绩效考核方法范文

绩效考核方法范文第1篇

关键词：医院 绩效考核 新方法

医院内部进行绩效考核有利于完善医院管理、促进医院业务水平的提高以及充分调动医院工作人员的积极性。医院是维护人民身体健康的重要保障，良好的绩效考核方法有助于提高其医院的整体水平，从而更好的为人民群众服务。而传统的定量法在医院绩效考核中难以发挥作用，不能准确的评估绩效成绩。本文主要介绍了当下医院主要的绩效考核方法，并对其内涵，实施过程以及现状做了简要分析，同时，吸收国外先进经验，旨在加强我国的医院绩效考核成效。

一、我国当下常规的医院绩效考核方法

当下我国医院绩效考核主要基于组织绩效考核方法的应用，绩效考核方法大致分为三个类型：第一，相对考核法，指的是在某一考核范围内，选取一个合适的标准，并将这个范围内的其余个体考核内容与标准进行比较，主要考察其在这个考核范围内的相对位置，例如交替排序、强制法以及配对比较都属于这种考核方法。第二，绝对考核法，所谓绝对考核法是指，在考核内容的范围之外单独制定一个客观的评估标准，比较考核对象在整体范围中所处的位置。这种考察方法一般包括平衡积分卡以及目标管理法等。第三，描述考核法，这种方法是以个体或整体的实际工作行为以及工作成绩为基础，对工作成果做出评价，包括360度绩效考核法、关键事件等评价方法。医院绩效考核的方法多种多样，应用范围不同、考核效果也有所差异，下文就当下医院绩效考核工作中几种常用的考核办法进行了简要的介绍分析。

（一）目标管理法

这种方法是要求医院工作人员按照自身情况以及工作标准制定各自的工作目标，在工作过程中，尽量鼓励工作人员进行自我控制，最大程度的完成既定目标。这种方法与其他绩效考核方法最大的不同之处在与，目标管理法以人作为整个考核管理的主体，注重对工作成果的评价与肯定。目标管理是一个重复循环的管理过程，在循环过程中，大致分为三个阶段即，初期的目标制定，中期的目标管理与实现以及后期的目标实现的考核与评价等。

经过实践表明，以目标管理法作为医院绩效考核的主要方法可以最大程度的激发医院人员的工作积极性，提高医院的工作效率，在国外许多国家如英国、加拿大等都将目标管理法作为医院绩效管理的主要应用方法，目前，我国部分地区也借鉴目标管理的先进经验，制定目标管理责任制等医院绩效考核办法。在进行目标管理制定时应该注意局部利益、整体利益以及眼前利益、长远利益的统一，目标的设定应该充分考虑医院各部门的相关建议，兼顾各方意见，争取在责任义务方面与各部门达成共识。同时，在目标管理过程中，还要注意进行相关的配套工作，保证工作的长期有序进行。根据实践经验，目标管理存在有一定的局限性：第一，过多强调短期目标，大多数目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度等等；第二，目标设置困难，真正可用于考核的目标很难设定；第三，缺乏灵活性，未来情况存在着许多不确定因素，因此目标要随着情况的变化而调整。

（二）360度绩效考核法

所谓360度绩效考核法是指由考核个人的上司、同事、下属以及顾客等对考察个体进行整体的全方位的评价。这种考核方法可以多角度、全方位的反应考察对象的工作情况，客观准确的评价考核对象的优点与欠缺之处，具有较高的客观性与公正性。就目前来说，这种方法在医院绩效考核过程中主要应用于对特定人群的考核或与其他考核方法并用，提高考核的整体性与客观性。由于360度绩效考核方法的涉及范围较广，对组织环境的稳定性具有较高的要求，所以实施360度绩效考核方法时，应该注意保持组织内部秩序的稳定，加强组织上下级间的相互信任，保证考核结果的客观与公正。但是360度绩效考核方法具有实施成本较高、定性成分高、定量成分少等缺点，并且由于部门的岗位数量与工作性质的不同会造成一定的不公平性。

（三）平衡积分卡法

平衡积分卡，即BSC，打破了传统的以财务收支为标准的度量方法，考察标准除财务指标之外，还包括客户、以及内部管理等方面，促进医院的决策向具体行动转变。平衡记分卡的实施过程主要包括发展前景规划、绩效指标设定、以及指标体系的完善等5个具体实施过程，这种方法具有较高的实用性，因此，平衡计分卡在医院绩效考察中也具有较强的大众认可性。但是，平衡记分卡对长短期目标以及组织内外部平衡性都有较高的要求，在采取这种方法时应该注意各种指标量化结果，以及实施成本等因素。

二、医院绩效考核过程中常用的数理统计方法

在医院的绩效考核中，除了上文提到的平衡记分卡、360度绩效考核法等，还经常结合统计方法对考核指标以及指标权重等进行评估考核。这类考核方法一般包括数据分析法、层次分析、TOPSIS法以及主成分评分法等，在具体的考核环境之中，结合考察对象采取最佳的绩效考核法。下文中主要介绍TOPSIS法与主成分评分法。

（一）TOPSIS法

TOPSIS法既可以应用于各医院之间的绩效评比又可以运用于医院内部各单位之间的绩效比较，这种方法经常用于多指标的综合考察环境中。它的具体实施内容是，通过对归一化后的数据矩阵进行分析，从中找出最佳实施方案与较差方案，并计算出绩效考察对象与最佳实施方案之间的差距，以此作为绩效成绩的评价标准。

（二）主成分评分法

这种方法主要用于确定考察指标的权重问题。它通过完整的信息计算，确定主成分的贡献率，并以此为基础引入权数，这种方法可以最大程度的避免人为确定权重的现象，增强指标权重的客观性。主成分综合评分的单次考核结果可以反映医院的运行状态，作为医院改进工作的参考依据，而综合的考核结果全面的反应了医院的整体运行情况，以宏观整体的视角反应医院的发展状态。

三、国际社会对医院绩效考核的新探索

医院进行绩效考察的主要目的是提高医院内部的管理效率，降低医院自身运行成本，对医院内部资源及人力进行合理的配置。在此基础之上，国际卫生医疗组织建立了新型的医院绩效评价方法，在绩效考察方面进行了新的探索。

（一）RBRVS的绩效支付方法

RBRVS理论认为，医院工作人员的服务成本可以分为工作成本、接受培训再教育成本以及开业成本三个方面，而其所获得的报酬应该由这三个方面共同决定。RBRVS绩效支付方法对成本不同的各类服务进行分类，对各类服务成本进行比较，并由此确定医院工作人员的绩效成绩。目前，该方法在国内的应用范围主要是医务工作人员工作绩效的考察以及绩效奖金的计算等。根据近几年的应用实践，表明RBRVS绩效支付方法可以提高医院绩效考察的公正性与科学价值，改革了传统的以工作量为评价标准的绩效评价方法，提高了医务人员的工作质量。

（二）以患者作为评价中心的绩效评价

以病人的健康状况以及恢复标准作为医务人员的绩效评价标准是一种新型的医院绩效考核方法，这种考核内容主要分为以下三个方面：第一，以患者治疗后所达到的健康水平作为评价标准，主要包括重症患者的存活率，治疗后的存活时间以及患者自身的康复水平；第二，在患者康复过程中的医疗质量，例如，患者康复周期、康复过程中对可能出现并发症的控制等；第三，患者治疗结束后的身体状况，这主要指一些复发性病症的复发时间，患者经治疗后的健康时长等。

以患者作为绩效评价中心标准与传统的医院绩效考核方法有所差异，这种方法重视对相关产出结果质量的评价，放松对医疗成本的控制，注重与患者康复质量的结合。同时，采用以患者为中心的绩效评价方法可以提高医院治疗标准，保证医疗质量，对医院整体绩效成绩的提高具有积极作用。

四、结束语

在医院绩效考核过程中，应该具体分析实施环境，根据内部条件的不同采用最佳的绩效考核方法，保证医院绩效考核过程的客观与科学性，并引进国外先进经验，结合我国医疗卫生事业的实际发展状况，探索适合我国国情的医院绩效考核新方法，提高我国的医疗服务质量。

参考文献：

[1]李军，杨舟.医院绩效管理的问题及对策研究[J].医院院长论坛.2008

[2]郑峰.医院绩效管理系统的优化研究[D].南京航空航天大学.2008

[3]章关春，潘晓丽.RBRVS评估系统在绩效考核中的应用[N].中国中医药报.2009

绩效考核方法范文第2篇

【关键词】绩效考核 考核方法 运作成本

下面从不同的角度对绩效考核方法进行一些比较和探讨：

（1）从绩效考核方法本身的特性来看。从绩效考核方法本身的特点而言，关键业绩指标法与平衡记分卡都强调绩效考核的企业战略导向，并通过考核将企业战略发展具化为企业及员工的行动，适合大企业重视管理的策略需要。尽管中小企业也有战略导向的需要，但中小企业一般更重视市场的运行，目标管理模式通过目标明确的层层深化，重在实现目标所规划的结果，比较适应中小企业追求成长的总体战略要求。360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可合理有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，以全面评估主管工作技能、方法以及策略，评价企业某部门主管的胜任能力。360度考核对于中小企业而言，更适应中小企业的发展阶段，重视对于人才的培养，能够解决中小企业“兵多将少无帅才”的情况，可以从多个角度评估主管级别的胜任力。

（2）从绩效考核体系运作的成本角度来看。对于企业而言，任何企业行为的的价值在于所产生的经济收益高于投入的成本，绩效考核同样遵从这一原则。一般而言，绩效考核的成本包括有管理成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。一般而言，量化评价的考核模式方法的成本要高于定性评价的考核方法，但定性评价又会因为信息传递的失真而增加成本。企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越严重，这甚至会超过量化的成本。因此，一般具备一定规模的企业倾向于采用量化的形式。

平衡计分卡的操作要从四个维度进行考核，各个维度又存在一些关键的考核指标，需要的数据量巨大，一般比较适合于具有一定规模的大型企业，而且最好是流程运行比较完善的企业，其运作的成本很大。

中小企业组织扁平化管理，企业层级较少，信息传递失真度小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式。同时，采用关键业绩指标法的模式也是很有效的。

360度反馈主要用于管理人员的胜任能力的考核，获取数据的方式是成本的关键点，如果要采取不记名评价的方式，需要建立相应的信息系统，或者采取更为简约又可执行的方式，否则成本也会相对过大。

（3）从绩效考核的文化背景角度来看。绩效考核的精髓就是要体现客观、公正、公平。对有中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，人际交往和战队思想非常主流，这样会造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，人人都浮于表面，这不仅存在于国有企业，包括一些成长起来的有一定规模的民营企业也染上这种“国企病”。

显然，关键业绩指标法模式和目标管理是量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制中国文化的影响。360度考核则由于中国文化的影响，在中国需要一定的技术条件来加以控制。对于很多企业来说，360度考核是作为一种能力开发的工具。

（4）从绩效考核周期的角度来看。绩效考核按照周期分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）和不定期考核两种。

一般来讲，基层生产或销售人员需要进行月度考核、季度考核以及年度考核，而中高层考核周期则稍微可长些。

从这方面来看，目标管理法的好处在于能有效地调动员工主动性，自由度比较强，但是对主管和员工素质有一定要求，适用于一些不方便量化的工作，也适用于日常的工作进度控制。

关键业绩指标法和平衡计分卡则能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中，但是这需要大量的量化工作，对部门中层的日常工作要求比较高，增加了管理的时间成本，需要技术手段的辅导才能实现很好的控制，更适合有一定规模的企业。

（5）从绩效考核范围的角度来看。从绩效考核的范围上看：关键业绩指标法强调抓住企业运行中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的客观性；MBO模式将企业总体目标通过层层分解传达到部门以及每个人，强化了的目标性与可执行性；BSC模式是从企业发展战略出发，是一个基于未来的考核方式；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，比较适用于中层领导胜任力的考核。

绩效考核方法范文第3篇

【关键词】360度绩效考核法；绩效；考核

360度绩效考核法是通过员工自己、主管、同事、下属以及顾客等全方位的各个角度来考核员工工作绩效的方法，其考核的内容也是多种多样的，通过多角度考核让员工了解自己的长处、不足与发展需求，为今后的职业发展提供帮助。

一、具体操作过程

（1）准备阶段。该阶段要求考核者、被考核者、考核结果的管理人员及其他接触人员正确认识该方法的评估目的与作用，进而建立起对该考核方法的信任。（2）考核阶段。首先，组建考核队伍。考核须征得被考核者的同意，这样才能保证被考核者对最终结果的认同和接受；其次，对考核者进行360度考核技术的培训。实施培训是为了避免考核结果受到考核者主观因素的影响，它要求企业根据本组织的情况建立相关模型要求，并进一步设计360度反馈问卷；再次，实施考核。为了能够获得较真实的信息，要求采取匿名方式填写问卷；最后，统计并报告结果以及管理部门针对反馈的问题制定相应措施。（3）反馈和辅导阶段。在此阶段，要特别提到的专家或顾问在反馈辅导谈话中的作用，他们可以帮助被考核者更好地去阅读、理解以及充分利用360评估和反馈报告。另一方面，他们的到来也为辅导谈话营造一种较“安全”的氛围，考核者不用担心是否会由此而受到惩罚，以便能与被考核者进行更深入的交流。

二、优缺点

1．优点。（1）方法简单，易操作。在使用该方法进行考核时简单易行，无需复杂的专业知识，考核者一般只需表达自己对被考核者的真实评价即可。（2）公正。能够获得较全面的考核信息，打破由上级考核下属的传统考核制度。（3）员工参与考核，可以提高员工的自我发展意识。考核过程实际上是员工参与管理的过程，这在一定程度上增强了员工们的自主性和对工作的控制，员工既作为考核对象又作为被考核对象，在进行对他人考核同时又接受着他人的考核，员工可以清楚地看到自己在日常工作中的不足，在充当他人的“镜子”的同时又从他人这样一面“镜子”中吸收经验以提高自己的能力并且促使着整个团队能力的提高。（4）强调团队和内外部顾客的互动。在360度绩效考核中，客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要，因为他们对员工的实际表现最有发言权。

2．不足之处。（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。（2）公正并非绝对。360度绩效考核法虽然涉及的考核对象较多，但其公正性不是绝对的，考核可能受到个人感情的影响。（3）考核培训难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，由于所有的员工既是考核者又是被考核者，因此，培训的过程是较复杂的，无论哪一个个体，都很难在作为考核者与被考核者角色之间理性地看待问题。

三、应注意的问题

（1）做好充分的前提准备。领导的重视程度、考核制度是否严格、计划是否周全、考核培训是否到位，这些看上去复杂、琐碎的前提工作更需要组织进行精心地安排与实施。（2）要正确看待360度绩效反馈法的价值。要注意的是，如果简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的，不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。（3）建立适宜的组织文化。360度绩效考核并不是“万能”工具，应考虑到员工的特性。解决这一问题可以从企业的组织文化建设入手，特别是要预先在组织文化方面建立一个对360度绩效考核系统的支持系统，提高组织对实施360度绩效考核过程的准备工作水平和接受认可程度。（4）要对考核者保持足够的信任。通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，刚开始实施360度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，而不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术，然后，再逐步将其应用领域进行拓展。（5）360度绩效考核评估需重视沟通。沟通的形式可以采取面谈，面谈应该真诚，做到对事不对人。面谈的目的要明确，避免算旧帐。面谈时注重倾听，保持双向交流，以鼓励为主，讲究艺术性，不仅要找出毛病，更要诊断出“病因”。

参 考 文 献

[1]廖泉文．人力资源管理[M]．北京：高等教育出版社，2003

[2]张玉会，石磊石．浅谈360度绩效考核[J]．商场现代化．2007（10）

[3]周莹，刘欣岩，舒畅．360度绩效考核方法研究[J]．企业科技与发展．2009（6）

[4]夏晓慧．浅议绩效考核在企业中的应用[J]．企业导报．2009（6）

[5]蓝武英．论360度绩效考核在民营企业中的应用[J]．福建论坛．2007（8）

绩效考核方法范文第4篇

[关键词]员工绩效考核；业务流程；组织社会化

一、外资**的员工绩效考核方法回顾

总结起来，外资**的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类。

1.人格特质类考核方法

人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对**的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphicratingscales，GRS)及其各种变体。

2.行为类考核方法

行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行为观察评价法(behavioralobservationscales，BOS)等。

3.结果类考核法

Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。

不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。

二、员工绩效考核方法的原理与难点分析

**之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是**为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的**行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土**中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。

应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在**的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给**造成一些不希望出现的后果。

在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与**文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。

三、各类员工绩效考核方法在我国**中失效的原因分析

1.结果类考评方法失效原因分析

结果类考评方法在我国**中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于**管理水平的提高。

2.行为类考评方法失效原因分析

行为类考评方法因其实施困难，在我国的**中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

3.个人特质类的考评方法失效原因分析

个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多**所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。

比如，在某**中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。

四、我国**在员工绩效考核方面的缺失

**缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国**的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：

1.操作层面的业务流程缺乏

**的文字性业务流程要么没有，即使个别**建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个**真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，1990)，是一个**真正区别于其他**的地方，也是一个**管理水平的体现，它也将成为员工融入这个**最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个**是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外**则几乎没有什么太大的差别。

经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合**的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。

2.操作层面的标准缺乏

操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。

**缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。

相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，**已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。

而我国**在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土**的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资**的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名**，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。

五、适合我国**员工绩效考核方法的建设途径

通过分析我国**与外企在管理基础方面的差别，可知本土**可行的办法就是必须从基础做起。我国**可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。

1.完善**操作性的业务流程

这是**管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是**知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使**花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在**未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到**中来的重要保障作用。

2.制订明确的工作标准

操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国**管理中的一大软肋。

3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上

通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按**的要求去表现，按**要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。

4.人格特质的考核

通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。

通过以上的途径，我国**就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着**员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，**就可以逐步省去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。

参考文献：

[1]雷蒙德·A·诺伊.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]蒋跃进，梁盄.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004，(13).

[3]劳伦斯·S·克雷曼.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，1999.

[4]Prahalad，C.K.andGaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview，May-June，1990.

[5]约翰·W·纽斯特罗姆.组织行为学[M].北京：经济科学出版社，2000.

绩效考核方法范文第5篇

[关键词]员工绩效考核；中国企业；业务流程；组织社会化

一、外资企业的员工绩效考核方法回顾

总结起来，外资企业的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类(雷蒙德·A·诺伊，2001)。

1.人格特质类考核方法

人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphicratingscales，GRS)及其各种变体。

2.行为类考核方法

行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行为观察评价法(behavioralobservationscales，BOS)等。

3.结果类考核法

Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法(蒋跃进，梁盄，2004)。

不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。

二、各类员工绩效考核方法的原理与难点分析

企业之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是企业为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的企业行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土企业中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。

应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标(劳伦斯·S·克雷曼，1997)，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在企业的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给企业造成一些不希望出现的后果。

在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与企业文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。

三、各类员工绩效考核方法在我国企业中失效的原因分析

1.结果类考评方法失效原因分析

结果类考评方法在我国企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

2.行为类考评方法失效原因分析

行为类考评方法因其实施困难，在我国的企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

3.个人特质类的考评方法失效原因分析

个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多企业所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。

比如，在某企业中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。

四、我国企业在员工绩效考核方面的缺失

企业缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国企业的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：

1.操作层面的业务流程缺乏

企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，1990)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。

2.操作层面的标准缺乏

操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。

企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。

相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，企业已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。

而我国企业在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土企业的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资企业的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名企业，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。

五、适合我国企业员工绩效考核方法的建设途径

通过分析我国企业与外企在管理基础方面的差别，可知本土企业可行的办法就是必须从基础做起。我国企业可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。

1.完善企业操作性的业务流程

这是企业管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是企业知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使企业花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在企业未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到企业中来的重要保障作用。

2.制订明确的工作标准

操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国企业管理中的一大软肋。

3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上

通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按企业的要求去表现，按企业要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。

4.人格特质的考核

通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。

绩效考核方法范文第6篇

(qualityandoutcomesframe-work，QOF)作为全球最大型的基于绩效的支付项目之一，英国2004年发起的质量和结果框架项目［11］相较于美国而言更为集中化，且将考核对象具体到全科医生个人。考核围绕医疗服务、组织管理、患者体验、补充服务四个方面展开，评估细则为:质量和结果框架实行千分制，全科医生每达到一项质量和结果框架的最低标准就得1分，取得145美元的奖励。每人每年最多可以拿到约15万美元。由于对所获分值的奖励要根据全科医生服务的人口规模进行调整，而且也不可能有人获得满分，所以每位全科医生每年平均可得到约47500美元的绩效奖励，使其收入比原来增长了25%。从实施成效来看，质量和结果框架减少了全科医生的工作时间，提高了他们的工作满意度［12］，激发了全科医生对于掌握额外知识和技能以改善工作表现的渴望［13］;改变了全科团队的实践组织、成员间的关系［14－17］，还使某些之前不被医生所熟悉或欢迎的服务提供方式获得认同［18］。不过，批评者认为质量和结果框架引入了一种负面的“勾选框”文化［19］，大多数患者担心那些未纳入激励体系的相关服务将不再受到关注［20］。虽然质量和结果框架实现了全科诊所改善服务质量的目标，但是这种改善缺乏可持续性［21］。质量和结果框架所制定的目标太容易实现，平均每位全科医生得分959，占总分的91%;少数医生将15%的患者列为“异常报告”，存在欺骗行为。虽然财政激励可以影响医生的行为，但没有证据能证明到底有多少行为的改变归因于按绩效支付的实施，政府的财政负担大［22］。

2国内绩效考核的实施情况和存在问题分析

绩效工资由基础性绩效工资和奖励性绩效工资组成。基础性绩效工资占60%～70%，主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等，一般按月发放;奖励性绩效工资占30%～40%，主要体现工作量和实际贡献等，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员以及承担公共卫生服务和临床一线工作任务的岗位倾斜，其分配方式和办法较灵活多样［23］，以绩效考核为主要依据。社区卫生服务中心是社区卫生服务的考核单位，其“六位一体”的性质决定了绩效考核无法笼统套用国内现有的、相对成熟的针对三级医院的绩效考核指标体系。而受主客观因素限制，国内社区卫生服务机构绩效考核尚未形成一套完整的理论研究和考核标准，全国范围内公平性和可比性欠佳［24］。文献研究表明，以机构为单位的考核制度不太能或根本不能有效避免平均主义现象的出现，建议使用个人绩效考核制度，通过评定与认可工作人员业绩，增强其工作满意感［25］。基于个体绩效的薪酬体系通过设立足够强的经济激励因素以强调竞争与效率，对于个人激励、防止个体在团队中“搭便车”行为以及团队卸责等方面有着不可替代的作用。但当前社区卫生服务机构个人绩效考核存在不少问题，主要表现在:绩效考核目标定位模糊，没有明确地将绩效考核结果与职工绩效工资、职工的职称晋升、职务晋级和奖惩等利益挂钩，仅仅流于形式;考核方法粗放，指标较少涉及公共卫生服务和居民(患者)满意度，在不同对象间区分度不高;执行不规范，过分看重“人情”，考核结果的有效性低，需要进一步的完善和加强监督［26］。同时，我国全科团队受工作内容流于形式、团队成员职责不明确、工作有交叉等问题影响［27－28］，相关研究结果表明基于个人绩效的薪酬体系缺乏公平性［29］。

3全科团队模式下绩效考核的构想

3.1实施分级绩效考核可完善全科团队功能，有利于服务效率和质量的提高

绩效考核的目的在于使员工的工作目标和组织制定的目标一致。团队薪酬是指组织根据团队的工作业绩或成果来确定对团队的整体奖励，然后团队成员再按照一定的规则和标准分享报酬的薪酬体系［30］。全科团队不仅仅是人的集合，而且是对团队成员专长的合理配置、团队成员之间技术和知识的有效整合，以团队为基础进行绩效评估、团队奖励等有利于强化团队的奋进精神和承诺［31］。从现有基于团队薪酬实践来看，实施团队质量评价考核规范了团队成员的服务行为，可有效提高团队的运行效率和服务的有效性［32］;实行绩效考核与分配制度提高了工作人员的积极性，提升了服务质量，得到了居民的认可和信任［33］。为最大限度地调动团队成员的积极性和主动性，发挥跨学科团队服务模式的优势效应，在目前国家对于全科团队绩效考核方式尚无定论之际，可结合地方的实际情况对团队－个人相结合的分级绩效考核方式进行积极的探索。

3.2强化绩效工资的激励和导向作用，引入非经济性薪酬，完善团队激励机制

有研究从工作收入、环境、模式和自身能力适应程度方面对全科团队成员工作满意度进行分析，得出自身适应能力满意度最高，收入满意度最低的结论［34］。在不增加绩效工资总量的基础上可参考德胜社区卫生服务中心的经验［35］，通过提高绩效工资的比重，采取向全科团队(就社区卫生服务中心整体架构而言)、全科团队长、家庭责任医生等关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员(就全科团队内部人员构成而言)倾斜的绩效工资设计，体现对全科团队服务模式的重视，提高职工参与团队服务的积极性和主动性。非经济性薪酬往往能够更好地体现“人本管理”，从下城区、武侯区和长宁区三个典型的社区卫生服务收支两条线管理的示范区实践看，团队激励机制集中在薪酬、继续教育培训和绩效考核激励三个方面，因此在实施激励时，非经济性的配套激励措施也应跟上。

3.3完善沟通反馈机制，提高全科团队成员对绩效考核体系的认可度和满意度

建立团队－个人相结合的分级绩效考核体系，有助于衡量全科团队工作适宜性、合理性，更好地了解全科团队工作的进度和效果，为发现潜在的管理风险提供预警。鼓励全科团队成员了解、参与绩效管理工作，有助于及时化解团队成员因绩效考核而产生的内部矛盾，提高全科团队成员对绩效考核体系的认可度和满意度。同时，由于全科团队社区卫生服务要求和内容还在不断发展变化中，重视沟通反馈环节有利于进一步完善绩效考核指标，促进全科团队的可持续发展。

绩效考核方法范文第7篇

此法由J．C．Flannagan创立和发展，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。

其优点是研究的焦点集中在职务行为上，通过职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。缺点是需花大量时间搜集关键事件，并加以概括和分类；此法对中等绩效的员工难以涉及，因而不能全面完成职务分析工作。

行为瞄定等级评价法

此法将关键事件和等级评价有效地结合在一起，是关键事件法的进一步拓展和应用。其优点是对员工绩效的考量更精确，但设计和实施的费用较高，比许多考评方法费时费力。

行为观察量表法

行为观察量表法是指评估者通过员工各种行为的频率来评定工作绩效，将员工在每行为项上的得分相加得到总评分，高分意味着―个人经常出现合乎希望的行为。

该法的特点是克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但编制表格比较费时费力，而且完全从行为频率考核，可能会忽略行为的结果。

目标管理法

组织成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，就有明确的目标作为考核标准。对员工的评价能做到更客观、更合理，并能大大激发员工为完成组织目标而努力。

使用此法经常出现的问题主要有，对目标管理的原理和方法宣讲得不够；未把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清；目标难以确定；目标―般是短期的；目标调整不灵活。

强制比例法

根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现―般的员工。

此法能在一定程度上避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。此法比较适合考核相同职务员工较多的情况，但考核难免机械化。

360度考核法

通过员工自己、上司、同事、下属和顾客等不同主体来了解被考核人的工作绩效。

此法现在常被提及，但其有一定的缺陷，自下而上的考评让企业的管理人员产生不信任、不安全感；多角度的考评，看似全面，但是若实施不好，容易导致考评结果更加不客观；工作量也很大。

平衡记分卡

平衡记分卡从四个重要方面来观察企业，即客户角度、内部业务角度、创新学习角度、财务角度。

绩效考核方法范文第8篇

【关键词】独立院校 60度 绩效考核

根据中国教育在线网的统计，截止到2013年6月，我国独立院校共有317所，在校生200多万人[1]，由此可以看出，独立院校已经发展成为我国高等教育的重要组成部分，在我国的高等教育中充当了重要的补充作用。独立院校要进行持续性的发展，则必须提高师资队伍质量，而绩效考核方法是提高教师质量的重要方法。因此，本文主要是借鉴人力资源管理的绩效考核方法-360度绩效考核方法，分析360度绩效考核方法在独立院校教师绩效考核中的应用。

一、360度绩效考核方法概述

360度绩效考核方法又称360度绩效反馈考核，也称为全方位绩效评价[2]。它不同于传统自上而下、由上级主管评价下属员工的传统绩效评价模式。主要表现在以下几个方面：首先，评价目的不同。360度绩效评价的主要目的是服务于员工的发展，其关注的是员工的现在与未来。其次，评价方式不同。360度绩效评价是以书面形式对数据进行定量分析，力求客观、准确地反映评价结果。最后，评价主体不同。360度绩效评价主体包括被评价者的上级、同事、下级、客户以及被评价者自己等形成的多元主体。

二、360度绩效考核方法在独立院校教师绩效考核中的应用现状

1.考核指标缺乏科学体系，考核标准不明确

很多独立院校对教师的考核指标过于泛滥，不成体系。虽然基本能从工作业绩、工作态度及工作能力三个方面来考核，同时也提出了考核的重点，但考核标准模糊，考核指标分类不科学，具体操作起来极为困难。

（1）考核层次不清楚

很多独立院校对教师教学工作业绩考核不分层次和类别，对助教、讲师、副教授、教授等不同层次的教师和专业课、基础课等不同教学类别采用统一的标准。

（2）定量指标不多

很多独立院校除教学工作量、科研工作量等指标可以量化外，其他指标都难以进行量化，而且没有明确的考核标准。造成定性指标多，主观评价太多，公平性和合理性缺失。

2.考核主体多，主观误差严重

很多独立院校采用主管领导评价、同事互评及学生评教的方式为主，领导和同事评价的方式相对比较客观公正，但是学生评教的方式通常采用的是向学生发放学生评教调查表或分管教学的领导与学生抽查访谈进行考核资料的收集。采用学生评教的方式或单一的采用教研室主任评教都不可避免绩效考核中存在的一些主观误差。

3.考核方法陈旧

科学的绩效考核体系要求采取定性与定量相结合、平时与定期相结合、领导与同事相结合，目前高校一般采用的是年度考核，以一学年为一个考核周期。教师年度考核还没有找到一种真正适用性很强、便于操作的考核方法。在定性与定量考核结合方面，缺少定量考核；在平时与定期考核相结合方面，缺少平时考核；在领导与同事考核相结合方面，缺少领导考核。

4.考核结果运用不当

绩效考核的真正的目的是服务于员工的发展与绩效水平的提高，而在很多的独立院校中实行360度绩效考核结果与人事决策联系起来，如对员工进行晋升、确定工资或确定员工的绩效考核等级等。实践证明，绩效考核结果如果与人事决策相联系，会造成考核者与被考核者都会疑惑考核结果的准确性和公正性，甚至造成人际关系紧张。因此，应正确使用360度绩效考核方法。

三、360度绩效评价运用于教师评价中的对策

1.360度绩效考核指标要具有科学性，必须与院校战略目标一致

360度绩效考核应该能够为教师提供一种引导，可以使教师在教学过程中充分发挥其重要作用，从而为独立院校的目标实现做出贡献。即要求所实施的360度绩效考核系统应该具备充分的弹性来适应独立院校不同形势的战略变化。

2.以发展性教师评价观为核心的独立院校组织文化，采用以人为主的绩效考核方法

独立院校组织文化的内核应包括经营理念，领导者的价值取向，老师与老师之间，以及老师与学生之间的人际关系等等。建设以发展性教师评价观为核心的独立院校组织文化，能够为360度绩效考核评价系统树立起组织文化方面坚固支撑和协调运行的平台。因为发展性教师评价不同于在奖惩前提下要求教师被动改进的奖惩性评价，其最终目的在于促进教师积极主动的专业发展。它是一种建立在双方互相信任的基础上的双向教师评价过程。

3.对考核主体进行培训

在对被评价教师进行360度绩效评价时，会涉及到领导、同事、学生以及自身等多名评价者，虽然多来源的评价者确实扩大了信息搜集的范围，但由于各个评价主体会受到来自信息层面、认知层面和情感层面因素的影响、所以并不能保证所获得的信息就是准确、公正。如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。因此独立院校应该对评价者进行必要的培训指导。一般来说，360度绩效考核中对评价者进行的培训主要有两种：一是评价者误差培训，即通过使评价者意识到评价误差的存在，然后帮助他们制定出将这些误差控制在最低水平的战略。二是评价者正确性培训，这种培训又被称为参照框架培训。

4.考核结果应用

360度的结果运用是否得当，与教师的工作积极性有很大的关系。因此，考核后能否改善被评价教师的教学状况，在很大程度取决于结果的运用。因此要在考核后使每位教师了解组织对员工的考核价值观，了解组织对员工的短期、中期、长期工作绩效的期盼，从而不断根据独立院校的共同目标规范自身，这样才能使360度绩效考核法在考核的过程中更加规范，同时对独立院校总体目标的实现发挥更加有效的作用。

参考文献

[1]徐其环.360度考核在独立学院教师绩效考核中的应用[J].管理观察

[2]王玉姣.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社

[3]赵友萍.360度考核在独立学院教师绩效考核中的运用[J].法制与社会

绩效考核方法范文第9篇

绩效考核时企业管理中的重要一环，选择合适的绩效考核方法是组织能否成功的关键。本文主要介绍了几种常用的绩效考核方法，并分析了绩效考核方法在运用中存在着的一些问题。

【关键词】

绩效；绩效考核；方法

1 绩效与绩效考核

从管理学的角度来讲，绩效是指组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括两个方面，一是个人绩效，二是组织绩效。组织绩效是建立在个人绩效的基础上，但是个人绩效的实现不一定就能保证组织绩效的实现。其次，从经济学的角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的承诺的对等，绩效是员工对于组织的承诺，薪酬是组织对于员工的承诺，这种关系体现了等价交换的原则。从社会学的角度来看，绩效是社会成员根据社会分工所确定的角色而承担的那份职责。

绩效考核一般从三个方面来理解：第一方面认为绩效考核是从企业经营目标考虑，对员工的工作进行的考核，考评结果与人力资源管理相结合，推动企业经营目标更好更快的实现；第二个方面认为绩效考核是企业人力资源管理系统中的重要组成成分，它运用一套系统和制度规范、程序和一定的方法进行考评；第三个方面认为绩效考核是根据组织成员在日常工作中的表现，进行客观的评价。

2 绩效考核的方法

结合前人的研究和日常生活中的实际应用，主要有以下几种常见的绩效考核方法：

2.1 关键绩效指标考核法

关键绩效指标考核法，又简称KPI考核，是英文Key Performance Indicator的缩写，这种方法是指通过对工作绩效特征的分析，然后提炼出最具有代表性的若干关键指标体系，并以此为标准进行绩效考核的方法。KPI主要用于衡量企业战略目标的实施效果，这种方法的目的是要建立一种机制，将企业的战略目标转化为企业内部具体的过程和活动，以不断提高企业的核心竞争力和持续获得高效益为目标。

2.2 目标管理

目标管理，又简称MBO，是英文Management By Objective的缩写，这是一种成熟的绩效考核方法，具有成熟的理论为基础，并且广泛应用于企业管理。用目标管理需要具备明确的目标和规范的制定程序。目标管理的成功推行，要结合预算计划、绩效考核、工资、人力资源管理和企业发展战略，找到绩效与报酬之间的动力因素。目标管理的效果还取决于上层管理者在绩效考核工作中所做出的努力程度，以及他们和下属之间的人际关系和沟通的技巧。目标管理也存在着一些不足，首先是这种绩效考核方法没有为管理者提供在各个员工之间进行相互比较的依据。其次是目标管理中最为重要的目标设定本身是一个非常难操作的过程，如果员工顺利完成了本期的目标，那么管理者会倾向于提高下期目标；如果员工没有在本期完成目标，那么管理者倾向于将目标保持在原来的上面，就产生了“棘轮效应”。最后是目标管理中，若市场环境出现预期以外的变动，将会影响员工目标的完成情况。

2.3 平衡计分卡

平衡计分卡，又简称BSC，是英文The Balance Score Card的缩写，它是从财务、顾客、内部业务过程和学习成长这四个方面来衡量绩效的。平衡计分卡一方面能够考核企业的过去产出的效果，另一方面是能够考核企业在未来成长期间的潜力，并预测再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况的参数，将企业的长期目标和短期目标恰当地衔接起来，并把远景目标转化为绩效考核体系中的指标。

2.4 360度反馈绩效考核方法

360度反馈，又称为全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和所服务的客户等人员对其进行评价，最后通过这些评价了解各个方面的意见，让被考核人员清楚自己的优缺点，来达到提高的目的。评价的依据主要是被考核人员的工作绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等，评价者要提供客观、真实的反馈信息，帮助组织和个人找出优势和劣势。每个参与考评的人应该站在自己的角度对被考核者进行评价，从多个方位考虑，避免一方考评的主观意见，增强绩效考评的信度和效度。360度反馈目的在于通过获得具有可靠性的反馈信息，支持和鼓励员工不断改进和提高自身的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理和发展的目的。

3 绩效考核方法的运用中存在的问题

绩效考核方法广泛运用于企业等场所中，但是这种中间也暴露出了一些问题，影响了绩效考核方法的运用效果。首先体现在绩效考核方法在运用时没有按规范进行，而是采用简化的方法。由于受到计划经济体制的影响，现代企业转型过程中仍然存在着老制度的遗留问题，许多企业在发展过程中过分依靠人际关系，对于现代化的绩效考核方法重视程度不够，制定的绩效考核体系过于简单和形式化，很大程度上降低了绩效考核的作用。同时，一些管理人员充当老好人，在考核过程中存在着明显的敷衍现象，资格较老的员工会在资历上欺压年轻人，这种情况既不利于绩效考核的推行，又打击了年轻人的积极性，严重的影响绩效的提高。不同企业的发展情况、规模水平、行业特点和企业性质等方面都有着很大的差异，这也决定了不同的企业应该采取不同的绩效考核标准，然而有一部分企业却过分追求现代化的考量，想要采用国际最先进的绩效考核方法，忽视了其企业自身发展的特性，导致绩效考核失效。另外，许多企业搞形式主义，纯粹为了考核而考核，失去了绩效考核本身的意义和价值。在实施过程中，许多绩效指标形同虚设，刚开始时雷厉风行，最后沦为形式，丧失了绩效考核的激励作用。同时，还存在理论与实践相脱离的现象，没有适应现实工作中的灵活多变的特点，绩效考核运用时较为混乱，没有专门的部门或是人员来负责和组织实施，导致绩效考核不能很好的为企业服务。

4 结语

绩效考核在企业管理中能够发挥重大的作用，应该对各种绩效考核方法进行合理的选择，各企业要在深刻理解各种绩效考核方法的基础上慎用、会用和善用，使之更好地为企业服务，创造出更大的效益。

【参考文献】

[1]张履康，赵志群，赵自强，张红岩，张芊枫.论企业绩效考核系统的流程再造——兼谈马钢二铁总厂绩效考核信息系统项目[J]. 安徽冶金科技职业学院学报. 2005（02）

[2]董书秋.企业绩效考核制度改革研究——基于DF有色金属集团公司的分析[J].人事天地. 2011（07）

绩效考核方法范文第10篇

【关键词】绩效考核 360度绩效考核 方法

一、360度绩效考核方法的含义

360度绩效考核方法（360-Degree Feedback），也叫360度反馈方法、全视角考核方法、多源考核方法或多个考核者考核方法，特点是绩效考核的维度是从多个角度、全方位对被考核者进行考核。在考核阶段，被考核者的上级、同事、下级和客户以及被考核者本人均作为考核者，最终的评价结果通过反馈程序反馈给被考核者，最终实现促进被考核者改善工作行为并提高工作绩效等目的。

二、360度绩效考核的产生及发展

360度绩效考核方法诞生于上世纪40年代，产生之初仅被应用于英国军方；50年代起，工商企业在业绩评价过程中利用360度绩效考核方法开展工作岗位分析，并在对管理人员的能力评价、筛选与安置等环节运用；随着美国Edwards和Ewen等学者的不断研究，360度绩效考核方法在一些企业组织中试运行，使其日趋完善，80年代时已经成为了某些跨国公司进行人力资源管理与开发的重要工具之一。美国联邦银行、IBM、迪斯尼、福特等诸多《财富》杂志评选出的排名前1000的企业约9成[1]使用360度绩效考核方法进行人力资源管理和开发。

我国的专家学者研究360度绩效考核方法是从上世纪90年代开始的，但相关的专著并不多见，仅发表了百余篇相关学术论文。但360度绩效考核方法在我国的发展速度较快、应用范围较广，受到很多企事业单位和社会团体的高度关注，纷纷采用360度绩效考核方法开展绩效考核工作，应用效果十分明显。

三、360度绩效考核方法的理论基础

360度绩效考核方法的理论基础是心理测量学的真分数理论，并将管理学、组织行为学、社会学和心理学等相关学科的知识融为一体。通常认为的考核得分（实得分）或测验的得分（观察分）认为是真分和误差分的线性组合，就是真分数理论的基本思想。所谓真分就是指一个测量工具在测量没有误差时所得的分值，代表测验测量出来的能力水平或特征。

四、360度绩效考核方法的特点

（1）全方位、多角度。由于考核者是由被考核者的上级、同事、下级、客户及被考核者本人共同组成，均来自于不同层面，因此得到的考核信息角度更多，考核评价更加全面、客观。

（2）误差小、实事求是。考核时若干名来自不同层面的考核者参与其中，考核结果取其平均值，从统计学和真分数理论的角度看，其结果更接近于客观情况，追求最小的误差，有效降低个人偏见误差及评分误差。

（3）“匿名考核+分类考核”。360度考核方法采用“匿名考核+分类考核”方式，一方面能够使考核人客观地进行评价，另一方面针对不同的被考核人分别使用不同的考核量表，针对性强。此外，通过开放式表格，可以收集到的中肯的评价意见更多。

（4）以服务对象为导向。对不同的考核者分别赋予不同的权重，而尤以服务对象权重最大。

（5）基于胜任特征。抓住关键性的行为要素，把影响绩效表现的深层次的东西揭示出来，从而能够区分表现优异者和表现平平者的胜任特征。

五、360度绩效考核的应用

（1）应用范围。360度绩效考核的应用是要求在一定的范围内开展的，具体包括：①战略、组织架构和人员情况均比较稳定；②员工总数在500人以上；③科技研发人员和行政管理人员在员工总量中的占比较高；④被考核对象为中高层人员。

（2）实施步骤。一般认为，360度绩效考核方法可分为以下5个阶段具体实施：①考核项目设计阶段：考核实施前要先进行需求分析和可行性分析，然后选择具体的考核工具，大多数情况下会选择问卷调查法；②确定并培训考核者阶段：与参与考核者进行沟通技巧、考核实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等方面的实训；③具体实施阶段：具体实施过程中，要严密监控并加强质量管理，评价信息的统计要准确；制定的改善绩效行动计划和促进员工职业生涯发展的行动计划必须针对考核结果反映出的各种问题；④反馈面谈阶段：考核结果出来后，不但要及时反馈考核结果，还要确定面谈的成员和对象、有效进行反馈面谈，改进被考核人员工作行为、提高绩效，并完善其个人的职业生涯规划；⑤考核效果评价阶段：绩效考核实施结束后，要认真对360度绩效考核的应用效果进行评价，通过总结本次考核过程中的经验和不足，不断完善考核系统，使其更加科学合理、简洁高效。

参考文献：

[1]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师（二级）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007.

[2]石金涛，魏晋才.绩效管理[M].北京：北京师范大学出版社，2007.

[3]凌周文，江可申.360度绩效评估在中国“水士不服”之原因探析[J].集团经济研究，2005，（13）.

[4]古银华.360度绩效考核方法研究评述[J].成都理工大学学报（社会科学版），2008，（16）.

[5]王雅贤.谈360度绩效考核方法的有效应用[J].兰州大学学报，2009，（6）.

[6]白云辉，米宝财.浅谈360度绩效考核的合理使用[J].人力资源，2004，（10）.