实施决策方案范文

实施决策方案篇1

地方的立法决策对一个地区的政治、经济、文化的影响重大而深远。民主科学的立法决策关系到区域发展与民生利益。随着我国改革开放的不断深化，各地对立法决策过程中的民主性和科学性的要求越来越高。因此，在人大代表和政协委员参政议政以及领导决策过程中，需要有更多的数据信息和更为深入的专题研究用以支撑，但立法决策者们实际获取信息与研究成果支持的渠道、能力等诸多方面都难以满足现实需要，急需在区域范围内，建立由具有公信力的信息保障机构，如各级公共图书馆，为主导的文献信息保障与知识服务支持，以满足日益增长的立法决策过程中的信息知识需要。本文拟设想在吉林省公共图书馆之间及公共图书馆与立法决策机关之间建立旨在服务吉林省“两会”及立法决策需要的信息服务协作平台，对该协作服务平台的定位、目标、具体实施方案进行初步设计与规划，为吉林省公共图书馆能够更好地服务全省立法决策提供参考。

1 吉林省公共图书馆立法决策协作服务平台设想与定位

随着计算机、网络信息技术的不断发展与强大，构建基于网络的立法决策服务平台综合协同服务模式是吉林省公共图书馆面向两会提供立法决策服务的客观选择。具体而言，吉林省图书馆与各地区县市级以上公共图书馆协同协作，建立全省公共图书馆立法决策服务协作网及数字平台，共同为省级、市县级立法决策机关政策决策提供信息支持与参考服务，以期为提高吉林省各级政府立法决策的科学性、时效性、公正性发挥信息保障作用。

1.1 目标定位

以吉林省图书馆为主导，依托全省公共图书馆文献信息资源、数据库资源及特色资源，以各级公共图书馆参考咨询人员队伍为专业支撑，与市县级公共图书馆共同建立面向各级领导机关与立法决策机构的服务协作网络，构建符合参考咨询服务规范与标准的数字资源推送与咨询服务平台，为各级政府领导、人大代表和政协委员提供个性化信息支持。按照立法决策机关垂直管理的模式，对应服务各级人大政协机关及领导决策。

1.2 规划设想

吉林省公共图书馆面向“两会”的立法决策服务协作平台其实质是服务各级领导机构的参考咨询平台，以全省县市级以上公共图书馆资源共建共享为核心，形成资源整合、资源管理、资源利用、沟通协作的服务平台。其主体规划由两大部分组成：资源共建共享和服务协作合作。

1.2.1 资源共建共享

参与协作服务的图书馆除了可共享用于立法决策咨询的商业数据库外，还可以共享共建的专题数据库。成员馆可在中心馆及区域分中心馆的指导下，按照各馆意愿加入或完成资源建设任务，也可单独或与其它图书馆联合共同开展资源共建项目。如各种主题的专题数据库，已完成的咨询成果数据库，各地区经济发展特色数据库等，完成后由协作平台管理中心进行统一管理与。该平台为各馆提供集中展示与共享的条件与环境，同时，也提供面向各级政府和领导的个性化服务网络窗户。

1.2.2服务合作协作

由于立法决策咨询需求的多样性，决定了服务的设计与规划也必须符合需求的特点。按照吉林省公共图书馆立法决策服务模式选择及定位，在服务上的合作与协作主要包括以下几方面：一是各级两会召开之际，在会前与会中的服务协同与合作，如两会热点专题的确定与编辑加工；各地最新经济社会发展数据提供等都是协同服务的着眼点。二是面对重大重要的立法决策咨询服务，各公共图书馆发挥协同合作服务的优势，沟通交流，开发既有资源，努力完成专题研究报告、调研任务等，为领导决策提供更有价值的参考。三是立法决策其他增值服务，如用户分级培训服务，可根据各地区专家资源优势，由某馆单独完成或多馆合作共同完成。随着用户需求的增长，合作与协作的服务内容还会不断拓展。四是各级公共图书馆资源与服务面向各级立法决策机关的个性化展示。展示既是宣传的需要，也是服务的拓展，通过此网络平台，能够很好地向各级政府和立法机关宣传图书馆资源优势、服务能力与服务成果。

无论服务的范围与深度怎样拓展，但服务合作的基本原则不变：即每一个公共图书馆都是协作网（平台）的服务结点，都有上传咨询问题或服务请求，寻求解答和帮助的权利，同时也拥有解答问题、合作完成咨询课题、提供帮助的义务。咨询请求或重要咨询课题服务的调度由中心馆或服务管理小组研究完成。

2 吉林省公共图书馆立法决策协作服务实施方案

2.1 服务宗旨

以吉林省公共图书馆丰富的信息资源和专业化的服务团队为支撑，以网络化、数字化信息平台为技术桥梁与实现载体，面向吉林省各级“两会”以及政府决策机构，以满足其在立法决策过程中的多层面、多元化信息需求为终极目标，全方位地提供多层次的、个性化的信息服务与决策咨询服务。

2.2 组织结构

为了更科学、高效地实现立法决策服务协作与合作及服务目标，必须合理地设立组织结构，用于协作网与服务平台的组织管理、协调决策。拟构建二元双维度的组织管理结构与模式。

二元结构：

公共图书馆―― 行政、立法决策机构（人大、政协、委、省政府）。

双维度：

（1）横向：省图书馆―― 省级行政、立法决策机构（省委、省政府、省人大、省政协）

地级市图书馆（分中心馆）―― 地级市立法决策、行政决策机关（市人大、市政协、市委、市政府）。

县图书馆（成员馆）―― 县级立法决策、行政决策机关（县人大、县政协、县委、县政府）。

（2）纵向：

省图书馆（中心馆）―― 地级市图书馆（分中心馆）―― 县图书馆（成员馆）。

省级立法、行政决策机构（省人大、省协办、省委、省政府）―― 地级市立法、行政决策机关（市人大、市政协、市委、市政府）―― 县级立法、行政决策机关（县人大、县政协、县委、县政府）。

由此组织结构可设计为：

领导小组：由各级图书馆馆长和各级人大政协信息部门领导共同组成领导小组。职责：对协作平台的投入、运行、发展等重要问题的决策、服务原则与制度顶层设计。

管理小组：由各图书馆参考咨询部门负责人和各级人大政协信息部门具体联络人组成。负责服务平台具体运行过程中的资源建设与服务调度协调与沟通管理。

技术小组：由各图书馆网络技术骨干组成。职责为保障平台的正常运行与更新提供技术支持。

2.3 人员配置

除各级公共图书馆及行政、立法决策机关信息部门领导组成的领导小组之外，各图书馆服务人员配置可参考以下建议。

中心馆人员：两会服务期间，根据驻地服务数量，按每个驻地2～3人配置；后台按驻地个数配置人数即可。日常立法决策服务：由5～7人组成服务小组或部门提供服务。其职职责为：维护平台正常运行、更新；接受立法决策咨询委托并提供服务；对平台咨询问题按地区按专业划分按资源优势进行合理调度与分配。为分中心馆与成员馆提供技术支持与专家经验支持；进行平台资源建设的规划与实施，指导或帮助分中心馆与成员馆完成资源建设任务，以及帮助其充分利用共建资源；为分中心及成员馆提供专题业务培训服务。

分中心人员：两会服务期间，根据驻地服务数量，按每个驻地2人配置；后台按驻地个数配置服务人员。日常立法决策服务：由3～5人组成服务小组提供服务。其职责为：与中心馆、成员馆协调合作完成资源共建共享任务，完成由中心馆调度的立法决策咨询课题；对所在区域的成员馆提供业务与技术指导服务。

成员馆人员：两会服务期间，按每个驻地2人配置；后台人员按驻地个数配置。日常立法决策服务：由2～3人组成服务小组。其职职责为：与中心馆、成员馆协同合作完成资源共建共享任务，完成由中心馆调度的立法决策咨询课题。

2.4 协调管理机制

服务协作平台的协调管理机制包括两方面：一垂直协调机制。中心馆与分中心、分中心馆与成员馆之间实现资源建设与服务协作方面的垂直组织管理与沟通协调。二是横向协调机制。由两部分组成：一是由各级公共图书馆对应各级立法决策机构信息部门进行平行沟通与协调，以实现平台对人大代表、政协委员和各级领导的咨询服务。二是分中心馆之间、成员馆之间的合作沟通机制。如图1。

2.5 服务架构

协作平台由吉林省图书馆中心平台、市级公共图书馆分中心平台及县组图书馆终端平台三部分构成。在省市级公共图书馆合作建设下，协作平台可以为省级、市级、县级政府机构提供信息服务。总体服务由目前平台建设通用的三层结构构架，即基础层、数据层和应用层组成。基础层是硬件设备、系统软件、存储空间、网络资源等有机整合用以支持整个系统运行和管理的集成。数据层是对所有提供服务的图书馆数据资源的合理配置与整合，是用户需求的对象。用户借助应用层获取所需要的数据资源与服务。具体服务架构如图2。

该服务系统（平台）总体服务从服务主体（各级公共图书馆）与用户（立法决策与行政管理机构）的横向维度以及服务主体之间纵向垂直维度进行架构，主要由4个子系统（S1-S4）组成。

S1是由各级公共图书馆组成的服务主体系统。负责横向的与对应的立法行政决策机构提供各项咨询服务，负责纵向的与其他公共图书馆实现资源共建共享、协作咨询、服务合作、人员培训交流、技术支持、任务调度与完成等。

S2是由省图书馆与省级立法行政决策机构组成的“服务主体―― 用户”子系统。图书馆负责完成对用户的诸如两会现场服务、参议议政资源推送、专题报告、总分馆建设、决策支持、专题汇编、会展培训等服务。

S3是由地市级图书馆与市级立法行政决策机构组成的“服务主体―― 用户”子系统，服务内容与S2同。

S4是由县图书馆与县级立法行政决策机构组成的“服务主体―― 用户”子系统。服务内容与S2同。

如果对用户进行进一步的细分还可以包括由各级人大和政协立法决策机构，以及各级政府组成的用户子系统。他们之间是垂直管理的关系，因此，图书馆立法决策咨询服务可以促进在各用户子系统中形成信息支持、管理效率、科学决策的良性循环，有利于提升各级立法行政机构的决策水平与管理的科学化、规范化。

3 未来发展前景

实施决策方案篇2

关键词：学校教务处管理；管理决策I领导素质

文章编号：978-7-80712-402-3(2011)05-111-03

教务处是学校管理教学工作的主要职能部门，是学校各个部门的带头军，其工作繁琐而任务艰巨为各部门之首。只有把教务处的工作做好，才能进一步开展各个部门的其他工作，其地位应与教学在学校中的地位相适应。教务处领导班子负责教务处的战略决策和职能部门的战术决策，除了要“带领和引导”全体员工达到预期的目标以外，重要的是要全面优化教务处的管理。即通过管理者良好的自身素质，在计划、组织、领导、激励和控制等管理职能中发挥好决策作用。

美国著名管理学者彼德・德鲁克认为，在一个系统中，主管人员最终做出有效的决策比什么都重要。所谓决策过程实质就是认识问题、分析问题和解决问题的过程。为使教务处管理者决策科学化、合理化，决策者不仅要掌握科学的决策技艺，还要在决策过程中遵循科学的决策程序，联系管理决策的一般特点，避免某些管理决策的误区，寻求科学、合理、可行的决策策略。

一、教务处管理决策的一般过程

教务处决策程序可分为常规性决策和非常规性决策两大类，常规性决策是属于教务处常规管理范围的决策，非常规性决策是一种问题决策，主要是解决管理中出现的各种矛盾，面临的新情况和倾向性问题。在教务处常规管理中基本实现规范化的学校，教务长的主要精力主要集中在非常规的决策上。从认识问题到抉择方案。要经历一个过程，这个过程是对信息的收集、分析和处理的过程，是决策者的思维过程。非常规决策的程序可分为以下几步：

(一)　分析情况，确定问题

所有决策过程都是从分析问题，确定问题开始的。教务处管理中，有些问题是简单明显的，也是容易解决的，然而有些问题是复杂隐蔽的，很难预先觉察其征兆，甚至直到酿成严重后果才使决策者顿悟。但无论哪一种情况，决策都面临着要解决问题，因此教务处管理者必须全盘掌握教务处整体工作运行情况，以免因毫无思想准备而陷入被动状态。

所以，教务处管理者要善于发现和提出问题，还要从纵向上对所有相关的因素作综合的、全面的分析。纵观全局，抓主要矛盾，找出真正的原因，作出正确决策，使问题迎刃而解。

(二)　制定方案

1.制定备择方案

问题被确定后，决策者就可以着手分析和研制各种可供选择的行动方案。由于任何可行方案都具有一定的条件，所以在制定备择方案之前。应尽可能将方方面面的情况考虑周全，以提高决策工作的效率。

在研制各种备择方案时，决策者首先可以利用已有的经验和知识，把面临的问题和曾被成功的解决了的类似问题加以比较，并结合目前的实际情况决定对：过去的办法和措施是照搬还是略加修改后再使用。

2.分析、比较和选择方案

在选择满意方案时，先要对可行方案作分析和比较。所谓分析，就是对被择方案的可行性和合理性进一步论证和评估，以便比较和选择。所谓比较，就是权衡各方案的利弊，要有一定的标准和方法。标准不仅要统一还要分清主次，方法则要保证比较的结果真实可靠。

对方案的论证和评估通常围绕以下内容进行：一是方案实施后问题能被解决的程度如何?该问题是否会重新出现?二是该方案是否符合所有约束条件?三是选择该方案学校可以发挥的优势是什么?必须付出的代价有多大?四是选择该方案学校会受到哪些有利的或不利的环境影响?五是选择该方案对学校各部门的影响是什么?六是该方案是否简便可行?任何学校或个人在分析和比较可行性方案时都有自己的价值准则。

3.为执行决策做准备工作

为使决策方案成为解决问题的实际行动，决策者必须考虑实施决策方案的程序，并向那些执行方-案和受决策影响的人员传达方案的内容和实施程序。它规定了在某个时间或某个次序上必须完成的工作以及完成主要工作的活动细节。向执行方案和受决策影响的人员传达方案的内容和实施程序，避免那些因缺少信息沟通而产生的麻烦。

(三)　实施方案

决策的实施阶段，也叫执行阶段，对试点取得经验后，如果是成功的，认为可行，就要全面铺开，普遍推行。这个阶段要注意抓好三点：首先，制定出实施计划。在明确目的、内容的基础上，要落实负责人和执行者，确定实施步骤和方法。其次，要进行反馈控制。在决策方案实施中，有可能出现与目标偏离的情况，或出现脱离实际的局部问题，这就需要通过信息反馈做出适当调整和校正，及时调查和修正决策方案，以期达到良好的预定效果。

以上决策程序是相互联系的，在实际工作中有时前后交叉进行，或者合并或者省略，不是一成不变的。

二、教务处管理决策的特点和一般心理误区

(一)　教务处管理决策的特点

1.信息化。信息是客观事物属性的反映。决策正确与否，往往与能否及时、正确地获取足够的信息有着直接的关系。决策过程实际是一个信息的收集、传递、整理和分析的过程。没有信息，决策就是无米之炊。在决策的过程中要通过各种途径，系统、周密、深入地收集到与问题有关的各种信息，防止遗漏。

2.预见性。科学的预见为决策提供依据，使决策具有适应性和应变性。没有科学的预见，就不会有科学的决策。决策过程始于发现问题，继而确定目标。目标是决策的关键，而科学的预见是确定目标的前提和基础。

3.可行性。决策具有可行性是指决策目标符合客观实际、学校力所能及、决策方案便于实施、能解决实际问题，决策者不是凭主观愿望，而是根据学校条件和外部环境状况实事求是地确定目标。这就要求教务处决策者在拟订备择方案时对学校的优势和弱点要有清醒的认识，在抉择方案时要充分考虑各方案的可行性。

4.及时性。现代经济生活中影响因素很多，环境变化迅速。教务处面临的很多问题一旦发生就要马上解决，拖延下去会使问题越来越复杂，越来越不好处理。信息作为决策的依据，其适用性是有时间限制的。因此，教务长面临问题时，作出决策既要正确又要及时、果断。

5.应变性。学校及教务处管理工作的环境是不断发生变化的，然而决策尤其是重大决策，从实施到完成需要经过相当长的一段时间-这就要求决定方案有一定的可调节性，能适应变化了的情况。在决策中，不仅要对潜在的问题作足够的设想和分析，而且要考虑实施紧急报告和应变措施，对突况、偶发事件能应付自如。

6.行为性。既然个人的特性因素和群体的行为

因素随决策过程有重要的影响，就应该确立决策的准则。为使决策具有科学性，作为教务处决策者的教务长必须有较高的思想、业务和心理素质。坚持实行集体决策、民主决策，不仅可以减少决策的失误，还可以调动教学系统及全体教师实施决策方案的积极性。

(二)　管理决策的心理误区

1.最优化效应

在决策时，人们最希望的就是自己所选择的方案是所有方案中最好的一种。当然，这么做最终导致的直接结果也许是最优秀的。但是，在此时人们往往忽视了“有限合理性决策”。在实际生活中，不可能把各种情况都进行数量分析然后求得最优的决策，而往往是在主要方面能令人满意就可以了。这种决策方法表面上看似乎是领导者凭直觉，但实际上他是根据对情况的质的分析和丰富的经验判断。

2.“拍脑袋”

“拍脑袋”指的是在进行决策时，某些领导者不调查，不分析而贸然做出的主观决策。众所周知，决策是一个非常复杂的过程。需要经过复杂而又十分：谨慎的阶段，特别是第一阶段信息活动。如果在进行决策时没有经过充分的调查、分析和研究，掌握大量可靠、正确的信息，想设计一个合乎实际的，行之有效的决策方案是十分困难的。

3.心理定势

在决策过程中，由于决策者过去的旧经验、准备状态、倾向性对解决问题的影响，加剧了定势作用的影响，须知，此一时，彼一时，虽然两个问题发生的条件十分相似，但“世界上没有两片完全相同的树叶”，贸然地选择同一方案来应对，极有可能忽视某些潜在的不同影响因素，进而造成不良的后果。

4.唯一选择

这种情形一般比较少见，但危害性却不容小视。它指在充分的调查过后，在设计方案时，仅仅寻找到极少数甚至只有一个方案。在此时，最容易犯的错误就是直接加以选择。而出现此类问题时，最有效的做法是考虑反面意见。反面意见正是决策所需要的“另一方案”，而且反面意见可以激发决策者的想象力，是最有效的启发和刺激。对反面意见的充分考虑，不仅可以增加一种方案，充分考虑可能出现的问题，对问题的解决都是十分有效的。

5.群体决策

群体决策在搜集情报阶段是十分有效的，但不可随意扩大。进行群体决策可能会出现比较冒进的现象，从众现象，这样容易出现非理性决策，从而忽视了另外一些稳妥而又有效的好的决策。

三、教务处管理决策的策略

(一)　提高领导素质，增强决策水平

决策作为一门科学，愈来愈受到人们的重视，按照科学规则、科学程序、科学方法，制定和实施的决策，是领导的基本职能，教务处领导班子始终是制定和实施决策的主体，对决策负有最终的责任。西蒙认为，“管理：过程就是决策过程”，因此要注重提高领导素质，增强其决策水平，领导决策要有战略性、科学性和效益性。

1.具有良好的思想政治素质。要具有较高的马克思列宁主义理论修养；要有实事求是勇于实践的思想品质；要有锐意改革探索，开拓创新的胆识和魄力；要有公正廉洁顾全大局的奉献精神。

2.具有善于发挥群体效能的素质。充分发挥群体效能是决策科学化的一个重要保证，要培养和形成这种素质，首先要牢固树立民主化、科学化决策意识。其次，要增加决策研究的透明度，防止神秘化。再次，要善于听取不同意见，真正做到闻过则喜。最后，遵循客观规律，严格按照决策程序办事。

3.具有独立见解和敏锐判断的素质。具有独立的见解和敏锐的判断力是领导者必须具备的素质，要培养这种素质，就要具备良好的科学决策的理论修养，审时度势，保持清醒的头脑。总揽全局，抓主要矛盾，富有果敢的预见性。

作为领导，只有具备了以上素质才能做出更好的决策，毕竟每一项决策都是关系着学校师生的优质发展和学校活动的顺利开展。比如我所在的西安思源学院“创新能力培养计划”，就是一个具有独立见解的领导决策。在学校每年一届的创新文化节上，都会涌现出一大批具有奇思妙想的发明创造，而且学院也是我国目前唯一的一个创新能力培养示范基地。创新能力作为一门课程已经成为全院学生的必修课，在2004年，学院代表西北地区高校参加在江西南昌举行的全国大学生创新设计大赛决赛的两件作品“新型纱线卷绕防叠试验机”、“机器人源源”获得了两项二等奖。思源学院把创新能力培养纳入教学计划，创出一个品牌，作为教务处的领导决策层，需要的就是这样既能总揽全局，又有独立见解的素质。

(二)　管理决策中的权力下放，让教师参与管理决策

教师参与决策是学校实施民主领导的一种具体的管理制度和运作模式。教师参与决策的主要目的，在于使组织成员有机会参与组织的决策，增进组织成员对组织决策过程的了解，以激发成员的责任心，愿意为组织目标的达成而贡献力量。学校管理实践也表明，越是集权的领导越是处在一种低层面的忙忙碌碌的事务管理水平，很少有机会从目标层面考虑学校发展问题，从这个角度来讲，也应该赋予教师、教研室主任等学校的中低管理层更多的职责和权力，提高决策效率。

实施决策方案篇3

关键词：地铁车站；施工方法；综合决策

 

1 前言

      地铁车站的施工是地铁建设的重要组成部分，其投资大、建设时间长，施工要求高。地铁车站的施工方法有很多种，选用何种施工方法直接关系到车站建设的造价、进度和安全。在深入分析建设方案、水文工程地质、周边环境的基础上，因地制宜，采用适合本城市、本地区的施工方法，可以收到良好的经济效益和社会效益。施工方法选择不当，将造成巨大的经济损失和不良的社会影响。以下结合北京市地铁建设的现状以及目前车站施工方法选择的实际情况，提出一种综合决策方法，为地铁车站施工方法的选择提供一种科学合理、简便易行的方法。

2 目前施工方法决策的现状及存在问题

2.1 决策现状

      根据地铁工程的建设流程，地铁工程建设一般要经历工程预可行性研究（项目建议书）、可行性研究、设计招标、初步设计、深化（优化）设计、施工图设计、施工建设7个阶段，其中施工方法的确定主要在设计招标阶段。设计招标可以分为以下几个过程。

      (1) 总体院根据规划意见书、可行性研究报告、线路的地质、地形、水文条件以及工程经验等因素，来确定本条线的总体设计思路、线路走向和埋深、车站规模等大的原则性问题。

      (2) 工点院根据招标方提供的资料以及自己现场的勘察情况提出2～3种方案（施工方法），然后经过比选，确定投标方案。

      (3) 建设方和总体院根据各投标单位的方案，邀请地铁方面的专家进行评选，选择最终方案，确定中标单位。

2.2 存在问题

      目前，北京地铁建设中各条线都出现了这样那样的问题，造成施工方法反复变更，严重影响了地铁的建设，分析其原因主要有以下几点。

      （1）周边环境、勘察资料调查不准确、不详实，造成施工方法的反复变更。地铁4号线菜市口站最初选用明挖法施工，但是后来由于两广路的通车以及发现地下有大的重要管线而改为暗挖法。陶然亭站由于对周边环境勘查不细，由原来的盖挖法改为现在的明挖法，使设计单位和施工单位都很被动。

      （2）没有进行充分的科学分析，考虑因素单一，造成工期严重滞后。地铁4号线西四站处于交通繁忙、地面环境复杂的西四路口，最初采用暗挖法，后来专家指出，暗挖法施工风险大，安全性低，建议改成明暗挖结合法施工。但由于拆迁和交通的问题，使得施工单位从2003年12月进场后近 20个月，工程还没有正常开展。

      （3）参与决策的专家面窄，代表性不强，做出的决策具有片面性。在对施工方案进行评审时，由于邀请来的专家所涉及的专业不全，人数不足，导致在施工方法的决策上可能有失偏颇。

      （4）建设流程不规范，大多工程属于“三边”（边规化、边设计、边施工）甚至“五边”(增加了边拆迁、边交通导改)工程，使得工程的建设不可避免地走弯路，导致施工方法来来回回变更。

3 施工方法的综合决策

      地铁车站施工方法的综合决策是在全面系统地了解各种信息资源的基础上，充分发挥各个决策主体的主观能动性，利用科学的决策程序、决策理论和方法对信息资源进行分析研究，提出问题，明确任务，推选可行性方案，最终选取最优方案。

       参与决策的政府、建设单位、设计单位、施工单位、公众和咨询机构是综合决策的主体，在决策中发挥着重要的作用；科学的决策过程是综合决策成败的关键；各种相应的责任制度是综合决策强有力的保证。

3.1 影响因素

      地铁车站大多设在城市的经济、文化、交通中心区域附近，因此，地铁车站施工方法的选择，主要受以下两方面因素的影响。

      （1）技术经济因素。主要包括地质、地形等勘察资料和规划的特殊要求。例如工程的自然环境、地理位置、地形特点、工程地质、水文地质以及车站的规模、性质、工程技术难度、工期和工程造价等因素。

      （2）社会经济因素。主要是指车站施工对社会环境的影响，涉及安全性、商业影响、交通影响、资源影响、组织协调，以及地上地下重要建构筑物、交通状况、居民生活、环境污染等因素。

3.2 决策原则

      通过北京地铁建设大量的工程实践，总结出对地铁车站施工方法进行决策时应该采用的几条原则。

      （1）首先考虑决定性的制约因素，比如不可改移的重要管线、不可拆迁的重要建筑物（例如古建文物）、无法导流的道路交通。

      （2）应科学地、因地制宜地选择施工方法，正确处理工程拆迁、工程造价、工期、环境影响以及社会效益等诸多方面的关系。

      （3）尊重工程技术人员和专家的意见，根据客观、科学的论证确定工程施工方案，切忌主观臆想、感情用事。

3.3 综合决策的实施

      地铁车站施工方法的决策是一个综合处理社会、经济、环境之间复杂关系的系统工程，是一个贯穿调查研究、分析思考、设计选择的过程。决策的过程、依据、方法和决策主体详见图1。

        从决策过程的流程图中可以看出，决策过程中投标方案的确定和施工方法的决策是重要的两个阶段，下面主要介绍这两个阶段的决策过程和方法。

3.3.1 投标方案的确定

      工点院根据几个备选的施工方案，利用决定性因素法、因素分析法和可行性指标评价法来确定自己的投标方案。

      （1）决定性因素法。指对施工方法有控制性作用的因素，例如 ，不可改移的重要管线、不可拆迁的重要建筑物（例如古建文物）、无法导流的道路交通。如果有这些因素的影响，必须采用浅埋暗挖法施工。当然，做出这些决策的基础是准确而详实的地勘资料，但是在这个阶段，设计单位往往由于各种原因没能将地下管线等勘测资料准确、详实、全面地调查清楚，以至于在后来的施工图设计和施工建设中由于发现了新的图纸上没有重要管线标注而不得不对施工方法进行修正，造成设计和施工的被动。

      （2）影响因素分析法。指对影响施工方法决策的技术经济和社会经济这两大因素进行分析，然后进行方案比较。通常方案比较以定量分析为主，定性分析为辅，即先进行技术经济指标研究，再适当考虑社会经济指标。技术经济因素分析是项目决策的核心，设计部门可根据不同的施工方法特点，对各车站的技术可行性、工程投资、工期等做出具体的量化分析，进行不同深度的计算，便于做出直接的判断。社会经济因素分析与技术经济因素分析相互补充，从不同的角度分析、论证、判别项目的合理性和可行性。

      （3） 可行性指标评价法。是一种建立在影响因素分析结果基础上的定量分析法。即首先确定技术可行性、安全性、交通影响、管线改移、房屋拆迁、工期、造价、组织协调 8 个影响因素及其权重，建立可行性评价指标体系，然后根据影响因素分析的结果进行指标评价，最后进行加权平均得出备选方案的可行性评价指标分数。分数最高的方案即为最优方案，可以作为工点院的投标方案。

3.3.2 施工方法的决策

      主要采取专家打分法和民主决策法。①专家打分法是指由每个专家根据几家投标方案中的分析结果以及自己的经验和知识对方案的判断分析，对每个方案进行打分。综合每个专家的意见可以得出方案的最后得分，得分最多者即为最终的方案。②民主决策法是指在对施工方法的决策过程中降低政府和最高领导的作用，他们只是进行组织和引导，而更多的是发挥专家的作用。这些专家来自于政府有关部门、建设单位、施工单位、设计单位，因此他们的意见更能够反映客观事实，更能切合实际，且范围更广。

4 结束语

      地铁车站施工方法的综合决策是一个复杂的决策过程，应科学合理、简便易行，其在实际工程中的运用中，要努力做好以下几点。

      （1）全面、准确的工程地质、水文地质等勘察资料和环境调查报告是综合决策的基础。这一点必须引起建设各方的重视，目前存在勘察资料少且不准确，环境调查不认真、不详细等问题，这必然会造成施工方法决策出现失误。

      （2）政府或相应的管理部门一定要尽快制订相应的奖惩制度。比如给相关责任人行政处分，降低相关责任单位资质等级。

      （3）为提高决策的正确性，在选择专家组成员时，应注意专家组人数、专家组成员的年龄结构和知识结构等问题。专家组成员越多，年龄、知识结构越合理，则决策结果越客观、真实。

实施决策方案篇4

一、地方党政领导班子民主决策机制的科学内涵

从党政领导班子的决策角度来说，民主决策机制主要是指用于规范党政领导班子决策行为，通过预定的程序、规则和方式，确保决策能广泛吸取各方意见、集中各方智慧、符合本地区实际、反映事物发展规律的制度设计和程序安排。它主要是由制度设计、程序设定、规则设立、机构设置有机构成的一个完整体系。从其含义来看，民主决策机制主要包括决策制度、决策规则、决策程序和决策机构四个要素。决策制度是民主决策机制的核心内容。民主决策机制大量的内容体现为制度形式，并通过制度来规范和保障这一机制的有效运行。作为要素的制度主要有：调查研究制度，社情民意反映制度，重大事项社会公示和听证制度，专家咨询制度，民主集中制，决策失误责任追究制等。决策规则是民主决策机制的重要内容，是制度运作的相关规定和实施细则。规则通过对决策的范围、主体、原则、纪律、方式、方法等作出具体规定，使制度得到进一步细化，为制度的具体化、操作化提供有力的支持。作为要素的规则主要有：议事规则、表决规则、工作规则等。决策程序必须经过一系列相互衔接、环环相扣而又相互作用的环节和步骤。这些环节和步骤是民主决策机制必不可少的关节点，起着坚实的支点作用，哪个关节被省略、简化或颠倒，都将造成程序要素的不完整和缺失，最终导致机制的功能受损。作为要素的程序至少有六个前后相继的环节和步骤：发现问题、确定目标，深入调研、形成预案，咨询论证、综合评估，集体研究、会议决定，组织动员、决策实施，监督反馈、修正完善。决策机构是民主决策机制的载体，制度、规则、程序的要素都要依托机构这个载体才能运作，机构起着重要的支撑作用。作为要素的机构主要有：决断机构，如各级地方党委、政府的领导班子；决策辅助机构，如调研机构、咨询机构、论证评估机构等。

二、地方党政领导班子改革和完善民主决策机制的有益探索

我省地方各级党政领导班子在推进决策的科学化民主化方面进行了积极的探索和实践，主要抓了以下几个环节：

1．在议题提出环节，拓宽渠道，广开言路。议题的提出，是决策民主化的重要前提。我省各级地方党政领导班子在重要问题、重大事项的决策过程中，十分重视议题反映的民意，对许多事关本地区本部门改革发展稳定中的重大问题、事关群众生活中的迫切问题、事关党的建设中存在的突出问题，其决策议题的提出基本上都是通过各种形式的渠道反映出来的。比如，南平市委、市政府就解决“三农”问题，向许多人大代表、政协委员征求解决“三农”问题的议案；请一些派、无党派人士和离退休老干部对“三农”问题提出思路看法；请许多身处基层一线的干部、党员群众反映“三农”问题。此外，还通过广播电视、报刊杂志、信息专报关注“三农”问题。广泛吸收采纳了大家的意见，形成了在全国颇具影响的“南平机制”。

2．在预案谋划环节，深入调研，多方论证。预案谋划是对议题提出的发展，是一个由调研论证、预案准备、酝酿讨论组成的决策环节。近年来，我省各级党政领导班子在决策过程中，大多能针对提出的议题，组织人员进行深入的调查研究和广泛的咨询论证，以确保预案提出的科学化和民主化。以调研论证为例，在决策过程中，普遍坚持实行决策预案调研论证制度。在对问卷中题为“在研究决策重大事项前，是否有开展深入的调研论证”的回答中，认为“有”的占30．6％、认为“大部分有”的占52．3％、认为“大部分没有”的占15．4％、认为“没有”的占1．7％。

3．在方案确定环节，集体研究，会议决定。方案确定就是在多个预案中经过研究，确定一个最佳的方案，它是民主决策的关键环节，也是决策是否科学化民主化的重要体现。调研中大家反映，我省各级党政领导班子在对重要问题、重大事项的决策过程中，大多能坚持按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则进行，在充分讨论的基础上，坚持集体研究，对多个决策预案进行筛选，从而确定一个最佳决策方案。譬如，龙岩市新罗区在国有企业改革过程中，每家企业的改革方案都是在广泛征求群众意见和建议的基础上提出多个决策议案，提交会议集体研究决定后实施。2003年以来，该区共改制企业53家，置换职工6467人，较好地维护了职工的民益。

4．在方案实施环节，跟踪反馈，及时纠错。在决策形成后，我省各级党政领导班子普遍重视贯彻执行，并在决策执行过程中，注重掌握信息反馈，及时修正和完善决策。调研中了解到，许多地方都经常性地组织督查组，邀请党代表、人大代表、政协委员、新闻媒体的记者等对上级和本级党委政府的重大决策、重要部署、重点工程等贯彻落实情况，群众普遍关心的热点、难点问题解决情况进行督促跟踪检查。

通过这几年的实践探索，我省改革和完善民主决策机制取得了初步的成效，党政领导班子的民主决策意识不断增强，决策的科学化民主化水平不断提高。从调查问卷情况看，在回答“对现行地方党政领导班子决策运行机制的总体印象”中，回答“完善”的占6．3％，回答“基本完善”的占45．3％，回答“需要完善”的占47．2％。取得的成效，主要体现在普遍建立了有利于民主决策的相关制度，基本形成了实行民主决策的规则、程序，初步完善了服务民主决策的组织体系等方面。

虽然我省在推进民主决策机制建设方面取得了一定的成效。但必须清醒地看到，各地的探索和实践侧重于决策制度、决策方法等方面，从机制需要的各个部分或环节之间能够相互作用的内在要求看，仍然存在着不健全和不完善的问题。主要体现在以下几个方面：群众、专家参与决策缺乏必要的制度保障。从问卷调查情况看，在回答“当前影响专家或群众参与民主决策的主要原因”时，认为“缺乏制度保障”的占42．6％，认为“渠道不够畅通”的占33．5％，认为“民主参与意识不强”的占16．2％，认为“决策议题不够透明”的占7．7％。一把手在决策中的责权没有明确的制度规定。从调查问卷情况看，当问及“当前有些地方在民主决策时仍出现一把手个人说了算的现象的主要原因”时，有63．2％的人回答“一把手权责不明确”；有13．4％的人认为“一把手民主意识淡薄”；有19．5％的人认为“过分强调一把手负责制”；有4．1％的人回答“监督制约不够到位”。一些民主决策程序不够周密、规范。调研中发现，一些地方对民主决策程序规定得比较笼统，缺少细化的标准化的内容，容易变通和简化。实际操作中，表面上看好像

每一个重大事项决策都能按照党委常委会议事规则和政府工作规则规定的程序进行，但实际上只是做表面文章。此外，不少制度系统性不够、操作性不强，评价监督体系不够完善等。民主决策机制存在的不健全不完善，对推进民主决策的科学化和民主化产生负面影响。主要表现为，有些一把手独断专行，决策随意性较大，决策失误时有发生，部分决策难以反映民意需求，决策失误得不到追究等。

三、坚持改革和完善民主决策机制，不断推进决策的科学化民主化

从近年来各地的探索和实践看，当前，改革和完善地方党政领导班子民主决策机制，要着眼于完善决策制度、规则和程序，充分考虑决策过程各个环节之间的相互衔接、相互作用，并通过各个子机制的有效建立，形成完善的深入了解民情、充分反映民意、广泛集中民智、切实珍惜民力的决策机制，从而确保决策科学化民主化的实现。

1．建立健全信息收集机制。正确的决策离不开全面准确的信息。建立健全信息收集机制，是确保民主决策的前提。信息收集要坚持调查研究制度。在决策信息收集时，要深入基层，深入群众，进行广泛的调查研究。调研活动要紧紧围绕决策议题展开。在调研中，要充分听取广大党员群众和下级党委政府的意见，集思广益，使调研结论实事求是、清晰明确、可信度高。信息收集必须开阔视野、广泛涉猎。凡是对决策有启迪、推动和促进作用的，包括各种有用的情报、资料、数据、知识及经验的信息，都应当及时、准确、充分、系统地收集。既要广泛收集，又要突出目的性。拓宽信息收集的各种方式途径。建立健全社情民意调查网络，加强体制内民意反馈渠道建设，创设有效的社情民意反映平台。建立信息收集责任制，注重第一手材料、最前沿信息，对各种编假造假应有一整套预防、发现和惩处的制度。

2．建立健全决策方案咨询论证机制。在充分占有信息的基础上，建立健全决策方案的咨询论证机制，这是确保民主决策的重要步骤。(1)建立专家咨询论证制度。专家咨询论证制度是扩大决策咨询面，提高决策科学化的必然要求。对重大事项决策、重大工程项目和涉及群众切身利益的决策，都要提交专家咨询论证。(2)实行决策方案社会公示制度和听证制度。除的决策之外，应当全过程公开，听取群众的建议和接受社会的监督。在社会公示制度方面，要以法规或制度的形式明确社会公示的范围和原则；确定负责社会公示的具体部门和监察部门；规定社会公示具体程序；把握公示的内容；明确社会公示的方式。(3)建立多种方案的比较制度。“两刃相割，利钝乃知：两论相订，是非乃见。”多种方案的比较是民主科学决策的重要方法。因此，重大决策应当请有不同背景的咨询机构或专家参与咨询论证，提出多个决策方案；决策时应当有两种以上的方案可供选择，不提出多个方案不决策。对不同决策方案的利弊应当公正客观地进行分析评估，条件许可时还应组织由各种机构和专业人士参加的论证会，使决策论证建立在有所比较鉴别的基础之上。

3．建立健全决策方案讨论确定机制。建立健全决策方案讨论确定机制是确保民主决策的重点。要严格按照民主集中制原则，进一步规范和完善重要问题、重大事项的决策制度，切实解决和防止一把手独断专行等问题，做到择优确定决策方案。(1)明确决策方案的议事范围。就地方党委班子而言，其决策方案的议事范围主要有：制定贯彻落实上级党委的指示和本级党代会决议、决定的措施；本地区经济建设中的重大改革方案和重大资金的筹集与使用等事项；本地区党的建设中的重要事项；本地区精神文明建设和社会发展事业的重要部署，以及政法、群团、武装工作等需要党委班子决策、决定的事项；干部任免事项，包括讨论决定本级党委管理的干部任免，推荐后备干部的建议人选和需要提交依法选举或任命的人选。就地方政府班子而言，其决策方案的议事范围主要有：本地区国民经济和社会发展计划；本地区财政预算；宏观调控和改革开放的政策措施；社会管理事务；地方性法规草案和政府规章；大型项目等重大事项。(2)规范决策方案讨论确定的规则。地方党政领导班子在对决策方案进行讨论确定时，应做到：按照民主集中制和“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，建立健全决策方案讨论确定的规范程序。在讨论确定前，要把经过咨询论证的二至三套预选方案的详细材料提前送到与会人员，确保与会人员有足够的时间了解情况、深入思考和充分讨论；在讨论确定中，与会人员对决策事项意见比较一致时可进行投票表决，对主要问题的意见分歧较大时，应暂缓表决，会后继续修改完善、沟通协商，并待下次会议讨论时表决。(3)改进决策的表决方式。调研中，有些地方反映，要改变表决时只是表示“同意”或“不同意”的表决方式。在政府重大决策中，主要领导否定多数人意见做出的决定，应当在记录别予以注明；有的还提出，在传统的口头、举手、无记名投票和记名投票等表决方式中，实行无记名投票和记名投票效果最佳，其中，在干部人事问题上，应实行无记名投票表决。(4)建立讨论确定情况记录备案制度。党政领导班子讨论决定事项，应当如实记录各种意见和主要理由，对于表决的结果应有严格的统计，并将表决结果和表决方式记录在案。

4．建立健全决策纠错改正机制。建立健全决策纠错改正机制是确保决策的科学化、民主化的关键。在民主决策过程中，除了对民主决策前、民主决策中的各个环节进行监督外，重要的是要对决策后方案的贯彻执行情况进行监督。要通过决策方案实施过程的跟踪、反馈等途径，及时修改、完善决策方案，确保民主决策更加客观实际，决策方案实施收到更多实效。比如，实行决策方案执行过程的信息披露制度，对会议讨论确定的决策方案，要在适当的范围内分层次进行公示。实施决策执行跟踪反馈制度，重点跟踪决策是否不折不扣执行、是否出现新情况新问题、是否需要对决策进行调整修正，等等。建立决策实施过程的社会评价机制。对党政领导班子而言，对自身决策实施情况的评估，不仅要收集党政系统内的信息反馈，而且要视人大、政协和社会各界对自身决策的反映，并根据各方面的信息反馈，及时发现和纠正决策中的失误。一方面，要改进人大、政协的决策评价机制。另一方面，要引入公众评价机制，必须以群众是否满意作为评价决策成效的根本标准。

5．建立健全决策监督和责任追究机制。明确党政领导班子成员决策的责任主体和责任内容。责任主体包括个人和集体。个人包括重大决策全过程中所有的参与者；集体主要包括党委政府领导班子。应予追究责任的违规违纪行为主要包括违反程序的责任、违反规定特别是不按规定的标准和条件任意操作的责任、隐瞒或歪曲事实真相的责任、滥用权力的责任等。实行多方住的决策监督。加强上级党委、政府的监督，上级党委、政府对下级的重大决策，每年都要组织一次检查，对决策质量进行评估审议。加强领导班子内部的监督，加强人大、政协的监督，加强群众的监督。通过决策建议公开、决策过程公开、决策结果公开，接受群众监督，群众有意见可以向本地党委、政府反映，也可以直接向上级党委、政府反映，形成有效的群众监督。建立决策失误责任追究制度。要从制度上界定决策失误、执行失误与失误主体之间的对应关系，细化责任认定。要从制度上明确决策失误者所应承担的责任和处罚标准。要明确如何启动和由谁来实施决策失误责任追究制，决策失误责任追究制度的启动应按干部管理权限来规范，一旦决定启动，建议由上级纪检或监察和审计部门牵头调查，必要时聘请有关专家参与调查，调查结束时调查组要形成调查报告和处罚建议，交由有干部管理权限的领导机关按照有关规定处理。

改革和完善民主决策机制，还要从其他影响因素着手，采取有效的途径、科学的方式和方法，以确保民主决策机制的有效运行。比如，改进干部考察评价、选拔、教育培训方式，切实提高党政领导班子成员的民主素质和民主意识。逐步健全决策组织体系，主要包括，建立健全决策组织机构，明确决策组织机构的职能定位，加强决策组织机构间的协调配合，不断优化决策环境。

实施决策方案篇5

第一条为了规范政府重大决策行为，建立科学、民主、依法决策机制，促进我市经济和社会各项事业的发展，根据《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》和国务院《全面推进依法行政实施纲要》（国发〔*4〕10号）的有关规定，结合本市实际情况，制定本规则。

第二条市人民政府重大事项决策适用本规则。

市人民政府所属各部门及各区、县人民政府重大事项决策参照本规则执行。

第三条市人民政府重大事项决策遵循科学、民主、合法的原则。

超越法定职权或者违反法定程序作出的行政决策无效。

第四条市人民政府实行市长负责制，市长主持市人民政府的工作。

市人民政府重大事项决策须经市政府全体会议或者常务会议讨论决定。

第五条市人民政府重大决策包括下列事项：

（一）本市国民经济和社会发展规划、计划、财政预算草案的拟定；

（二）全市土地、矿藏、水流、森林、山岭、荒地、滩涂、海域等自然资源开发利用和生态环境保护；

（三）全市经济布局，产业结构调整，市场准入条件，关系国民经济命脉、国家安全的行业和特种行业管理；

（四）制定经济体制改革、行政管理体制改革、财政体制改革的重大政策；

（五）城市总体规划、土地利用总体规划、城市近期建设规划、专项规划以及城市总体规划的实施情况报告；

（六）市人民政府管理的重大国有资产的处置，由市人民政府代表国家履行出资人职责的企业重大国有资产的处置；

（七）重大财政支出、本市财政投资建设的大型基础设施或者市政设施项目及其他重大建设项目；

（八）教育、科技、文化、体育、卫生事业等方面的重大措施；

（九）城乡建设、民政、公安、民族宗教事务、司法行政、公共安全、劳动和社会保障中的重大事项；

（十）全市人才工作和人才队伍建设中的重大事项；

（十一）国防后备力量建设和国防动员中的重大事项，国防设施保护中的重大事项；

（十二）抢险救灾、人口与计划生育等方面的重大问题；

（十三）重大突发公共事件应急预案的制定与调整；

（十四）市人民政府民主与法制建设中的重大事项；

（十五）市人民政府所属部门、重要机构的设立、撤并和职能划分；

（十六）对全市具有全局性、长远性影响或者与群众利益密切相关的其他重要事项。

前款所列重大事项决策后执行，或其他事项的决策，由市长、副市长、秘书长按照日常职责分工决定实施。

人事任免和重大突发事件的处理，按照国家和本市有关规定执行。

第二章重大事项决策建议的提出

第六条下列人员或机构可以向市人民政府提出重大事项决策建议：

（一）市长、副市长和秘书长；

（二）市人民政府组成部门；

（三）市人民政府直属机构、特设机构和办事机构；

（四）各区、县人民政府；

（五）其他国家机关、派或人民团体、企业事业单位、社会团体及公民。

第七条重大事项决策建议要以基础性、战略性研究以及本市国民经济和社会发展规划、计划为依据，重大事项决策建议内容应当明确、具体、科学、现实可行。

第八条向市人民政府提出重大事项决策建议应提交书面建议书。建议书的主要内容包括：重大事项决策建议拟解决的问题、建议理由的说明、法律法规和政策依据、解决问题的方案、可行性分析以及其他相关材料。

市人民政府应当对派、人民团体、企业事业单位、社会团体及公民提出的重大事项决策建议进行研究，并将结果及时反馈。

第九条重大事项决策建议列入市人民政府重大事项决策的拟定议程，须经下列人员或者机构审查确定：

（一）市人民政府指定的机构提出拟办意见；

（二）市人民政府秘书长商请市长、副市长提出协调意见；

（三）市长、市长委托常务副市长确定，或由市长办公会议审定。

第十条对列入市人民政府重大事项决策议程的事项，由市长、常务副市长或市长办公会议确定承办单位，并由其具体拟定决策方案。承办单位可以是市人民政府组成部门、直属机构、特设机构，也可以是咨询机构等社会力量。

第三章重大事项决策方案的拟定

第十一条承办单位应当根据决策目标的要求，在调查研究的基础上，运用科学方法，拟定详尽、完备、务实的决策方案。对需要进行多方案比较研究的问题或者存在争议经协商不能达成一致的事项，应当根据公众、专家或部门的不同主张，拟定两个以上决策方案备选。

第十二条承办单位在拟定重大事项决策方案时，对与重大事项决策相关的事项进行调查和协调，有关单位和个人应当给予配合和支持。

第十三条承办单位初步拟定决策方案后，应当按照决策事项涉及的范围，征求市人民政府有关部门和单位的意见，对不同意见进行协商，经协商仍不能达成一致的，报请市人民政府副市长进行协调。

对重大事项决策实施过程中可能出现的行政争议，承办单位应当提出分析评估报告，并提前做好相关准备工作；对决策方案涉及的重大、疑难问题，承办单位应当组织有关部门领导、专家学者和群众提出论证意见，或者交由研究、咨询等中介机构提出评估报告；对涉及公众利益的重大事项决策，应当通过报刊、广播电视、政府网站等媒体向社会公示或者采取座谈会、听证会、论证会等方式，听取各界人士的意见；对改革中缺乏经验的重大事项决策，可以在部分地区和单位先行试点，待条件成熟时再作出正式决定。

第十四条承办单位拟定的决策方案，应当听取市人民政府法制机构的意见。市人民政府法制机构应当对下列内容进行法律审核，并提出书面意见：

（一）重大事项决策是否符合市人民政府的法定权限；

（二）重大事项决策的建议和方案的拟定是否符合法定程序；

（三）重大事项决策方案是否符合法律、法规、规章规定；

（四）其他需要审核的内容。

第十五条承办单位在对各方面意见进行综合分析的基础上，对原决策方案进行调整。经集体讨论后，向市人民政府秘书长提交书面报告。报告应当写明承办单位及责任人、前期协调及论证情况、主要方案的比较分析、具体决策内容、决策事项在实施中可能出现的问题及对策、倾向性意见等。

第十六条市人民政府秘书长在审查报告时，可以采取书面方式，也可以直接听取承办单位的汇报，经与有关副市长共同研究后，提请市长、常务副市长或市长办公会议讨论决定是否将该决策方案列入重大事项决策议程。

第四章重大事项决策的决定

第十七条下列事项须经市人民政府全体会议讨论决定：

（一）向本级人民代表大会所作政府工作报告草案；

（二）向本级人民代表大会所作上一年度国民经济和社会发展计划执行情况与新一年度国民经济和社会发展计划的报告草案；

（三）向本级人民代表大会提交审议的上一年度财政预算执行情况及新一年度财政预算草案报告；

（四）其他应由市人民政府全体会议讨论决定的事项。

第十八条下列事项须经市人民政府常务会议讨论决定：

（一）向本级人民代表大会常务委员会提交的议案草案；

（二）向本级人民代表大会常务委员会所作的预算执行和财政收支的审计报告草案；

（三）提请市人民政府全体会议审定的重大事项；

（四）市人民政府改善城乡人民生活的重要工作；

（五）本规则第五条规定属于市人民政府决策的重要事项；

（六）其他应由市人民政府常务会议讨论决定的事项。

第十九条市人民政府讨论决定重大事项决策前，根据需要，市长、副市长、秘书长可以通过召开座谈会等形式，直接听取派、人民团体、专家学者等方面的意见和建议。市人民政府办公厅可以根据市人民政府的要求，组织专家学者进行咨询论证，提出决策咨询意见。

第二十条市人民政府召开全体会议或者常务会议讨论重大事项决策，由市长或市长委托常务副市长主持。承办单位对拟定的决策方案的背景、可供比较的方案及其主要内容、必要性和可行性及不同意见予以说明；市人民政府有关机构报告对重大事项决策方案的审查意见；市人民政府法制机构报告对重大事项决策方案的法律审核意见。

讨论重大事项决策方案时，与会人员应当充分发表意见。市人民政府组成人员因故不能参加会议的，可以采用书面形式在会上表达。

第二十一条市人民政府召开全体会议或者常务会议讨论决定重大事项决策时，根据需要可以邀请市人民代表大会常务委员会或者政治协商会议派员列席会议，也可以邀请经济、科技、法律以及与重大事项决策方案相关的其他专家或者实际工作者参加会议提出意见和建议。

第二十二条市人民政府召开全体会议或者常务会议讨论决定重大事项决策，须有市人民政府全体会议或者常务会议的组成人员半数以上到会方可举行。

第二十三条经市人民政府全体会议或者常务会议讨论的重大事项决策方案，在充分听取大多数参加会议人员意见的基础上，市长可以作出如下决定：

（一）通过；

（二）原则通过，委托常务副市长或者分管副市长在承办单位对个别内容修改后最终审查决定；

（三）部分内容尚需深入研究，待修改后提交下次市人民政府全体会议或者常务会议讨论决定；

（四）不予通过。

第二十四条市长代表市人民政府决定、命令。市人民政府重大事项决策决定，由市长签发，市长也可以委托常务副市长签发。

市人民政府重大事项决策以市人民政府决定、命令的形式，在《天津市人民政府公报》、《天津日报》、天津政务网或者其他媒体上公布。法律、行政法规另有规定的，从其规定。

第二十五条市人民政府办公厅应当做好重大事项决策会议记录，并将有关重大事项决策材料归档。

第二十六条市人民政府作出重大事项决策决定，接受市人民代表大会及其常务委员会的监督，接受中国人民政治协商会议天津市委员会的民主监督。

第五章重大事项决策决定的执行和调整

第二十七条市人民政府重大事项决策决定作出后，重大事项决策的实施单位应制定具体实施方案，并报市人民政府备案。

第二十八条重大事项决策的实施单位应当定期向市人民政府报告重大事项决策决定的贯彻落实情况和执行中的主要问题。属于全年性工作，每季度报告一次工作进展情况，年底报告全面落实情况，市人民政府督查机构每半年检查一次落实情况；属于时限性较强或应急性的工作，应当按照市人民政府的特别要求及时报告落实情况。

第二十九条市人民政府各有关部门和各区、县人民政府，在贯彻落实市人民政府重大事项决策决定过程中应当顾全大局，在各自的职责范围内配合、支持重大事项决策实施单位做好工作。

第三十条市长、副市长、秘书长及市人民政府其他组成人员，按照各自的职责分工协调相关部门落实重大事项决策决定的相关工作，处理在落实重大事项决策决定工作中发生的争议，对争议较大的问题可提请市长召开市长办公会议研究处理。

第三十一条重大事项决策决定执行情况应当接受各方面的监督。市人民政府督查机构应当加强对重大事项决策决定执行情况的检查，及时跟踪和反馈执行情况，发现新的情况和问题应当及时调查，作出评估，并将调查和评估结果如实向市人民政府报告。

第三十二条重大事项决策的实施单位在决策决定执行的过程中，发现可能影响决策决定调整的情况和问题，应当及时向市人民政府报告。

市人民政府应当召开市长办公会议研究重大事项决策的实施单位的报告，并可根据新的情况研究决定提交市人民政府全体会议或者常务会议对已作出的决策决定作适当调整。

第三十三条具有下列情形之一的，市人民政府可以对原有重大事项决策决定进行调整：

（一）重大事项决策决定作出时的依据已发生重大变化；

（二）重大事项决策决定作出时的条件已发生重大调整；

（三）重大事项决策决定作出后又出现新的情况和问题；

（四）其他直接影响重大事项决策决定实施的情况和问题。

第三十四条市人民政府重大事项决策决定的调整适用重大事项决策的决定程序。但在紧急情况下，如不即时调整可能给国家、集体、社会公共利益造成重大损失的，市长可以决定即时调整，也可以由市长委托常务副市长或者在现场指挥的副市长决定即时调整，并在事后向原决策机构报告。

对因重大事项决策决定调整给公民、法人或者其他组织的合法权益造成损失的，市人民政府应当予以补偿。

第六章法律责任

第三十五条因有下列行为之一，造成市人民政府重大事项决策决定失误和严重后果的，由监察机关按有关规定追究有关部门负责人和直接责任人员的行政责任：

（一）提供重大事项决策决定的事实有重大出入的；

（二）提供重大事项决策决定的依据错误的；

（三）提供重大事项决策决定的方案违反法律、法规、规章规定的；

（四）未按法定权限或程序报请决策的；

（五）有关机构审核不严，失职、渎职的；

（六）其他导致决策违法的情形。

过错责任追究的具体办法由市人民政府另行制定。

第三十六条对市人民政府重大事项决策决定失误造成严重后果的责任追究，法律、法规另有规定的，依照法律、法规的规定执行。

第七章附则

第三十七条拟定地方性法规草案和制定政府规章及其他规范性文件，按照《天津市人民政府拟订地方性法规草案和制定政府规章及其他规范性文件规定》（*2年市人民政府令第58号）和《天津市行政规范性文件管理规定》（*7年市人民政府令第125号）执行。

实施决策方案篇6

论文摘要:道路运输基础设施投资规模大，既具有非营利性，又具有营利性。对道路运输基础设施建设方案的 科学 评价非常重要。结合嫡修正层次分析法，利用专家群决策模式对道路运输基础设施建设方案的合理性与可行性进行全面评价。

道路运输基础设施在促进国民 经济 和社会 发展 、改善公众生活质量等方面具有重要的作用。近年来，国家一直比较重视道路运输基础设施投资与建设工作。以黑龙江省为例，全省在“九五”、“十五”期间总计投人道路运输基础设施建设资金32亿多元，建成了一批客货运输场站，对黑龙江省经济全面发展起到了重要作用，但是也出现了投资项目求大求全，建形象工程的趋势。其中，部分项目舍本逐末，过大的商服类建设工程拖累了客货运输场站的建设及运营，同时，也使政府有限的建设资金没有充分地发挥作用。从而在一定程度上制约了道路运输基础设施功能的实现，乃至于黑龙江省道路运输业的快速发展。这一系列问题中的关键环节在于对项目建设投资方案评价的科学性。因此，本文以科学、全面评价道路运输基础设施建设方案为出发点，力求利用科学可行的评价方法解决在建设项目评价中存在的经验决策与决策过程随意性强等问题，为政府部门对道路运输基础设施建设方案评价提供 参考 与借鉴。

1层次分析法

层次分析法(Analytic Hierarchy Process,AHP)是一种多层次权重解析决策法，它是将定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法。

首先，构造对道路运输基础投资方案评价的递阶层次结构。以哈尔滨市某客运枢纽站项目投资方案决策为例，设目标层为A;准则层为R:Rl为项目目标与功能设计的匹配性，R2为项目对区域客运能力提升的贡献度，R3为项目建设方案的可行性，R4为项目的环保水平，R5为项目投资规模的合理性，R6为项目投资回报率水平，R7为项目运营方案的可行性，R8为项目投资风险水平;措施层C为准则层进一步细化指标。

结果表明判断矩阵可以接受，即矩阵A-R的赋值在允许范围内，构造有效，W=巨0. 301 0. 1010. 151 0. 06 0. 06 0. 101 0. 151 0. 075。 2应用嫡技术修正指标权系数 根据以上计算求得

3专家群决策评价

由于采用嫡技术支持下的AHP模型确定指标权系数，一方面可能会导致不符合递推性公理;另一方面会因繁琐的判断和复杂的计算使得非该领域的专家不易掌握。为解决以上间题，本文采用专家易于介人、处理较方便且相对客观的专家群决策评价，以此有效实现定性指标定量转化的赋权方法，从而为道路运输基础设施投资方案民主决策明确模型，并寻求相对合理的评价结果。

所谓专家群决策，就是由多个专家在各自决策基础上进行的综合决策的过程，它是个人决策行为与群体能力的系统整合。它要求每个决策者首先要对决策目标和相关指标进行充分分析研究，在适应特定领域、特定环境的准则下，清晰地表达他们各自的偏好，整合以后做出近于一致的评判，进而发现最伏解的一种决策方法。

4结束语

实施决策方案篇7

领导科学认为，领导是一种行为过程，它是领导为了实现预定的组织目标，运用相应的理论原则、职能、方法，影响、率领、引导组织的成员完成预定任务的活动过程。决策是领导者按照最优化的要求，从若干准备实施的方案中进行选择，通过实施以达到一定目标的活动过程。

从领导与决策的涵义来看，领导与决策是相互联系的统一体，领导活动包含着决策过程，决策过程就是领导活动，领导离不开决策，决策也离不开领导，没有领导就没有决策，没有决策也就不可能实现领导目标。因此，决策是领导的基本职能，又是领导素养的集中表现，也是衡量崐领导者领导水平的主要标志。一、领导工作的首要职能是决策

美国著名管理学家西蒙认为：管理就是决策。这就把决策的地位提到了前所未有的高度。从领导科学的角度看，决策是领导工作的核心，在现代社会中，领导工作的首崐要职能是决策。决策之所以在领导工作中占据如此重要的地位，主要有以下原因：

1、在现代社会化大生产条件下，社会活动越来越复杂，社会的经济、政治、文化各种要素相互作用，社会各个部门的活动相互制约，相互影响，并且社会活动越来越多变。科学技术的进步，市场的变化，新问题层出不穷地出现，这一切都需要领导者审时度势，统观全局，于千头崐万绪中抓住主要矛盾，权衡利弊，及时作出有效可行的决策。因此，现代的社会化大生产把决策的地位推到了前所未有的高度。

2、在领导工作中，决策与领导者的其他职能相比处于首要的、核心的地位。领导者的其他职能主要是：建立组织机构、选用人才、激励群众的积极性、日常指挥与管理、对外交往等等。与这些职能相比，决策是最重要的、第一位的。因为决策是确定领导者奋斗目标的工作，它规定着领导者的努力方向。如果没有奋斗目标和努力方向，那么其他一切工作，就无从谈起。如果决策失误，即在目标错误与方向错误的情况下，其它工作做的越好，问题就越大，损失就越严重。另外，在领导者的其它职能中，也包涵着决策。如建立机构，建立什么样的机构，多大的规模，什么样的运行机制等等都需要决策。再如选用人才，选用什么样的人才，如何选用，怎样用好等等都需要决策。因此，领导离不开决策，决策是领导工作的首要职能。二、科学决策是实现领导工作目标的首要环节。

决策自古有之。历史上许多有名的政治家、军事家，因决策而成就一番业绩者，不乏其例。然而，由于历史的局限，这些决策大多是凭借领导者个人的阅历、知识和智慧进行的，属于“经验决策”。其特点一是由于决策是凭直觉认识为依据，带有较大程度的表面性；二是由于决策是以已往的具体经验为依据，往往带有较大的片面性；三是由于决策手段落后，难以进行准确、迅速的定量分析。这种决策虽然往往也能行之有效，但都不可避免地带有较大的偶然性、科学性。特别是面临现代复杂的社会活动，就显得更不适应了。

现代决策要求从个人决策向集团决策发展；从定性决策向定量决策发展；从单目标决策向多目标决策发展。传统的经验决策已不能完全适应现代社会活动的需要了。因此，现代决策，不仅需要领导者个人的经验和才能，更需要集中不同层次的专家集团的智慧；不仅需要领导个人的直觉，更需要依靠科学的方法，科学的程序，科学的论证进行决策。简言之就是需要科学决策。

科学决策是指在科学理论的指导下，自觉地按照事物发展的客观规律和科学程序，依靠专家的智囊组织，运用科学的方法和先进技术所进行的决策。实现决策科学化是现代社会政治、经济、科学、技术、教育等方面顺利发展的重要保证，是实现领导目标的核心，是我们事业兴衰成败的关键。三、提高领导者的素质是科学决策的前提

决策作为一个出主意、做决策的活动，是由一系列要素组成的，是一个有机联系的系统过程。无论什么决策，一般都由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果等要素组成。在这些要素中，决策者也就是领导是决策的主体。为了形象地说明这个问题，我们不妨来看一个简单的例子。假定有一个由夫妇二人和两个孩子组成的四口之家，需要对每日的收入如何花费、生活如何安排

作出决策，如果这个家庭处在夫权占统治地位的封建时代，那么决策者无疑就是家长即丈夫一个人。但是在现代文明社会，男女地位平等。家庭经济与生活的安排往往是家庭成员共同商量后决定的。这就有可能出现三种情况：第一种是以丈夫为主，在作出决策前先征求妻子和孩子的意见，但最终的决策仍由丈夫拍板；第二种是以妻子为主，在作出决策前先征求丈夫和孩子的意见，最终的决策由妻

子拍板；第三种是夫妻相敬如宾与孩子共同商议作出决策，少数服从多数。在前两种情况中，决策者都有主次之分。第一种是丈夫处于主导地位，第二种是妻子处于主导地位，而第三种则不分主次，夫妻和孩子共同处于决策的主导地位。通过以上事例，我们不难看出：决

策者可以是孤立的个人，也可以是一个人以上的集团。决策者所作出的决策是否科学、合乎事物的规律，取决于决策者的自身素

质。决策者素质的高低、修养好坏，对决策的正误关系很大。俗话说，只有不能打胜仗的将军，没有不能打胜仗的士兵。兵悚悚一个，将悚悚一窝，这是从军事角度上，说将军对战争胜负的重要性。其实，治国安邦、管理企业等也都是同样的道理。

决策者除了要具备一般领导者的素质，如政治思想素崐质、道德品格素质、文化素质、组织能力素质、心理素质崐外，还必须具备以下决策素养：

1、要有较高的科学素养

列宁讲过：要管理就要内行，就要精通生产的一切条件，就要懂得现代高度的生产技术，就要有一定的科学修养。所谓领导者的科学素养，是指他要经过科学的基本训练，具有多方面的科学知识，如数学、信息论、控制论系统论等基本知识；具有科学的思维方法；特别是要有丰富的本行业的专业知识和工作经验，并且要从感性认识提高到理性认识；要熟悉党的方针、政策，了解经济的发展

趋势。

2、要有敏锐的目光和创新精神

决策是创造性活动，它总是以变革现状为出发点和归崐宿。因此，决策者要目光敏锐，有辨别分析的能力，能一崐针见血地看出问题的症结和本质。同时思路要开阔，如果崐不善于发现问题或者安于现状，就不能前进。可以说没有崐创新就没有决策。决策者有开创创新精神，才能着眼一个崐地区或企业的未来，冲出传统制定新战略，才能冒一定的崐风险去实现较为先进的决策方案。例如，我局三处在任务不足、资金紧张的情况下，经过市场调查，得知上海土方市场的容量很大，毅然决策，贷款买了二十辆翻斗车和挖掘机，组成土方运输队，开进了上海。几年来，不但还清崐了贷款，还取得了很高的经济效益。决策者如果思想保守，不敢承担责任，不敢冒风险，他所作出的决策，也只能是崐因循守旧、无所作为的决策，不可能促进一个地区或企业崐的发展。

3、要有当机立断的魄力

当机立断的魄力是指决策者，必须善于和勇于不失时崐机的作出决策，迅速实施。这就要求决策者，在别人犹豫崐不前，看不准形势的时候，能够作出准确的判断，及时作崐出抉择。面对层出不穷的新问题，要审实度势，综观全局，崐权衡利弊，把握时机，作出科学的决策，才能促进改革和崐发展。如果优柔寡断，当断不断，就会错过良机，这是领崐导的大忌。当机立断的魄力，是建立在真实的情报和细致崐的方案比较基础之上的，决不是主观臆断，更不是盲目武断。

4、要有集思广益的民主作风

民主作风就是在决策过程中充分相信群众，依靠群众。它在领导决策中表现为广征博采，集思广益。在决策前，要认真听取各方面的意见，特别是听取本行业专家的意崐见；要善于团结与自己意见不同的人，善于听取不同的声崐音；善于从众说分纭中，找到客观真实的信息，获得符合崐客观规律的认识，将各种方案的优点，综合成一种方案。崐切忌先有结论，然后去搜集与自己相同的意见来论证自己的结论。更不能以权势去压服不同意见。不同意见的充分讨论，是使领导者避免受错误意见愚弄和左右的一个最有效的措施。科学正确的决策，必须经过正反两方面意见的交锋，论证后才能产生。而这一切必须以领导者的民主作

风作保证。领导者要善于创造一个宽松的、民主的环境和气氛。决策民主化是实现决策科学化的前提和基础。四、领导决策应遵循的基本原则和程序

决策是一门科学，有许多规律和原则可循。从实践来崐看，应遵循以下几条基本原则。

1、选准目标原则。在决策前，要善于发现问题，分析问题，找出症结所在,准确地确定决策课题。课题不准，崐决策非但无效，还可能走偏。决策目标是指要达到的目的，决策目的明确与否，直接关系到决策效果的好坏。决策目崐标明确了，选择就会有依据，行动就会有指针性；决策目崐标不明确，选择就会发生偏移，甚至还会出现目标转换、崐南辕北辙的惨痛后果。

2、信息准确原则。现代决策涉及各方面的因素，需崐要取得比较广泛的准确信息。如果信息是“一鳞半爪”、崐“道听途说”，决策的依据就不可靠。必须深入实际作调崐查，获取全面的、准确的信息，才能作出符合客观规律的崐决策。目前一些领导靠听汇报，或走马观花式的调查出的崐信息，往往是片面的、甚至是虚假的，在此基础上作出的崐决策是不可能正确的。

3、可行性原则。决策方案必须切实可行，否则即使崐是美妙的方案，也是纸上谈兵。决策方案是否可行，就要崐对其有利因素和不利因素，主观条件和客观条件做出周密而细致的分析。对已形成的多种方案的利弊得失，必须作认真的定量和定性的分析比较，作出评估。只有经过审定、评价、可行性分析后的决策，才能有较大的把握和可实崐现性。过去靠长官意志、个人拍脑袋决策造成的教训是深刻的。

4、系统的原则。这是决策的灵魂。任何决策都应从崐整体出发，以整体利益为重。一切局部的、暂时的利益要崐服从全局的、长远的利益。然而全局利益又寓于局部利益崐之中。这个全局和局部的辩证关系，是系统原则的精髓。崐只有坚持这个原则，才能使决策促进全局和局部的协调发崐展。目前我国的经济结构不合理的状况，就是缺乏系统原崐则决策的恶果。

5、集体决策的原则。在小生产条件下，主要靠个人崐的经验决策。决策的正误，主要取决于决策者的个人学识、崐经验和胆略等。在大生产条件下，决策的内容是很复杂的，崐个人的经验决策已行不通了，要吸收多方面的意见。特别崐要听取专家的意见，进行充分的分析，然后集中正确合理崐的内容，才能作出科学的决策。一些地区和单位的领导往崐往搞“家长制”、“一言堂”，个人说了算。在市场经济崐中必然碰壁。

6、分层次多系统决策的原则。就是根据总的决策目崐标，由各个层次、各个系统进行具体目标的决策。也就是崐把总的目标，变成各个层次、各个系统的具体责任。这样，崐才能最终实现决策目标。一般情况下，上级领导不应过于崐干涉下级决策，更不能代替下级决策，而应让他们根据本崐地实际情况自主决策，这样可以增强各级组织的责任，调崐动他们的积极性。实现总目标。目前，一种很不正常的情崐况是一些小事，也得一把手拍板才能解决。这是管理之大

忌。必须要改变。责权利相统一，才能推动发展。

科学决策是一个过程，由一整套决策程序，即若干决崐策步骤所构成。领导者在决策中的作用绝不仅仅是“拍板”决断，在“拍板”的前前后后都有大量工作要作。一个完崐整的决策过程，一般需要经过如下几个步骤：

第一步：发现问题，确定目标

处理事物一般包括三个环节。即发现矛盾、分析矛盾崐和解决矛盾。可见发现问题是解决问题的起点。客观事物是复杂多变的，因而发现问题和确认问题，不是一件很容易的事，必须要经过调查研究。没有调查，就没有发言权，只有老老实实地深入到实际中去调查，才能发现和确认问题。确认矛盾以后，就要分析矛盾，找出矛盾的主要方面，然后提出解决矛盾的总体设想，即目标。

第二步：分析价值，拟订方案

目标确定后，要分析目标价值，就是做这件事的投入崐与产出合不合算。效益有多少、有没有负效益等等。确认崐了目标价值，就要寻求实现和达到目标的有效途径和办法，即拟订方案。要拟订多种方案备选。只有一种方案是很难实现科学决策的。

第三步：专家评估，选定方案

对于拟订的若干方案，只有进行充分的评估，才能成崐为决策的基础。而正确的评估，只能由各方面的专家来实崐现。所谓评估，就是对方案进行定量和定性的分析、预测崐方案近期和远期、局部和整体、经济和社会的效益，如果崐同时具备这些效益则是最佳方案。但在现实中，同时具备崐多种效益的方案是极少的，那么就要在各种方案中进行比崐较，选出那种正效益较高、负效益较低，即比较满意的方崐案。

第四步：实验试行，检验效果

方案选定后就要实施，为了减少失误，在方案全面实崐施前，一般都要进行实验或试点，以验证方案的可行性和崐实效性。在实验试点过程中，要认真分析、总结经验和教崐训，找出带有普遍性的规律来，具体分析出成功与失败的崐偶然因素和必然因素。如果试点成功，就可进入全面实施崐阶段。如果失败，则迅速反馈回去，改变决策。

第五步：修改方案，普遍实施

这是决策程序的最后一环。如果在实验试点后证明：崐这个方案在总体上是可行的，那么在修正弊端的基础上，崐就要全面推广实施。由于实施方案是一个动态过程，主观崐和客观条件都在不断地发生变化。因此，要加强方案实施崐过程中的监督和控制，并且及时进行反馈。如果出现小的崐偏差，那么只做微调；如果主客观条件发生了大的变化，崐影响了决策目标的实现，那么就必须对原定目标做根本修崐改。以上决策程序，只是一般规律，在不同的决策中，各崐个步骤可以互相交叉进行，有时也可以合并或省略。

决策程序图示如下：──────────

│初│───┤发现问题,确定目标│

││─────────

││

│步│─────────

─││───┤分析价值，拟订方案│

│最│─┤决│─────────

││││

│终│││─────────

│││策│───┤专家评估，选定方案│

│决│──────────

││─

│策│─┤实│─────────

─││───┤实验试行，检验效果│

│践│─────────

│││

││检│─────────

│││───┤修正方案，普遍实施│

││验│────┬────

│─│

───────────────

综上所述，领导与决策紧密相联、不可分割。领导工作的首要职能是决策，科学决策是实现领导工作目标的关键环节，提高领导的素质是科学决策的前提。只有遵循科学的原则和程序，才能作出科学的决策。

实施决策方案篇8

关键词：领导者 经济管理 科学决策

中图分类号：G71 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）05（b）-0198-01

1 在经济管理中进行科学决策是领导者的基本职能

决策是综合考虑多项因素来权衡未来目标和实施手段的一项举措。过去科学技术比较落后，企业的活动决策往往都是根据经验来决定，而现在的经济大环境下已经不能再采用这种方式了。科学决策和城市发展以及市场经济需求具有直接联系。社会化的大生产让社会的生产力空前的强大，可是随之而来的却是激烈的竞争和瞬息万变的市场环境。这种现实的情况让企业的经济管理决策者的决策变得至关重要。决策的正确与否和企业的命脉紧紧联系在一起，正确的决策可以给企业带来机遇和发展，错误的决策会让企业的实力受到影响甚至是倒闭，这是从企业的角度来看，从社会的角度来看，企业是社会的重要组成，企业的发展对社会的影响极大，企业的经济失衡会导致社会的经济失衡，影响社会的稳定，对于城市的发展也会造成负面影响，这些损失不是一个单位的损失而是一个国家的损失。

要想经济决策正确必须要依靠科学的决策来保证。什么是科学的决策呢？就是决策是符合经济规律的需要的，也是能够体现出当前境况的。所以领导者在制定经济决策的时候，既要考虑到战略战术还需结合经济布局来考虑，从宏观到微观，从全面到细微，将经济价值和社会效果都考虑进去，进行辨证的讨论。科学决策要能够有科学的程序、原则，能够从定性和定量两方面进行总结归纳，这样才能够使决策具有科学性。

2 领导者在经济管理中怎样进行科学决策

领导者在经济管理活动中进行科学决策时必须掌握科学决策的原则，按照决策的科学程序方法进行。决策的原则包括以下几方面。

2.1 信息准全原则

信息是经济决策的主要依据，只有获得大量的准确真实信息，决策的方向才会正确，这些信息收集过来往往都是粗糙的，其中有真有假，需要经过处理之后才能够使用，所以信息的归纳、整理和选择都非常的重要，需要经过深度加工才能够体现出其价值，为决策提供科学依据。信息的准确性对经济决策具有直接影响，信息的真实性越高准确度越高，其科学性越高。

2.2 可行性原则

经济决策最终都是需要付诸行动的，因此决策是否可行是一项很重要的指标，决策必须是可实施的，需要经过严密的审查和论证，对可行性进行评估，保证决策的科学性。

2.3 对比选优原则

科学决策应该是从多种方案中挑选出来的，是通过对比优选而得出的。如果方案仅有一个，那么就无法进行对比，所以一个项目一个决策应该要有多个选择，去权衡优劣，进行挑选。

3 在经济管理中科学决策的制定

科学决策是事前的调查、事中的研究分析、事后的积极调整，科学的制定决策要有一个过程，一个程序，才能保证方法的正确。按其客观进程，经济决策程序大致可以分为以下几个步骤。

3.1 调查研究，发现问题

通过对有待决策的经济问题进行研究和提问，从起点开始寻找问题的根源。问题的发现和寻找不是一个简单的事情，而且确定也很严肃，必须要用马克思主义理论为基础，通过各种现代手段的支撑来完成，保证所有的工作都是以实际为准则，实事求是的对问题进行分析研究，确认经济活动的内外条件和环境。

3.2 系统分析，确定目标

领导者在发现问题之后，需要对其进行分析以能够保证经济决策目标的明确性和准确性。目标的选择失误是错误决策的开始，所以目标对于经济决策来说具有重要的作用。要用正确的目标来引领正确的发展，才能够有正确的方向去寻找资料和资源，建立方案，一步一步的向目标实现，这是科学决策的根本方式。

3.3 收集资料，科学预测

信息系统是决策正确与否的依据，需要建设完整完善的信息系统，对信息进行收集、处理和利用。不管是一个国家或是一个地区，乃至一个单位，重要的经济活动都需要科学决策来支撑，而信息则是为科学决策提供的最好支撑，科学决策要立足于国家自然条件和经济条件之上，通过对自身情况和国家的情况的了解来进行生产能力、技术设备、人员构成等等的确定。这些都需要信息系统来帮助其完成，利用科学的手段对经济决策所产生的效果和影响进行预测。

3.4 拟定方案，全面评估

解决问题要有步骤有计划，对问题的解决途径可以提供多种方案，从中进行筛选。方案应该要以节省、创新、满足现实情况为基准，每一个方案都不是粗制滥造，要能够切实执行，能够获得方案执行后的预测结果和数据，并且详细标明其优点和缺点。这样保证每一个方案都做到直观、有效，供领导者进行斟酌。方案的评估是对方案的优劣进行分析和权衡的体现，对企业、国家和社会等等多方面因素进行综合思考后，来挑选最有方案，保证方案执行后的各方利益最大化。

3.5 综合评价，方案选优

对方案的最终决策把握于决策者的思考，通过对方案的优劣利弊综合考虑后进行的最终确定，领导所需要做的就是对各方案的综合思考和筛选，要能够从众多方案中选中最优方案。

4 科学决策的实施

决策的最终确定还需要最终的执行，这个需要决策者有信心和勇气去完成。

4.1 拟定实施计划

通过对目标期望的研究来寻找最优方案，然后将方案所涉及的细节实施进行确定。要对各部门所要负责的工作进行确定，建立起责任制度。将人员、工作内容和工作时间都明确清楚，对整个方案的流程进行规划，制定各阶段的完成时间和安排计划，保证计划的每一步都能够实现，出现的每一个错误都能够有人负责，这样的计划才是完善的，能够起到指导作用。

4.2 建立组织，落实责任

决策的执行过程要有相应的组织来完成，通过对方案的选择和要求来确定组织的人选，将重要的人物放到重要的岗位上，分工明确，责任清晰。

4.3 信息反馈，追踪决策

决策执行的每一步每一个阶段都要积极的去获得信息反馈，这样能够把握住决策运行的大方向，并且能够根据当前的形式进行调整，保证调整能够及时的生效。