争实力具有比较客观的意义。

1精益生产

协庄煤矿结合煤炭生产行业中的管理特点和煤炭开采特点,运用精益生产方法,从以下几个方面入手,在煤炭生产过程中对精益生产方法进行诠释和应用。①运用精益生产方法原理,建立煤矿开采中的精益生产方式;②对开采活动的各工序进行分析研究,使用5W1H(目的是什么?在什么地方做?何时做此事?由谁来做?做什么?如何做?)提问法和ECRS(剔除、合并、重排、简化)改善原则,改进开采工作流程,消除不必要、重复、不合理的作业,实现生产作业系统的优化;③应用5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)现场管理法对煤矿开采现场进行分析,杜绝现场的物料、杂物、工具乱放问题,减少“跑、冒、滴、漏”现象;④强化工作面生产管理,采取有效的控制措施,降低设备故障率;⑤减少物料及资源的浪费,提高设备利用率。合理搭配采、掘、运工作人员,减少无效劳动时间浪费,降低煤炭生产成本,最终实现4M1E(人、机械、材料、方法和环境)的改善。

2持续改进

经过对协庄煤矿现场调查研究,对作业流程、现场管理进行了优化改善,减少物料及资源的浪费,提高设备利用率;合理搭配人员,减少无效劳动的时间浪费,实现了4M1E的改善。(1)尽可能减少掘进、开采作业质量检测环节和返工现象把“出错保护”的思想贯穿到整个煤炭生产过程,也就是说,从煤炭生产规划设计开始,把可能出现的生产质量问题都考虑进去,生产时,保证严格地按照正确的方式进行掘进、开采、运输,从而可以避免煤炭生产过程中可能发生的错误,为生产过程实现准时制提供保障。(2)消除设备、人员不必要的移动通过改变不合理的布局,把煤炭生产所要求的设备按照操作工序顺序合理布置,并且做到尽可能紧凑,这样有利于缩短工序路线,减少设备、人员不必要的移动,节约生产时间。(3)尽量减少煤炭仓储量煤炭开采量、运输量、仓储量、销售量合理控制,减少煤炭仓储数量。(4)减少生产准备时间利用工业工程方法来改进采煤、掘进、运输技术,精简所有影响生产准备的内、外因素,采煤和掘进个工序中,准备工序和生产工序实现合理平行作业,以期实现减少生产准备时间。(5)消除停机时间采用全面生产维修(TMP)来消除停机时间,包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

3作业系统优化应用

5WlH提问法和ECRS四大原则以及工业工程和精细化方法,对数据进行程序分析、作业分析和动作分析,提出合理的工艺流程和作业面布置与施工材料搬运路线,减少七大浪费的现象。结合煤矿现场的实际情况,建立煤矿精益开采管理运行实施机制。采用人机操作、联合操作和双手操作程序图等方式,研究如何使工人的操作以及工人和机器的相互配合达到最经济、最有效的程度。寻找进一步发挥人和机器的作用、缩短操作用时、提高工作效率的途径。流程改善以整个生产过程为对象,研究分析较为完整的工艺流程,从第一个工作地到最后—个工作地进行全面考察、研究、分析。确定整个流程有无多余或重复的作业或动作,流程是否合理,搬运路线是否太长,延迟、等待是否太长等,进一步改善工作流程和工作方法。其目的是:尽量减少或取消不必要的程序流程(工艺、操作、动作);合并或简化一些流程,避免划分过细。

4操作标准化和5S现场管理

根据工业工程中的作业分析、动作分析对煤矿工人的生产操作进行标准化。作业分析主要研究分析以人为主体的工序,使操作者、操作对象、操作工具三者科学地组织、合理地布局与安排。以减轻工人的劳动强度,减少作业时间的消耗,使工作质量得到保证。动作分析主要研究分析人在进行各种作业时的身体动作状况,尽量减少多余动作,使身体各部位协调动作。减轻身体疲劳,使作业简便有效,从而制定出最佳的动作流程。通过对工人培训,使他们按标准化进行生产操作,就会大大提高安全生产的可靠性,从而提高安全管理水平。精益生产以现场5S管理为基础,它对安全生产同样起到了积极的保证作用,清理、清洁、整理整顿、素养五个方面是实现持续安全生产的保证,前四个方面是安全生产的外部环境保障,素养是从人的因素保证安全生产。由此可知,实施精益生产的系统更能保证安全生产的要求。煤炭生产系统复杂、环节多,安全管理需要从基础抓起,而精益生产也正是建立在安全生产基础上的管理,因此,精益生产方法对煤矿安全生产有很大的指导作用。需要把精益生产方法贯彻到生产的每个过程,每道工序中去。实施精益生产不但不会降低生产安全性,而且会促进安全管理。

5结论

煤矿精益管理范文第7篇

关键词：精益管理；作用

一、精益化管理的内涵

精益化管理源于精益生产，精益化管理是美国研究人员通过大量实地考察与研究，在对西方大量生产方式与日本丰田生产方式对比分析的基础上，于1990年提出的管理方式。随着对这种方式的分析总结和理论提炼，它逐渐形成了一整套包括生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等内容的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式――及时生产（JIT）。在这一体系中，以人的精益为本是企业文化的基石，价值流是管理关注的焦点，精益求精是管理追求的目标，杜绝消耗资源但不创造价值的活动，以实现企业价值的最大化为主旋律。

精益化管理中的“精”是精细，提炼去粗，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；“益”，为效益，精益求精，效益为本，在解决问题的过程中落脚于收益。“精”是手段，“益”为目的，精益化管理就是要以最小的投入，取得最大的产出。

二、精益化管理的特点

（一）精益化管理是一个哲理

它追求的是零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标，使企业及其产品和服务达到理想的境界。同时，让精益化理念融入到企业的各个环节和活动中去，努力实现自觉更新、相互协调。

（二）精益化管理强调的是一个过程

精益化管理不是一付现成的医治企业百病的灵丹妙药，它要求企业全体员工团结一致、持之以恒地贯彻执行精益化管理制度，循序渐进地进行改革与创新。

（三）精益化管理强调以“人”为中心

精益化管理强调一专多能，强调协作精神，使员工置身于一种企业主人而非雇用者的环境中，人的因素贯穿于整个精益生产和管理过程中，是精益管理的主旋律。

（四）精益化管理强调“人以精益为本”

强调作为价值创造者的劳动者，应该树立“人以精益化为本”的思想，达到“和谐相处，精诚合作；群策群力，精益求精”。

（五）精益化管理注重全面质量管理

精益化管理强调质量是生产出来而非检验出来的，精益化管理重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，不出现对不合格品的无效加工，从而全面追求尽善尽美。

三、推行精益化管理的必要性和作用

加强科学的、精益化的管理，是一切企业经营管理的主题。与精益化管理相对应的粗放式管理，恰恰是传统煤炭企业在过去生产力水平欠发达历史条件下形成的弊端。虽然历经几十年的安全质量标准化建设尤其是30多年的改革开放，通过信息化提升使管理水平已经今非昔比，但煤矿并没有完全摆脱粗放式管理。作为煤炭企业，虽然通过走新型工业化道路使煤矿的管理水平实现了显著提升，但不可否认的是从思想观念到具体管理到日常行为，粗放式管理的烙印并未完全根除。尤其是受国家宏观经济的影响，煤炭企业经济效益普遍下降，亏损面持续扩大，制约煤炭企业发展和效益提升的外部环境越来越严峻。从企业内部看，高成本的经营压力仍将持续。在这种大背景下，煤炭企业要摆脱困境，关键是大力加强企业内部管理，而“精益化管理”不失为治“困”良方。

（一）推进精益化管理，可以实现煤矿企业的本质安全

精益化管理适应现代企业管理需要，特别是煤炭企业，转变传统的粗放管理模式，推进精益化管理，是实现煤矿长治久安的有效途径。通过精益化管理，严格细化质量标准，严格按程序办事，减少不必要的环节，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，避免了盲目和随意造成的诸多安全隐患。另一方面，“隐患出于细微”，特别是煤炭企业，每一丝细微之处，都可能构成较大的安全威胁，而精益化管理则是通过对每个细小环节的管理，及时查堵漏洞、及时解决问题，大到一条巷道，小到一颗螺丝、一根锚杆，都要根据标准要求，进行严格管理，从而把安全隐患消灭在萌芽状态，确保实现矿井的本质安全。

（二）推进精益化管理，可以实现煤矿企业的高产高效

根据煤炭生产的产品质量、工程质量和安全质量的要求，采取科学、有效的手段，对生产过程中影响工序质量的人员、机器、材料、方法、环境等因素进行的控制，通过对工序的研究，能够理顺生产过程中的关系，减少或取消多余的操作和动作，形成科学、规范、顺畅的生产流程，进而减少生产环节，提高工作效率。

（三）精益化管理有利于企业控制成本

精益化管理的最终目标就是企业利润的最大化。但管理的核心是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。精益化管理思想恰恰为我们提供了一套关于成本控制的有效的管理理念和方法，从分析中可以看出，精益化管理的企业实现利润最大化主要有两条途径：一是提高产出，即增加产品的销售量或提高价格；二是降低产品成本。在当今企业的竞争中，第一条途径很难实行，那么只有通过降低产品成本来增加企业利润，增加利润又要通过精益化管理来实行。

（四）精益化管理有利于企业提高市场竞争力

市场竞争力是指企业借以在市场竞争中取得并扩大竞争优势的决定性力量。采用精益化管理方式能够有效地增强企业活力，从而提高企业效率和效益，增加企业利润，可以为企业提供更强的市场竞争力。

（五）精益化管理展示的是一种企业文化

煤矿精益管理范文第8篇

【关键词】精益管理；生产组织；提高单进

布尔台煤矿是隶属于神华神东煤炭集团的现代化、高产、高效特大型矿井之一，位于内蒙古自治区鄂尔多斯市伊金霍洛旗境内。井田面积193平方公里，可采储量20亿吨，矿井设计生产能力20Mt/a。

2012年完成掘进进尺48562米，月平均进尺539米/队， 2013年计划掘进进尺52540米，月平均进尺547米/队。

1 提高单进水平的重要意义

当前，由于煤炭市场供大于求已成定局，需求增长长期疲软的形势决定了煤炭行业必须走内涵式增长道路，才能求生存、谋发展。努力提高单进水平不仅是走内涵式增长道路的必然要求，对布尔台煤矿而言，也是解决当前存在的，因采掘关系失衡而带来的安全隐患和增产瓶颈的极为重要的手段。

由于产量连续几年快速增长，使布尔台煤矿采掘比例严重失衡，给安全生产带来较大隐患。主要表现：一是剃头开采，同一盘区上下工作面回采距离过近，造成接续面矿压显现剧烈。炸帮、底鼓、顶板下沉，增加了巷道支护强度和密度，直接影响了掘进效率；二是掘进速度赶不上回采速度。为保证矿井正常接续，掘进队伍从2011年的4支增加到目前的10支（包括开拓准备中心2支），违反了《煤矿安全规程》第48条规定。因此，只有切实提高单进水平才是解决上述问题的唯一途径。

2 制约单进水平的主要因素

《2012年布尔台煤矿精益化分析报告》显示掘进设备综合效率OEE仅为60%左右，与世界先进水平80%-85%和国内先进企业69%-74%相比，还存在着比较大的差距。以精益化管理七大浪费为参照，组织工序测试，得出制约布尔台煤矿单进水平主要因素有以下四方面：

2.1 地质条件复杂

布尔台矿井在板块上位于鄂尔多斯台坳北部，伊蒙隆起东部，东胜复式向斜的东翼。与鄂尔多斯盆地东北部的其他矿井相比，布尔台矿煤层埋深较大，矿压显现强烈，顶、底板岩性均为砂质泥岩（表1），顶板较破碎，底板泥化，地质构造较发育，多为中小型断层，建矿至今共发现107条断层。这些断层中，切割2-2煤的有68条，4-2上煤的39条，其中大于3m的断层有20条，小于3m的断层有87条。除地质构造之外，2-2煤层整体赋存条件较差，夹矸分布范围较广，厚度较大，掘进时割岩，极大的影响了掘进单进水平（见图1）。

2.2 配套设备不合理

为适应综采工作面接续需要，现本矿装备六支掘锚队，两支连采队。掘进采取两种方式：一种是连采机与锚杆机配合双巷掘进，配套梭车、连运一号车、胶带机运输；另一种是掘锚机单巷掘进配套梭车、连运一号车、胶带机运输。

连采机掘进速度快、灵活，双巷掘进效率高，但掘、锚分离，对掘进巷道地质情况要求较高。受本矿井地质条件影响，连采机在掘进过程中片帮、漏顶严重，不能及时有效支护，其优势无法正常发挥。（南部矿区连采机作业循环进度为13.5米，而本矿作业循环进度仅为6米，仍片帮严重）

掘锚机将掘进与支护有机的结合起来，实现短掘快支，可以保证最大空顶距不超过2.8米。有效的控制顶板，减少掘进与支护设备换位工作时间，在同一台设备上完成掘进与支护，适合地质条件差的单巷掘进。但也存在不足之处，受设计制约，掘锚机在割煤、落煤、装煤的同时只能单一的支护顶锚或帮锚，无法实现顶锚、帮锚同时支护，造成掘、支不平衡，降低了生产效率。据统计，布尔台矿6台掘锚机割煤时间通常占总运行时间的20%—24%，而支护时间则要占到75%—78%，掘进等支护的弊端极大地制约了掘进效率。

2.3 生产管理较粗放

2.3.1 生产组织方式不灵活

过去一直沿用一个圆班中，检修班八小时，两个生产班各八小时的工作制。由于检修班未配置生产岗位操作人员，遇检修任务提前完成时不能及时组织生产，导致能够有效利用的生产时间浪费。同时，生产班未配置检修电钳工，生产期间设备出现故障，不能及时处理，导致影响生产时间过长。

以掘锚三队为例，分析其2012年度各项精益性能指标（见表2）：

通过上表可得出：

（1）月平均检修时间为295.08小时，日平均检修时间为9.67小时

（2）月平均影响时间为62小时（包括外部影响时间和自身故障时间），日平均影响时间为2.03小时；

（3）月平均实际生产时间为374.90小时，日平均实际生产时间为12.29小时，还有极大地提升空间。

2.3.2 生产工序不合理

没有对生产工序进行优化。主要表现在一是许多可以平行作业的工序仍然实行顺序作业，例如掘进支护时，没有将接风筒、吊挂钢带、清理浮煤等工作平行作业，导致时间利用率低。二是还有部分工序没有从生产班作业移到检修班作业。

2.3.3 设备检修不到位

各队对设备的检修保养等仍处于粗放的状态。主要表现为：没有配备信息化点检系统，无法对设备运行状态进行预期检测，导致设备日常检修不彻底，周期性检修不合理，预防性检修不到位，降低了开机率。据统计，2012年掘进设备平均开机率仅为85.80%。

2.3.4 部分管理人员统筹安排工作能力差

部分管理干部工作缺乏系统性和预见性。在安排队内工作时顾此失彼，导致各工序之间衔接不紧密，出现窝工、返工现象；与矿机关职能部门沟通不及时，因砼底板、系统供电、供排水施工影响时，不能做到早预谋、早安排，造成因区队不可控制的因素影响生产。再则没有利用检修、故障等非生产时间为生产做好充分的准备，将支护材料、拖拽电缆、水管准备充足到位，调校设好激光，支护和补强支护等。

2.3.5 员工工作热情激发程度低

分配总工资额时没有按合格工程质量的掘进进米单价结算，不能有效管控不合格巷道。也没有将区队管理干部绩效考核与所带班组的掘进进尺、安全、质量、任务挂钩；带班队长和班长不能充分利用五型绩效细则对员工的任务完成量认真考核，不能真正的体现多劳多得，难以激发员工的工作热情，发挥团体优势；专业技能人才没有合理利用，难以发挥技术指导作用；员工对自身发展方向不明确，促动性低，没有充分发挥主观能动性。

2.4 人员技能水平低

因生产需要，掘进队伍快速扩充。由于新员工多，团队配合缺少默契，加之文化水平参差不齐，培养周期短，对设备参数性能及操作规程了解掌握深度不够，操作达不到规范化，严重制约了生产、检修效率。下表是对掘锚三队人员相关信息的统计：职工学历（图2）、职工工龄（图3）、职工岗位工作时间（表3）

3 提高单进水平的有效途径

3.1 科学选用、改进设备

3.1.1 科学选用设备

考虑掘进 22煤和42煤运输顺槽时，引进由掘锚机、跨骑式八臂锚杆钻车、两臂帮锚杆钻车、皮带转载机、履带式自移机尾、迈步式自移机尾等组装而成的快速掘进系统（设计掘进4000米/月，实际已达1500米/月）。从而实现采掘、支护、运输三套系统最佳匹配，大幅提高巷道掘进效率。

根据实际条件，在运输顺槽还可以布置掘锚机配套连运一号车、桥式转载机及胶带机运输方式。在生产过程中实现掘、支平行作业，顶锚杆、帮锚杆、锚索全部一次支护到位，提高单巷掘进水平，调研其他同地质条件矿井可月掘进800米。

3.1.2 合理改进设备

现用掘锚机由于原出厂设计限制，不能实现顶、帮同步支护。设想，如果加大顶锚杆机与帮锚杆机之间的距离或者在机身后两侧再加两台锚杆机，实现顶锚、帮锚的同步支护，就能消除掘、支时间差距，从而提高掘进效率。

3.2 优化生产组织

3.2.1 实行“6+X”柔性检修

利用精益化思想加大生产组织力度、实现多方面协调，增加掘进时间。同时优化检修方式和检修流程保障单进水平的提升。

针对以往安排八小时检修，出现维修时间不足与维修时间过剩的情况，实施“6+X”柔性检修计划，即：每天安排支护和检修时间6小时，“X”为区队内部根据检修内容自行安排的柔性时间，整体安排月检修时间不允许超过210小时，要比原有月实际检修时间节约85小时，增加计划生产时间，进而提高生产能力利用率。2013年第一季度实施柔性检修与2012年第一季度性能指标对比（图4）：

3.2.2 精益改造生产工序

充分利用精益化思想，找出制约生产效率的环节，针对不合理的生产工序布置，编制相应的精益化流程，达到正规循环作业生产工序。

3.2.3 提高检修质量

要树立“抓检修就是抓生产”的理念，保证设备检修质量。一是细化检修流程。检修员工必须携带检修标准工单，对照标准工单逐项进行检查，确保故障隐患早发现早排除；二是定时、定质、定量、定位注油等，延长零件使用寿命，保证设备正常运转，降低设备故障率，减少非计划维修；三是强化员工的技术培训，提高员工的操作水平与维修技能，提升其技术素质；四是成立QC小组并开展活动，快速解决生产一线安全、生产、技术中的疑难问题，提高全员参与意识。使员工能够在设备发生故障时快速反应，及时抢修，缩短故障时间，提高设备开机率；五是通过排除生产中的机电故障促进员工技术提升，区队认真对待每次故障并组织员工讨论，找出故障原因和处理过程中的疏漏，分析、总结，并录入EAM系统形成资源共享，为以后处理故障提供依据，确保故障处理效率的提升；六是建立连采、掘锚设备信息点检系统；七是实施并实现TPM管理；八是通过实施 “6S”管理，提高员工操作的安全性和工作效率。

3.2.4 学习精益管理模式提升管理水平

管理干部要学会运用精益化思想分析现状，通过PDCA等管理模式找出本单位存在问题并由此设定提升目标，在提升过程中发现主要影响因素及时制定措施.

3.2.5 健全激励机制，激发全员积极性

（1）以五型绩效考核为手段，结合矿井实际，制定合理的薪酬激励机制，激发员工的工作积极性，挖掘每个生产组织环节的潜力，提高单进水平。

（2）区队将月生产任务落实到班组，实行班组竞赛，对完成任务较好的班组进行奖励，较差的班组进行处罚。

（3）对跟班队长、机电队长、机电技术员进行生产任务、故障率考核，并与工资水平挂钩。建立跟班队长、机电队长值班考核制度，以便提高设备故障的反应和处理速度。

（4）提高连采、掘锚机司机及采煤机司机待遇，促使更多员工愿意主动从事采煤机司机岗位。

3.3 人员技能水平再提升

（1）切实加强员工理论、实操培训，提高员工业务水平，才能在实际工作中充分发挥岗位优势，进而保障生产效率，提高单进水平。

（2）通过技术比武或者考试，寻找员工之间的差距，从考试比赛中获取经验，弥补不足，形成“比、帮、赶、超”的学习氛围。

（3）大力培养复合型人才，实现一岗多专，提高生产作业效率。制定复合型人才培养计划，建立长效机制。

4 预期目标

据上所述，如果实现快速掘进系统，全矿掘进队进尺将由现在的4046米/月提升到6810米/月，各队平均单进水平由现在的539.4米/月提升到851.2米/月。预期可在3年内可转变剃头下山开采方式，同时，现役的10支掘进队伍减少至6支也能满足生产需求，保障采、掘平衡，实现矿井正规开采可持续发展。

结合现有配套设备，通过精益管理方法合理安排生产组织、技能培训等方面的工作，达到“人—机—环—管”和谐统一，从而实现掘进开机率提升2.1%，设备负荷率提升15.1%，设备综合效率提升14.85%，进而提高单进水平。

参考文献：

[1]《布尔台井田煤炭勘探报告》内蒙古地质局117勘探队，2006（06）.

[2]李永生.《现代煤矿精益管理》.中国矿业大学出版社，2009（12）.

[3]安景文.《煤炭企业全面岗位精益化管理》.中国经济出版社，2010（02）.

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煤矿精益管理范文第9篇

[关键词]“五精”管理模式 经营 安全 质量 生产 人本

河南省义马煤业集团公司杨村煤矿秉承“加强经营管理,提高经营质量,实现企业科学持续发展”的理念,不断在科学管理领域进行探索与实践,通过不懈努力,杨村煤矿管理创新再结硕果――“五精”管理模式应运而生(五精是指:精细经营管理、精准安全管理、精确质量管理、精益生产管理、精美人本管理)。

所谓“五精”管理,就是以企业文化为引领,以科学的、实际的、创新的管理手段为支撑,把“精细、精准、精确、精益、精美”理念融入消化在企业经营、安全、质量、生产、人本等五大模块管理过程,最终实现企业“五位一体”的进步与提升。

一、精细经营管理

经营管理的好坏,决定着企业的兴衰与成败。在经营管理中有机融入“精细”意义重大。精细经营管理的核心是在经营管理中体现“精细”,通过经营管理的精细,实现企业经营管理最优化、经济效益最大化。

1、实施全面预算管理。预算和计划是科学管理的基础。杨村煤矿利用信息化管理系统,实现了预算管理的“三级网络审批”。通过计算机联网,基层单位办事员及材料管理员(统称计划员)结合工作实际月底前做出本单位次月资金计划和材料计划,本单位主管通过内部网络进行核签,单位主管同意计划员所造计划,则可以通过网络报送分管矿领导审批,分管矿领导审批后,内部系统网络则自动报送矿财务中心及企管科,财务中心及企管科则结合单位生产实际分解指标进行核对,超额部分再经矿长签批后发生。

2、发挥“三个中心”作用,实现精细管理面面俱到。煤矿的调度室、企管科及财务科在经营管理中位置和作用巨大,应该作为经营管理的“三个中心”。调度室、企管科、财务科充分发挥生产指挥中心作用、材料控制中心作用、财务控制中心作用,从每一人、每一岗、每一处入手、每一份业务、每一道程序,加大加强监督、监管和控制,保证安全生产、材料管理及财务管理等机制的完美运作。

二、精准安全管理

精准安全管理,即是在安全管理过程中,以安全文化为引领,以人为轴心,采用最适宜最科学的管理技术和手段,对管理对象、管理流程、管理机制等管理要素实施精致正确的确定确认和准确管控、最大限度地提高命中率和正确度的科学管理系统。

1、理念的宣灌落实。杨村煤矿在安全管理中严格按照国家“安全第一,预防为主,综合治理,整体推进”的大政方针,不断强化“责任有我,我必负责,安全有我,我必安全”和“安全事故零目标”的理念指导。

2、夯实精准安全基础。编码是精准安全管理的基础工作。井上下所有设备设施、管线吊挂以及安全标识不但要按照规格、大小、型号进行统一编码,而且,还要将编码数据一一输入内部FMS信息化网络平台,通过先进的计算机系统对所有设备设施等进行全方位自动化精准管理。

三、精确质量管理

精确质量管理,是以追求工程质量“上极”为目标,采用最适宜的科学技术手段和管理操作方法,精确掌控管理操作点和重要环节、精确管控流程机制,实现工程质量提高、提高、再提高的科学管理系统。

杨村煤矿在基层单位之间开展了“红黄旗”活动,“红黄旗”活动每月一评比,通过在质量标准化工作方面的评比,成绩突出的单位挂红旗、得奖金,单位负责人在电视上谈搞好质量标准化工作的经验;工作落后的单位挂黄旗、接受罚款,单位负责人也将在电视上“丢人”,检讨对质量标准化工作如何的不重视。“红黄旗”活动的开展,进一步强化了基层单位质量意识,增强了其质量标准化工作责任心,质量标准化工作精确发展。

四、精益生产管理

精益生产管理即在安全生产管理中,以人为本、以企业文化为引领、无休止地创新管理机制和技术方法、无边界地优化资源配置、无极限地实现生产管理中的一些不可能、以永续超越的创新创造、追求更精更优更好的卓越管理。

科学技术是第一生产力。煤矿是一个人与自然斗争的地方,更加离不开科学技术的支撑。杨村煤矿随着开采年限增长、开采力度的加大,地质构造遭到严重破坏,周期来压逐渐增大且变得无规率,保持高产安全形势及面临挑战。结合企业生产面临的实际问题,矿从生产技术科抽调人员成立科技攻关小组,针对科技攻关项目“大作文章”,经过科研人员的刻苦钻研,一项项科研成果得到论证,其中获得河南省科技进步一等奖的支护成果《易燃厚煤层复杂采动条件下沿空巷道强力复合支护研究》已提取国家认证。

五、精美人本管理

精美人本管理即是以企业文化为主导,把审美评价注入管理过程和管理方式方法,在创造物质财富的同时,以精美的管理感受美、创造美,其管理结果就是和谐完美的人文化的高超人本管理。

杨村煤矿在人本管理中把文化分为“静文化”和“动文化”两种,“静文化”包括物及环境;“动文化”主要是指人。“静文化”主要是通过环境变化影响人;“动文化”则是通过活动实施改变人。通过环境与人的合二为一,实现“静、动”结合的完美提升,杨村煤矿对井上下环境进行美化刷新,形成“千米知识窗、万米文化廊”;在“动文化”方面,杨村煤矿实行准军事化管理,提升企业整体执行力;推行“311”工作法,有效降低员工误操作造成的事故率。

煤矿精益管理范文第10篇

①为正常材料磨损性消耗成本，简称材料成本，主要包括如日常油脂、液压支架用乳化液（浓缩液）及采煤机截齿等机电设备正常运行所造成的磨损性消耗材料（注本文暂不考虑动力费）。②为排除机电设备故障隐患或故障后而更换备件成本，简称备件成本，如刮板输送机机头链轮故障，需要及时更换链轮备件。为量化各矿井机电设备运行维护成本，作统计对比分析（见表1、图1），根据神东EAM系统数据记录，可分别统计各矿井吨煤机电设备月度平均运行维护综合成本、吨煤机电设备月度平均材料成本及吨煤机电设备月度平均备件成本3个指标，其中吨煤机电设备月度平均运行维护综合成本等于吨煤机电设备月度平均材料成本相加吨煤机电设备月度平均备件成本之和。（1）吨煤机电设备月度平均运行维护综合成本方面，较低的矿井有大柳塔煤矿、补连塔煤矿、哈拉沟煤矿、上湾煤矿、保德煤矿、榆家梁煤矿及乌兰木伦煤矿，而较高的矿井有石圪台煤矿、锦界煤矿、柳塔煤矿、寸草塔二矿、万利一矿及布尔台煤矿，其中最低的上湾煤矿是11．41元，而最高的布尔台煤矿是25.05元。（2）吨煤机电设备月度平均材料成本方面，较好的矿井有大柳塔煤矿、补连塔煤矿、哈拉沟煤矿、上湾煤矿、保德煤矿、榆家梁煤矿、乌兰木伦煤矿及寸草塔煤矿，而较差的矿井有石圪台煤矿、锦界煤矿、柳塔煤矿、寸草塔二矿、万利一矿及布尔台煤矿，其中最低的哈拉沟煤矿是6.81元，而最高的锦界煤矿是15.94元。（3）吨煤机电设备月度平均备件成本方面，管理水平较高的矿井有上湾煤矿、锦界煤矿、榆家梁煤矿、大柳塔煤矿、补连塔煤矿、哈拉沟煤矿、保德煤矿，而相对较差的矿井为石圪台煤矿、布尔台煤矿、柳塔煤矿、寸草塔二矿、寸草塔煤矿，其中最好的上湾煤矿是3.73元，而最高的布尔台煤矿是10.15元。（4）锦界煤矿是个异常现象，其备件成本较低，而材料成本超高，最后导致其综合运行维护成本较高，可以解释为该矿井对机电设备日常例行维护关注较好，甚至存在过维护现象，导致其材料费成本较高，而机电故障率相对较低，更换备件较少。（5）综合分析，吨煤设备故障备件成本较吨煤设备材料消耗成本要低，且两者发展趋势具有相似同步性。2012年度神东矿区月度吨煤设备平均综合维护费用成本为16.20元，设备故障备件成本为5.80元，而日常材料消耗则为10.40元。2008年，神东矿区重组前生产矿井机电设备吨煤机电设备平均运行维护成本较低，特别是大柳塔煤矿、补连塔煤矿、哈拉沟煤矿、上湾煤矿、保德煤矿、榆家梁煤矿及乌兰木伦煤矿，而后重组并入神东矿井生产单位吨煤机电设备平均运行维护费用相对较高。

2机电设备故障统计分析

针对神东矿区2012年度各矿井机电设备故障的统计分析工作量是复杂的，本文根据神东矿区2012年度机电设备运行资料，统计神东矿区2012年度各矿井综采及主运输系统关键机电设备故障数据记录，如综采工作面采煤机、刮板输送机、转载机、破碎机（未包括液压支架故障，一般液压支架结构件或电液控制系统故障不会立即导致停机以致影响到正常生产时间）及主运输设备（顺槽胶带机、大巷带式输送机、主井带式输送机及上仓胶带机）等关键机电设备典型故障数据进行统计分析，统计万吨煤机电设备故障停机时间以代表各矿井2012年度机电设备故障每月平均停机时间。本文机电设备故障统计数据主要根据神东EAM系统机电设备故障记录及机电设备故障追查报告等资料综合统计分析而得，因统计口径不一致，数据可能有差异，。神东矿区2012年度矿井万吨煤机电设备故障月度平均停机时间为0.0673h，万吨煤机电设备故障平均停机时间较小的矿井有大柳塔煤矿、补连塔煤矿、哈拉沟煤矿、榆家梁煤矿、布尔台煤矿、寸草塔二矿等煤矿，而统计数据靠后即平均故障停机时间相对较大的有乌兰木伦煤矿、柳塔煤矿、万利一矿、寸草塔煤矿等煤矿，其中最小的补连塔煤矿是0.0379h，而最大的寸草塔煤矿是0.1145h。

3均衡指数分析

3.1均衡指数定义

矿井2012年度每月吨煤设备运行管理维护费用、每月吨煤设备运行备件成本费用及每月吨煤设备运行材料消耗费用，统计各矿井2012年度各项均衡指数以反映各矿井机电设备运行管理水平的稳定性。4.2均衡指数分析均衡指数Ω越小，表明该统计数据越稳定，即数据变化平稳，不存在大起大落现象。反之则表示该项统计数据变化趋势大，有急剧增大或减小不稳定的数据项。本文定义吨煤设备综合维护费用均衡指数、吨煤设备维修备件成本均衡指数及吨煤材料消耗均衡指数三项均衡指数来表示矿井机电管理水平核心指标直接消耗费用的均衡性，表示矿井机电管理水平在2012年度某层次（高、中、低）相对稳定性。如果某矿井生产单位吨煤设备运行综合维护费用、吨煤设备维修备件成本及吨煤设备日常材料消耗成本三项指标均较小，且对应三项均衡指数也较小，说明该矿井机电设备管理水平保持在较高水平，且保持稳定发展趋势。而若三项分析指标数据较小，但某均衡指数较大，则表明该项机电管理稳定性较差，表明该项机电管理控制指标水平在2012年度内不稳定，可以进一步分析是哪些原因导致指标的不稳定。反之若三项分析指标数据较大，且其相应均衡指数较小，表明该矿井2012年机电设备运行管理水平很差，若某均衡指数较大，则表明该矿井机电管理水平在某层次（高、中、低）不稳定，忽高忽低，也应对该项机电设备考核指标作进一步分析，分析原因以便改进，促进矿井机电设备运行管理水平的提升。备件成本均衡指数较大且较其它两个指标有发散性，这也正体现出各矿井机电设备运行管理水平在设备故障管理上的差异性，而材料消耗成本一般居于中间位置，但是设备总维护消耗费用均衡指数则最小，也表示相对稳定性。结合以上第2节机电设备运行维护费用统计分析及本节均衡指数分析，哈拉沟煤矿、上湾煤矿、补连塔煤矿及大柳塔煤矿机电设备运行维护费用较小，其综合均衡指数也较小，表明矿井机电设备运行管理水平较好，相对来说，其矿井生产均衡性也较好。而均衡指数较大的分别为万利一矿、寸草塔二矿、寸草塔矿及石圪台煤矿，且总维护费用也较大，表明这些矿井机电设备运行管理水平稳定性较差，可以在某些方面作进一步分析，有重大提升空间。

4机电设备综合指数分析

4．1综合指数定义

矿井机电设备运行维护管理综合指数计算公式，即从矿井机电设备故障备件成本直接影响与机电设备故障停机时间间接影响两方面综合分析机电设备运行管理指数。以其指数K的高低综合判别矿井机电设备运行管理水平的高低，即兼顾直接和间接两方面综合考量机电设备运行管理水平。综合指数越大，则机电设备运行管理水平越高，反之则较低，存在重大改进空间。

4．2机电设备运行综合指数

分析直观分析得出榆家梁煤矿、补连塔煤矿、哈拉沟煤矿、大柳塔煤矿及上湾煤矿机电设备运行管理综合水平较高，而以布尔台煤矿、寸草塔煤矿、柳塔煤矿等机电设备运行管理综合指数较低，应作进一步分析。

5结束语

目前煤矿企业正全面探讨精益化发展方式，积极探讨从数量粗放型发展到质量效益型发展过渡，精益化发展理念的提出就是质量效益化发展的体现。本文正是在这一发展观念转变背景下积极探讨分析机电设备管理精益化发展道路与模式，并从煤矿企业机电设备运行管理这一个独特角度分析怎样实现并考核矿井机电设备运行管理向精益化方向发展提供技术支持。本文在讨论评价矿井机电设备运行维护管理水平指数量化分析，从吨煤设备维护成本、故障平均停机时间、均衡指数及综合指数四方面分别对比分析各矿井机电设备运行管理水平，对于目前煤矿企业精益化管理在机电设备管理方面有重要参考作用与意义。