开发成本管理范文
时间：2023-08-31 11:30:18
开发成本管理范文第1篇
一、当前油气开发成本上升因素分析
1.价格因素影响
油气开发涉及的生产要素包括水、电、三采药剂、集输药剂、燃料油、作业等,受社会整体物价水平上涨和外部供求影响,这些生产要素的价格变化较大,其中:本地水价由1.7元/方上涨到4.8元/方,电价由0.435元/度上涨到0.51元/度,干粉价格对比2005年上涨3100元/吨,97#汽油对比2005年上涨3540元/吨。由于消耗量大,电价上涨对成本的影响尤为显著,每上涨0.01元/度,拉动成本上升近500万元;其次是三采药剂,每年消耗量在9000吨以上,带动成本上升3000万元。作业系统改革后,中石化核定的定额比原先油田内部定额上升18%,2006年再次调增7.8%,也极大地带动成本上升。
2.产量压力影响
一是含水上升快,低产低效井比重大。单井产量低于2吨的井占总开井数的37%,日产液量占总液量的34%,日产油只占总产量的9%。这部分低产井含水高,开发效益差,带动了油气提升和油气处理费用的大幅上涨,给成本控制带来压力。
二是措施工作量增加,措施增油成本上升。受产量压力影响,各采油单位措施工作量急剧增加,由于措施挖潜的难度越来越大,单井措施增油效果降低,措施增油成本不断上升。2005年措施产量24吨,措施增油成本1.5亿多元。
三是稠油、三采油高成本油比重加大。受老区水驱产量下降影响,稠油、三次采油比重逐步加大,分别占总产量的10.3%、32.7%。根据成本分析,三次采油成本、稠油热采成本比普通机采成本高310元/吨、350元/吨,拉动了油气开发成本的继续上升。
四是新区、新井投产运行成本高。2004年以来,新投产区块均为复杂小断块,受产能规模与效益制约,多采用单井发电、单井拉油等生产形式,管理难度大,单井运行费用高于普通区块。
3.政策因素影响
近年来,地方政府加大了环保处罚力度,剩余污水不允许外排。2005年,采油厂作业、洗井产生的废井液、油泥沙以及原油外泄,缴纳排污费300万元。回注污水340万方,耗电1700万度,电费940万元。
4.工农关系影响
孤东采油厂开发区域位于黄河入海口两侧,红柳油田和新滩油田地处自然保护区内。受经济利益驱使,地方政府、边防、渔政、海洋、土地及黄河职能部门、自然保护区都已渗入到采油厂的生产开发中来.新井征地和管线施工用地补偿费用高,工农关系协调难度大,不但工农费用大幅增加,正常的生产开发也受到干扰和阻挠。2005年支付保护区各类管理费、补偿费近2000万元。
二、油田余业降低油气开发成本的探索
1.细化预算分解,精细生产运行
由于连年的有效投入不足,生产欠账多。与此同时,产量指标未做大的调整,上产压力大,成本需求增长,而上级部门的预算指标没有大的增加。面对严峻的预算缺口,孤东采油厂审时度势,深化“三级控制为主”的预算管理体制,本着“精细预算,强化分析,动态管理,严格考核”的管理理念,突出预算的精细化,采用零基预算法,横向上科室监管,纵向上划切到三级单位。为配合预算执行,还成立了水电、作业、燃料、外雇运费及内控项目组,明确管理控制目标。并要求三级单位层层分解预算指标,逐级下移控制责任,实行目标责任管理,形成以各级主要领导为责任人的预算管理体系。
2.加大节约力度,注重措施挖潜
2006年以来,根据生产经营费用快速增长和整体预算不足的形势,孤东采油厂适时提出了眼睛向内、苦练内功、厉行节约、降本增效的经营管理思路,以重点费用项目组为依托,向下、向上传递降本压力,严格考核兑现,充分调动全员降本、控本的积极性。在用电、作业费方面取得了显著成绩。1—8月份,累计节电596万度,作业一次成功率比05年提高1个百分点,压缩大修工作量10口,挖潜作业费520万元。
3.优化产量结构,降低生产消耗
从采油方式看,该厂的原油生产包括水驱产油、三次采油、稠油热采、措施增油和新区新井产油;从吨油成本看,热采稠油的开发成本最高,其次是三次采油、措施增油、水驱产油、新区产油。孤东采油厂近年开发成本快速上升的一个重要原因就是新区新井产量不能按预期落实,老区产量递减快,单位开发成本较高的三次采油、措施增油和稠油产量负荷加大,比重上升。为此,采油厂加大老区调整力度,完善注采调配,优化工艺方案,提高措施有效率,夯实注聚区稳产基础,减小稠油区产量压力,提高低成本产量比重,压缩高成本油比率。
4.强化预算跟踪,落实控制措施
为进一步细化成本控制,该厂强化预算执行分析,2006年以来分季度听取了主要生产单位的预算执行分析,适时安排主要成本项目专题分析,认真总结前阶段开展的工作,取得的成绩,部署下一步的工作计划,强化了预算控制措施的落实。与此同时,加大成本考核力度,对作业费、电费实行单项考核,充分调动三级单位积极性,提高了预算执行效率。
5.加强质量监督,减小成本损失
为了进一步减小成本损失,该厂充实了质量监督力量,安排专人对产品、工程、钻井、生产开发、设备、能耗、计量和系统效率进行监督和测试,每月质量监督公报,对监督中问题进行通报,并按照规定进行处罚,不合格产品一律做退货处理,工程施工存在问题的在规定时间内整改,并进行复查。在严格的质量监督下,产品、施工质量有保证,设备管理得到加强,能耗、单耗有所降低,减缓了成本增长的压力。三、降低油气开发成本的战略性思考
1.寻找优良资源,减轻产量压力
由于目前胜利老区剩余资源油质差,油稠,含水、含砂高,开发难度大,产量压力得不到缓解。纵观国内外石油的扩张,都是在优势资源上做文章,中东地区、墨西哥湾、几内亚湾、里海沿岸是石油的富集区,也是世界石油大公司的竞争所在。在胜利老区,重在勘探理论的突破,加强滚动和重复勘探,尽快实现开发老区的深层勘探新发现,实现油气资源开发的连续、稳定发展。同时,要全力做好西部市场的扩大工作,实现对东部老区的接替工作。如果在近期不能在油气储量发现有新的成果,胜利老区的产量压力将逐年递增,最终将逐年减产。
2.寻求工艺创新,节约能源消耗
随着油气开发进入中后期,采油工艺日趋复杂化,由过去单一的自喷采油到水驱采油、注聚采油、汽驱采油、氮驱采油以及目前处于探索阶段的微生物采油,能量消耗呈逐步上涨趋势。
尤其是在稠油开发上,近年来推广应用了电加热工艺,虽然带动了原油开发,但能耗高。电加热管单耗在1500～1700度/天,而普通抽油机单耗在220度/天,一口电加热井能耗抵入口普通抽油机井能耗。更为重要的则是,受当前工艺技术影响,注水系统效率只在50%左右,机采系统效率在30%以下,集输系统效率在32.4%以下,锅炉系统效率最高到80%,高能耗低产出的问题依然十分严峻,迫切需要工艺技术的突破,尤为需要提高注水和机采系统效率的工艺技术。
3.继续推进改革,降低成本压力
经过连续几年的改革,过去采油厂“大而全”、“小而全”的机构臃肿的现状已经得到改进,使采油厂能够集中精力抓好原油上产。从促进采油单位长远稳定发展看,各种改革还要继续深入下去,并且还要加大力度和深度:一是继续推进运输、机修、监测等劳务单位改革,从主业单位剥离出去,按照甲乙方关系,为采油单位提供劳务工作量;二是推进老年管理、后勤服务和内部招待改革,减小非生产性支出。而且同在一个镇区的采油单位,各自建设高档招待所,存在着严重的资源、资产浪费。三是推进机关改革,现在油田和二级采油单位的机关越来越庞大,直属、附属单位多,党政工团编制过于繁琐,一线直接生产力量明显偏弱,制约着生产开发活动的深入。
4.实现流程再造。提高系统效率
目前的油气开发一及到驱油物注入、稠油注汽、油气提升、由区维护、油气处理、轻烃回收、油田测井、井下作业、辅助管理等多各流程,从生产运行看,实行油田——厂——矿——队——班组“五级”管理,点多、线长、面广,生产效率低,无效工作量大,这一点有必要学习国外油公司治理模式。一是压缩管理层,推行扁平化管理,提高整体生产系统时率;二是大力精简非生产管理部门,把各项工作的重点全部转移到原油生产开发中来;三是精干生产调度系统,将各项生产指令及时落实到生产现场,抓牢、抓实现场生产管理,提高生产运行效率;四是优化原油生产工艺流程,减少非生产性投入,减少无效工作量,提高投入效率,降低单位驱油物注入成本、吨液处理成本和吨油生产成本,不断提升整体开发效益。
5.优化资源配置,提升生产能力
目前,油气开发有效投入不足,资源接替困难。在目前投资体制和管理体制没有大的改变的情况下,要对采油单位的优势资源和投资资金进行优化配置,重点放在两个方面:一是加大勘探投入,全力组好滚动勘探工作,增加探明储量和可采储量,保证基本的储采平衡;二是加大制约采油单位长远发展的注、采、输、作业、水电系统投入,增强系统整体处理能力,巩固生产保障能力,提高生产安全系数,减少无功损耗和线路损失,弥补前期潜在投入不足,减轻维护、维修压力,减小后期成本控制困难。
6.加强协调沟通,减少外部支出
受经济利益驱使,近年来的油地关系出现了进一步复杂化的趋势,也带动了相关费用的大幅上升。从维护企业稳定的生产经营局面出发,必须全力维护好制约企业发展的油地关系。一是要积极加强相关法律政策研究,实现依法护企;二是在政策和法律允许的范围内,吸收地方企业和单位参与油田开发建设,通过共建、双赢、和谐工作的开展,缔结油地双方稳定的协作关系;三是加强沟通和联系,在节假日进行走访、慰问,以亲情和热情感化地方政府和相关职能部门,以较小的费用支出换得地方单位的大力支持和帮助;四是强硬手腕,对于那些不讲理、耍无赖的单位和部门决不同情、照顾,在企业不受益的时候,也让这些部门受到损失。只要吃透政策,把握原则,注重灵活,讲究策略,拿出诚意,油地关系就能够得到缓和,相关的费用支出也会有所下降。
开发成本管理范文第2篇
一、房地产成本管理的内容
房地产开发成本是指房地产企业在开发过程中所发生的各项费用支出。其所涉及的基本内容主要包括以下几个方面:
(一)土地费用及建安成本
土地费用作为房地产开发成本中最主要的成本支出之一,主要包括土地出让金以及与此相关的税费、拆迁补偿费用等,同时其也是评价房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。在保证房地产开发项目安全与质量的前提下,控制建安成本的支出是降低成本的重要措施。
(二)基础及配套设施费用
主要包括水、电、燃气、通讯、道路、绿化以及与小区建设相配套的停车、娱乐设施及教育、商业、饮食等各种公共建筑设施。
(三)管理成本及其他不可预见成本
针对房地产开发行业建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点,对于大多数开发企业来说,仅依靠自由资金来解决资金需求是远远不够的,此时就需要通过借贷来满足资金需要,从而产生较大的资金成本。因此,选择正确的融资方式、准确核算融资费用就成为计算开发成本的关键。任何一项品牌的成功推广都离不开广告宣传,路牌广告牌、报纸杂志、网络平台、电视广告费用的支出都构成了房地产行业重要的营销成本。施工环境的不确定性、施工变更的不确定性还会导致房地产经营运行过程中产生诸多不可预见的成本。如何加强相对可控成本的核算,对合理控制开发成本、体现经营成果,将起到至关重要的作用。
二、房地产企业成本管理中存在的问题
市场经济的发展促进了房地产企业规模的扩大,同时随着商品房交易市场化不断深化,房地产企业之间的竞争也日趋激烈,而作为影响房地产企业经济效益的重要因素—成本,却没有得到众多房地产企业的足够重视。在现行的房地产企业成本管理上主要存在以下几个方面的问题:
(一)企业内部成本管理制度不完善
许多房地产企业缺乏完善的成本管理制度体系,成本管理处于粗放状态,即使有部分企业建立了成本管理制度,但在实际执行过程中却往往形同虚设,责权利不相对应,没有真正落实到公司规章制度及日常工作管理之中,达不到成本管理目标。
(二)成本管理意识上存在误区
目前大部分房地产企业还没有实行“全员、全过程、全要素、全方位”的全面成本管理,成本管理意识缺失。房地产行业正在进入精细化管理的时代,专业化分工越来越细,专业化水平越来越高,因此任何微小的成本要素都应该纳入成本管理范围。
(三)成本管理方法落后
房地产企业的成本管理主要分为事前管理、事中管理以及事后管理,传统的房地产企业只注重事中、事后管理,而忽视了创造价值最大的事前管理;另外,过程控制在企业成本控制中相对缺乏,这与现代房地产企业管理要求存在很大距离。
三、房地产企业成本管理的对策分析
(一)完善成本管理组织和控制体系
房地产企业应健全成本管理制度,组建成本管理组织,加强认识,落实责任,配备精良而优秀的技术管理干部和人员,组织其学习和培训,提高内部的整体素质,使成本管理工作走向科学化、规范化的管理模式。
具体来说,首先企业应建立一套完善的成本管理体系,明确各部门各阶段的成本管理任务。其次将内部成本管理制度落实到公司规章制度及日常工作管理之中,对各部门、岗位的人、财、物耗费实施量化标准进行考核,根据执行情况实行与之相匹配的奖罚措施,通过与各自经济利益挂钩,达到对各部门、各岗位管理控制的目的。第三在成本管理的执行过程中应不断总结、修订,使之更适应企业的成本管理目标。
(二)加强全员成本管理意识,对开发的项目实行全过程成本控制
房地产开发企业的成本管理,不能仅依赖于决策管理层,还需要每个部门、每个员工有清晰的认识,应使所有员工共同努力,树立员工的主人翁意识。房地产开发成本管理是一个系统工程,贯穿于开发项目始终,其主要有以下几个阶段:
1、项目策划和决策阶段
在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。做好市场调研工作,在充分了解市场环境、市场需求的前提下,编制投资估算形成初步的成本计划,并在此基础上进行项目成本分析、项目风险分析。
2、规划设计阶段成本控制
项目设计的优劣不仅直接影响着建设费用的多少和建设工期的长短,而且也影响项目的使用价值和投资效益,因而项目规划设计阶段是进行质量管理与成本管理最为重要的环节。一方面设计方案应实行招投标方式,选择规定功能下的低价标,在保证建筑结构安全、美观和功能要求的基础上,将工程造价作为设计方案评标的首要条件。另一方面应采用限额设计方式以保证有效的成本管理。
3、施工阶段成本控制
(1)施工单位的选择与管理。应通过建设项目招投标,选择报价合理 、信誉良好、具有较强的管理能力和经济实力的承包商作为合作单位。同时在合作过程中还应加强对承包单位的管理与服务。
(2)施工现场签证的管理。 现场签证主要指房地产企业与承包签订工程合同后,由于工程设计变更、现场施工需要及其他可变因素导致原施工流程及合同约定的变更,是工程承包合同的补充内容。首先应明确签证各职能部门、各相关负责人的签字权限,避免结算时发生互相推诿的现象;其次应加强合同管理,避免、减少和规范现场签证;第三应加强现场签证时效性,避免签证久拖不决,为结算带来麻烦。
(3)设计变更管理。 设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。一方面设计变更是由设计团队整体的水平、能力、素质决定的,所以选择优秀设计团队是控制设计变更最有效的方法之一;另一方面设计变更是由房地产公司管理团队的水平、能力、素质决定的,应使公司编制的策划书、设计委托书科学、准确并具有一定的前瞻性,以更好的控制设计变更数量,从而达到控制工期和造价的目的。
4、竣工结算阶段
工程造价的合理确定是房地产企业成本管理的最终环节,在确定工程造价时,应坚持以现行的工程造价管理规定为依据,按照甲乙双方在施工合同中的约定,根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算。
开发成本管理范文第3篇
划分为事前成本策划管理、事中成本控制管理和事后成本核算管理三个管理子流程进行详细介绍。
关键词:房地产；开发成本；成本管理
一、开发成本的基本认识
㈠开发成本的组成
土地成本主要包括土地出让金、土地补偿费、合作款项、大市政配套费和土地税费，土地成本约占项目开发成本的25%至35%。前期工程费用包括勘测费、规划及设计费、报建费、三通一平的工程费用、临时设施建造费及咨询顾问费等，前期工程费用约占项目开发成本的2%至4%。建筑安装工程包括室内土建安装工程、设备供货安装、装修工程等成本，建筑安装工程约占项目开发成本的50%至60%。市政及环境工程主要包括供电、供水、供热、小区园建及绿化、市政道路、排水与排污工程、小区弱电系统（智能化、通信、网络、有线电视）、室外零星设施等成本，市政及环境工程约占项目开发成本的10%至15%。公共配套工程主要包括会所、小区配套学校、幼儿园、医院（若有）的设计和建筑安装费用及小区运动及游乐设施等成本，公共配套工程因不同项目（小区）配套内容各异，项目开发成本占比没有统计意义。开发间接费用主要包括监理费、质监费、检测费（包括沉降观测、桩基检测、防雷检测、室内环境检测）等成本，开发间接费用约占项目开发成本的1%至2%。由此可见，工程成本（包括建筑安装工程成本和市政及环境工程成本）在开发成本的占比最大，对工程成本的管理和控制对开发成本的影响最明显，且与另外四个成本大项相比，工程成本的控制权更多在房地产企业手中。下文重点对工程成本的管理和控制进行讨论。
㈡成本管理涉及的三个成本
目标成本：目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定进行修编。
二、成本管理思路
成本管理的目的是为了增强企业自身成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力。成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。通过客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。 严格执行并不断完善企业成本管理流程及权限，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控，保证将成本控制在目标成本范围内。
三、工程成本管理总流程
㈠事前成本策划管理
事前成本策划管理包括初始目标成本管理阶段和施工图设计与施工图预算管理阶段的成本管理。新项目目标成本在总规批复后编制，原则上以集团年度基准价为指导单价，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由成本部根据项目工程及设计部门提供的总规批复面积进行编制，确定初始目标成本。依据初始目标成本，委托设计单位进行单位工程施工图限额设计，须满足按施工图编制的《设计概（预）算》的钢筋、混凝土含量及单方指标不得突破《限额设计指导价》的要求。 设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。根据优化后审批同意出图的施工图，编制并审批确认施工图预算。用施工图预算替换基准价完善目标成本，并锁定目标成本，作为比对的标杆。
施工图预算与产品定位调整及补充立项对应的预算之和构成“事前目标成本”。
㈡ 事中成本控制管理
事中成本控制管理包括：
1.合同预算管理阶段
本阶段重点工作是施工招标环节的成本控制，原则上 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。 主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行， 应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。 施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。 应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量。
2.合同预算外工程动态成本管理阶段
本阶段成本管理主要是对原目标成本执行过程的成本控制和管理，对应成本为“合同预算外工程动态成本预算”，包括设计变更预算、工程签证结算、合同外工作委托预算、价差调整预算、工程奖罚预算及补充协议预算。
设计变更：设计变更发生后，由施工单位根据合同约定时间按期上报设计变更预算书，成本部进行审核。预算审核完成后，作为中期产值付款的依据。设计变更在工程竣工结算办理时一并办理结算手续。
现场签证：现场签证区分工程、营销或开发原因进行归类，工程通知单根据单笔额度分权限进行审批，然后交施工单位实施，完工后由施工单位、工程部及监理现场在《工程量签证单》中签证确认，经成本部审核后的结果作为中期产值支付依据。
㈢事后成本核算管理
事后成本核算管理就是要做好工程结算管理，工程竣工结算应具备，符合合同（协议）有关结算条款的规定，具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料，项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备，工程遗留问题已处理完毕，施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全的基本条件。工程结算要以设计变更和现场签证单原件为准，成本部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确。编制的结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣减甲供材料款项。 成本部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。 在成本部提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。为完善事后管理，要求所有合同必须有结算，项目所有合同结算完毕，为项目的终结点，结算成本即为项目的最终决算。
㈣四个阶段的成本分析
房地产企业在成本控制过程中，通过对四个阶段的成本对比，对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是： 计划及其执行情况；实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；评价、结论与提示。
四、结束语
开发成本管理范文第4篇
关键词：富力城；房地产项目；开发成本
0.引言
房地产开发项目是中国国民经济发展的主要推动因素，在经历了2012年严格的政策调控之后，房地产近几年在中国经济形势也呈现者好转的局面。地产市场也逐渐回升，并且在2012年下半年出现了短期的上涨，在这样的大政策背景支持之下，2016年中国政府依旧保持着严控的房地产调控政策，在未来政策调控依旧是房地产市场稳定的主要因素之一。
1.房地产项目管理的内容及开发成本构成
1.1房地产项目管理的主要内容
组成房地产开发项目管理的三大体系如下：功能目标、进度目标、费用目标。其中功能目标也被成为质量目标，进度目标被称为工期目标，且费用目标被称为成本目标。房地产项目因为管理者的区别，被划分为下列五类，其中包括房地产项目管理、设计项目管理、工程咨询项目管理、施工项目管理、后期物业项目管理[1]。其中房地产项目管理的管理者为业主单位，设计项目管理的管理者为设计单位，工程咨询项目管理的管理者为咨询监理单位，施工项目管理的管理者为施工单位，后期物业管理的管理者为物业公司。
1.2房地产项目开发成本构成
其一，土地成本。土地成本包括城镇土地出让金、拆迁安置补偿费用、土地征用费等。目前获得土地的主要方式有三类，协议出让、拍卖出让、招标出让。其中招标出让和拍卖出让最为常见。
其二，前后期工程费。前后期工程费包括了前期规划费、可行性研究费、地勘费等费用。在成本控制过程中往往容易忽略设计费，这是由于设计费在投资中占比较少的缘故。但是设计费在开发项目管理过程中是非常重要的组成部分。
其三，建筑安装工程费。建筑安装工程费用包括了建造过程中的建筑工程设备、安装的工程费用等。
其四，基础设施配套费。基础设施配套费包括电力、电信、自来水、绿化、道路等建设的费用。
其五，公共市政配套费。公共市政配套费是依据项目建设规模依据一定的比例缴费给政府，政府再安排市政建设配套[2]。
其六，资本化利息。房地产因为开发周期较长，投资金额较大，因此通常会像银行贷款。在项目开发经营的整个过程中，开发成本重要的组成部分为企业通过银行贷款后给金融机构支付的利息。
其七，管理费用。管理费用指的是房地产企业为组织、管理房地产的经营活动而产生的费用。
其八，销售费用。消费费用为销售房屋开展的广告、推广营销、销售费用等成本费用。消费费用与销售金额息息相关。
其九，经营税金。经营税金是指房地产开发建设项目过程中的所有税收。
2.房地产项目开发成本管理影响因素及管理措施
2.1房地产项目开发成本管理影响因素
其一，企业内部影响因素。企业选择投资项目后，就需要接着进行可行性分析，需要依据投资进行投资计划的制定。但是假如企业对市场形式预测不足，则容易出现投资规划偏差的问题。从而影响成本管理工作的开展。
其二，设计原因。设计方是参与项目建设的参与方之一，其设计方的管理对整个项目过程而言是非常重要的。项目投资的目标的实现与设计工作息息相关。设计工作的管理也容易出现纰漏，比如设计图纸失误、国家设计标准变化、设计漏项、设计延期等原因都是影响成本的因素之一[3]。
其三，施工原因。施工阶段是开发项目的启动阶段，施工阶段的资金投入和成本消耗都较大。因此风险也增大。引起成本增多的原因是多种多样的，比如施工方案的错误选择，材料的监管不当引起了采用代用的问题，施工过程中出现质量问题等都会导致成本的增加。
其四，其它原因。相关研究资料显示，在日常生活中，人工、材料、设备的价格上涨，利益的上涨等都会引起成本的增加。在成本管理中需要对上述因素开发分析和研究，从而制定出对应的方案和措施。其中自然因素、社会因素、法律规章制度因素等都是导致成本变化的主要因素。
2.2房地产项目开发成本管理措施
第一，推行设计招标。工程项目的主体以及相关的配套绿化等设施应该同时进行招标，并且在进行了多家同时竞标竞选之后，要采取专家综合的比对，按照排名的优先顺序来选取设计的单位。这样能够为本次项目所有的招商规划做好创新优势，另外也有利于招标的成本降低。
第二，开展限额设计。限额设计就是在项目建设的初期，在一定的投资金额限定之下来进行设计方案的选定，它能够对成本进行有效的控制。健全经济责任制是项目设计阶段的一个重要的手段，一名合格的设计人员应该能够对工程项目的预定费用以及建材价格有详细的了解，并且在以此为基础上来对项目进行总体的施工和设计，在初步设计阶段就能够预算出整个项目的所有费用。
第三，严格控制设计变更。设计的方案能够符合预期的项目目标，并且各专业如果按照限额的成本来分配了设计的成本，实现了项目成本的精细化管控，那么就会给设计院相应的考核奖励；另外一方面，奖励措施还可以提升设计工作人员的工作积极性，只有各个专业之间相互的配合，才能共同完成最终的考核目标，并且想要达到此目标还必须要广泛的应用各种新型技术和工艺，才能保证质量标准不变的前提之下，完成项目成本的有效管理。
第四，施工变更情况的控制。首先要做好现场的签证。在富力城项目建设的过程中，要尽量做好现场签证的管理，落实到开发成本控制的过程中，并且建立一个完善的签证制度。在成本管理方面首先应该要求承包单位根据施工图纸来进行项目的施工，并且还要控制好项目施工过程中的工程变更，专业的预算人员来负责造价方面的程序。特别是对于工程项目开发过程中成本构成细分以及成本增添工作，需要成本控制人员与会计人员做好全面的沟通和核对，才能够对项目进行有效的成本管理。
3.结语
总之，房地产工程项目管理是应社会建设和管理大型项目的发展而产生的先进的管理方式，而房地产项目的建设成本控制又是工程项目管理的核心内容之一，也是保证工程项目建设能否顺利进行的重要措施。希望此次理论研究，对实际成本管理起到促进作用。
参考文献：
[1]王华丽.浅论房地产成本全过程控制与管理[J]. 商. 2014（05）
[2]郭乐安，文艳芳.贵阳市房地产项目成本管理实证研究[J]. 技术与创新管理. 2013（03）
开发成本管理范文第5篇
房地产开发成本是房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，所以说房地产开发成本管理不是简单的建设实施阶段成本管理，更不仅仅是某个阶段的费用节约，而是从项目开发的全过程出发，最大限度利用有效的资源，从整体意义上降低项目的开发成本，提高房地产开发成本管理的科学性，从而提高房地产项目的经济效益。本文就房地产开发过程中的一些成本管理要点与措施，谈一下自己的观点。
1 要做好房地产成本管理必须要制定完善的项目成本计划和期间费用计划
房地产开发成本包括项目开发成本和期间费用两部分，所以成本计划也应按照项目成本计划和期间费用计划两部分来制定。
1.1 制定项目成本计划。
成本计划通常是经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算，再由下而上对成本进行逐层汇集以及成本计划对比分析与处理等过程而形成的。具体而言：
首先应通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，待项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。
其次要逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。
接着要进行成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况对项目进行优化组合。
最后是调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。
1.2 制定期间费用计划。
期间费用包括管理、销售（或营业）及财务等各种费用，占成本费用总额的百分之十以上，在制定计划时要注意以下三个方面：
1.2.1 期间费用计划与可行性研究中估算项目开发总成本会有重复的地方，但这两者是不矛盾的。可行性研究中所估算的开发总成本提供了项目在整个生命周期内成本控制的总体目标，而一个项目生命周期可能要横跨若干个会计期间，期间费用计划正是要在总成本控制目标的约束下，将总成本控制目标所提供的管理费用总额度按项目进度在项目所跨的会计期间内按一定标准和原则进行合理分摊。
1.2.2 期间费用计划要与开发企业的规模、项目销售完成的进度情况相结合。
1.2.3 要按企业经营管理的实际情况，确定恰当的营业费用计划和管理费用计划项目，并将确定的营业费用、管理费用总额在各项目内进行有效的分解，以提供各项管理活动详尽的费用控制目标。
所以只有做好了详细完善的开发成本计划，才能为成本管理提供明确的目标和方向，才能在开发过程中做到有的放矢，而不是钱花到哪算哪，导致成本失控。
2 要做好房地产成本管理必须要对开发的项目实行全过程成本控制
项目全过程成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是开发项目成本管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。项目全过程的成本控制主要分以下几个阶段：
2.1 项目可行性研究和投资决策阶段。此阶段是项目开发中最为关键的阶段，直接影响整个项目的成败。经济学家西蒙曾经说过：“管理就是决策”，所以说对项目开发来说首先要建立科学的决策机制，而决策最主要的依据是开发项目的可行性研究。可行性研究是一个系统性、专业性的工作，所以必须组织一支优秀的项目团队完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程工作。只有合格通过可行性研究的项目，才能进行下一步开发工作。
2.2 设计阶段。此阶段是项目开发中最为重要的阶段。大家普遍存在的一种共识是开发项目的投资主要花费在施工阶段，，认为只要加强了此阶段的监控，就可以节约成本。为了做好这一点，房产商会加强预算审查，安排施工全过程的材料和质量的监理，为了订购质优价廉的材料，甚至会亲自出马“货比三家”等等。然而等项目建成以后，房产商却发现这样做并没有使成本下降多少。问题就在于房产商忽略了对设计阶段的监控。有关研究表明，在项目初步设计阶段，影响工程造价的程度为75%，施工图设计（技术设计）阶段，影响工程造价的程度为25%～35%，施工过程中通过技术措施节约工程造价的可能性为5%～10%。从中可以看出，施工图纸一旦确定，工程成本也就基本确定。所以房产商可以通过招标方式选定水平高的设计院、做好设计方案评审、加强设计方案优化以及推行限额设计等措施来做好设计阶段的成本控制工作。
2.3 招投标与合同洽谈阶段。项目的招投标与合同的洽谈确定是成本控制管理工作的重要环节，很多相关法律文本在此阶段完成，许多隐患和难点也会在此阶段留下，这个阶段的工作质量将直接影响项目运作期间的成本管理及后期结算工作。因此要根据项目整体施工计划指定详尽的招投标计划，在计划中明确招标原则，界定承发包方式、范围、工程款支付办法等主要合同洽谈条款。在洽谈合同时应首先考虑固定总价合同，要善于将施工期间的风险合理转嫁。签订合同时，除正常应明确的合同条款外，还应对设计变更、现场签证的计价方法、违约处理方法以及可能遇到的风险处理方法予以明确，以便避免后期结算过程产生分歧与矛盾。
2.4 施工阶段。此阶段是整个项目建设过程中时间跨度最长、变化最多的阶段，对全过程成本管理来说也是最难、最复杂的阶段。在施工阶段首先要做好施工组织设计方案的论证工作， 施工组织设计是指导施工的纲领性文件，是保证工程顺利进行，确保工程质量、有效地控制成本的重要工具。每一建设工程都应在保证质量的前提下，对各种施工方案进行技术上、经济上的对比分析，从中选出最能合理利用人力、物力、财力资源的方案，从而降低工程成本。其次要健全设计变更审批制度，设计如有变更，尽量把设计变更控制在设计阶段，如若不能则应尽量提前变更，因为变更越早，损失越少。其次要完备工程现场签证手续，尤其是在基础设施工程中，隐蔽工程占工程造价的比重很大。因建成后地面以下部分全不在视野之内，对此，如果缺乏充足的现场签证工作，势必增加工程结算中的难度，为此，应严格控制施工现场的每一隐蔽工程签证，建立完备的隐蔽工程现场签证手续，变事后被动为事先主动控制工程造价。在施工过程中还应特别加强资金计划执行的监控，使工程款的支付与施工进度相协调，与成本的动态控制相结合，保证销售收入与工程支出处于良性循环。
2.5 结算阶段的成本控制。工程竣工结算是造价控制全过程的最后一环，它具有大量性、集中性、复杂性的特点。在结算过程中要严格按照施工合同的有关规定进行，对完成的工程量、设计变更、现场签证以及各项经济费用实事求是的予以确认。结算完成后，要及时的对相关结算数据进行分析，为项目总决算及新项目的开发测算提供有力的指标参数依据。
开发成本管理范文第6篇
关键词：房地产企业 成本内容 成本管理
由于房地产行业利润丰厚，因此近年来投资者逐渐增多，各企业间的竞争也越来越激烈。房地产企业要想获得竞争优势，就必须实行成本领先的经营战略。因此其应运用现代化的管理手段，不断提高成本控制和管理水平，深刻理解新政策、新法规，不断创新工作方法，以适应高速发展的市场需要。
一、房地产成本管理的内容
房地产开发成本是指房地产企业在开发过程中所发生的各项费用支出。其所涉及的基本内容主要包括以下几个方面：
（一）土地费用及建安成本
土地费用作为房地产开发成本中最主要的成本支出之一，主要包括土地出让金以及与此相关的税费、拆迁补偿费用等，同时其也是评价房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。在保证房地产开发项目安全与质量的前提下，控制建安成本的支出是降低成本的重要措施。
（二）基础及配套设施费用
主要包括水、电、燃气、通讯、道路、绿化以及与小区建设相配套的停车、娱乐设施及教育、商业、饮食等各种公共建筑设施。
（三）管理成本及其他不可预见成本
针对房地产开发行业建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点，对于大多数开发企业来说，仅依靠自由资金来解决资金需求是远远不够的，此时就需要通过借贷来满足资金需要，从而产生较大的资金成本。因此，选择正确的融资方式、准确核算融资费用就成为计算开发成本的关键。任何一项品牌的成功推广都离不开广告宣传，路牌广告牌、报纸杂志、网络平台、电视广告费用的支出都构成了房地产行业重要的营销成本。施工环境的不确定性、施工变更的不确定性还会导致房地产经营运行过程中产生诸多不可预见的成本。如何加强相对可控成本的核算，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到至关重要的作用。
二、房地产企业成本管理中存在的问题
市场经济的发展促进了房地产企业规模的扩大，同时随着商品房交易市场化不断深化，房地产企业之间的竞争也日趋激烈，而作为影响房地产企业经济效益的重要因素―成本，却没有得到众多房地产企业的足够重视。在现行的房地产企业成本管理上主要存在以下几个方面的问题：
（一）企业内部成本管理制度不完善
许多房地产企业缺乏完善的成本管理制度体系，成本管理处于粗放状态，即使有部分企业建立了成本管理制度，但在实际执行过程中却往往形同虚设，责权利不相对应，没有真正落实到公司规章制度及日常工作管理之中，达不到成本管理目标。
（二）成本管理意识上存在误区
目前大部分房地产企业还没有实行“全员、全过程、全要素、全方位”的全面成本管理，成本管理意识缺失。房地产行业正在进入精细化管理的时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，因此任何微小的成本要素都应该纳入成本管理范围。
（三）成本管理方法落后
房地产企业的成本管理主要分为事前管理、事中管理以及事后管理，传统的房地产企业只注重事中、事后管理，而忽视了创造价值最大的事前管理；另外，过程控制在企业成本控制中相对缺乏，这与现代房地产企业管理要求存在很大距离。
三、房地产企业成本管理的对策分析
（一）完善成本管理组织和控制体系
房地产企业应健全成本管理制度，组建成本管理组织，加强认识，落实责任，配备精良而优秀的技术管理干部和人员，组织其学习和培训，提高内部的整体素质，使成本管理工作走向科学化、规范化的管理模式。
具体来说，首先企业应建立一套完善的成本管理体系，明确各部门各阶段的成本管理任务。其次将内部成本管理制度落实到公司规章制度及日常工作管理之中，对各部门、岗位的人、财、物耗费实施量化标准进行考核，根据执行情况实行与之相匹配的奖罚措施，通过与各自经济利益挂钩，达到对各部门、各岗位管理控制的目的。第三在成本管理的执行过程中应不断总结、修订，使之更适应企业的成本管理目标。
（二）加强全员成本管理意识，对开发的项目实行全过程成本控制
房地产开发企业的成本管理，不能仅依赖于决策管理层，还需要每个部门、每个员工有清晰的认识，应使所有员工共同努力，树立员工的主人翁意识。房地产开发成本管理是一个系统工程，贯穿于开发项目始终，其主要有以下几个阶段：
1、项目策划和决策阶段
在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。做好市场调研工作，在充分了解市场环境、市场需求的前提下，编制投资估算形成初步的成本计划，并在此基础上进行项目成本分析、项目风险分析。
2、规划设计阶段成本控制
项目设计的优劣不仅直接影响着建设费用的多少和建设工期的长短，而且也影响项目的使用价值和投资效益，因而项目规划设计阶段是进行质量管理与成本管理最为重要的环节。一方面设计方案应实行招投标方式，选择规定功能下的低价标，在保证建筑结构安全、美观和功能要求的基础上，将工程造价作为设计方案评标的首要条件。另一方面应采用限额设计方式以保证有效的成本管理。
3、施工阶段成本控制
（1）施工单位的选择与管理。应通过建设项目招投标，选择报价合理、信誉良好、具有较强的管理能力和经济实力的承包商作为合作单位。同时在合作过程中还应加强对承包单位的管理与服务。
（2）施工现场签证的管理。 现场签证主要指房地产企业与承包签订工程合同后，由于工程设计变更、现场施工需要及其他可变因素导致原施工流程及合同约定的变更，是工程承包合同的补充内容。首先应明确签证各职能部门、各相关负责人的签字权限，避免结算时发生互相推诿的现象；其次应加强合同管理，避免、减少和规范现场签证；第三应加强现场签证时效性，避免签证久拖不决，为结算带来麻烦。
（3）设计变更管理。 设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。一方面设计变更是由设计团队整体的水平、能力、素质决定的，所以选择优秀设计团队是控制设计变更最有效的方法之一；另一方面设计变更是由房地产公司管理团队的水平、能力、素质决定的，应使公司编制的策划书、设计委托书科学、准确并具有一定的前瞻性，以更好的控制设计变更数量，从而达到控制工期和造价的目的。
4、竣工结算阶段
工程造价的合理确定是房地产企业成本管理的最终环节，在确定工程造价时，应坚持以现行的工程造价管理规定为依据，按照甲乙双方在施工合同中的约定，根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算。
房地产开发成本管理是一个多阶段、动态且复杂的过程，要做好房地产项目开发的成本管理就必须树立起良好的企业成本意识，建立一套完善的成本控制管理运行体系，只有这样才能在竞争及风险中立于不败之地，并为企业赢取较大的赢利空间。
参考文献：
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开发成本管理范文第7篇
一、油气开发项目成本构成及油田开发阶段划分
1.石油开发项目成本构成。我国石油开发项目的成本主要是由勘探成本、开发成本和生产成本组成。石油生产成本是指生产经营过程中所发生的全部消耗,是石油生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和其他生产费用等,包括操作成本、折旧、折耗等。
(1)油气开发成本按成本项目划分,主要包括以下内容:材料:指采油过程中,直接消耗于油井、计量站、集输站、集输管线,以及其他生产设施的各种材料;燃料:指采油过程中直接消耗的各种燃料;动力:指采油过程中直接消耗的电力等;生产工人工资:指直接从事于生产的采油队、集输站等生产人员的工资、奖金、津贴和补贴等;职工福利费:指按生产工人工资总额的一定百分比提取的职工福利费;驱油物注入费:指为提高采收率,多产原油,对地层进行注水、注气或者注入化学物所发生的费用;井下作业费:指为维持原油生产井和注入井的正常生产,采取各种井下技术作业措施,如压裂、酸化、挤油、补孔、化堵、修井等所发生的一切费用;测井试井费:指原油生产过程中为掌握油田地下油气水分布动态所发生的测井试井费用;维护及修理费:指为了维持油田生产的正常运行,保证油田资产地面设施设备原有的生产能力,对油田资产地面设施设备进行维护、修理所发生的费用,为保证安全生产修建小型防洪堤、防火墙、防风沙林等不属于资本化支出的费用,以及辅助设备和设施发生的修理费用;稠油热采费:指开采稠油、高凝油采取蒸汽吞吐或其他热采方式所发生的一切费用,包括造汽、注汽、吞吐、保温等各项费用在内;轻烃回收费:指从原油中回收凝析油和液化石油气所发生的一切费用;油气处理费:指原油脱水、脱气、脱硫、含油污水脱油,回收过程中所发生的费用;运输费:指为原油生产提供运输服务的运输费以及按规定交纳的车辆养路费、养河费等,包括单井拉油运费;其他直接费:指除上述费用以外的直接用于原油生产的其他费用;厂矿管理费:指油气生产单位包括采油厂、矿两级生产管理部门为组织和管理生产所发生的各项费用。(2)油田开发的成本变量。油田开发的成本变量包括:井数、年产液量、年注水(气)量、年产油量等。
按照成本变量分类:
与井数有关:材料费、生产工人工资、职工福利、井下作业费、修理费、动力费、测井试井费、其他开采费;与产液量有关:燃料费、油气处理费;与注水(气)有关:注水(气)费;
与热采井数有关的费用:热采(稠油)费;与轻烃产量有关:轻烃回收费;与油气产量有关:储量使用费、管理费、销售费用、折耗费;与固定资产有关:财务费用;与新区开发建设有关的费用:折旧费;与老区调整改造有关的费用:油田维护费。
2.油田开发阶段的划分。本文以产量随时间的变化来划分油田开发的阶段,采用三分方案:上产阶段、稳产阶段和递减阶段。(1)上产阶段:油气田投入开发初期,一般新井产量(含调整井产量)与措施产量之和大于油田自然递减产量,油田当年产量高于上年产量。(2)稳产阶段:油田开发中期,每年新井产量与措施产量之和基本等于自然递减产量,油田当年产量与上年产量基本接近。(3)递减阶段:油田开发后期,老井措施增油量与新井产量之和小于自然递减产量,油田当年产量低于上年产量。
二、油田开发成本在各开发阶段的变动规律
油田开发过程的成本变化规律,具有自身的特性,最主要的是受油田开发过程中含水上升和产量递减规律的作用。从原油生产发展的历史中,我们可以找到这种规律论据。
1.原油生产成本与原油产量。对一般油田来说,随着开采时间的推移,原油产量总会经历以下三个阶段。第一阶段,原油产量逐渐上升阶段。如大庆油田,1960年～1976年,原油产量每年以28%的速度上升,达到5000多万吨。第二个阶段,原油产量相对稳定阶段。在这一阶段中,原油产量可能会有某些幅度不大的波动,或稳定地略有上升,但总的情况是比较平稳的。第三个阶段,原油产量逐渐下降阶段。在这期间,虽然有时石油产量也可能增加一些,但增加量不可能太大,也不可能延续太长时间,总的趋势是产量逐渐下降。
从原油成本的发展来看,它与一个油田原油产量的发展变化有非常密切的联系。采油一开始,成本会略高些。稍后,由于油田地下压力大、产量高、生产需要追加的劳动消耗也较小,成本就会低些。这种情况可以一直延续到原油产量进入稳产期之前。
进入原油稳产期以后,即油田进入了采油中期,原有的油井的产量开始递减。为了弥补这些油井产量的递减,以维持整个油田产量的稳定发展,就要想办法抗拒原油产量递减速度的加快。为此,就要增加工作量,其一是对老油井进行技术改造。如增设高压潜油泵,自喷井转机械抽油、增多油井压裂井次及其它技术措施。这些措施都可以增产原油,但是这些措施单位劳动消耗所增产的原油量,却不如以前采取同样措施增产的原油多了。例如,油井压裂增产,由于压裂效果逐渐变差,就需要增加压裂井次,这样压裂费用就会相应增加。大庆油田1978年单井压裂一井次,每日就可以增产原油12.9吨,到了1982年,就只能增产9.4吨了。这个资料表明,通过压裂手段增产同量原油,其费用逐渐上升。同样道理,增设高压潜油泵和抽油机等,不仅要追加固定投资,而且要花安装费,同时耗电量也大增。这些都使原油成本呈上升趋势。
其二是打加密井。为了提高原油采出量,打加密井是重要途径。假设打一口加密井所花的费用与原来打一口井相同,但是,加密井投产的产量一般都没有原来打的井投产时的产量高,显然,其原油成本就高于原油油井投产时的成本。
其三是增加注水或采取其他措施。采用注水开发的油田,由于原油采出程度的增加,其地下压力就会下降。为了维持正常生产,就必须调整地下压力,增加注水,以保持原油生产所需要的正常压力,这又需要增加水费、电费、水泵设备费等。
到了原油产量下降阶段,虽然作了各种努力,增加了更多工作量,但是,仍然不能够抗拒原油产量的递减。所以,这一段原油成本的上升幅度就会更大。
2.原油生产成本与采油含水率。采取注水开发的油田,在其开发初期,原油含水率低。与此相联系,脱水及污水处理等费用也较低,所以对原油生产成本影响不大。
当油田进入高含水采油期以后,为了保持地下压力,注水量就要相应增加,为此就要开辟新水源、铺设注水管网和注水泵站、新打注水井等。采液量增加,即每产出一吨原油的产液量增加,所以油水分离及污水处理的工作量就显著增加,于是,所花费用就相应增加。
采出的原油的含水量增加,还影响到调整井的产量等。例如大庆油田的萨北地区,1972年打了一批加密井,当时的综合含水率在20%左右,调整井单井日产原油与原有油井基本相近。可是,到了1979年～1980年,该地区综合含水率达60%左右时,在其西部、北部附近又打了一批调整井,这时,这批加密井单井日产油量就只相当于原有油井产量的50%年～60%左右了,有的井还必须采取其他工艺手段之后才能投产。由此可见,同样的调整工作量,由于含水率不同而造成的原油产量不同,必然影响成本。由于采出原油含水率上升而增加的工作量,随着油田开采时间的推移而逐渐增加,它使原油生产成本的发展变化呈上升趋势。
3.根据以上油田开发阶段生产成本与产量以及含水率的变化规律,可以得出油田开发初期含水低、地层压力大,产量高,开发成本低;油田开发进入中后期,含水不断升高,而产量逐年降低,随着措施费用的加大,油田开发成本也不断加大。并呈现出一定的规律性,如图3所示:
三、油田开发成本控制方法
1.依靠科技进步,实施“科技降本”战略。石油行业是一个技术密集型行业,石油产品是一种需要高技术含量作支撑的产品。油气资源在不同地区和不同的储层年代,其储藏特征有很大差别,油气勘探开发应根据不同地区的油藏特点,选择不同的工作方法,特别是一些新技术、新方法的应用,不仅可以提高原油采收率,而且还使油气成本大幅度降低成为现实,从而产生很好的经济效益。
有针对性地开展科技攻关,例如针对超稠油开发过程中存在的油汽比低、汽窜井多、出砂严重等各种矛盾,组织科研人员积极开展科研攻关工作。
2.对成本采用ABC分类管理。分析不同的油藏类型的特点,把握不同油藏类型的在各生产阶段关键的成本影响因素,有针对性地从源头采取成本控制措施,可以把油井划分为A、B、C三个不同的等级,对不同等级的油井实行不同的成本管理方法,有效地控制成本。
3.积极开展油气国际化经营。积极开展油气国际化经营,在油气资源丰富的海外建立生产基地,使国内原油生产高成本向国外原油生产低成本转移,达到降低成本的目的。可在资源丰富、开采难度小、油气品位高、与我国关系友好的中亚、西北非和拉美等国家进行油气勘探开发合作,积极寻求低成本高效益的资源基地。以国外低成本油气冲减国内高成本,消化转嫁成本负担,从总量上减少油田成本。
4.调整成本工艺结构,获取经济产量效益。从一定意义上讲,合理的成本水平是企业的生命线,只有当生产保持这个额度,企业才能达到其本质目标——取得利润。近年来采油新技术的应用,在改变着产量构成的同时,也改变着成本结构,开始成为拉高成本的一个新的因素。但在市场经济条件下,一种油气资源开发新手段的采用,必须是当全球油气生产成本能够支持这种新技术开发手段所需要的最低费用时(当然政府保护和非市场化条件下除外),才能得以实现。因此当成本工艺结构矛盾变化危及企业本质利益时,油气开采企业就必须通过产量结构的调整,如关停低效或无效井,调整自喷、注采、稠油热采、三采等采油级联方式,以改变产量结构的方式来调整成本结构,保证效益的最大化。
[摘要]成本是衡量企业竞争力的关键指标之一,也是投资者关注的焦点问题。原油在品质、质量上难以形成明显的市场竞争优势,只有依靠成本领先战略才能取胜。油田的开发成本在油气成本中占有很大的比重,如何有效地控制油田的开发成本至关重要。文章从油田开发成本的构成及其开发阶段入手,探讨油田开发成本的变动规律,为油田开发成本地有效控制提供方法。
[关键词]油田开发成本开发阶段变动规律
参考文献:
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开发成本管理范文第8篇
关键词:房地产;房地产开发;成本管理
中图分类号:F4
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)21-0060-02
房地产开发是指依法取得国有土地使用权的土地上进行基础设施、房屋建设的行为,是通过多种资源的组合使用而为人类提供入住空间、并改变人类生存的物质环境的一种活动。这里的资源包括了土地、建筑材料、城市基础设施、城市公用配套设施、劳动力、资金和专业人员经验等诸方面。
1 房地产开发的成本构成
房地产开发成本是指房地产企业在房地产商品开发、生产、经营过程中所支出的各项费用的总和,包括以下几个方面:
(1)土地征用及拆迁补偿费包括土地征用费,耕地占用费,有关地上、地下附着物拆迁补偿费,安置动迁用房支出等;
(2)前期工程费包括企业项目可行性研究、规划、设计、水文、地质、勘察、测绘、“三通一平”等支出;
(3)建筑安装工程费包括企业以发包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费;
(4)基础设施费包括开发小区内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、环卫、绿化等工程发生的支出;
(5)公共配套设施费包括不能有偿转让的开发小区内公共配套设施建设发生的支出;
(6)开发间接费用是指企业直接组织、管理开发项目发生的费用,包括工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房摊销等;
(7)财务费用是指企业为筹集资金而发生的各项费用,包括企业经营期间发生的利息净支出、汇兑净损失、金融机构手续费,以及企业筹资发生的其他财务费用;
(8)管理费用指用于房地产开发到出售交付使用过程中,开发商管理人员所发生的一切费用等;
(9)销售费用是指房地产企业在销售产品或者提供劳务等过程中发生的各项费用,以及专设销售机构的各项费用,包括应由企业负担的运输费、装卸费、包装费、保险费、维修费、展览费、差旅费、广告费、代销手续费、销售服务费,专设销售机构的人员工资、奖金、福利费、折旧费、修理费、物料消耗以及其他经费,以及开发产品销售之前改装修复费、看护费等。
2 房地产开发的成本管理
2.1 房地产开发的成本管理的概念
房地产开发的成本管理是根据开发商或投资商的总体目标和工程开发的具体要求,在开发建设过程中,对有关活动进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低开发建设和经营管理成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。
2.2 房地产开发不同阶段的成本管理
房地产开发的成本管理不仅仅体现在工程建设阶段上,事实上,成本管理贯穿于房地产开发的各个阶段。下面便从房地产开发的投资决策阶段、前期工作阶段、工程建设阶段、租售阶段等四个阶段来阐述房地产开发大的成本管理。
2.2.1投资决策阶段的成本管理
在项目投资决策阶段开发商应该着重考察投资环境,投资房地产产品的市场价值,项目的工程类型与规模,经济技术指标,交通条件,市政配套情况,建材与设备的供应情况等,该阶段开发商的工作必须注意与可能发生的成本结合起来,对可能发生的项目成本起到总体控制的作用。
房地产开发投资决策阶段的基本特征是智力化或知识密集性,其主要发生的费用是机会分析费、市场调查分析费、可行性研究费、决策费等。这些费用占整个房地产开发的费用比例很小,而且在此阶段基本不会有诸如土地、材料、设备等要素费用的投入,但决策工作是成本控制的关键。因为投资决策阶段产生的决策结果是对开发项目的使用功能、基本实施方案和主要要素投入做出总体策划。决策的好坏、优劣将直接影响整个成本控制。
投资决策阶段的成本控制是事前控制,由于投资决策阶段影响项目投资的程度最高,因此在投资决策阶段就应对项目投资成本进行预测,建立成本控制目标体系,确定投资控制目标。对于投资决策阶段的成本控制目标就是投资估算,投资估算的准确与否,是决定投资决策阶段成本控制的关键。因此,在投资决策阶段重点应对项目的投资估算的精确度进行控制,采用合理的估算方法进行编制,从而确保项目投资决策的可靠性。
2.2.2前期工作阶段的成本管理
当投资决策确定具体的项目开发地点后,在项目开发建设过程开始以前有许多工作要做,这主要涉及与开发全过程有关的各种合同条件的谈判与签约。前期工作阶段的成本管理主要是设计阶段的成本管理。
设计阶段的投资成本管理工作是开发全过程成本管理的重点。开发商通过招标方式选择设计单位,在委托设计单位之前要对投资进行详细分析,在此基础上一般采用限额涉及的方式,保证有效的成本管理,并着重考虑一下工作。
(1)做好设计前的投资估算控制。通过对社会同类开发项目价格、材料、设备、人工费用、税收、管理费用、利润等的调查,对项目进行详细深入的投资估算分析,作为初步设计控制的依据。
(2)初步设计要重视方案的选择。设计阶段存在多方案必选的可能,不同的设计方案导致的成本是不一样的,因此,应当运用技术经济的观点对设计方案进行优选,达到成本控制的目的。
(3)限额设计。限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计,按照批准的初步设计总该算控制施工图设计,同时各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资限额控制专业设计,严格控制技术设计和施工图设计中的不合理变更,保证总投资限额不被突破。限额设计的控制对象是影响工程设计静态投资的项目。
2.2.3工程建设阶段的成本管理
工程建设阶段进行的成本管理的基本原理是把计划额作为工程成本管理的目标值,在工程施工过程中将实际值与目标值进行比较,找出其偏差并分析其原因,采取有效措施进行控制,确保工程成本管理目标的实现。
(1)工程开工后,督促、检查承包商严格执行工程合同。审核承包商提交的申请支付表,综合评价承包商当月的工程完成情况,如工程量及进度完成情况。特别应注意保留金的扣除及应退还的预付款,以及每月的索款额。
(2)定期制定最终成本估价报告书,反映施工中存在的问题及投资的支付情况。
(3)严格控制设计变更以及由于业主、项目组织者或工程师工作不当而引起的工程变更,控制变更申请程序。变更是造成承包商索赔的主要人为因素,控制好变更,就能减少承包商的索赔,使工程实际支付尽量控制在承包合同价的范围内。
(4)严格按照合同文件的规定及合同与索赔管理的程序,审核、评估承包商提出的索赔,对承包商不合理的索赔要求进行反击,有时甚至因承包商不能正确履行合同而对承包商提出索赔。
(5)审核承包商工程竣工报告,根据对竣工工程量的核算和对承包商其他支付要求审核,确定工程竣工报表的支付金额。
(6)做好工程投资控制执行情况的总结。
2.2.4租售阶段的成本管理
房地产开发租售阶段的成本管理主要是管理销售费用支出。在竞争日益激烈的房地产市场中,房地产开发的销售费用支出呈现整体上升到趋势,一般费用数额大,对房地产开发利润的高低有直接影响。
控制好销售成本的关键取决于如何进行销售策划,深入理解项目内涵,使广告表现等更好的与项目定位衔接;应当结合项目、档次以及所在地的社会、经济、人文的等因素,深入研究广告费用的投入的内容、时间、投入量等。所采取的广告以及活动推广手段应当是具有针对性的,这样才能够充分发挥推广费用的作用,避免事倍功半,从根本上达到销售费用成本管理的目的。
3 结语
成本管理是房地产开发管理中的一项重要内容,它贯穿于整个开发过程,对于提高房地产开发投资效益和管理水平起着重要作用。
房地产开发各环节对成本管理都有不同程度的影响,不是单纯重视施工过程中的成本管理就能达到成本管理目标的,设计阶段对成本管理工作影响很大,应采取限额设计和设计优化等手段在设计阶段,做到工程成本的尽可能低。
参考文献
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[2]兰峰.房地产开发与经营[M].北京:中国建筑工业出版社,2008.
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[4]杨晓梁.房地产项目成本管理的研究[D].南昌大学,2007.
开发成本管理范文第9篇
【关键词】房地产；开发成本；成本管理
成本管理是财务概念，更是战略概念-----低成本优势与差异化结合战略是企业保持竞争力的有力保障。成本管理已经从核算型、控制型模式转为价值创造型的模式。成本核算和成本控制是基础，价值创造是核心。
房地产开发成本项目划分为：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及预备费用，从土地取得前期到方案设计、初步设计、施工图设计、项目施工、项目竣工决（结）算各阶段，分别通过不同时点的成本控制表进行成本动态指导和控制。通过细分成本构成，分解到具体的项目执行部门，进行目标责任控制制度。
根据战略规划、经营目标情况，对目标地块在进行市场调研的基础上进行土地成本测算，并提交给相关决策部门进行决策。土地成本测算包含技术经济指标表、投资估算表、投资利润表、土地竞价表、项目现金流量预测表。根据需要，规划设计部需要提供三种以上的概念方案供测算参考，并根据测算需要提供规划方面的技术支持。
土地取得后，根据土地取得相应的价格，在相应概念方案的基础上，结合市场情况，进行方案的深化，在方案确定时，应有工程、经济人员的参与并征求相关经济专业人员的认可，保证方案在满足公司战略、市场定位的前提下能达到经济最优化。在方案确定后，成本控制部门根据方案情况对总投资估算进行调整，并根据调整的估算下达初步设计限额设计指标及其他配套指标作为前期工程各项费用的控制标准。
初步设计、施工图设计阶段，在确定的方案以及调整后的总投资估算表下，通过设计合同约定的方式强制要求设计单位进行控制目标范围内的限额设计，设计单位在接到限额设计指标的基础上，可以通过投资总额控制、工程量分解的方式进行限额设计。在限额设计的期间，预算部要在结构形式、建筑材料设备选用等重大节点上参与测算与控制，规划设计部必须全程参与。在设计基本确定时，成本控制部门根据节点情况重新调整投资总体控制标准，为项目下一步进展提供控制标准。
招投标阶段，设计招标：公司在方案之前，进行方案竞选和设计招标，优选出设计单位和设计方案，特殊情况下进行的设计议标应经过相关流程批准；主体招标：根据总投资控制目标和预算标底，在不低于三家施工单位参与情况下，通过竞争优选出资金雄厚、信誉良好、业绩优秀、管理到位、满足项目特征的施工队伍。总投资控制目标、预算标底作为合同价的最高限额，不得突破。在必须突破的情况下，必须经过相关流程批准。材料招标：首先在设计阶段确定甲方采购材料、材料规格型号、采购标准，在不低于三家材料供应商的前提下，通过竞争优选出资金雄厚、质量过硬、价格适中的材料供应单位。总投资控制目标中材料采购总价标准作为合同价的最高限额，不得突破。在必须突破的情况下，必须经过相关流程批准。在公司业务扩大的基础上建立集团采购模式，并建立关键材料、大宗材料的长期合作伙伴和资料库。配套工程招标：该部分属于政府控制内容。首先应同相关政府机构建立良好的合作关系，能减免的费用争取最大幅度的减免，不能减免的考虑缓交，争取同政府关联施工单位签订合同，引入竞争机制。
项目施工阶段，在项目施工前及时确定项目详细成本控制表，作为项目控制标准严格执行，并制定相关责任控制部门；预算部作为工程类成本总体监控部门，随时监控工程成本的动态发生情况，重大变动情况随时报告成本总控部门。项目动态成本控制表作为项目成本的控制执行标准，必须得到严格重视，在执行过程中不得随意突破，所有成本控制流程必须严格执行。
期间费用控制，项目费用占总投资的比例较大，因此必须重视期间费用的控制，管理费用应该进行单项目核算，项目管理费用由财务编制项目管理费用清单，进行单项目单独财务核算；财务费用根据项目贷款额度、使用周期以及项目现金流的实际情况，进行严格的费用核算；营销费用根据项目销售推广计划、佣金比例、管理费用等提出营销费用清单，列入成本控制范围，不得随意突破；期间费用的变动超支必须经过审批流程批准后，才能列支到成本中。
项目后评估阶段，项目完成后，由工程部门、预算部门进行项目的竣工结算工作，财务部门进行项目的竣工决算工作。由公司设计部、预算部、工程部、营销部、物业公司、审计部等相关部门参加进行项目的全面后评估工作，总结项目运作中的经验和教训；并由牵头部门从目标制定、目标执行、成本控制流程、部门协调以及项目利润总额的完成情况提交项目成本控制后评估报告。
开发成本管理范文第10篇
关键词：房地产；开发成本；管理；初探
中图分类号：TU7文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
1 工程合同管理
公司所有重大经济活动的实施均从合同汇签开始，所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，则成本控制就已经有了一个很扎实的平台。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调; 而成本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。
2 工程预算及资金管理
根据工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额又相当巨大，故须重点控制。工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性。主要包括对预算内容的审查，钢筋用量的核实，价差的调整，洽商、变更的费用控制，违约与索赔等。应重点关注对现场签证的监控，审核洽商、变更的合理性、完整性及经济性，并明确发生费用的原因和责任。工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及成本会计等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的; 工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交成本会计，以便财务核算成本与工程成本预算数有同一口径进行对比、分析，从而有效实施事中成本管理和控制; 并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。
3 成本控制
房地产开发是从立项到竣工各个阶段发生的总成本，具体包括立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用。
3.1 立项环节的成本控制。立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。项目部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由项目部来承担。成本控制按项目开发方式分为新征土地、买断项目和合作开发三种方式。其中新征土地包括征地费用、拆迁安置费用、大市政费用、规划条件等几部分。征地费用和拆迁安置费用属于不可控费用。大市政费用分自建和交政府部分，应分别核算。规划条件方面应由项目部按满足公司利益最大化原则进行，合理提高容积率，以降低土地成本。买断方式应明确买断内容，按照为公司争取最大利益的原则确定支付总额及付款时间，明确三通一平或七通一平的标准，办理手续应与项目付款时间挂勾等等。合作方式需明确合作方式、分成比例、交房时间及标准，付款时间及付款总额等总之选择有利于公司利益的方式。
3.2 规划环节的成本控制。规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用，在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是周密规划，科学讨论，严格审批。规划设计部门和评审委员会在该环节承担主要的职能。规划环节的成本控制具体包括规划方案、方案评审、报批设计、扩初设计、桩基设计、施工图设计、销售包装设计、装修方案设计、功能设计、材料设备及其他费用等。在本环节中，需由项目部按照国家有关规定缴纳有关规费外，根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求，其中施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价 70% 的部分，属于设计方可控部分，应严格审核。
3.3 招投标环节。招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。本环节主要确定承建商、工程监理、材料及设备供货商，应重点关注有关各方的资质、管理水平、技术力量、历史记录、资金实力和合作经历等。
3.4 施工环节。施工环节的成本控制应主要注意两大方面，一是因各种变更带来的费用，二是是材料、工程款的支付。由于市场变化以及对市场的了解程度，施工阶段不可避免会由于各种情况对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。
3.4.1 审图。包括扩初图会审、施工图会审、分项、分部图会审以及各专业技术图纸会审。应建立图纸多层次会审会签及审批制度以及各关联专业互审互签制度。力争在开工前把图纸中的问题修改完毕，工程部门应将评审资料进行整理并形成施工图会审会议纪要。
3.4.2 工程变更。项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整; 应加强施工前的审核工作。工程部及相关部门应全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。确实需发生变更时，各部门需全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。
3.4.3 变更签证。对于变更应填制变更洽商确认单，按相应的审核签认流程进行，现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行，必须遵循“先洽后干”的原则，认真核对签证的工程量是否准确，变更必须有设计单位、设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。工程部及预算部对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。
3.4.4 工程款的支付与审批。应考虑付款进度以及工程进度等。按合同约定以及工程进度付款。应多层次多角度审核工程进度，甲方代表与监理工程师审核完成的形象部位，预算人员审核工程价值量。款项的支付应根据不同情况由不同级别人员审批。
3.5材料及设备采购环节。材料及设备采购环节成本控制的核心是计划和信息，通过制定明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。
3.5.1 材料进场计划。采购招投标及订立合同时间、生产周期、运输周期、安装、验收周期、交叉作业时间，应与工程进度相配合，与采购点远近相对应，与工序安排相联系。编制材料计划时，要注意考虑可能出现的问题，并留出相应的时间。
3.5.2 材料的性能价格比。工程部应注意日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。必须招投标的材料设备应根据招投标的有关规定进行管理，不需招投标的，采用三家以上厂家报价择优择低的原则选择。
3.5.3 料款支付。包括材料款支付方式、支付进度、保修款以及预付款限额控制等。材料进场应经过甲方、乙立及监理工程师的验收并按进度进行价款控制，同时预留一般不低于合同总价 5%的保修款。
3.6 销售环节。销售环节的成本一般是按照费用目标总额按比例进行控制。本环节主要包括营销方案的制定，营销现场费用，样板房装修费用，销售回款及补充条款、客户交房等。应首先在确定费用目标总额的基础上，根据相关因素进行分解，并确定具体计划和费用。
3.7 期间费用。主要指建设单位管理费，包括项目从筹建之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质开支，以项目投资总概算为计算基数。由于地产开发业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的计划控制。财务部在这一环节除了承担主要的控制任务外，还有责任指导监督其他部门的有关费用支出情况。
4 结束语
随着房地产市场的不断成熟，市场竞争也是趋规范化。经营者要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。房地产成本管理可以及时、准确地反映项目成本的预算控制及执行情况，减少预算外和不必要支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。另外，按照税法有关规定，企业发生的期间费用、开发产品销售成本、营业税金及附加、土地增值税在计算企业所得税时，准予当期按规定扣除。因此，成本核算也决定了企业所得税的计算基础，正确地进行成本纳税筹划，还可达到节税的目的。成本管理主要包括: 合同管理、预算及资金管理、成本控制等方面的内容。
参考文献：
[1] 张志华. 房地产施工项目管理探讨[J]. 商品与质量, 2009, (S1) .