电商公司奖惩制度范文

电商公司奖惩制度篇1

关键词：电力市场改革;电力营销管理;用电市场

在供电公司生产经营中，借助良好的电力营销管理，可以提升服务质量，提高企业整体竞争力，也能够很大程度地影响供电公司的发展。而建立完善的营销管理体系，是供电企业在未来“买方市场”环境下立足和发展的基础。所以，本文对于电力市场改革中的电力营销管理的探究具有很关键的意义。

一、供电公司电力营销管理的思想定位

1.构建新型的电力营销思想首先要满足买方市场的需求。很长时间以来，供电公司都是处在卖方市场环境内的，不过未来电力营销的市场终将会是买方市场的，这就要求供电公司要改革电力营销的管理模式，使得自身具备一个与市场发展要求相互符合的市场营销制度。此电力营销制度是具有一定的市场活动的，其可以使得卖方和买方达到一个有效的沟通，也能够使得竞争环境越来越和谐，最终实现供电公司的平稳和快速发展。

2.实施法制化管理、商业化运营。现如今，供电公司的运营依旧是在政府监管下实施的，这就使得供电公司必须在商业化经营的前提条件下，对上级要求的业务范围与市场营销制度进行严格实施，达到自身的优良运营。所以，供电公司在实施电力营销管理的过程中，必须对市场管理体制、商业发展环境和经济利益等内容进行一定的了解，具备一套与自身符合的业务发展方法，使得所有的客户具备良好的内外部环境。

3.一定要运用市场导向的管理模式。我国的供电公司处于稳定的发展过程中，一定要将重心放在电力营销上，同时，在供电公司进行电力生产经营活动的时候，一定要服从与服务电力营销需要，运用市场导向的模式，把供电公司发展宗旨、经济效益和现场管理进行结合，建立一套与自身符合的运营管理制度，进而为客户提供优质的电力服务，实现为客户创造价值、为社会创造效益的“多赢”目标。

4.进行电力营销应该坚持“电网是基础，技术是支撑，服务与管理是保障”的原则。当前，正是处于“两网”改造的优良环境下，供电公司一定要将这有利时机进行有效的把控，使得供电网络发展中的问题得到有效的解决，更好地使电力客户的要求得到满足，更好地运用先进的管理方式与技术，使得电力客户享受高质量的服务，达到电力营销业务的规范高效管理，加强监督与管控，最终推动供电公司的发展。

二、电力市场改革中的电力营销管理措施

1.加大市场营销创新力度。电力市场营销除了使用传统的营销管理策略外，还应该不断创新，转变营销管理观念。供电企业的电力营销人员可以学习一些成功的营销案例，在与老客户巩固关系的同时不断开发新客户，以开发电力资源的潜在市场。电力营销人员在工作中应该多一些人文主义关怀，使客户感受到来自营销人员的诚意，进而促进合作。例如，电力部门可以与一些大型用电企业进行洽谈，实行差异化服务。此外，创新电力市场营销首先要得到上级领导的重视，只有领导的思想转变了，才能从根本上带动起整个团队的创新意识，促进员工以积极的心态对待工作。

2.拓展用电市场。供电企业可以采取一些有效性措施来促进用电市场的拓展。例如，利用互联网、微信平台以及手机短信等来一些优惠政策，这样的宣传形式比以往的传统的进入社区宣传效果要好很多，不仅能够有效促进老客户的参与，同时也会吸引一些新的客户，促进电力市场的拓宽。目前，人们的生活水平日益提升，人们更加注重身体的健康，也越来越关注能源的清洁问题。供电公司和用电设备制作商可以合作，加大对电力能源的清洁与环保的宣传力度，以增加人们绿色照明、电空调、电取暖等节能家电使用量，进而提高电力能源的消费比重，并最终有效拓宽城市用电市场。

3.健全营销管理体系。供电企业营销管理体系的健全，首先应该从加强内部员工的管理入手，对于内部员工必须了解并熟悉电力部门的运营机制，提高员工的自制力，进而保障电力资源的安全，严惩一切倒卖电力资源的行为。营销管理体系的健全还应该增强员工的工作技能与责任意识，员工在工作中应该谨慎认真，全心全意为客户服务，避免出现一些由于疏忽导致的操作失误等。除此之外，在供电公司也要严格的管理基层的工作人员，制订一套完善合理的奖惩制度，对员工在工作中优秀表现以及疏忽进行相应的奖惩。例如，对由于操作失误而导致电费核对出错的员工应该受到一定的惩罚，而那些工作积极，态度认真的员工应该进行合理的奖励。合理的奖惩制度不仅有利于营销管理体系的完善，还可以有效提高员工的内部良性竞争，进而有效整顿供电企业工作中的不正之风。

4.树立供电企业的品牌形象，提升电力服务质量。在扩展新客户的时候，供电公司是否具备良好的品牌形象可以使新用户对企业的评价与感受产生很大的影响。所以，供电公司必须树立自身的品牌形象，其一，供电公司要提升供电技术和质量。供电技术的创新和供电质量的提高，使电力客户的用电体验变得更加方便、高效，全方位促进电力营销管理。其二，优质服务是赢得市场竞争力的有力保证。因此，供电公司必须努力提升自身服务质量，以客户为中心，变被动服务为主动服务。使得企业可以在竞争中占有一席之地。

三、结语

总而言之，在目前的市场改革环境下，供电公司实施有效的电力营销管理，符合市场的发展要求，可以推动供电公司的健康可持续发展。所以，一定要运用有效的对策，强化电力营销管理，最终实现供电企业的长足发展。

作者:张光文 赵品 王敬 单位:国网锦州供电公司

参考文献：

[1]仇爽.浅谈地方供电企业在电力市场条件下的电力营销管理战略[J].劳动保障世界，2015，30:29-30.

[2]王雪梅.当前电力营销管理存在的问题及对策分析[J].商，2015，48:15.

[3]万伟兵.电力企业改革下的电力市场营销策略探究[J].现代国企研究，2015，20:16.

[4]赵玉霞.电力营销计量管理系统设计与实现[D].吉林大学，2015.

电商公司奖惩制度篇2

12月17日，美国《时代》周刊和全美有线新闻网（CNN）评选出2004年全球最具影响力的25名商界领袖，TCL集团董事长兼总裁李东生作为惟一的中国企业家入选。

两家媒体把当选的25名商界领袖分为六大类：创新家、整顿家、拓展家、投资家、变革家以及盈利家。鉴于积极推动公司的全球化进程，李东生是作为拓展家入选全球商界领袖榜的。

《时代》周刊和CNN认为，2004年，李东生凭借着非凡的胆识和创新的手法，并购重组法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务，缔造了全球最大彩电企业和全球第七大手机供应商，使TCL成为了全球瞩目的商界明星。

朱基获得“欧洲中小企业奖”

12月7日，德国中小企业联盟在北京凯宾斯基饭店举行仪式，授予朱基“欧洲中小企业奖”。

欧洲中小企业奖每五年颁发一次，由欧洲中小企业联盟（EUMN）和德国中小企业联盟评审委员会确定受奖人。该奖项规定，受奖人应当对欧洲中小企业联盟的发展做出显著和持久的贡献。

评审委员会指出朱基获奖的理由是：他带领的中国政府的经济改革，对中国非同寻常的、长期而稳定的经济腾飞做出了杰出贡献。其中重要的一项改革即股份制改革，使得国外资本向中国国有企业注入成为可能。它鼓励了相当多的该领域的欧洲特别是德国的中小型企业进入中国。通过著名的国际投资项目的决策，如上海地铁、广州地铁与磁悬浮列车等，带动了欧洲及中国的大型企业及中小型企业的经济发展；中国加入WTO，奠定了中国在本世纪成为全世界最大经济体的基石。

到目前为止，该奖项只有两个人获得：美国前总统克林顿、中国前总理朱基。朱基已将获得的10万美元欧洲中小企业奖的全部奖金捐赠给清华大学经济管理学院。

中航油境外石油衍生品交易巨亏

2004年11月底，中国航油（新加坡）股份有限公司曝出从事投机行为导致亏损5．54亿美元的丑闻，此事被喻为第二起“巴林事件”。

国务院国有资产监督管理委员会新闻发言人杜渊泉12月10日代表国资委就此事件正式表态。中航油新加坡公司开展的石油指数期货业务属违规越权炒作行为。该业务严重违反决策执行程序、经营决策执行程序，经营决策严重失误，形成巨额亏损。目前中航油集团正在全力处置该问题。

中国航空油料集团公司党委书记、副总经理海连成表示，新加坡公司作为在新加坡上市的股份有限责任公司，应以自身的全部资产对其债务依法承担责任，而中航油集团公司仅以出资额为限对新加坡公司承担有限责任，新加坡公司的债务危机不会连带中航油集团公司，更不会连带中航油集团公司的其他成员企业。

联想收购IBM个人电脑业务成为全球第三大电脑厂商

12月8日，联想集团宣布以17．5亿美元的实际金额收购IBM个人电脑事业部。

联想集团此次收购包括笔记本、台式机业务在内的IBM个人电脑事业部，使用了6．5亿美元的现金及价值达6亿美元的股票，并承担个人电脑事业部5亿美元负债。IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想第二大股东。交易额中联想应支付的现金部分，将分别来自公司已有的现金和借款。

对联想而言，此次并购，象征意义甚至超越了实际的利润所得。IBM是个人电脑的奠基者之一，目前在十大电脑公司中位居第三，PC市场份额为5．3％，仅次于戴尔和惠普。收购这样一个重要部门，对于联想在国际上的影响及发展显然不言而喻。

联想集团正式收购IBM全球PC业务后，原CEO杨元庆接任董事长，CEO一职由IBM高管史蒂芬―沃德接任。联想老帅柳传志将彻底退隐幕后。

美国国际贸易委员会裁定中国卧室家具有倾销行为

美国国际贸易委员会12月10日做出最终裁决，认定中国出口到美国的木制卧室家具存在倾销行为。

该委员会六名成员一致同意商务部上月就此做出的裁定，即中国家具出口商以低于公平水平的价格向美国出口木制卧室家具，从而对美国家具业造成伤害，因此维持商务部对中国卧室家具征收反倾销税的裁决。

由于国际贸易委员会的上述裁决，美国商务部将对110多家中国家具出口商征收惩罚性关税，税率从以前裁定的12．91％降至8．64％；对另外一些出口商则征收2．22％至16．7％不等的惩罚性关税；对极少数公司征收的关税则达到此类关税税率的最高点198％。

美联储第五次加息

美联储12月14日决定将联邦基金利率即商业银行间隔夜拆借利率提高0．25个百分点，从2％提高到2．25％。这是美联储自2004年6月以来第五次提息。美联储公开市场委员会表示，未来几个季度里，在经济持续增长和价格稳定方面出现好坏两种情况的可能性大致相当。由于通货膨胀预期相对较低，委员会相信刺激性的货币政策可以稳妥有序地推行，但在必要的时候将采取保持价格稳定的措施。

电商公司奖惩制度篇3

[关键词]：进度考核点

中图分类号：TU198 文献标识码：A

核电工程建设是一个规模大，参与单位和人员多，技术复杂，投资大，工期长的复杂系统工程，因此要想保证工程进度目标如期实现，必须建立正常运作的工程进度计划管理体系，编制科学周密的各级进度计划，采取合理有效的进度控制措施，其中进度考核点的设置作为进度控制的一种手段必不可少。

进度考核点的定义

进度考核点是针对处在二级网络计划中关键线路上的重要子项、重大标志性节点、或根据现场实际情况分析对后期工作有重大影响的节点。下达考核点的单位有权对被考核单位或个人进行经济奖惩或进度评价。

进度考核点的作用

进度考核点的设置有助于明确阶段性进度控制目标，以便于控制施工总体进度及月、周施工进度。进度考核点的设置也是对进度控制、确保合同工期的重要措施。

签订进度考核责任书，工期进度考核与奖惩挂钩，有助于激发各部门及单位的工作积极性，强化了工期管理激励机制。在符合安全质量要求的同时，不断优化管理方法，确保工期目标的实现。

进度考核点的分类

核电工程的进度考核点主要由以下几类构成：上级集团公司对总包公司的考核点、业主单位对总包公司的考核点、总包公司对项目部的进度考核点、总包项目部内控进度考核点、总包项目部对承包商的进度考核点。

进度考核点的管理

考核点的设置

上级集团公司对总包公司的考核点：按照集团公司要求，总包公司每年根据项目进展情况报送年度进度控制点，主要遵循原则：以现行二级网络计划为基准，不突破总包合同计划（一级网络计划）为原则，但是个别节点滞后已成现实，需报送预计完成时间，且其后续节点需满足一级计划要求。

业主单位对总包公司的考核点：每年度业主根据现场实际进展情况，结合一、二级网络计划及集团公司对业主公司的要求，下达年度考核责任书（含进度考核点）。

总包公司对总包项目的进度考核点：每年度总包公司总经理与项目总经理签订年度考核责任书，根据集团公司及业主的进度考核点，结合项目实际情况设置。

总包项目部内控进度考核点：总包项目进度计划部门根据项目实际进展情况及年、月度进度计划，每年、月设置内控进度考核点。

总包项目部对承包商的考核点：在分包合同中根据二级网络计划要求，设置合同里程碑关键控制点或奖惩点。总包项目部根据与业主签订的考核责任书每年度和承包商签订生产责任书。总包项目部每月根据五级进度计划及经分析后处于关键线路的作业设置月进度滚动考核点。

考核点管理职责

总包公司项目进度计划部门为进度考核点的日常工作管理部门，负责完成进度考核点的编制、审核、分发及各类考核点完成情况的收集整理并将执行情况及分析报告报送相关单位或部门。针对各级进度考核点，进度计划部门实时进行跟踪，对于存在进度风险的考核点需及时通过函件预警、组织进度协调会议及时提醒、组织相关方进行现场进度重点检查。

总包项目施工部、设计部、采购部及调试部为进度考核点的执行监督协调部门，主要监督协调各承包商、设备厂家及设计院按照考核点完成相关工作。

各承包商、设备厂家及设计院为进度考核点的执行方。

考核点的执行

总包项目部对承包商的考核点：合同里程碑关键控制点或奖惩点直接在合同中约定滞后或按时完成考核点后的具体奖惩金额。若承包商预计不能按照要求完成节点，提前1个月向工程公司提出延期申请。考核点完成后承包商按照合同规定及时向工程公司提交关键里程碑验收证书，经总包项目部各相关部门签字确认后交由合同部门进行奖惩。月度进度考核点由总包项目进度计划部门设置，承包商按照进度考核点组织施工，每月末承包商将考核点执行情况正式行文进行反馈，并在进度协调会上汇报执行情况。项目部总经理每年度与各施工承包商签订安全生产责任书，责任书含有年度进度考核点。总包公司项目部将根据上述承包商考核点执行情况为参考对承包商进行季进度评价。

总包项目部内控进度考核点：为保证里程碑计划及上级考核点的按期完成，项目进度计划部门每年、月制定内控考核点，在征求各相关部门意见后分发各相关部门，并每月进行跟踪，每月未完成的考核点保留在下月考核点中，直至完成为止。另外年、月度工作目标也是进度考核的另外一种形式，项目各部门根据本部门工作安排每年、月编制工作目标，并对上期制定的目标进行跟踪，由项目进度计划部门形成工作目标报告，统计完成百分比。项目总经理将根据内控进度考核点及工作目标完成情况对各部门及个人进行绩效考核。

总包公司对项目的考核点：作为公司对项目部的考核，每年度公司与各项目部签署年度考核责任书，公司进度计划部门根据考核责任书将项目进度进行分解，形成进度考核点分解展开表，并由各相关部门责任人签字后执行。公司进度控制部门负责跟踪考核点执行情况。对于确实无法按时完成的进度点，年中由项目提出变更申请，经公司领导批准后进行局部调整。

业主单位对总包公司的考核点：每年度业主公司与总包公司项目部签订年度生产责任书，其中包括进度考核点。进度部分由项目领导与各相关部门签署考核责任书。考核点由项目进度计划部门进行跟踪，并每月底正式行文向业主报告当月考核点完成情况及下月考核点预测。

集团公司对工程公司的考核点：每年度总包公司按照集团公司要求上报年度进度考核点，由公司进度计划部门进行跟踪并督促相关部门及单位按时或提前完成。

进度考核点的分级

作为承包商，合同进度考核点为最高级，总包方下发的月度考核点次之。

作为总包方，考核点的级别由高到低分别为：总包合同进度考核点，集团公司进度考核点，业主进度考核点，公司对项目进度考核点，项目内部控制点。

考核点的执行需遵循由低级到高级的原则，即若不能完成低级别考核点需保证完成上级考核点。

进度考核点执行中存在的问题及建议措施

高级考核点未在低级考核点中设置

由于各类进度考核点的时间不同，可能造成设置的高级考核点未在低级考核点中体现，不利于进度的逐级控制。

建议：若出现上述情况，在每月滚动考核点中需进行设置，现场进度控制管理人员需在进度相关协调会及现场经理协调会上进行提醒，并提出具体要求以确保考核点的按时完成。

各类进度考核点时间不一致

各种考核点、控制点时间不一致，现场一线施工管理人员按照哪个版本进行督促，进度控制工程师如何把握？

建议：控制点的设置在结合一二级计划的基础上，尽量考虑实际采购、设计及现场施工进度，充分征求各部门意见后再行。作为现场施工监督管理人员，首先要以内部控制点作为工作开展的目标，若确实不能按照内控计划完成，要确保上级考核点不能突破。当然，采购及设计进度也要围绕考核点及时完成相关工作。

下达的考核点是否等同合同里程碑变更

每月的进度考核点等各种工程公司同意下发的节点是否是等同于对合同考核点的变更？

电商公司奖惩制度篇4

一、基本概况

二、企地“三联”工作

我司利用“联防、联治、联管”工作平台，健全了保护电力设施的职责制度，落实了目标任务，创新了工作机制。

1、在联防方面：一是公司于2012年9月组建了50多人的专业护线队，负责对全县35千伏及以上电压等级的输电线路进行巡查、防护，清障排患。二是通过县综治委组织召开专题会议，进一步明确了乡镇、村和县直各职能部门及电力企业的职责，确定了牵头领导，将电力设施的保护工作纳入了平安建设“双创”内容，整体推进。三是层层签订目标责任书，对辖区实行以供区为单位分为13个责任区，以乡镇为单位分为30个责任片，把全县电力线路、变电设施分条、分台区落实专人负责，形成供区负责人包区、乡镇分管领导包片、村社责任人和供电员工包线路、台区的联防模式，并由县综治办纳入责任单位年度目标考核，实行一票否决。对于工作不落实造成“三电”案件上升、发生恶性案件的，依法追究单位和个人责任。

2、在联治方面：为了有效保护“三电”设施，始终保持对涉电违法犯罪活动保持高压打击态势，我们先后联系县经委报请市公安局、县人民政府批准成立了水电派出所、电力执法监察大队，并授权委托执法，这样既满足了办理涉电案件对专业技术的要求，又加大了对电力行政执法的力度。

3、在联管方面：县综治委、“三电办”经常召开工作联系会，安排部暑“三电”专项整治工作任务，各乡镇人民政府、县经委、公安局、工商局、安监局、国土资源局、城建和规划局等部门均十分重视“三电”专项整治工作，与“三电”设施企业产权单位紧密配合，协同作战。县经委、公安局、安监局、国土资源局、城建和规划局等职能部门多次联合发文并参加整治电力线路保护区内违章建房和挂钩用电。

三、奖惩措施

1.“三电”企业把保护“三电”设施目标管理与经济利益挂钩，制定考核奖惩办法，对乡镇、村采取“以奖代补”的方式建立工作激励机制。

2.年终，县综治委“三电”专项整治工作领导小组根据年初签订的目标责任书内容对乡镇、“三电”企业进行检查考核。达标的，实施奖励。不达标的，扣减乡镇、“三电”企业年度综治目标考核分值，取消单位和主要负责人评先资格。并按照“三电”企业制定的奖惩办法实施处罚。

四、宣教工作

五、多方协调配合，加大违窃用电的查处力度。

电商公司奖惩制度篇5

这是典型的“结果导向”的营业管理，也是短缺经济时代典型的营销思维。

短缺经济时代，市场空间无限，市场增长潜力巨大，市场营销追求的是销售额和增长率。

过剩经济时代，市场几乎被瓜分完毕。企业所获得的市场增长，要么来自市场创新，要么从竞争对手那里争夺而来。企业的目标，首先是守住自己的市场阵地，然后才是获得增长。因此，过剩经济时代追求的是市场控制力。而市场控制力来源于对营销过程的控制力。

现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。

现代营销管理最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。

企业采取“结果导向”的营销管理还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现问题并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策、管理，显然不行。 对营销人员的过程管理

对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。国内某知名企业集团曾经将对营销人员的过程管理发挥到了极致，他们对营销人员的控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。该企业集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员即多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“行销日记”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“行销日记”。营销人员回公司报销或述职时，管理人员要对照“日清单”核实票据的真实性，然后才予以报销。该企业集团对营销人员进行全过程控制的“三E管理”，起到了下列五个作用：第一，它使所有营销人员人工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观。第二，人是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再有提高，往往是惰性使然。我们曾经对部分营销人员进行过跟踪，发现大部分营销人员的有效工作时间不足二分之一。由于对营销人员的营销过程进行全方位的控制与管理，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩。第三，全方位过程控制的营销管理，通过营销人员每天记“行销日记”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步。第四，通过全过程控制的营销管理，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；第五，公司通过分析“行销日记”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。 对市场的过程管理

大多数企业对市场的过程控制与管理，只管理到一级经销商。一旦产品进入流能领域，则无能为力。优秀企业不仅要管好一级经销商，甚至要一直管理到终端。凡是没有管理到终端的过程管理，都是不完整的管理。

对市场的过程控制与管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对市场的过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，企业对营销人员握有奖惩和任免大权。而产品一旦进入市场，所经过的环节均是外部要素，是“不可控因素”。

对经销商的管理，是过程管理的难点。正是因为经销商不好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场失控。

对经销商的过程管理，主要是解决敢不敢管的问题。至于采用什么管理手段和管理工具进行管理，则相对容易得多。

对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的现象，特别是那些实力强大的经销商，更是不敢管不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。某优秀家用电器公司对经销商管理的一个原则是：只要违反原则，天王老子也给我下马。一次，一个年销售额达1.5亿元的经销商，来到公司要求特殊待遇，不服从公司的管理，公司营销经理不仅没有理他，而且毫不犹豫地把他开除出公司的经销网。正是由于该公司对经销商敢管，才把他们的经销商都改造成最优秀的经销商。 重视过程的营销考核

对营销人员和经销商的考核和奖惩是一个政策导向。企业是重视过程管理，还是重视结果管理，从考核和奖惩手段上就可以判别出来。

重视结果的企业，对营销人员和经销商的考核指标，通常只有销售额和回款率两大指标。对营销人员的收入分配，则通常采取“提成制”或“大包制”。对经销商的奖励，则通常是累进制的返利政策。

重视过程的企业，尽管也把销售额和回款率作为重要的考核指标，但在收入分配中的比重却大大下降，而掺入了更多的过程考核指标。对经销商的奖励，也由过去的奖励“最大”变成奖励“最佳”。此处“最在”指的是销售额最大，是衡量结果的指标：“最佳”指的是过程管理和过程控制最佳，是衡量过程的指标。

电商公司奖惩制度篇6

摘 要 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。其核心是企业的精神和价值观，是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。企业文化是企业综合实力的体现，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。

关键词 以人为本 共创 企业文化

广东粤嘉电力有限公司是广东省粤电集团有限公司下属的发电厂，位于山清水秀的粤东北梅州。从2009年10月起，以科学发展观为指导，在粤电集团的领导下，全面贯彻落实本企业发展战略为了做好企业文化建设，公司制定了企业文化建设规划，成立了企业文化建设机构。经过多年的企业文化建设，企业的价值理念逐渐为员工认同和执行，公司结合实际探索具有本公司特色的企业文化，如我们把“安全为基，效益为首，发展为本，共享成果”作为公司的工作方针，不断加强企业管理，促进了企业各项工作健康向前发展。企业管理呈现精益求精态势：荣获“2012信用中国十大诚信企业”、“广东省管理创新优秀企业”、“卓越绩效模式先进企业”、“广东省交通安全文明示范企业”、“广东省十大书香企业提名单位”、“粤电AAA级先进发电企业”等荣誉称号。

一、以安全为基石，打造长周期的安全文化

电力生产，安全第一。至2015年4月底，粤嘉电力公司连续安全生产天数4005天，实现公司自成立以来连续安全生产十周年记录。

多年来，粤嘉电力公司认真贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，从严从细从实抓安全管理工作，持续引进现代化安全管理模式，以安全性评价、“三标一体化”贯标认证、创先进发电企业、创建NOSA安健环管理体系，以及“班组建设年”、“隐患治理年”、“环保提升年”等为抓手；建立健全安全生产管理三级网络，不断强化员工及承包商安全管理，坚持“安全隐患排查、整改落实、信息反馈”的闭环式管理，加大安全隐患排查惩治力度；以“基层建设”和“基础管理”为重点，大力开展班组建设活动；提出“四个零”安全生产目标，层层分解落实安全责任，制定“有奖有罚”的专项奖罚方案，并设立全年“零C类障碍专项奖”、“零人为责任异常专项奖”、“零人身轻伤专项奖”、“零锅炉四管爆漏专项奖”等奖项，充分运用奖惩激励机制全方位调动全员齐抓共管、维护安全生产局面的积极性；积极开展各专项应急预案演练，精心策划每年“安全生产月”活动，重视日常安全宣教，精心培育特色安全文化，充用利用网站、简报、会议、文化墙等各种载体，促进员工安健环素质稳步提升。

二、以文体为平台，营造百花齐放的业余文化

公司在生活区建立了4个文体活动的场所：体育馆、员工活动中心、游泳池、礼堂。体育馆、员工活动中心、游泳池还专门设立管理员，为员工提供了休闲、健身、娱乐去处。

三、以廉政为纲要，塑造干净干事的廉洁文化

从源头上预防和惩治腐败，认真落实党风廉政建设责任制。年初组织各部门、高危岗位负责人层层签订《党风廉政建设责任书》，把反腐倡廉工作融于各项管理制度之中，做到凡属公司的重大问题决策均由党委集体讨论决定，没有个人说了算的现象，较好地发挥了党委的政治核心作用；认真执行《关于领导干部报告个人有关事项的规定》、业务招待费使用情况向职代会报告等廉洁自律各项规定，接受员工监督。

四、以人文为核心，创造和谐发展的精神文化

公司把人文关怀作为企业文化建设的一项重要内容，经常请来名师举办各类型的培训讲座，如：《有效沟通与冲突管理》、《走出职业倦怠，重燃工作激情》、《商务礼仪与修养提升》、《保健养生与阳光心态》、《家庭关系魅力修炼》等，利用文化的渗透力、亲和力和感染力，潜移默化地提高员工素质。

五、以竞岗为动力，建立唯才是用的竞争文化

公司以“适者为才，价值为要”为宗旨，唯才是用，实行以岗定薪、全员竞争上岗。在选人用人方面的形成竞争激励机制，竞争上岗、能上能下，已成为普遍共识。能者上、平者让、庸者下，这充分体现了公平竞争的法则。通过竞岗为有抱负、有能力的职工提供了施展才华的平台，同时也给技能水平低、工作积极性差的职工带来紧迫感、危机感，促使他们加强学习，努力提高个人文化素质和业务水平。通过竞争上岗，不少一般管理岗位员工走上了中层管理岗位，产生了公司有史以来最年轻的运行值长。

六、以公益为己任，推动雪中送炭的爱心文化

除了做好企业内部的工作，公司还主动、积极参与各项社会事务，承担起相应的社会责任。每年组织员工义务献血，员工队伍中出现了全国无偿献血奉献奖“金奖”获得者；每年3月组织各种植树活动，为梅州的生态环境添砖加瓦；积极参与爱心捐助、青年志愿者等公益活动，树立企业良好形象。为遭受严重的雨雪冰冻灾害的灾区人民、芦山地震灾区人民发动全体员工积极向灾区进行募捐。组织开展“传递绿色关爱地球爱护家园”签名活动、“共创卫生城市―清洁家园”的团日活动，“关爱留守儿童共建希望家园”为主题的庆祝“六一”儿童节活动，为爱我梅州奉献了一份力量。

此外，我们还积极参与扶贫工作，专门成立了扶贫开发工作领导小组。扶贫工作小组深入到帮扶贫困户家中，引导早日脱贫致富。公司的扶贫开发“双到”工作荣获了广东省扶贫“双到”工作优秀单位、梅州市扶贫“双到”工作标兵单位等称号。

电商公司奖惩制度篇7

那么是什么原因导致中小企业难以有效管控渠道成员呢？

从客观来讲，中小企业的产品力、品牌力相对较弱，市场基础较差，影响了渠道成员的经营信心和积极性，导致很多渠道成员，尤其是比较大的经销商不理会企业的营销策略，不履行公司的渠道政策。从企业的主观来讲，中小企业由于受企业人员、费用等限制，往往不能设置密集的办事处、分公司直接管理当地市场，因此将更多的职能交给渠道成员（主要是经销商）完成，如客户开发、物流配送、资金回笼、促销推广等等，因此企业对渠道的管控难度很大。再则，中小企业渠道政策经常反复，答应的支持没有兑现，市场人员业务能力一般，渠道管理和服务跟不上，导致渠道商的一些经营预期没有办法实现，这在一定程度上影响了渠道商对企业的信任度和关系，因此也加大了渠道成员管控的难度。此外，中小企业在管控方面过多的人性化和随意性，也削弱了公司渠道政策的执行力，加大了管控的难度。

那么中小企业到底如何才能有效管控渠道成员呢？

先谈谈渠道成员管控的一般要点，也就是为了有效管控渠道成员企业必须要做的。

一、建立完善的渠道管控机制

1、制定和完善渠道管控政策

渠道管控政策是企业渠道成员管控的“工具”，制定和完善渠道管控政策的目的是为接下来渠道管控“有法可依”。企业应详细制定并不断修正渠道管控政策，如明确冲货窜货、扰乱价格次序、截留促销推广费用（物品）等行为的惩治条款等。

建立保证金：建立保证金制度，对各渠道层级的渠道成员征收保证金，以提高企业对渠道成员的约束力。保证金的征收标准可以根据各区域的重要程度和渠道层级不同相应制定，同时也参考渠道成员的预计进货数量。保证金的征收可以在合作时一次性收取，也可以在合作过程中直接加在进货价里，按照进货数量按比例征收，或者两者相结合。对于中小企业而言，加在进货价里征收可以降低征收的难度，同时根据进货数量的增加不断累积保证金，对大客户具有较大的约束力。

制定合理的管控制度：对渠道成员跨区或跨渠道窜货、扰乱价格次序、截留促销推广费用和物品、虚拟费用名目等违规行为制定明确的惩罚制度。明细完善的奖惩制度不但可以威慑渠道成员，同时可以为处理违规行为提供“依倨”，减少渠道成员的争议。与此相反，企业可以制定相应的奖励措施，鼓励渠道成员维护市场次序，执行公司政策，但前提是奖励政策是可以执行和兑现的。奖惩制度可以跟返利等相结合，如有些企业实行模糊返利，对市场维护良好的渠道成员实行全额返利，反之，减少返利的比例。

2、强化过程的考核评估

有渠道管控政策，却不能对渠道成员进行有效的监控和考核评估，那么渠道管控政策也就无用武之地。对渠道成员的考核评估不能简单的以结果为导向，比如只在年终考核销量、回款等业绩指标，而应该强化对过程的考核和评估。

为了降低渠道成员违规行为，同时方便对渠道成员市场运作的监控，企业可以通过多种形式强化渠道的管控，如为了防止和监控渠道商冲货，可以对不同的渠道商供应不同的产品，或者在产品或包装上喷码区分；为了防止渠道商对下级渠道截留促销产品，可以在包装、产品上印制促销信息等等。

为了强化人员的监控和考核评估，建议企业建立一套考核评估机制，主要围绕渠道商的公司政策贯彻执行、物流配送、终端表现等设置考核指标，对一级渠道商和其他重要渠道成员进行定期（可以每个月，也可以每个季度一次）的分析和督查，发现问题及时反馈和处理。

3、强化对违规行为的处理

很多中小企业在政策执行上比较随意，主要还是靠高层的个人魅力解决事情，渠道商也认为中小企业凡事好“商量”，因此即使违规操作被查到，也喜欢直接给高层打电话，讨价还价，导致公司渠道政策形同虚设。

要想渠道商严格贯彻公司政策，维持良好的市场次序，那么企业在对违规操作的惩罚方面就必须做到“有法必依，违法必究”，如果一味的“法外开恩”，则不但“坏了规矩”，并且很容易让其他渠道商产生不满或侥幸心理，产生更大的破坏，从而导致企业对渠道失控。

在对违规行为的惩治方面尽量做到公正、公开、公平。对渠道商的惩罚事实有依据；惩罚要及时、要公开；对受影响、承担损失的一方要适当弥补。

二、强化市场人员的管控作用

渠道成员的管控毕竟要人去做，企业高层不可能有足够的精力对所有渠道商进行直接管理，因此要有效对渠道成员进行管控，还要强化市场人员的管控作用。

1、提高市场人员的业务能力

如果市场业务人员的能力一般，不能给渠道商提供帮助和指导，那么也就不能树立足够的威信，更没有办法参与渠道商的市场操作和管理，因此也就谈不上对渠道商的管控。为了规范市场运作，提升对渠道商的管控，首先，企业应尽可能的提升市场人员的业务能力。

2、树立市场人员的威信

在渠道成员管控方面，中小企业的市场人员本身就处于相对弱势，很难对大的渠道商进行管理。而中小企业容易犯的错误是直接干预市场人员的决策，比如市场人员根据公司政策做出处理意见后，在渠道商的说情之下被高层领导推翻等等。久而久之，市场业务人员的“话”成为渠道商的耳边风，更谈不上管控渠道商。

因此中小企业应尽可能的提高市场业务人员的威信，比如按照原则办事，不要轻易推翻市场人员的决定，高层的意见通过市场人员等等方式来提高市场业务人员的威信。

3、完善对市场人员的管理

对于设办事处、分公司，或分片区负责等形式管理渠道成员的中小企业来说，市场人员很容易在个人利益等因素的作用下，出现对渠道商违规行为知而不报等“吃里爬外”现象，因此，企业还应加强企业内部的管理，建立有效的分公司（办事处）运作模式，完善市场人员的激励制度，提高市场人员的责任心，强化对渠道商的管控。

除了以上的管控要点以外，最后，再简单谈谈针对不同渠道成员的管控重点。

根据企业跟渠道成员的业务往来关系和管控重点，将渠道成员分为一级渠道商、其他层级渠道商、终端销售商三个层次。一级渠道商即跟企业直接业务往来的负责某片区或渠道的渠道成员，如区域商、区域经销商等；其他层级的渠道商，如批发商等；终端销售商，即超市、便利店等。为了表述方便，我将一级渠道商笼统成为经销商，将其他层级的渠道商统称为批发商，将终端销售商成为终端。

一、对经销商的管控

经销商拥有企业在某区域或某渠道的经销权，往往承担着客户开发、货品仓储、配送、回款、渠道维护等众多职能，他们是企业能否实现该区域经营目标的关键因素，一旦企业对经销商商失去控制，或者管理不到位，那么对企业、对市场造成的伤害是严重而深远的。所以，中小企业对经销商的管控是渠道成员管控的重中之重。

中小企业赋予经销商越多的市场职能，那么企业对经销商的管控难度就越大，因此要有效管控经销商，首先，在合作开始就要明确界定经销商的职能范围和经销范围，将经销商的权力和职能范围限制在企业可以承受和管控的范围内，尤其是促销推广、价格体系的设计等关键职能和权力应由企业来完成。其次，中小企业对经销商的考核不能简单的考核结果，还应加强对过程的监控和考核，适时介入对经销商市场运作的管理，如简单的考核年终目标达成与事无补，应强化日常对经销商进销存、物流配送、终端覆盖、终端陈列、促销等进行跟踪监控考核。再则，加强沟通，及时了解经销商的经营困难和市场动态，因为很多违规问题的产生是因为经销商不能达到自己的经营预期而导致，因此企业应及时了解市场竞争环境和经销商遇到的问题，及时帮助经销商解决问题，适时调整渠道政策和市场策略，防患于未燃。

二、对批发商的管控

对批发商的管控有三种方式：一个是企业直接参与管控，二是通过一级渠道商间接管控，三是通过企业和一级渠道商共同管控。对于中小企业而言，主要是通过经销商来管控，企业则重点做好市场的监控和评估以及对经销商的考核方面。为了达到通过经销商管控批发商的目的，企业在经销商政策设计时就要将批发商管理纳入到经销商评估和考核的范围里边，即对下游渠道商的管理直接跟经销商的支持政策、返利、惩治措施挂钩。

为了强化对某些重点区域批发商等下游渠道商的管控，企业可以通过企业、经销商、批发商三方合作的方式，加强直接管理的力度。如在发展批发商时签订三方协议，批发商渠道利益归经销商所有，但由企业和经销商共同管理。此外，可以通过对批发商的经营区域和终端网点进行划分、收取保证金、年底返利、取缔等措施强化管理。

三、对终端的管控

中小企业对终端的管控，分为两种情况，即直供终端的管控，和通过渠道商间接合作的终端的管控。这两种终端的管控要点具有很大的相似性，只是企业管理方式具有一定的差异。因为对终端的管控难点在于大型零售终端，因此重点讲如何对大型终端进行有效的管控。

直供终端的管控主要在于价格的维护和促销的执行。目前一些大型零售商比较强势，在统一零售价的执行、促销打折的力度等方面不和企业打招呼就自作主张，严重扰乱了市场次序，也让企业处于非常被动局面。比如前些年的格力和国美的冲突也源于此。

为了加强对终端的有效管控主要还在于设计合理的价格体系，了解对方的操作方式，以及做好客情的维护。很多大型零售终端讲究的是薄利多销，比如好又多对电器的利润率要求在3－5％即可，如果供应价过低，那么他就很可能降价销售，而不理会你的统一零售价。一些大型连锁超市、卖场管理比较规范，有很多条条框框存在，各部门对口管理等等，企业只能遵从这些规矩办事，因此了解他们的内部操作方式是对他们进行有效管控的基础。针对这些大型终端的业务特点，建议中小企业设立专门的管理部门或业务团队，加强人员的专业性。

对通过渠道商合作的终端的管控，企业重点是一方面做好对终端的监控和评估，强化对经销商的管理；另一方面是协助和指导经销商做好大型零售商的管理。为了强化对大型终端的管理，有条件的中小企业也可以将大型零售商纳入企业直接管理的范围，只将供货、回款等职能交给经销商完成，而将客情维护、终端维护、促销推广等职能由企业来完成。但需要提醒的是中小企业在与连锁KA等大型终端合作前，一定要进行充分了解，并在人员、作业流程、物流配送等方面做好准备，以免陷入KA泥塘。

电商公司奖惩制度篇8

以下是部分员工的事迹材料。

1、

姓名：麦长美

性别：女

部门：物业部

岗位：中安·蓝天大厦保洁员

事迹材料：

麦长美身为蓝天大厦一名普通保洁员，兢兢业业，对自己的本职工作一丝不苟，认真对待。每天早晨，麦长美都准时来到工作岗位，清扫着蓝天大厦的每一个家落，从23层的公共楼梯、公共走道，一直打扫到一楼。日日如此，特别是天气炎热的时候，她总是挥汗如雨，但从未听到她说过一个“累”字。另外，她还身兼绿化护理工，蓝天大厦的每一寸杂草，都是经过她的亲手拔除，亲自整理，她天天如辛勤的园丁一般，默默无闻地灌溉着小区里面的每一寸绿化地。记得小区刚种下花草时，都是呈枯萎状态，经过麦长美一段时间的精心护理之后，小区已经一片春*，这都是她辛勤劳动的成果，业主们每次接待来访的的朋友都回说：“我们小区一点垃圾都找不到，都是红花绿草，环境又干净又舒服，你也赶紧来和我做邻居吧！”对于领导安排的保洁工作，麦长美总是以高效率、高标准，以最快的速度完成，她默默无闻的劳动精神值得我们每个人去学习。

2、

姓名：黄建华

性别：男

部门：物业部

岗位：中安·蓝天大厦保安班长

事迹材料：

黄建华对自己的本职工作认真负责，对新来的每一个同事都做详细的言传身教，使蓝天大厦的保安素质迅速提高。在他的带领下，蓝天的保安在物业部保安评级中名列前茅，这与他平时的工作态度和责任心是分不开的。有一次805房业主在大厦前聊天，离开时把钱包掉在椅子底下，内装有现金600多元，黄建华巡查时发现后，为避免业主担心，马上打电话给该业主，让其下来认领物品。业主很感激地说：“蓝天大厦有这样的保安，我们真的能高枕无忧了。”在小区内看到花草需要修剪时，他总是主动帮助保洁员修剪，在炎热的夏日下满身大汗也没有埋怨一声。他就是这样任劳任怨地工作着，同时经常带领同事们义务为小区打扫卫生死角和清理垃圾，得到业主的一致好评。领导分配下来的任务，他都能积极地配合同事圆满完成。在工作中，他经常说的一句话就是：“要做就做好，让业主满意。”他用实际行动兑现他的这句简单朴实的话。

3、

姓名：张愈斌

性别：男

部门：物业部

岗位：桂丰·桂苑小区保安

事迹材料：