财务共享平台解决方案范文

财务共享平台解决方案篇1

有很多时候，法院到银行扣款时，涉及到银行与客户之间的利益，银行往往有意拖延，给被执行人时间转移存款，使法院的执行落空。有时法院到房产进行查封时，也有类似的情况发生，法院对此无能为力，任其转移。为了减少此类现象从根本上解决问题，采用资源共享是比较有效的方法。资源共享顾名思义，实际就是大家共同享有数据和应用程序，以方便自己的生活和工作。在共享的资源中，可以得到自己想要的数据，也可以看到被执行人资金流动情况，可以掌握被执行人财产的相关信息，及时控制住资金的流出，以便取得证据，这样可以反规避执行，使被执行人无法逃债，从中可见资源共享的重要性和必要性。

一、资源共享是建立和增强反规避执行工作的重点

最高人民法院执行局副局长张根大指出，与“拒不执行”不同的是，规避执行是给逃避债务穿上了所谓的合法外衣。近年来规避执行花样翻新，超低价出让财产、虚构债务关系、通过关联企业逃避债务、公款私存，手段越来越隐蔽、复杂，“通过法院、仲裁，或者通过公证债权文书，通过这些司法工具或准司法工具来规避执行。”虽然做法种种，但如果能建立一个良好的资源共享信息平台，把需要的资料调入，有些执行就会很顺利。要想建立和加强反规避执行工作机制的长效性，就要全面推进反规避执行的改革和创新，加重当事人逃避执行、规避执行、抗拒执行的成本，促使其自动履行义务，完善综合治理执行难的工作格局，这些都可以通过资源共享完成，资源共享是一种有效的手段，也是重点。通过资源共享可以完成反规避执行长效机制的建设，推动执行工作长远健康发展。

二、资源共享可以增强查处规避执行行为的及时性、有效性

实现一定范围内的信息资源共享，可以加大和规范被执行人信息披露的程度，防止执行主体隐匿行为、被执行财产隐匿行为、恶意降低履行能力行为等影响社会稳定的方式出现，以阻碍执行。法院系统可以组织专门工作组，在信息共享平台上，该组的计算机可以方便而安全的访问共享服务器上的资源，提供被执行人信息，当被执行人转移存款或财产时，可以及时控制，有效的阻止被执行人的隐匿行为，让被执行人无法实现规避执行行为。

三、资源共享可以实现上下联动，多方位，多层次执行

为深入开展反规避执行专项活动，各省法院系统分别采取了强制报告财产、严查财产去向、奖励举报人、强制审计、限制出境、限制高消费、公布“黑名单”以及依法采取罚款、行政拘留和追究刑事责任等措施惩治规避执行行为。如果没有资源共享，有些措施只能望洋兴叹，无法到位。如果建立资源共享信息平台，执行法官可以通过该平台，对被执行人的银行账目进行排查，发现执行线索，如有存款，迅速将这一执行信息向其他各院执行机构进行通报，如有需要，可以在扣划本院执行款的同时，也可帮助其他法院进行扣划，执结多起案件。如果中院有被执行人的信息，也可通过资源共享平台向各基层法院进行公布，各基层法院有需要执行的，也可以通过中院直接扣款，把案件执结。资源共享信息要全面，不仅要包含被执行人的存款信息，也要涵盖固定资产、证券、股票等，全面掌握执行信息，及时分析执行动态，实现上下联动、多方位、多层次的执行。

四、资源共享可以建立和完善社会征信制度，有利于执行

所谓社会征信制度，即由中介机构对有关法人、自然人、社会组织分散在国家行政、司法机关、公用事业单位、新闻媒体、银行、商家等机构中的信用资料汇集起来进行加工，建档储存，形成信用信息数据库，并为授信方提供受信者的信用、信誉咨询服务。在信用制度健全的国家里，每一个公司、每一个人的信用资料都是依法公开的，都有可能被收集利用。同时，法律也允许征信机构依法进行收集、整理、加工和出卖。这种征信制度的建立和完善，不仅可以把不守信人及单位、企业录入，打入黑名单，给他们以强大的压力，迫使他们诚实守信；同时，也会给他们巨大的支持。我国目前为止，社会征信法律制度不健全，甚至可以说没有形成体系，有相当一部分企业在 工商局登记的注册资本都是虚假的；更有甚者在银行备案的账号，都有真有假，在隐蔽账号上进行资金进出，逃避各方查询，为被执行人隐匿、抽逃、转移资金大开了方便之门，给人民法院查询、冻结、执行被执行人的财产设置了人为的障碍，往往导致了虚假执行不能。中国只有建立统一管理、协作配合、资源共享的征信机制，才会形成积极、健康、规范的执行工作大环境。

五、资源共享可以削弱地方保护的力度

资源共享平台具有跨部门、跨行业、跨领域的特点，不仅可以知道本地被执行人的情况，也可以知道异地被执行人情况。当需要异地执行时，根本不需要到本地去，直接就可以在信息平台上进行扣款操作，地方想要保护也不能，因为在共享平台上，被执行人的情况清清楚楚，无法规避，大大消弱了地方保护的力度。

六、资源共享可以减少法院人力、财力及时间的消耗

信息共享可以推动相关单位之间信息沟通与交流的高效迅捷，可以不出门，省时省力省费用就解决问题。信息平台要实行专人管理，领导监督，对需要查封、冻结的，按一定比例收费，否则就会形成权力的滥用，这样也可以增加被执行人的费用，迫使被执行人早日履行义务，减少损失。通过资源共享可以很好的解决法院人力不足等问题，也可以省去异地查询、扣款的实际支出费用。申请人往往不能提供被执行人的经济收入和财产状况，执行就会陷入僵局，利用资源共享平台，就不会死等当事人提供，可以主动查找，时时监控，有财产就可以执行，减少执行时间。资源共享网络可以做到固网和移动资源共享，实现多网运营，可以实现网络的平滑演进和升级，可以及时更新信息，便于执行。

资源共享的重要性和必要性导致了资源共享的紧迫性，那么如何建立健全资源共享平台呢，谈几点意见：

1、系统内向系统外延展。资源共享是一项大工程，也是一项需要长期建设的工程，也需要专门的技术，这就需要时间。先从内部入手，再解决，向外延展。首先在法院系统内进行资源共享，例如农垦法院先进行资源共享，由基层院到省院，然后与林业法院、地方法院、铁路法院等各院进行共享。法院系统共享后，再与系统外的各单位进行信息共享，如与银行系统、工商系统、房产系统等，直接与他们系统的最高平台相接，这样就可以不经过被执行人本地而直接查到其在各地的财产信息，类似于现在网络的“人肉搜索”。资源共享突破了时空的限制，实现了反执行规避的目的。

2、由点带面，向全国发展。要想实现资源共享，不是一朝一夕之事，得先一个地方一个地方试运行，如果可以再推广。我们可以先在一个县，一个市试点，没问题了，再向全省推广，进而向全国展开，争取形成全国资源共享。这是一项坚巨的工程，但也是受益无限的工程，完成后只要日常维护就可以了，它不仅可以对被执行人进行掌控，也为检察院提供办案线索，对贪污受贿者进行警醒，使他们不要存侥幸心理。

3、专人管理，专业维护。资源共享平台涉及面广，内容多，有些是需要保密的，不可随意调看，这就必须由责任心强，高素质的人员进行管理，实行专人管理，专门机构负责，并设有监督部门进行监督，以免权利的滥用。共享平台都是数据操作，技术要求高，必须由专业人员进行维护，以免出现错误，延误工作。

4、建立和完善“黑名单”数据库。“黑名单”实际就是对不守信者的一个集合，在信息平台上提供他们相关信息，以便大家对其有所了解。通过这一平台，并借助与银行、房地产管理、工程招投标管理、出入境管理、车辆管理等部门建立的联动机制，最终形成一种执行威慑机制。只要被执行人进入执行“黑名单”，不是执行出问题就是执行能力不佳，总之这就意味着其资信出现了严重问题。在没有履行法律义务之前，上了“黑名单”的企业或个人向金融机构融资将遇到极大困难，注册新公司、购买车辆、购地置产、承揽工程、经营贸易、出境等也将受到严格限制，甚至会严重影响个人消费。但上了“黑名单”并不代表“一棒子打死”，如之后能够履行，法院可以解除“禁令”，如实、及时地将这些信息提供到信息平台上。法院还可以通过这个平台，在立案、审判阶段“预先”掌握了解案件当事人的相关信息，这对法院在审判中的准确判决，及时采取保全措施都具有重要作用。这样不仅缓解了执行难的顽疾，也为社会提供了有价值的信息，这种双向合作也是对法院工作的规范，现在法院系统内部已建立起“人民法院执行案件信息管理系统”，这一系统利用人民法院网这一网络平台，把全国各级法院的每一件执行案件，从立案到终结的每一个步骤、程序、措施都第一时间录入到系统的数据库中，并面向社会公众开放，使法院执行受到更好地监督。

当被执行人不愿意支付金钱，或给付财产时，在法院规定的时间后，将其打入黑名单，并公布于众，这对于被执行人是一种压力，迫使其尽快还款，主动履行义务。此数据库必须是真实的，时时更新，否则就会给企业或个人带来不应有的麻烦。如果被执行人履行了义务，可以进行公告，并消除记录，但应有必要的记载。这一手段已经形成较大的社会影响，对一些需要向银行融资贷款的被执行人触动很大，因担心进“黑名单”，而相应提高了自动履行率。

财务共享平台解决方案篇2

【关键词】 大数据； 云会计； 财务共享； 影像管理

【中图分类号】 F232；C935 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）20-0129-03

一、引言

大数据、云会计[1]时代的到来，以企业信息化建设多年积累的结构化数据为核心的海量数据通过大数据挖掘与价值发现，能够推动企业经营管理模式的不断转型与发展。财务共享服务中心将集团企业和各个分子公司共同、重复的业务集中到共享中心进行统一处理，通过标准化和流程再造，达到降低企业成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的[2]。影像管理系统作为企业财务共享服务中心建设实施的重要信息系统，通过扫描将纸质单据生成电子影像，以影像信息作为流转要素，以电子信息化手段代替传统审批流程和原始凭证查阅，不仅能够实现企业审计所需会计资料影像化的转化，而且使企业能在较低的成本和较小的风险下提高业务处理能力，提升运营效率。

近年来，电子影像管理相关研究引起了学术界和实务界的关注。周小平等[3]针对现有手工管理纸质档案和票据存在的弊端，提出充分利用先进的软硬件技术实现票据、档案电子化管理的解决方案。石妙希[4]从推广的必要性、系统的构建以及存在的问题三个方面详细阐述了档案影像管理系统的构建。樊小泊等[5]研究了如何利用美国环境系统研究所（ESRI）公司的空间数据库中间件和ArcGIS Engine前端开发组件，构建海量影像数据库管理系统过程中涉及存储和检索的关键技术。

综观现有研究发现，这些文献大多是从当前影像管理的业务需求、系统构建的模型方法以及关键技术等方面去思考，很少涉及电子影像管理的具体业务处理流程与功能设计，并且现有的研究背景基本未基于企业的财务共享服务模式。基于此，本文研究大数据时代基于云会计的财务共享中心电子影像管理框架、流程与功能设计。

二、大数据下基于云会计的财务共享中心影像管理框架模型

财务共享服务模式通过流程的标准化、规范化与再造，能够提高企业的经营管理效率、风险管控水平，实现企业的成本控制与财务管理模式转型。影像管理作为实施财务共享服务中心建设的重要支撑系统，通过大数据、云计算、移动物联网技术，实现了票据实物跟踪流转、原始凭证调阅、票据影像无纸化业务处理，为企业实施财务共享服务提供了强有力的支撑。基于此，本文构建了一个大数据下基于云会计的财务共享中心影像管理框架模型，如图1所示。

图1所示的财务共享中心影像管理框架模型是建立在大数据、云会计的基础上，主要包括基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层和用户层等层次。

基础设施层中基于大数据、云计算技术的智能终端、服务器、存储器、网络和安全设备为业务层的网络报销系统、财务核算系统、资金管控系统、绩效管理系统、合同管理系统和电子档案系统等直接提供系统的运行环境支撑，并为数据层、服务层和应用层从企业内外部收集与企业影像管理所需的相关电子影像数据提供采集通道。

数据层将来自业务层的与企业影像管理相关的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS业务同步复制数据库的结构化数据、半结构化数据和非结构化数据经过ETL数据抽取、转换和加载，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大数据技术进行规范化处理后，建立以影像管理为主题的，包括凭证管理、合同管理、票据管理、绩效管理等多个维度数据的数据仓库。

平台服务层对数据中心的数据通过数据处理、数据利用、应用整合、用户整合和基础服务，采用文本分析和搜索、可视发现、商业智能和高级分析等决策支持技术，对来自数据层的与影像主题相关的信息进行分析整合，面向用户层的集团公司、分子公司和相关干系者，根据企业财务决策的要求，对影像平台提供的数据进行分析利用，从而帮助企业管理决策。

基于云会计平台，集团企业通过与基础设施层中的智能终端、服务器、存储器、互联网等的连接，从企业内部机构、外部市场、税务部门、银行和会计师事务所等处，收集与企业财务数据和非财务数据相关的影像数据。由于这些数据可能分布在不同的地域和机构，并且影像数据类型可能不同，因此需要借助云会计平台去实现这些分布式影像数据的采集和预处理。从基础设施层获得的初始数据源，经由云会计业务层的网络报销系统、财务核算系统、资金管控系统、绩效管理系统、合同管理系统和电子档案系统等对其进行初步的采集，并通过后台的数据模型进行数据挖掘、清洗和整合，使影像管理系统有更加全面和科学的数据支撑，提高管理决策效率。

应用层对云会计业务层的数据进行处理，并将其同步复制到数据库中，包括DBMS、HDFS、File和NOSQL等，同时借助大数据处理技术Hadoop、HPCC、Storm等[6]，对其进行数据的规范化处理后，放到数据中心（数据仓库）。企业借助平台应用层的文本分析和搜索、可视发现、商业智能和高级分析等数据决策支持技术，对来源于平台服务层的影像数据信息进行整合和分析，根据决策的需求形成多种不同层次的决策方案。集团企业的决策者就是用户层，包括集团公司、子公司、分公司等，需要从应用层的影像管理决策方案中根据相对最优原则进行选择，并且合理地分配与利用资源。

三、大数据下基于云会计的财务共享中心影像管理业务流程

财务共享服务将集团企业和各分子公司共同、重复、标准化的业务提取出来，通过共享中心进行集中统一处理，影像管理系统有效地解决了财务共享集中处理的要求与原始凭证分散产生的矛盾。影像管理系统支持对票据影像的采集、传输、存储和调用，并能实时跟踪影像文件、纸质票据的状态和位置信息。影像管理系统分为扫描子系统和影像服务子系统两个部分。扫描子系统通常安装在分散的各分子公司电脑端，电脑端通过控制不同的高速扫描仪对各种原始凭证、发票、报账单、合同等会计资料进行影像扫描、图像处理、封面条码识别、发票OCR识别、影像自动分组和影像上传（包括实时上传和批量上传）等操作。影像服务子系统则负责对实物票据和影像票据资料进行管理，各分子公司的采集人员首先将采集的纸质票据进行分类整理，随后扫描人员通过扫描端将票据扫描并上传至财务共享中心，财务共享中心即可记录、监控有关部门对实物票据的接收、内部转移等信息，也可以通过影像管理中心实现对影像票据资料的审核、浏览、调阅以及相关的统计分析。

下面从影像采集、影像传输、影像存储、影像调用四个核心环节对企业财务共享服务中心的电子影像管理过程进行详细阐述。

（一）影像采集

影像采集是影像管理系统的数据输入前端，集团企业各分子公司首先对各类原始凭证、发票、报账单、合同等会计资料进行汇总收集，随后通过各类高速扫描仪进行静默式扫描，隔离复杂的参数，影像管理系统能够根据会计资料类型的不同自动筛选相应的扫描仪进行影像识别。针对原始凭证的影像识别，影像管理系统可以提供印刷体识别、手写体识别、条形码识别和OCR识别。针对票据管理，影像管理系统是通过OCR识别技术对发票资料进行扫描，自动分析并对发票进行校验，无需人工干预。针对企业资金管控，影像管理系统可以自动筛选承兑汇票行号、票号，并与央行数据库进行比对，识别假票、废票，实现承兑汇票的智能管理。针对合同管理，影像管理系统是通过综合版面智能分析技术和模式智能匹配技术，只显示合同的封面、盖章页等关键页以提升后期的审核处理效率，紧密贴近企业的业务需求。同时，对上传影像进行版面分析、特征定位、特征抽取、模式匹配以及批次清分，将电子文件进行分组管理。此外，影像管理系统还会采集Hadoop的Chukwa、Cloudera的Flume等系统日志数据，以及通过网络爬虫技术从网页中抽取信息。

（二）影像传输

影像传输主要通过TWAIN协议、SANE协议以及ISIS接口将采集的确认无误的影像资料上传至FTP服务器。影像扫描人员首先将采集的影像资料按照纸质会计资料的分类方式进行归类，实现纸质档案与电子档案的一一对应。随后对扫描进入系统或者导入系统的影像资料逐一进行初步质检，对于质检未通过的影像，扫描人员可以直接将其删除并进行重新扫描录入，也可以对其做进一步处理，包括裁剪、旋转和纠偏等图片处理技术，以此提高影像的可用性。对于重新上传的影像资料，系统会精确控制其业务属性，便于财务人员对新增的影像资料进行审核上传。对于初步质检通过的影像资料，系统会自动将影像资料与纸质档案进行关联，并建立相应的索引信息。此外，各分子公司的扫描人员可以选择实时上传和定时上传两种影像上传模式，同时通过校验码认证，可以确保上传影像信息的安全性和正确性。

（三）影像存储

影像存储支持多种数据存储技术，影像管理系统不仅可以采用磁盘和磁盘阵列集中存储、Oracle和DB2分布式数据库存储，也可以采用MongoDB、HBasse以及Hadoop的Hive、Inpala等对数据进行并行存储。影像存储在存储结构上可以采用Geodatabase模型和影像分布式云存储两类。系统通过Geodatabase模型可以将正确无误的影像资料分为影像目录和影像数据集两种方式进行存储，在层次较高的影像分类上采用影像目录的方式存储，在层次较低的影像分类上采用影像数据集的方式进行存储，即系统首先对存储的影像信息进行自动分类，并建立相应的影像管理知识库用来存储影像管理系统中的各种信息元素，主要包括原始凭证、票据、合同以及报账单等元素，这些元素可以采用影像目录的方式进行存储，而其中的每个信息元素又包含了多种不同的详细信息，这些信息可以采用影像数据集的方式进行存储。影像分布式云存储利用集群、分布式文件等技术，不仅可以解决海量影像的存储问题，还可以解决存储设备间的协同性问题，即在影像存储中，系统通过分布式文件技术存储正确无误的影像资料，利用集群技术在共享中心构建不同的文件服务器来存储不同时期影像资料的数据信息，使得系统实现影像资料的海量存储。

（四）影像调用

集团企业和分子公司通过影像管理系统可以实现影像信息的实时查询调用。影像管理系统在影像存储阶段存储了包括影像资料、影像来源、获取时间和分辨率等元数据信息，因此在影像调用阶段，系统可为用户提供影像级别的元数据查询和浏览，通过这些元数据，用户无需打开查询到的影像资料，仅通过查询结果即可判断是否存在满足条件的影像资料，这样不仅可以降低打开影像浏览的时间，还可以大大提高查询工作的效率。用户也可以通过精确查询、模糊查询及组合查询等多种查询方式获取个性化的影像资料。在查询到符合条件的影像后，用户可以对其进行实时动态处理，即基于财务共享云平台对影像进行投影、组合、拉伸、映射渲染等操作，并实时获得影像处理结果，以便后续的影像下载和分析。系统为用户提供了两种不同的分发方式下载图片，一种是用户选择若干影像后下载其全部的原始数据，另一种是用户对影像作进一步确认，只选择自己感兴趣的区域进行裁切下载，同时用户还可以自定义影像输出的分辨率和影像格式等。系统还支持桌面客户端、各种Web APls和移动设备访问共享的影像资料，使得用户在任何地方都可以获取其需要的影像资料并进行分析应用。此外，大数据下的海量影像数据更新频率快，仅仅依靠手工单张更新会极大地降低更新效率，因此影像管理系统为企业提供了数据加载工具，可以加快影像数据导入、导出的速度。

四、结语

基于大数据、云会计技术的财务共享服务中心影像管理系统，通过电子影像扫描技术，可以帮助实现各类业务单据审批的智能化处理。本文构建了大数据时代基于云会计的企业财务共享服务中心影像管理框架模型，并对影像管理的核心业务过程进行了详细阐述。通过建设影像管理系统，可以实现单据管理的规范化和高效化，促进单据审批流程高效运转，提升财务共享服务中心的运营能力和服务效率。

【参考文献】

[1] 程平，温艳好.基于云会计的AIS可信性层次结构模型[J].重庆理工大学学报（社会科学版），2014（2）：24-31.

[2] 张庆龙，黄国成.创新业务领域服务企业集团财务共享[J].中国注册会计师，2012（1）：58-63.

[3] 周小平，张书杰. 票据、档案影像管理系统的设计与实现[J].计算机与信息技术，2007（7）：97-106.

[4] 石妙希.积极推广档案影像管理系统[J].北京档案，2009（6）：36-37.

[5] 樊小泊，陈红.海量影像数据库管理系统关键技术研究[J].计算机工程与应用，2006（30）：10-13.

财务共享平台解决方案篇3

随着计算机信息化的发展，大数据的浪潮推动着企业的经营管理向共享模式转化。财务共享服务模式将企业集团中各个子公司的业务提取到共享中心统一处理，使原本分散在不同子公司中的重复性高且容易复制的业务得以统一完成，从而有效整合资源，降低财务管理成本和风险，提升业务处理效率，并通过对共享服务中心的数据分析，使得信息管理更加细致、准确，促进社会资本的合理配置，提高决策有效性。

相较于单体企业，集团企业的业务和方式更为多样化，管理层次多级化， 使高层管理者难以直接控制各分子公司及有关的经济活动，专职监控机构的设立成为必须，由此企业集团的内部审计愈加受到重视，而将大数据运用于内部审计能够使之发挥更大效能，给企业带来更多机遇。

二、理论综述

关于财务共享影响内部审计发挥作用的方式，学者做了大量的研究。张庆龙从财务共享中心视野出发，认为内部审计正在从过去的关注受托责任人的经济责任履行情况，向参与现代公司治理的内部控制审计、风险管理审计转变，起到了风险识别与防范的并对内部控制起到二次控制作用。马红梅分析了大数据为审计行业带来的机遇和挑战，认为其使审计的程序、方式、风险、时间、内部控制等都发生了重大变化。李广森认为大数据不仅改变了传统的内部审计方法，同时改变了企业的财务管理模式，将大数据与审计有效结合，可以为审计带来更多的便利。程平建立了基于财务共享服务模式的内部审计实施框架，从审计范围、方式、成本和审计管理水平等方面分析了这给企业带来的价值。

三、财务共享与内部审计结合的实施框架构建

首先，大数据为企业提供强大的硬件处理系统和海量的原始数据信息，这些信息包括内部和外部两个方面。内部信息包括当期的交易事项、账户余额以及过往数期的财务和业务信息，且信息形式多样化，有文字记录、图像扫描、音频录制以及位置信息确定等方式，直观准确地还原业务过程。在传统的模式下，各子分公司、相关职能部门的财务信息比较独立、分散，实施审计时，需要将所有子分公司的会计信息归集到集团，这必然加大数据收集的工作量。而在财务共享模式下，各子分公司将数据信息统一到共享平台，总部审计人员可以直接通过平台系统收集到所需的数据，节省了大量资金及人力成本。外部数据有法律规范、行业数据、国内外原材料价格以及产品市场等相关信息。

为了进一步提高审计中相关数据的质量，需要对数据进行清洗。虽然在财务共享模式下很多财务信息都已经被标准化和格式化，但清洗工作必不可少，通过清洗环节可以反映出内部控制流程上的缺失，并从中发现部分数据间相互矛盾的地方。进而通过数据统计、分析，找出其中的风险点，并对企业集团的财务舞弊和经营绩效进行相应的风险评估、检查，得出对应审计证据。

经过清洗和分析的原始数据要通过数据库进行分级管理与集中存储，并适时将相关数据资料提供给内部审计人员。

四、基于财务共享模式的集团内部审计

大数据预处理过程完成后，审计工作人员就可以根据已制定的审计计划，展开审计工作，查找审计疑点，并收集能够印证疑点的相关证据，得出审计结论，撰写审计报告。

结合财务共享模式下内部审计的特点，本文建立了集团财务共享的流程框架，从内部审计的准备、实施和报告三个阶段分别说明。

1.准备阶段

准备阶段的核心是根据财务数据反映出来的风险，确定企业集团的内部审计活动的重点，形成内审工作计划。

编制内部审计计划时主要注意经营管理中存在的问题、重大改革措施的落实情况以及以往审计中发现的影响比较大的问题。审前调查要充分利用财务共享平台展开全方位多角度的调查，以对企业经营活动、财务状况等信息有初步了解，利用云平台的数据对比分析进而对审计风险作出评价，确定内部审计的重点，生成审计方案，经相关领导审批后下达审计通知书，开展后续审计工作。

需要注意的是，在财务共享模式下，企业内部审计的目标不仅包含企业的各项业务，还包括共享平台信息系统，要注意平台系统在数据维护、企业财产保护和建立在共享服务模式基础上的财务信息系统能否为管理层的相关决策提供有效依据，这就需要内审人员具备相关的专业知识和技术操作，如财务、审计方面的知识以及专业的数据分析、统计分析能力。

2.实施阶段

传统的内部审计往往从内部控制开始，将工作重心放在各项财务指标的分析上，对企业的风险等方面涉及较少。而财务共享服务中心的内部审计，在实施阶段中还要注意财务活动各个环节中存在的风险因素是否得到了适当管理。在审计实施的过程中充分发挥财务共享平台的价值，对财务、非财务数据进行挖掘与分析，一方面能够及时发现数据是否出现异常，另一方面可以将共享平台系统中的财务数据和业务数据进行关联，运用聚类分析、关联分析和偏差分析等方法，找出数据间存在的规律与隐藏的关联网，当发现异常情况时，迅速地提出相应的方案建议。

此外在对风险事项评估时，会根据评估结果绘制风险坐标图以确定每个风险事项的风险级别，将高风险事项纳入重点审计范围。从共享平台调出其核算的流程，生成对应的工作流程图，审核流程中的缺漏，并确定其中的关键控制点及对应的责任岗位及在岗人员，并发挥财务共享平台的价值，得出具体的改进意见和建议，提供给高层决策者。

另外，内部审计人员应在检查过程中将风险与企业目标直接挂钩，运用面谈、调查问卷、交易合规性测试、数据分析等多种审计方法，实现内部审计专项调查和日常检查，为管理层提供服务。

3.报告阶段

最后环节，要根据审计中发现的异常与疑点，并通过所获得各类审计证据加以印证，得出审计结果，形成审计报告。

在报告阶段，将内部审计中核查出的各项风险因素与改进意见以及出具的内审报告上传至共享平台，经上级主管批准后保存到数据中心。并在后续时间里，对发现的风险点和内控缺失部分进行跟踪督查，以确保相关部门采取了纠正行动，问题得到了解决。同时通?^反馈机制补充、完善企业的内部控制管理制度，真正实现内部审计提升企业价值的目标。

五、结论

财务共享平台解决方案篇4

与此同时，基于建设财务共享服务中心需求的不同以及不同公司机制设置环节的差异，导致并不是所有的企业都适合建立财务共享服务中心。实际上，在进行企业的管控尤其是以财务为核心的集团管控的时候，需要讲究8个字，“量体裁衣、看菜吃饭”。

财务共享中心不是“谁想做就能做”

众所周知，财务共享建设的其中一个出发点是降低企业的财务成本。但就好比一群还在租着房子住的人听一群住着别墅的人讲，我们怎么样装修才能把取暖费降到最低。问题的关键恐怕是得先有别墅。能把财务共享服务中心做成的一般都是有规模成体量的、在行业内比较知名的企业，而并非适合所有企业或者所有地区。财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合所有企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

第一，信息系统支撑。在财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。利用ERP系统和其他信息技术，“财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛、持续、反应迅速的服务。

第二，管理模式变革。财务共享服务模式不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。

第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。

第四，财务制度与政策统一。如果没有统一的制度，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程。

第五，人力资源配置。整个流程的规模统一性要求所有员工对流程有一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。

同时，有专家根据大量案例得出以下几类企业建设财务共享中心时需要特别注意。

第一类是自上而下的一条龙式以传统的生产制造为主营业务的企业，必须具备一定的体量和规模。要节省财务人员的成本，首先得有资本建得起财务共享服务中心。

第二类是一些组织架构在发展的过程中不断变化的企业，这样的集团也许连底层的财务核算都没统一，建立共享中心就有一定难度。

第三类是一些多元化的尤其是无关多元化的跨行业、跨板块经营的企业，比如浙江杭州有一家民营企业，把我国能买的软件都买了一遍，对于他们来讲财务共享中心是个太远的话题，他们首先想解决的是在系统不统一、核算体系不统一、会计规则不统一的前提之下如何做到集团的财务管控。而这个问题从技术上是可以有解决方案的。

财务共享模式下的财务管理新变化

在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。

在共享服务中心模式下，对财务人员的要求也不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节。

比如应收账款一项，对各国的分公司都是同样的业务内容，一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了个人的责任，有助于员工的绩效考核。

不过，从大量的案例来看，建好财务共享中心不等于管理会计已经做到位了，没有建财务共享中心也不等于管理会计就无法实施。实际上，现在做财务共享服务中心大部分还停留在核算层面，没有达到管理会计的高度。比如我们的数据集中了，单据集中了，财务人员在同一个办公地点、同一个场所、同一个平台上工作了，但是当老板突然想知道集团目前的资金状况时却算不出来，这样的财务共享中心还需要很大的提升。

财务共享平台解决方案篇5

【关键词】企业集团；财务共享平台；问题；对策

近年来，伴随全球国际化、一体化程度的提升，财务共享中心在我国逐步推开，碧桂园、万科等大型企业集团纷纷上马财务共享平台，金蝶、用友等国内财务信息化系统开发商亦投入大量精力推广财务共享平台，但财务共享平台并非适用于所有企业集团，在实施中仍然存在这样那样的问题，需要不断结合企业集团的实际情况，发挥财务共享预期优势，促进企业持续健康发展。

一、企业集团财务共享平台建设的必要性分析

1.符合国家经济转型发展要求

在经历了30余年经济高速增长后，伴随世界经济缓慢复苏，我国经济进入新常态发展，经济结构正在发生较为深刻的转型。特别是近年来，国家提出深化供给侧改革，优化经济结构，保持经济持续健康发展。企业作为实体经济的主体，积极响应国家转型发展的要求，纷纷加强内部管理，注重成本管控成效。财务管理作为企业集团发展的重要管理内容，伴随集团的发展壮大，尤其需要加快转型，财务共享平台建设即是改变企业财务核算体系，统一流程，提高效率的首选方案，适应企业集团对财务管理的更高要求，符合国家供给侧改革的需要。

2.促进企业集团财务职能转变

财务共享平台是对财务流程的再造发展，将企业集团财务会计统一流程，统一管理，以制度规范化集团内资金收支管理，并将人员集中，起到降低成本、提高效率的效果。企业集团通过财务共享平台建设，将财务核算工作抽离各集团企业，集中处理。一方面，保障了财务核算质量与效率，促进会计信息准确完整；另一方面，将财务人员从较为繁琐的核算劳动中解放出来，将更多的精力投入管理会计等集团核心业务，促进财务职能转变，成为企业集团股东的战略伙伴。

3.加强企业集团资金风险管控

财务共享平台主要统一企业集团的应收款项和应付款项管理，通过信息系统线上传递票据，会计人员核对信息，并进行财务核算处理，与银行等支付机构连接，进行资金结算，将企业集团的资金流转全部实施线上操作与管理，将有效防控企业集团资金风险，保障企业集团资金安全。同时，财务共享平台的建设也为企业集团实施集约化管理，集中资金，统筹安排，调剂企业集团内部资金盈缺，提供了较为完善的系统基础，将促进资金安全有效使用。

二、企业集团财务共享平台建设存在的主要问题

1.财务共享平台定位不准

财务共享平台一般是将企业集团的财务核算职能抽离出来，成立单独的财务共享服务中心，并通过向分支企业收取服务费，覆盖成本。但在实践操作中，有的企业集团没有正确评估到财务共享平台的地位与作用，将财务共享平台建立在企业集团本部，使得集团本部人员庞大，成本增加。同时，由于财务共享平台的工作职责主要为处理机械性重复事项，使得人员工作含金量下降，造成集团本部管理难度增加，财务人员的核心管理职能难以有效发挥，在集团本部中起到的积极作用大幅降低。

2.财务与业务分立割裂

财务共享平台将财务人员集中起来，通过规范化的制度与流程，将企业收付款业务集中处理，这样的统一流程提高了效率，但由于财务工作量大，机械重复劳动，使得财务人员与业务人员之间的沟通交流大幅减少，会计人员完全依靠单据信息判断经济活动，进行会计处理，使得会计人员的专业判断能力可能受到制约。同时，财务人员与业务人员沟通的减少，使得财务人员对业务情况的掌握程度下降，对企业集团所处的宏观环境认识日渐减弱，将财务人员逐步边缘化，可能造成财务信息的有效性有所减弱。

3.财务人员流失率提升

财务共享平台将财务人员的工作分为核算与管理，从事财务共享平台工作的人员工作量大，但含金量较低，大多为机械化的重复劳动，久而久之，财务人员的专业素质将有所下降，不符合财务人员决策参谋的定位。同时，由于工作较为简单，工资薪金较低，使得财务人员的流失率和流动性较强，可能造成财务人员的短视行为，使得财务核算准确率下降，财务信息质量难以保证，不利于为企业集团提供具有决策支持功能的数据信息。

三、企业集团财务共享平台建设的主要改进对策

1.明_共享定位，加强顶层设计

企业集团财务共享平台建设是一项企业变革，是对企业集团财务管理活动的流程再造，应当加强顶层设计，保障财务共享平台建设稳步推进。一是明确财务共享平台定位，设立财务共享服务中心，作为企业集团的全资子企业，收取服务费。二是选择信息系统开发商，加强企业集团内部沟通，明确财务共享平台建设需求，搭建财务共享平台开发建设框架。三是建立财务共享平台开发建设时间表，分阶段稳步推进财务共享平台开发，并保证有效实施。

2.建立交流机制，防范相关风险

财务共享平台依托统一规范的制度体系，但并非将财务共享平台与业务割裂，需要建立完善交流沟通机制，保障财务共享平台稳健运行。一是建立财务人员与业务人员的沟通机制，定期组织财务人员与业务人员的交流会议，互通信息，提高财务人员对业务的把控度。二是建立财务人员与税务机关的交流机制，发挥财务人员优势，使得各地税务机关了解企业集团发展情况，在财务共享平台建设方面提供税务支持，特别是对于企业应享受的税收优惠政策，应通过交流沟通，提高材料报送效率，保证企业税收利益。

3.加强人员培训，提高人员归属感

财务共享平台解决方案篇6

宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张

宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。

目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。

实际操作

作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：

采购至付款室

销售至收款室

费用室

税务单证室（含扫描中心）

专项服务室

总账与报表室

系统支持室

运营室

宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。

共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。

但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。

宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。

在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。

共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。

“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。”

——宝钢集团 财务共享服务中心总经理陆怡梅

案例02

海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变

为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。

海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水融的一份子。目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。

实际操作

海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：

资金管理

税务申报

收付服务

税票服务

总账及报表

往来清账

资产核算

费用稽核

会计政策（质量管理）除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。

成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴，成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。

以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。

持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点。在流程处理团队之外，共享中心内还设有质量团队，主要负责运营流程与流程优化，由三至四名组员构成。该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目。

海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。

着眼未来发展，海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。

“海尔共享服务中心能够快速发展，首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程，遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通，并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进。”

——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智

案例03

华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展

作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。

自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。

构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。

“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。”

——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥

案例04

平安：平安集团的后援集中共享服务

“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成？二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。

2004年平安在上海张江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计记账业务、外语翻译等业务。

作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。

平安集团的财务集中共享服务

在平安数科的共享服务平台中，财务共享平台是非常重要的一个组件。财务的通用性好，共享性高，财务集中是平安后援集中的最早项目之一。在平安数科的架构下，财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营。就服务的对象而言，财务作业中心从最初的寿险机构试点开始，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司。2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司。

财务共享服务平台，包括会计服务和资金服务等主要模块。在共享服务的模式下，各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。

财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还

扩展到投资产品的估值核算。目前在财务共享服务平台上有17条服务线，45项服务子目。2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔，资金往来约有7000亿元，已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。

此外针对集团内部的一些小型公司，财务作业中心尝试推动全委托模式，除承担现有的会计核算、资金往来业务外，还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作，提供整套财务管理服务。

鉴于上海的运营成本日益增高，同时单一地区具有系统性风险，财务作业中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心，以降低成本并分散风险。五个中心的职能各有侧重：上海作为管理中心，承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作，并为上海的公司总部提供现场服务；深圳为平安集团深圳总部提供现场服务，以及预算审批、投资类资金往来服务；成都、合肥、内江则是主要的会计类、资金类标准服务提供地区，并相互作为业务备份。当一地遇上突发事件暂停工作，其他地区可以迅速承接起来，保持服务持续性，避免对整个业务运转造成致命影响。

在集中共享和分中心运营的模式下，如何科学有效的设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战。结合业务管理实际，财务作业中心采用了矩阵式组织架构，部门负责人下辖数位服务线经理，分别管理不同的服务流程。各个地区设置现场运营经理，承担该地区的人事、行政等运营管理。例如资金服务线经理，负责资金服务线的业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等，成都分中心运营经理则要负责在当地服务线（包括资金服务线）之间的资源协调、人员人事及行政管理等。一位管流程和技术，另一位管人员，确保各分中心执行统一的流程和标准。

在各分中心的业务一线，每个人都按照客户与服务线经理确定的《操作手册》进行会计业务处理。现场10到15人设一位组长，三位组长设一位区域主管，区域主管向现场的运营经理汇报，形成基层团队管理架构。服务线经理、现场运营经理以及基层管理团队，不仅形成了人员成长和发展的内部通道，同时也是对各专业公司财务部管理岗位的合适人才输出基地。

财务集中共享的经验和挑战

财务集中是对过去分散管理方式的变革。任何变革，背后一定有利益的重组和冲突，没有高层的推动，没有自上而下的强大执行力，变革很容易夭折。在向共享财务模式的转变过程中，集团和专业公司高层领导的推动力起到了不可替代的决定性作用。

在推进过程中需要不断争取业务部门的认同，平安集团的务实文化让这样的沟通更加顺畅。大家均比较客观务实地去谈可能面临的问题。例如一个在集中流程的设计讨论中列出了300多个问题，需要大家非常客观地就每一个问题进行深入讨论。 流程有误或者系统设计上有不方便客户的地方，就需立即采取行动修改；还有一些暂时改不了但可能还可以接受的地方，必须清楚说明几时可以完成改造。

当然任何远程的集中运营模式也有赖于社会科技技术的支持，平安集团也有着一个非常强大的信息技术团队，可以支持并确保他们的系统需求完全顺利地予以开发和实施。在集团提出“科技引领传统金融”的目标下，在共享服务领域，服务创新和新科技应用是工作的重点。为此他们一直在思考，如何去把服务体验做的更完善，同时如何依靠一些新科技的应用，让流程更加合理或者让成本更加节约。

财务共享服务平台如何适应新的变化，如何利用新的技术，如何满足新的业务需求，如何为专业公司和客户提供超越期望的服务，既是财务共享服务平台于未来所面临的新挑战，也是持续发展和成长的新机遇。

财务共享平台解决方案篇7

2016年1月16日， 以“融合・生态・共享”为主题的第二届中国企业互联网大会在北京举办，大会由中国互联网协会、中国信息化百人会、中国产业互联网发展联盟指导，用友网络科技股份有限公司（以下简称“用友网络”）主办。同时，2016用友伙伴大会亦同步召开。

参加本次大会的用友网络的生态链伙伴，主要包括阿里巴巴、华为、腾讯、中国电信、中国移动、招商银行、民生银行、微软、IBM、神舟软件等在内的战略伙伴，营销伙伴，咨询实施伙伴，开发与增值服务伙伴、产品伙伴、金融机构等，以及企业主管、行业协会、园区、专家学者和媒体朋友约1000多人，约有2万多人通过网络直播收看了本届大会盛况。

在本次大会上，用友网络全面展示了“软件+”、“企业互联网服务”与“互联网金融”三大板块业务及融合创新的产品与服务；了涵盖机械、建材、石化、电子等12个行业30000多家企业的调研报告-中国首个《企业互联网化指数》白皮书；推出了针对大型企业互联网化解决方案NC6.5、成长型企业互联网应用平台U8+V12.5、小微企业互联网管理软件T+V12.1；宣布了由用友网络、阿里巴巴、华为与腾讯等参与的“企业云生态”推进计划。同时，用友网络与华为签署战略合作协议，共同推进针对大型企业的私有云解决方案与服务。

企业互联网化呈大趋势

目前中国正处在“十三五“开局时期，工信部原副部长杨学山认为：“互联网+已经从产业宏观概念期真正走到了企业微观实操阶段，尤其是对于传统企业”。用友网络董事长兼CEO王文京则指出“紧紧围绕以客户为中心，升级与伙伴的合作模式，构建全新生态圈，融合创新产品与服务，持续不断为用户创造价值，服务企业互联网化，是抓住当前机遇，实现弯道超车的关键”。

未来的企业都将是互联网企业。《企业互联网化指数》白皮书调研结果显示，数据驱动、用户主导、组织创新与企业互联被认为是企业互联网化的关键特征；虽然当前我国企业互联网化指数为不高，但越来越多的企业，尤其是大型企业正借助已有优势加速互联网化转型步伐。企业正将生产和经营管理逐渐拓展延伸到基于互联网的社会化分布式资源上，形成柔性化的生产方式和组织结构，从企业内部的信息集成向产业链信息集成，从企业内部的价值链重构向企业间的价值链重构延伸。在这一过程中，原有企业软件不会完全消失，只会随着互联网化不断演进升级或以另一种形态与模式存在。

王文京指出：“企业互联网化今天已经是一个热词，它不光是一个概念，已经成为中国越来越多的企业实际推动。企业推动互联网化过程当中，大家首先想到的是技术，特别是现在以四个关键技术为代表的核心技术――云计算、大数据、移动互联、物联网。确实没错，这就是我们推进企业互联网化的关键技术支撑，但是我想企业互联网化的推进，最重要的要关注它对企业商业创新带来的价值。互联网化的客户价值是关键，是前提。”

王文京认为：企业互联网化对企业带来的商业创新价值集中体现在五个方面，一是客户导向、客户个性化，就是真正以客户为中心，二是员工能动，不再是领导领导员工，而是员工基层组织创新和驱动企业的发展。三是全球资源，企业资源任何一项配置都可以超越区域，在全球范围有效配置。四是数据驱动，五是企业实时运营。这是企业商业创新的几个方面。

目前，大部分企业互联网化推进集中四个焦点应用，一是数字营销，二是沟通与协同，三是智能制造，四是共享服务，包括财务、人力资源。而用友的发展战略就是以服务企业的互联网化、金融化发展为战略方向，把软件业务、互联网服务业务和互联网金融服务业务三个核心业务进行融合发展。

用友的互联网产品矩阵

王文京在论及企业软件业务这一块的时候，提出一个新的概念：软件+。在软件+领域，用友有一个叫电商通的服务，在过去一年已经成为一个有规模的服务。它主要用于打通企业ERP和各类第三电子商务平台数据和业务整合。

但是，软件+这个名词也有一定的寓意。众所周知，用友以财务软件起家，拥有了大量的用户以及用户数据。软件、用户、渠道自然形成了一个平台或社区，而在这个平台上再嫁接其它产品和互联网服务，可谓水到渠成。这种做法有点像腾讯，只要拥有了用户基础，其它服务即可源源而来。只不过，腾讯主要是服务于C端客户，而用友服务于B端客户。

在2015年的企业互联网大会上，用友软件股份有限公司正式更名为“用友网络科技股份有限公司”，开始向互联网化全速迈进。时隔一年，在今年的大会上，用友展示了多项互联网化成果。

用友正式了服务企业互联网化的核心产品――用友NCV6.5。用友NC6的客户一直以大型企业为主，此次正式的用友NCV6.5的目标客户依然是大型企业，其中也包括成长型企业。用友网络科技股份有限公司高级副总裁王健指出：“目前大型企业互联网化主要会集中在三个方向去做，即数字营销、共享服务和智能制造。” 而为了积极推进和适应互联网时代背景下的大型企业的互联网化转型，用友NCV6.5就在共享服务等领域有了很多创新和突破。它以客户为中心，将互联网、云计算、大数据、移动应用等新技术与集团企业运营管理实践进行深度融合，意在满足大型企业互联网化过程中的融合、开放、连接、管理、安全等一系列需求，聚焦了7大领域即集团管控、供应链、电子商务、制造资产、人力协同、项目管理和iUAP，20个子领域诸如财务共享、电子销售、生产制造等，致力于落地大型企业互联网化。

针对成长性企业的U8+V12.5在互联网+上将进一步支持云部署，提供U8的云部署方案，支持服务模式。全面融入互联网服务，使得支付、物流、电子发票、通讯、社交、金融、服务产生共鸣的端化链接价值。 与上一版产品相比，这一产品最大的创新在于比较完备地实现了互联网的前台、以及后台一整套业务与架构体系的融合等。

着力于小微企业的畅捷通了全新升级的T+ 12.1版本，除了延续与畅捷通工作圈的集成实现协同、工作一站式解决外，新版本在性能和稳定性方面做了大量优化。畅捷通公司还推出了专为小微企业及会计而打造的SaaS应用工具――好会计。好会计的也标志着畅捷通完成了小微企业互联网财务应用全线布局。

多年来，畅捷通被视为用友互联网化道路上的先行军。从2014年开始，畅捷通先后推出了易代账、工作圈等一系列SaaS应用产品。去年10月，又整合产品优势，推出了国内首个小微企业财务服务平台，为全国小微企业提供以财务服务为核心的：平台服务、应用服务、数据服务、金融服务。而好会计则作为平台 “应用服务”之一，专门面向于有“专职会计”的小型微型企业（含创业企业）。

关于全民关注的小微企业创业问题，王文京也做了重点阐述。他指出：小微企业来讲有三难，一是做生意难，二是贷款难，三是管理差。做生意难，电商平台解决了这个问题；贷款难，金融机构在努力；管理差，特别是以财务为核心的基础管理，这是畅捷通现在聚焦服务的对象，“我们希望通过我们的小微企业财务和管理服务，来切实帮助小微企业，中国千万家小微企业实现管理基础构建。”

在本次大会上，用友网络的软件+业务板块除了的三大产品外，还展出了企业互联网开放平台iUAP、数字营销、共享服务、智能制造等产品与服务。其中，电商通是提供给广大电商卖家，处理来自淘宝、天猫、京东等第三方电商平台的订单与仓管发货处理的网商一体化云端应用服务，支持与用友全系列管理软件（T+＼U8＼U9＼ NC）的对接，将电商前端业务和后端系统间的数据传输并共享；上市不到1个月，就在2015年“双11”活动当天处理订单近60万，成交金额超过3亿。

尤其是针对大型的企业互联网开放平台iUAP，是帮助企业重构传统应用与构建全新互联网应用的一体化平台，包括了开发平台、集成平台、大数据平台、商业分析平台、移动平台、企业统一通信平台、云管理平台、运行平台等，目前已经在12000多家大型企业成功应用，拥有30000多名开发者。

在企业互联网服务方面，大会展出了包括社交化CRM超客营销、企业社交业务平台企业空间、移动互联网广告推广平台秉钧红人，针对小微企业的畅捷通财务服务平台、易代账、好会计等。 在企业通信服务里面，用友的“嘟嘟”得到了内外部众多应用系统和应用服务的欢迎，嘟嘟已经嵌入到用友所有的产品和应用互联网服务里面。

在互联网金融方面，大会展出了友金所的YY理财；畅捷支付的企业钱包、资金+等企业支付产品。据透露，YY理财在2014年累积成交1亿人民币，在2015年累积成交额达30亿人民币，增长近3000%，打破了理财门槛，让35万投资者享受到普惠金融带来的收益。畅捷支付作为第三方企业支付平台，连通了包括五大银行在内的共189家银行。

纵横捭阖、共建生态圈

参加本届企业互联网大会产品与服务展示的用友网络及成员企业主要有用友优普、畅捷通、用友通信、用友超客、用友秉钧、友金所、畅捷支付等。阿里巴巴、华为、腾讯等生态伙伴的产品与服务也进行了全面展示。

会上，用友与华为签署战略合作协议并企业私有云联合解决方案。共同致力于服务企业互联网化，并在本次大会上推出了基于华为IT产品的用友iUAP一体机，以及在消费品、公用事业、交通等行业实现的用友NC私有云方案。

据会议主办方称，用友与华为推出的私有云联合解决方案为客户带来了实实在在的价值：首先是提高了整体系统性能：用友NC系统加载到华为IT硬件后，综合性能大幅提升，日常场景性能提高20%，月末场景提高37%，极大提升了运营效率，各个业务单元数据产出时间缩短30%。此外，这项合作还带来了总体拥有成本最低、业务部署和管理更加高效、客户数据多重保护、IT资源弹性化扩展等效果。

财务共享平台解决方案篇8

摘要：近年来，财务共享服务在国际大型油田企业中得到有效应用，并带来了财务管理工作革新，但在国内油田行业中尚处于试点阶段，相关学术研究不足。校针对我国油田企业，分析实施财务共享服务对其影响，并探讨应对对策。

关键词 ：财务共享；油田企业；影响，对策

一、油田企业财务共享中心的构建思路

我国油田企业已经意识到财务管理模式改革的迫切，财务共享服务模式的应用势在必行。根据对中国石化的相关调研，中石化集团公司从2012 年开始酝酿构建共享服务平台，并提出“共享服务建设财务先行先试”的要求。于2014 年1月，集团公司结合国内外共享服务的建设历程和实施经验，制定了一套适合企业自身的财务共享服务系统建设方案，确定了包括股份公司总部、胜利油田分公司等5 家单位以及股份公司所属8 家科研院在内的13 家单位，作为第一批财务共享试点单位。

2014 年7 月4 日，中国石化财务共享中心东营分中心正式试点运行。2015年将选择部分有代表性的炼化、销售板块企业作为扩大试点单位，从而形成涵盖上、中、下游的财务共享服务框架。

该方案中，财务共享服务建设将遵循“总体规划、分步实施、试点先行、效果导向、优化流程、持续改进”的原则，将采取“先试点后推广”的策略。

二、财务共享服务模式对油田的影响

财务共享服务的实施将油田企业财务业务重新梳理和优化，大量基础性、同质性业务的流程化处理提高了工作效率，节省了财务管理成本，实现了财务人员的分化和战略定位，加强了油田各单位的沟通，为集团企业战略发展提供了更有效的战略支撑。同时，财务共享服务这一新兴管理理念的实施，是对油田企业较为传统的管理文化的挑战，将海外业务纳入共享中心服务范围不得不考虑当地相关法律的约束。

1.积极影响

（1）实现了财务工作规模经济效益。财务共享服务模式的规模化管理有效降低了财务管理工作成本，主要体现在人员需求和资源消耗上的有效节省。中石油在世界各地设有8000 多个责任中心，每年处理约1500 万张凭证、1.5 亿条分录、50 万亿元交易数据，财务共享服务使油田企业会计核算工作集中到财务共享中心，实现了油田财务业务的规模化处理，使会计核算工作效率和质量都得到进一步提高，如果共享中心地址的选择能将工资水平降为一个新的低水平上，其降低成本的效果将更加明显。

（2）促进油田企业财务职能转变。财务共享服务的实施将传统财务人员被分化为共享中心财务人员、业务财务人员和高端财务决策人员，财务共享服务的应用将基础核算等传统职能从油田企业财务工作中剥离出来，财务人员将有更多的精力投入到油田注水系统、油气集输等活动的成本跟踪和控制中去，促进油藏经营区块全面预算、油田成本管理等财务管理工作的创新、创效。在国内各大油田油藏经营管理理念盛行的形式下，转型后的业务财务人员和财务决策人员集中支持全面预算管理和成本管理工作，成为油藏经营管理团队中重要的决策支持者。

（3）有效支撑集团战略实现。财务共享中心在设计之初就最大程度上统一了与各业务单元的财务口径，致使所有的业务单元业务处理都严格按照统一的标准来执行，所有业务单元的核算标准相同，有效解决了实施共享前母子公司信息不对称的问题，加强了油田企业母子公司、各板块之间的信息沟通。同时，财务共享服务模式实现了油田企业传统财务管理模式下财务组织机构的扁平化，减少了信息传递环节，提高了各级财务数据汇总、财务报告汇报的效率和准确性，提供了更加便捷的信息交流平台，有助于集团公司更加全面、准确、便捷的了解各分子公司和业务部门的生产运营状况，有利于监控各单位固定资产的使用状况，通过加强通用资产的流动来减少资产闲置成本、提高使用效率，从而为实现集团实时管控提供了依据。此外，财务共享中心契合了油田企业跨国、跨地区的业务扩张进程。当公司通过新建或收购成立分子公司时，财务共享服务中心能立即为其提供服务，提高了企业的整合能力与核心竞争力。

2.挑战

（1）对传统管理思想的挑战。

油田企业在实施共享服务计划过程中，获得管理层的绝对承诺和基层财务人员支持、重组整个组织以及企业文化都是必需的。目前油田企业财务管理中传统模式占据主导地位，部分财会人员的思维未达到财务共享服务模式要求。同时，财务共享服务系统的建立势必削弱了集团和各业务单元部分部门的职能和权利。

（2）对人力资源管理的挑战。

财务共享服务将大量基础性业务集中处理，相应财务人员需求将大大减少。以胜利油田分公司为例，目前财务在岗人员为1000多人，占整个股份公司的17%左右，财务共享服务模式的应用，将迫使公司缩减当前财务人员规模。油田企业一旦全面推行财务共享服务模式，数万人规模的财会人员得到妥善安排成为财务管理模式变革顺利进行的重要保证。

对于我国油田企业来说，财务共享服务模式变革尚未具有成熟经验。一方面，企业需要通过外部招聘和内部培养来满足相应人力需求，如何平衡人力成本和人才的可持续培养及运用将成为油田人力资源管理一大难题；另一方面，共享中心在建设初期成为企业的成本中心，设计合理的绩效考核制度来考核和激励员工为其它单位服务一定程度上决定着中心的运作效率甚至企业的财务管理效率。

（3）对信息系统管理的挑战

财务共享服务实施的一个重要前提是统一的操作管理平台，因此需要油田企业各级单位广泛参与，以适应相关要求。以中石化为例，除了所选取的试点单位外，其他各级单位信息化程度参差不齐，尚不具备全面推广实施的条件。

信息技术的广泛使用伴随着信息风险加大，信息系统权限设置不明确、信息调用监管不到位都会造成财务信息泄露，而信息系统使用过程中存在的病毒入侵、个人保密意识不强、网络安全技术不过关、数据备份不足等风险将影响到财务共享服务中心的效率和效果以及客户的信息安全。

三、协调油田企业财会工作与财务共享服务的建议

1.充分利用财务共享服务优势改进财务工作

在共享服务模式下，企业应重新定义业务单位和总部财务系统的工作职能与重点，合理分配财务人员，对剥离后的财务管理工作进行流程改进和制度完善。业务单位财务部门要厘清适于进行共享处理的业务和财务管理工作中突出问题，参与共享中心业务处理流程设计与优化，加速推进财务共享服务模式建设。

2.实现财务管理与生产管理的进一步对接

生产成本控制、预算的制定与执行是油田企业生产管理效率关键所在，而油田生产过程复杂，业务单位财务部门应加强经营型和现场型财务职能建设。一方面，应加强业务现场管理能力，借助于共享系统提供的动态成本监控优化作业认定，并实现持续改进，；另一方面，油田企业应借助于财务共享系统动态监督和检查预算执行情况，实时反馈给企业财务总部，并组织业务单位财务人员重点实地调研各单位生产经营任务、主要业绩指标的完成质量，针对问题提出解决建议。

3.加强人力资源管理对财务工作改革的同步支持（1）做好财务工作职能转变下财务人员分流工作。油田业务部门应根据实际需求和财务人员能力妥善安排、因材使用，保证油田各业务单位现场财务管理工作和共享中心的运营需求。

（2）做好财务职能转变下财务人员引入工作。油田企业业务单位在人才引进时应针对性地补充知识型、管理型人才，注重油田企业不同单位、不同地域的财务会计人员流动，弥补部分单位财务会计工作中短板。

（3）建立长效、稳定的财务人员培训和流动机制。油田企业应对共享中心财务人员、业务财务人员和管理会计人员制定不同的培养方案，利用油田企业内部人才资源和外部财务共享服务机构专家团队、高校等合作方式，形成对财务人员的业务能力和管理决策能力的持续性提高，突出财务工作的数据分析和决策支持能力培训，重点建设财务共享服务中心高素质、具有国际视野的人才团队，支持油田企业核心业务发展的管理决策；

4.加强财务信息系统和营运信息系统建设

（1）全面推进油田各业务单位信息化建设。油田企业应以试点建设的共享中心为基础，在同一技术标准上加强各业务单位信息系统建设，实现业务单位信心系统与共享中心网络报销系统、电子支付、影像管理、数据分析和报告工具、银企互联等应用系统融洽整合。

（2）设计完善的实物与信息流通机制。油田企业应建立完备的影像处理、条形码和档案管理等信息系统，方便财务会计部门将原始凭证等实物信息转换成影像资料和电子信息，并准确地传递给共享中心，同时将原始信息归档保存，保证原始信息的完整性以备随时查阅。

（3）加强网络安全建设。财务共享服务模式下，业务单位在实现信息系统与共享信息系统对接时应注意核心数据的安全保密工作，通过访问权限的控制、建立健全网络安全管理制度体系的等措施，做到信息数据的保密和有效备份。

参考文献：

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