房产公司制度管理范文

房产公司制度管理篇1

论文摘要:薪酬管理是现代企业人力资源管理中的一个重要环节，在吸引人才、激励人才和留住人才方面起着至关重要的作用。通过对上海一家房地产有限公司的薪酬体系进行个案研究和探索，找出该体系中存在的问题，并提出分析和解决方案。文章力图通过个案研究来阐释房地产界薪酬管理的内在规律，进而为提高房地产界薪酬管理制度提出有效的方法。

0引言

    在当今“人才时代”，企业员工素质的差异在某种程度上导致了企业之间的差异。而薪酬是吸引外部人才和留住内部人才最有力的工具。采用什么样薪酬管理体系提高企业管理效率，是企业在激烈的市场竞争中必须面临的紧迫问题。笔者试图通过对一家房地产公司薪酬制度的个案研究来探视其中的内在规律，提出合理的改进建议，提升房地产界的薪酬管理制度。

1房地产公司薪酬管理的现状分析

    上海某房地产有限公司是一家实力雄厚、机制灵活，拥有现代经营管理模式的房地产开发企业。在公司成立初期，薪酬对公司员工确实起到了激励作用，但是随着社会进步，外部环境的变化，公司的薪酬管理制度也出现了一些弊端，原有的薪酬制度满足不了日益增长的员工需要。如何改变弊端，提高员工的工作积极性，广泛的吸引人才，提升公司核心竞争力等等，都是公司高层决策者必须面对的问题。

1.1公司薪酬体系的优点

    （1)公司现行的工资制度比较适用和合理。由于公司现行的工资制度是房地产行业普遍采用和比较完善的工资管理及分配制度，具有一定的实用性。现行的工资管理办法比较完善，能够保证劳动工资管理工作有秩序地正常运作，保证企业生产经营活动的正常开展。

    (2)津贴、福利的发放与管理严格遵照明确的规章制度。公司的规章制度明确规定公司各个级别所享受的各种津贴和福利。对公司员工的津贴和福利的评价在给予统一的标准的情况下给予一定的宽限度，即有利于保证公司员工的利益，同时又起到激励和管理员工的作用。

    (3)绩效评估等各项工作，都能在具体部门的积极工作下有条不紊地进行。公司在评价员工业绩方面有多种灵活的方法。绩效考核评估是由各部门的主管根据员工在当前考勤期内的表现来进行评估，具有一定的专业性。

1. 2公司薪酬体系的缺陷

    从上面的分析可以知道，公司现行工资制度是比较适用和合理的。但随着公司的发展，行业竞争程度的不断加强，通过和同行的几家公司的薪酬体系的对比中，可以看出公司薪酬制度上就出现了明显的不足，主要体现在以下几个方面。

    (1)对现代薪酬管理理念的认识不足。在公司传统的工资分配观念中，分配给员工的物质报酬体现了房地产企业的特点，着重于员工群体的物质报酬补偿感及收人稳定感，而对员工的行为特征考虑较少。但是对许多管理与技术人才来说，薪酬水平的高低并不是第一位的，起决定作用的是企业能否为其提供公平竞争、优胜劣汰的事业发展空间。而在实际中，公司在用人机制上论资排辈现象严重，对人才的使用力度不够。再加上公司的绩效考评体系远未达到科学有效的程度，因此“干好干坏一个样”的现象时有发生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情况下，人才的效用大打折扣。

    (2)分配制度与劳动力市场价值脱节。公司在薪酬分配体系上存在的最大问题是薪酬分配体系与市场劳动力价位脱节，薪酬分配的激励作用未得到充分发挥，影响了广大员工的工作热情与工作效率，从而影响着公司核心竞争力的提高。例如公司对销售人员的工资分配制度存在着较大的问题。销售人员是公司现有员工的主体，对销售人员的工资分配制度是公司薪酬分配体系中十分重要的组成部分。但长期在分配体制上向中层职位倾斜，忽视了销售职位的价值，忽视了对职位人员素质要求的价值，违背了劳动力市场价值的规律，总体上激励作用没有体现出来。

    (3)薪酬分配体系对员工的激励作用弱化。在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素。

    (4)薪酬的竞争力不足。公司的整体薪酬水平在行业中属于偏低水平。再由于公司前几年业绩上的一些间题，公司自2000年起没有做过大的薪酬调整，而近几年房地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨。因此员工对于现阶段的薪酬体系表示出相当的不满。

2公司薪酬制度存在问题的分析

    （1）企业领导层对薪酬的激励作用的认识滞后。在公司建立初期，管理层在制定薪酬规定时也考虑了薪酬的激励作用，但由于刚开始公司的规模较小，存在着各种间题，特别是在经济上的问题，所以公司薪酬的激励作用只能与当时的环境相适应。但是由于公司在接下来的几年内迅速发展，其经济实力已远远大于从前，而薪酬制度也有一定程度上的改变，却由于管理层对于激励作用认识的落后，并没有在薪酬的奖励方面做改动，使员工工作热情受到一定的打击。

    （2)员工薪酬的市场价值体现不足。薪酬的多少从一定程度上来说体现了员工的市场价值。因此，薪酬的高低就应该与员工个人的市场价值相联系，但是在现实情况下，员工的薪酬仍不可能完全体现员工的价值，只能是像价值规律那样在理论价值的周围浮动，这样就会使得员工的个人选择受其影响。公司中员工的薪酬状况处于同时期同一部门之间的中下游，但是人员的实际的市场价值却由于经济发展等原因已高于从前，因此，对于员工来说，他们自己会进行一定的纵向对比，一旦发现可以更好体现自己价值的机会就会离开原有的公司。

    (3)“人才强企”战略尚未得到真正体现。人才作为一种特殊的资源在现代社会的发展中起着关键作用。公司的管理层在公司建立时，同样也考虑了“人才强企”的问题。在公司建立的初期，运用现在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的价值和他所得到的薪酬在一定程度上不能划上等号的话，人才就会出现流失。而现阶段，公司的薪酬制度还是按以前的方案来实行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有与公司实力相应的竞争力。公司根据市场变化进行薪酬体系的调整已是势在必行。

3构建合理的薪酬体系

3. 1薪酬体系实施原则和措施的改进

    薪酬体系实施应本着分析的原则，对每个员工的上岗素质能力进行评估，从学历、司龄、胜任力等等方面来分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响。在实施的过程中应结合当前的市场因素，对每个职位都有相应的职位说明书，职位的薪酬范围。对于现阶段超过任职能力要求的，但其工资实际收人偏低的员工，公司可考虑职位的晋升或者一次性支付一定的奖金，但不提升其固定工资。

3. 2员工工作绞效考核办法的改进

    员工的工作绩效是确定员工工作能力及工作成果的最有力的数据。不同的工作业绩决定了员工收人的不同，以及工作发展的不同。只有提供公开、公正、公平的绩效考核制度，才能真正的体现员工的个人价值。公司在进行绩效考核时因注意:

    (1)提高绩效考核的效度和信度。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效性和可靠性。有效性是指在测度某一指标时所能够达到的准确程度;可靠性是指其每次使用时能够产生同一结果的程度。企业要参考现阶段同行业的考核办法，确定有效、可行的评价标准。在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。同时企业的管理者还要把握好绩效评价的频率，过多的考核，只会带来相反的作用。在完成能效考核后，得出的绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，因把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。

    (2)绩效考核办法。公司原先对员工的考评由所在部门主管、经理考评，具有主观性，缺乏公证性，所以公司在改进薪酬管理时，也对绩效考评进行改进。绩效考评由人力资源部与各部门主管、经理联合考评。在考核前要以职务分析中的职务规范和职务说明为依据制定绩效考核标准。再与被考核者进行沟通，以使标准能够被共同认同。在考核时，将员工实际工作绩效与组织期望进行对比和衡量，然后根据对比的结果来评定员工的工作绩效。在考核完成后将考核的结果以报告形式回馈给被考核者。最后根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资。对于不符合工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者，支付岗位标准工资或高于标准工资。

3. 3公司福利的改革

    公司目前员工的福利主要由下述两方面组成社会保障福利，即基本的养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险，以及公司提供的商业保险、福利购房组成。

    在原来的员工收人体系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施与同行其它公司并没有什么区别，但其福利的幅度没有同行的公司的宽松。在新的薪酬标准中，公司可以加强福利激励员工中的作用，把一些原来只是管理层可以享受的福利在一定范围和程度上给予优秀员工。同时对该类福利的发放也采取灵活的措施，强调人员的替换性，即该种福利的享受是在员工不断努力工作的条件下得到的，若有更优秀的员工，则该种福利给予更优秀的员工。

4结束语

    （1）企业薪酬管理必须坚持以科学的薪酬管理理论为指导。企业的薪酬管理是和企业的发展密切相关的，没有好的薪酬管理理论的指导，可能企业在一定时期内可以顺利的发展壮大。但是从长远的角度来说，那些只经过简单考虑就决定的薪酬管理模式是很难与企业的发展过程相适应的，因此只有在科学的薪酬管理理论下进行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理体制，才能在企业的发展过程中不断的科学的改进薪酬体制，才能使企业发展更加顺利。

    (2)薪酬管理一定要从本企业的特点和实践情况出发。薪酬管理的理论必须和企业的实际相结合才能产生作用。然而正如同十个手指头各不相同那样，企业的状况也是复杂多样。这样一来，各个企业的薪酬管理只有从自己企业的角度出发，结合实际建立自己的薪酬制度，并同时在企业的发展中根据需要进行不断的改进，不断的变化。只有这样才能在留住本企业人才的同时继续吸收更多的人才。

    (3)构造薪酬管理体系必须以“人才强企”战略为出发点。“人才强企”是大家都公认的发展企业的根本，但是在实际的过程中要做到这点并不容易。薪酬是衡量人才价值的最直接的工具。好的薪酬管理体制可以在保证企业稳定发展的基础上，留住人才，吸引人才。反过来，人才又能进一步发展和壮大企业，为企业提供更多的可能去提高薪酬吸引人才。只有企业提供合理薪酬留住和吸引人才，人才不断发展和壮大企业这两个过程形成一个可以紧密相连同时又可互相促进的有机循环体时，企业的薪酬管理制度才达到一定的成熟阶段。

房产公司制度管理篇2

关键词：房地产公司；财务管理；问题；解决对策

中图分类号：F426.6 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）17-0039-02

在生活中，有好多公司就是因为公司的财务管理出现了问题，有的导致公司财务困难，限制了企业的投资发展，有的甚至触犯了国家的法律法规，直接导致了企业的灭亡。随着房地产公司的进一步发展和国内公司对财务管理重要性认识的加深，越来越重视房地产公司财务管理的研究。房地产公司为了获得进一步的发展，就必须加强对财务的管理，提高财务管理水平。

1 房地产财务管理的作用

①提高资金使用率。加强房地产的财务管理可以避免资金的盲目投放，有效提高资金的使用效率，缩短资金使用周期，给企业带来较大的收益。同时，还能优化融资环境，为企业的进一步发展提供充足的资金保障。

②通过预算控制和预算调整可以有效控制项目成本。对项目成本的控制是决定企业成败的关键因素，企业财务管理可以通过预算控制和预算调整，设置项目开发的成本上限和总成本的控制范围对项目成本进行控制。

2 财务管理问题

①管理制度不完善。目前房地产企业缺乏完善科学的财务管理，虽然一些企业建立相应的管理制度，但是在实际应用中，仍旧是流于表现形式，缺乏具体的措施，由于财务管理制度不规范，进而影响到工作人员的主动性与积极性，加上缺乏清晰的总体经营战略，既影响员工的发展，又影响企业的长期发展。另外，房地产企业财务管理制度缺乏可操作性，企业财务工作过于盲目，导致财务分析无法得到应有的有效应用，加上理论与实践的相互脱节，从而使得项目在实施之前缺乏可行性分析。

②财务管理意识淡薄。在国内的房地产企业发展中，往往把公司管理工作的重点放在经济效益方面，缺乏对财务管理的足够重视，尤其是在公司的长远发展过程中，忽视了财务管理所具备的支撑作用。很多公司往往把财务管理的作用看成是记账、薪资发放等，对财务管理的支撑作用缺乏足够的重视。这种相对淡薄的财务管理意识不仅会影响公司的管理效果，还会在很大程度上制约公司的长远发展，增加公司经营的风险和面临的挑战。

③企业融资难。房地产企业人为资金密集型的、高风险性的行业，资金周转周期长，在遇到资金困难的情况时，必须要通过融资，扶持企业发展。但是在实际融资中，很多公司的融资渠道相对来说比较单一，往往主要依靠银行贷款。但在新形势下，公司的融资会面临困难，因为随着国家宏观调控房地产的政策的出台，银行融资监管进一步趋紧，尤其是对于中小企业而言，国家政策根本无法满足于企业融资需求。

④风险意识不足。房地产企业缺乏财务管理风险意识，目前诸多的房地产企业各个部门统一由企业主自己所决定，加上缺乏较高的素质水平、学历水平、复杂关系，导致企业财务管理分工不明确，专业性不强，面对较多的投资机会，缺乏科学判断，盲目扩大生产规模，从而造成财务管理风险的增加，致使公司面临较大的风险控制；又比如企业财务人员业务不熟，对财务制度掌握不到位，一些财务人员只是为了迎合领导，缺乏应有的工作热情和积极性，从而造成腐败行为的发生，这样，必然会为企业发展带来不利影响。

3 财务管理解决对策

①强化财务管理意识。房地产企业必须强化财务管理意识，将整个财务管理作为企业生产经营和管理的重要组成部分，确保所有财务人员的高度配合，比如企业管理人员要从自身做起，增强财务管理理念，从高层抓起，严格遵守财务纪律和财务制度，要求财务人员要将财务工作重点放在财务预测、财务分析、成本控制等方面，照章办事，还必须要求财务人员全面参加公司的预决算、合同的会审和监督合同履行情况。

②健全财务管理体系。房地产企业要建立完善的财务管理制度，具体可以从以下方面入手：一是要从企业自身实际出发，将企业的成本管理、预算管理、财务分析、资产管理等各个方面融入到财务制度中，确保财务数据的统一性；二是要设立相应的财务管理机构，规范财务管理制度，如建立相应的报销制度、采购制度、现金制度、稽核制度，充分实现财务管理的制度化和规范化；三是建立健全的考核制度，根据企业各岗位的需要，明确工作人员的责任和义务，强化监督机制，强化财务人员的责任心，规范财务行为和工作程序，提高会计质量。

③建立财务监督体制。加强内部审计，充分重视企业财务的内部审计的重要性，以具有专业水平的审计人员，并在此基础上保证审计部门的独立性、权威性，对所投资项目的成本、收入、回收期、收益严格分析，避免随意性过大，全面控制投资成本，以增加企业收益。同时，房地产企业还要加强财务管理部门执行全面预算管理的能力的培养，财务部门要按照财务预算目标加强管理，定期检查，严格考核，落实责任，兑现奖惩措施，形成以财务制度为主对经济行为的定性约束。

④优化融资方式。在现有的社会经济环境下，房地产应该改善企业原有的融资模式，优化企业融资结构，具体方法如下：其一，借助房地产信托。在国家宏观调控政策下，房地产公司可以充分借助房地产信托这一渠道，为公司募集资金。其二，加强对资金的统一管理。公司的财务管理部门要加强对资金的统一管理，避免存在公司总部与分公司资金余缺不匀的现象。充分利用闲置资金，提高资金的使用效率。

⑤重视资金的信用管理。信用标榜着一家企业，是企业的一张脸。信用良好的企业能够为融资带来便利，可以获得条件优厚的长期低息贷款。这对于企业来说，非常重要，这样企业就会有更多的资金去经营更多的房地产项目。

⑥合理、合法运用税收筹划手段。房地产企业在土地增值税核算中选择对企业有力的扣费方式。比如在土地增值税核算中，房地产开发费用有两种扣除办法，作为公司的财务管理部门，要了解这两种扣除办法，并要选择对公司有利的扣除方式。

4 结 语

在房地产业竞争日趋激烈的今天，加强房地产公司的经营管理，尤其是公司的财务管理，具有非常重要的意义。公司财务管理质量的好坏直接关系公司的竞争力和公司的长远发展。从本公司的实际情况出发，深入问题的本质，强化投资管理，找到解决问题的对策，规避风险，不断完善房地产公司的管理体制，才能保证房地产公司的健康长远发展。

参考文献：

[1] 程英华.房地产公司财务管理的问题及解决措施研究[J].财务管理，2013，（146）.

[2] 赵刚.解析房地产公司财务成本管理存在的问题及对策[J].财经纵览，2008，（73）.

房产公司制度管理篇3

【关键词】成本管理；房地产开发公司；预算管理；合同管理；信息化

虽然房地产行业与其他的制造业或者是商品流通行业相比，在经营模式、会计核算过程中都有一定的差距，但是他们发展的目的是一致的，房地产开发公司的最根本目的也是为了追求最大的经济效益。由于当前我国的经济发展，房地产行业也迎来了快速发展的时期，房地产开发公司的数量在不断增加，导致房地产行业竞争不断加剧，房地产开发公司要想在众多的公司中脱颖而出，占据有利的市场地位，那么就需要拉开房地产开发成本和销售额之间的差距，因为当前房地产销售基本上是一致的，所以房地产开发公司只能从降低成本方面入手了。

一、房地产开发公司成本管理存在的问题

1、没有全面了解成本管理的涵义

房地产开发公司成本管理是对房地产项目的所有环节进行的成本控制。但是在一些房地产开发公司中对成本管理的重视程度不够，没有设置相应的成本管理部门，公司的成本管理都是由财务部门兼职进行的，没有将成本管理当成是公司一项日常的管理工作进行。另外一些房地产开发公司认识成本管理就是工程造价管理，成本管理应该是房地产项目预算部门的事情，没有对成本管理全面认识，也就没有形成全过程的，全方位的成本管理理念。

2、合同管理不到位

合同是保证房地产开发项目顺利进行的前提条件，有效的合同管理可以减少房地产项目中变更现象的发生。但是从很多房地产开发公司的运行汇总来看，合同管理不到位现象非常普遍。一些房地产项目合同不规范，对于一些细节的东西没有考虑，在成本拆分中就会遇到不少的问题，而且房地产开发公司签订的合同质量也存在隐患。另外在房地产开发公司合同管理中，由于各种因素的影响，变更现象比较严重，而房地产开发公司往往是在结算阶段进行总账的计算，这样往往就增加了工程的成本。

3、资金预算编制不科学

资金是保证房地产开发公司顺利持续发展的重要保障，要针对开发项目制定科学的资金使用计划，从而保证开发项目的顺利进行。但是在当前很多房地产开发公司中，公司对资金计划不重视，往往对整个成本有一定的预测，但是没有对资金进行计划或者是资金使用计划编制不科学，在项目开发过程中没有很强的指导作用，资金使用计划变动比较大，造成房地产开发项目成本的增加，也给公司经营带来较大的风险。

二、解决房地产开发公司成本管理问题的有效策略

1、形成动态的成本管理机制

对于房地产开发公司来说，成本管理应该贯穿于房地产开发项目进行的各个阶段，加强成本管理就是要对各个环节的成本及时掌握，并且采取相应措施进行处理，要形成全过程动态化的成本管理机制。第一，在房地产开发项目中，公司要制定科学的目标成本，房地产开发公司要根据具体的房地产开发项目和市场情况制定相应目标成本，这样在房地产开发项目进行的过程中就能及时掌握动态成本与目标成本之间的关系，保证公司的综合成本在目标成本范围内。第二，加强对过程中动态成本的分析和归纳，将目标成本作为是成本管理的基础和参照，对于开发项目中的各类成本按照一定的规则进行分析，然后将已发生成本与目标成本进行对比，找出差距比较大的成本项目，及时提示相关业务部门采取措施进行成本管理调整。

2、加强合同管理

合同管理是成本管理的一个重要内容，加强合同管理要从以下几个方面做起：首先要重视合同的订立。目前房地产开发公司使用比较多的是招标方式签订合同，因为合同是房地产项目成本实现的基础，在合同订立中要特别注意明确合同双方的权限。建立合同范本库，在订立合同的时候使用一些标准范本保障自身的权益，再根据不同项目的实际情况确定补充一些合同条款。其次要建立合同台帐，对合同的整个执行过程进行管理。包括：合同变更、索赔、违约、争议。合同与成本管理与资金管理有紧密的关系。对于开发商来说对项目的管理和支付的法律依据就是合同。

3、加强资金管理

加强资金管理能提高资金使用效率，为房地产开发公司节省资金成本。资金管理的重点就是要制定资金预算，房地产开发公司要按照工程的规模，安排工程的施工进度，按照工程进度制定合理的资金计划。财务部门根据整个项目的资金收支测算，来制定相应的筹资策略，以保障项目的顺利实施，降低公司经营的风险。多项目公司可采用资金集中管理模式，实行收支两条线管理，提高资金使用效率，降低资金使用成本。

4、建立信息化系统

房地产业上下游产业链长、数据量大、投资周期长、不确定性和风险程度高，强调各方面资源整合能力，多采用外包的方式进行运营分工，因此，在公司的运营过程中，甚至在一个项目中不确定的因素非常多。信息系统强调的是规范性和流程化，通过信息化的实施促进企业标准化的进程，促进企业建立企业经营指标体系和规范管理体系。通过将业务处理标准化和管理核心流程的优化，信息共享和有效传递，避免信息孤岛，避免数据的重复输入，网络信息传递取代人工传递即时有效，实现了企业执行层、管理层、决策层在统一的信息平台上协同工作及分层次应用。从而实现“信息可视化、流程透明化、操作标准化、管理集中化”。

5、建立成本管理责任制

成本管理责任制可以保证房地产开发公司成本管理工作的顺利进行，在一个房地产开发项目中要按照各个环节明确相关人员的成本管理责任，并制定科学的考核指标，定期对成本管理的效果进行评估，采取一定的激励措施，保证成本管理工作的顺利进行。

结论：

在日趋激烈的市场竞争中，房地产开发企业的成本管理能力是生存和发展的根本。通过采取积极地成本管理措施，借助科学的管理手段，形成全员参与，全过程成本控制的意识，提高公司各种资源的使用效率，从而减少在项目开发中的不必要的投入，实现企业经济效益和管理水平的全面提升。

参考文献：

[1]段珺 房地产开发企业成本的管理与控制初探[J]，商业会计， 2009（07）

[2]吴展红 浅议房地产开发企业的项目成本控制与管理[J] 经营管理者， 2008（15）

[3]彭德琦 浅议房地产开发企业成本管理存在的问题及对策[J] 中国商界（下半月），2008（04）

房产公司制度管理篇4

摘 要：房地产企业作为我国经济发展中的一大重要支撑体系，其财务管理工作必然相当重要。基于此，为促进房地产企业集团更好、更持续及更健康的发展，本文首先对房地产企业集团财务集中管控的作用与其必要性进行分析，然后对房地产企业集团财务集中管控体系的构建进行分析。

关键词：房地产企业；集团财务；集中管控体系；解析

引言

财务管理是企业管理的核心，而企业集团战略目标实现的基本保证就是以财务管理为中心的企业管理运行机制，由于房地产企业集团自身生产经营的特点，且其又是资金密集型的企业，因而房地产企业集团构建财务集中管控体系非常有必要，合理的财务集中管控体系能够推动房地产企业集团长远的发展，且对于我国国民经济的发展也有着重要的促进作用。

一、房地产企业集团财务集中管控的作用

1.促进企业集团战略目标的实现

现代企业管理运行的机制以构建良好的财务管理体系为中心，是企业集团战略目标实现的基本保证。在房地产企业管理中发挥主导作用的就是以财务管理为中心的企业管理运行机制，因为房地产企业的资金较为密集，财务管理的主要范畴就是资金的管理。企业集团的财务管理职能就主要是对债权人、股东以及集团公司的合法权益进行维护，并将集团财务政策落实等。而且集团公司对下属单位控制的标准是经营政策与财务政策的控制，因而房地产企业集团财务集中管控体系的构建，对促进企业集团战略目标的实现有着重要的作用。

2.提升房地产企业集团下属单位的资金管理能力

在日常的房地产开发中，房地产企业集团的项目部承包的工程、下属子公司会存在大垫资额、拖欠工程款等现象，因而出现资金周转困难及资金的运用效率低下等问题。因而，房地产企业集团构建财务集中管控体系，将房地产企业集团的项目部与下属子公司建立在集团公司强大的资金平台之上，就能使巨额资金管理障碍在一定程度上减少，提升房地产企业集团下属单位的资金管理能力，保证房地产项目开发经营的平稳运作。

3.促进房地产企业集团财务管理制度完善与管理力度的提升

由于房地产企业集团生产经营与开发产品特征的影响，整个企业集团大而不强，且资源较为分散，财务管理制度不够完善及管理力度不够，不但增加了企业的管理问题，并使企业的竞争力被严重削弱。因而，构建财务集中管控体系，让企业集团的总体发展战略作为集团下属单位组织生产经营活动的依据，加强对子公司财务的协调与控制，能够促进房地产企业集团财务管理制度完善与管理力度的提升，使房地产企业集团的管控成本有效降低。

二、房地产企业集团财务集中管控的必要性

1.房地产企业集团生产经营特征的需要

房地产集团企业的特点是整体业务多及整体规模大等，因而使得其集团财务形式呈现多样化，与此同时，由于其下属部门较多且较为分散，所以集团财务管理的难度极高。除此之外，在房地产企业集团的生产经营活动中，涉及到征地、开发土地、建设建筑以及建筑交付使用等多个环节，而且在房地产企业生产经营活动中，其参与人员分别包括投资者、房地产企业、债务人、上级管理部门以及企业内部各个单位等，从而使房地产企业集团的生产经营与财务管理形式呈现多元化特征，更加大了房地产企业集团财务管理的难度与工作量，所以房地产企业集团财务集中管控体系的构建对于其生产经营特征而言非常有必要。

2.房地产企业集团开发产品特征的需要

房地产企业集团的开发产品中，其经营项目及开发项目都较为分散，且其整体工程的项目资金也比较分散，因而在不同的地区，企业的开发项目面临着不同的风险。而且房地产企业集团项目整体开发与施工的工作周期较长，其工程项目所花费的时间比较长，有的房地产工程的开发甚至会长达十年之久，且其项目投资一般都比较大。因而，为了加强房地产企业集团自身的财务统筹及资金筹集，严格的分析与控制开发项目施工资金的使用量，将企业整体的经济效益有效的提高，因而，房地产企业集团财务管控体系的构建极其有必要。

三、房地产企业集团财务集中管控体系的构建

1.房地产企业集团财务人员实行垂直管理

财务管控的关键要素就是财务人员，且是企业集团实现对下属部门财务管控的重要手段，因而财务人员的管理在实现集团公司对子公司财务状况的监管与整体战略的调整等方面有重要作用。当前，企业集团公司主要可以选择会计委派制与财务集中核算两种模式来实现对财务人员的集中管控。会计委派制的财务人员一般由总公司进行统一的聘用，委派的财务负责人也可以进行招聘，然后由总公司将主要的财务人员委派到子公司，子公司管理层不得干涉其财务工作，直接由集团公司的总部领导。财务集中核算是指在子公司中只设置报账人员，不设置独立的会计系统，集团总公司将财务集中核算中心设置在总部，所有的子公司要将原始会计资料都汇总到集团总公司进行核算，并负责处理集团子公司所有的日常会计。

2.房地产企业集团财务制度集中统一

集团公司应以公司的组织机构状况为依据，将相应的岗位和部门设置好，并将财务部门具体的岗位职责进行明确，同时明确公司的责任中心、预算管理的结构、分析与反馈、编制与执行以及执行与控制等方面。并将公司统一的内部控制制度构建出来，对企业的资金结算，特别是资金集中管理实施细则进行统一，使资金管理的统一性得到加强，从而使企业资产运营的效率提高。

3.房地产企业集团投资业务和筹资业务集中管理

由于房地产企业的建设项目投资较大，因而，在整个投资活动中，集团公司都应该对例外投资事项的审批权于投资决策的控制权等要牢固的控制，将母子公司投资立项的审批工作做好，加强集团公司的投资预算管理以及投资活动的检查与监督控制等。由集团财务部门集中管理并统一运筹操作房地产企业集团的筹资业务，且各下属部门也要积极配合其工作，从而使财务费用充分的降低，并利用集团的信誉将集团企业的融资能力提高。

4.房地产企业集团资金集中管理

资金集中管理是集中分散的资金，使集团公司资金的运用效率提高，并用此投资优质的项目。因而母公司财务部门对资金进行集中的管理，子公司不能对资金进行擅自的拆借等，有利于集团公司资本结构的优化，并对资金风险进行有效的控制。目前集团资金管理模式中采用较多的就是资金结算中心，这种模式下，集团公司对于子公司的财务运行状况能够及时的进行了解，并使子公司的会计报表快速的生成，能够查询、对比分析以及统计分析子公司的财务数据等。

5.房地产企业集团工程合同和采购集中管理

由于房地产建设项目的实施过程中，其物资采购与工程合同都是高金额且大数量，容易有监管不力等问题发生，因而合同的集中管理就很有必要。所以当子公司将合同申请表编制好后，总公司对其进行汇总并统一安排，财务部门要参与到所有工程合同和采购业务活动的事前、事中及事后过程，并对其进行管理控制，以使集团企业的资金利用率提高，并有效降低支付的风险。

6.房地产企业集团集中税务筹划和财务统筹

房地产企业成本费用中税费是一项重要的内容，房地产企业集团通过有效的税务筹划能获取巨大的利益。因而企业集团统一筹划税务，在一定程度上能使企业与税收管理部门的协调与沟通加强，使税务筹划的空间增加，从而使企业的收费负担降低，促使企业集团税费负担整体最小化的有效实现。而且，在不同房地产开发模式下，如何管理财务能实现企业利益的最大化、如何合理合法的分摊列支费用、如何合法签订合同及如何合法合理的安排集团内各公司员工的工资社保等，财务都要参与，并实现财务统筹规划的集中管理。

四、结语

总而言之，房地产企业要想更好的适应时展的需求，将自身的市场竞争力不断的增强，房地产就要从自身制度的有效完善方面入手，结合企业自身的实际情况，构建出更好的且符合房地产企业集团自身发展的财务集中管控体系。

（作者单位：金永房地产开发（大连）有限公司）

参考文献：

[1] 李静.国有大型建筑施工企业集团财务集中管控探索[D].西南财经大学，2010.

房产公司制度管理篇5

【关键词】房地产公司；财务管理；绩效考评

一、房地产公司中财务管理的问题

（1）随意增减和调整财务预算现象严重，缺乏财务预算执行监督机制。一些房地产公司由于缺乏财务预算执行监督机制或者财务预算编制时的不严谨，在具体的预算执行中随意增减和调整财务预算现象严重，从而使得年初部门预算和年终部门决算存在很大的差异，严重影响到了部门财务管理的严肃性。（2）缺乏有效的财务绩效考核机制。房地产公司通过财务绩效考评有层次地、分门别类地将单位的战略目标分解到各职能部门，并将其细化、延伸到每一个职工，使房地产公司所有职工都明确本单位战略目标的主要意图和设想，了解自己在单位中所处的作用和地位，从各自的角度想方设法地来为实现这个目标而努力工作，这样一来，使得房地产公司的凝聚力大大增加，有助于促使房地产公司决策科学化。但是在实际中，由于没有充分重视有无超预算支出、资金使用效益如何、资金投向是否正确等问题，使得绩效考核体系严重不完善，大多只是走走形式，缺少可操作性、规范性和科学性，不能有效地起到约束的作用。

二、如何加强房地产公司中财务管理

（1）树立新的财务管理观念。第一，应该着眼于外部环境，重视与建筑商、客户、建材供应商之间的有效沟通和联系，应对房屋售后服务、销售、生产、设计、开发等环节实行财务管理责任制度。第二，应该以房地产公司全局为对象，树立全局意识，洞察全局，知彼知己，对各种因素的价值链进行综合分析。第三，房地产公司不要过于追求短期效果，应该注重长远的成本节约，以便取得可持续性发展的能力。（2）加强房地产公司财务支出绩效考评工作。一是强化组织领导。及时成立房地产公司支出绩效考评工作领导小组，落实日常工作机构，负责绩效考评具体协调管理工作。按照职能分工要求，密切协调配合，实行分管领导分片负责制及相关科室分工责任制。二是明确考评要求。制定相应的政策和规则制度来确定绩效考评的范围、工作程序和时间安排。采取项目单位自评、主管部门考评和财务部门考评相结合的考评机制。三是细化工作措施。选取房地产公司的几个项目部进行项目支出绩效考评试点，精心选取试点项目，力求项目具有代表性。建立业务指标、财务指标、效益指标三大考核体系，细化指标分数权数，实现三级目标管理。四是注重工作结合。将财务监督和财务投资评审工作贯穿房地产公司支出绩效考评全过程，增强工作实效，实行项目前期设计概算管理、财务全程介入监督、事后针对考评情况开展延伸检查。应以定性的指标为辅，定量的指标为主，从而增强房地产公司绩效考评结果的利用价值和绩效考评的实际可操作性，五是是认真对待绩效评价结果，强化评价结果运用，对绩效评价中发现的问题及时整改，将其作为加强制度建设、完善体制机制、改进工作方法、提升管理绩效的重要参考，不断推进房地产公司财务管理科学化精细化。（3）强化监控，建立内部约束机制。一方面加强日常跟踪管理。通过日常的跟踪管理维护其严肃性，严格规范地执行财务经费预算，对于当期超支的可控费用要提前预警，并坚决杜绝在当期支出，做到按月及时检查、考核。另一方面建立内部约束机制。财务对下级部门的日常财务监督，重点是对资金支出的合法性、真实性；房地产公司财务部门要对财务收支程序、效能、过程、结果的惩防监督，实施多层次的监督，重点是财务收支程序的合法性，以及对违纪者的及时查处，防微杜渐。（4）提高决策者的财务管理意识。房地产公司的高层领导者要转变经营理念，坚持树立财务管理。财务管理是企业的核心理念，切实把眼光从利润转向可持续发展上面来。认清楚实施财务管理的必要性以及重要性，把财务管理树立在企业管理的中心位置。

参 考 文 献

[1]王冰.提高房地产企业核心竞争力的途径[J].经营管理者.2010（10）：112～115

[2]张国志.也论房地产企业的财务管理[J].民营科技.2010（11）：134～137

[3]肖荣.试论房地产企业的财务管理[J].财经界（学术版）.2008（1）：154～158

[4]沙玫.房地产企业的知识管理[J].企业导报.2009（9）

房产公司制度管理篇6

(一)集团对子公司实施财务内控有助于保证集团战略决策的顺利实施

房地产集团虽然是其下属的各个子公司的“集团总部”，但是其并不等于是各子公司资源与能力的简单相加，集团本身能够对各子公司的资源进行有效协调与整合，使各子公司在运营中拥有共同的经营目标，并在共同利益的导向下以实现集团整体效益为最根本目标，因此，集团总部具有巨大的发展潜力与市场竞争力。而这一切的实现离不开集团总部对子公司实施有效的财务内控。通过有效的财务内控措施使各子公司彼此之间以及与集团总部之间相互合作、优势互补，实现集团的战略决策。

(二)集团对子公司实施财务内控有助于集团整体财务目标的实现

房地产集团公司对子公司实施财务内控，有助于集团实时了解子公司的各项财务管理活动，并能及时根据集团政策对子公司实施监督与控制。通过这种方式能够使子公司的各项财务管理活动都围绕集团的财务目标而进行。此外，随着市场经济的发展，房地产集团总部与各子公司都处于不断变化的环境之中。因此，房地产集团在对子公司实施财务内控的过程中，应实施关注宏观环境的变化。在不同的经营环境下要注意对财务目标的调整。在此过程中，集团与子公司之间可能会产生矛盾与冲突，对此，各子公司要以集团利益为重，必要时要牺牲自身利益保全集团整理利益，以集团整体财务目标的实现为最终目标。

(三)集团对子公司实施财务内控有助于集团与各子公司防范财务风险

无论何种企业类型，在发展运营之中势必都会产生不同程度的财务风险。房地产集团也不例外。而通过有效的财务内控，集团总部能够有效防范与控制集团本身与各下属子公司的财务风险。房地产集团由于项目规模大、资金占用量高等原因，在运营中子公司常会贷款以供运营，而贷款担保的主体常常是集团总部，或者子公司的贷款多是由集团总部以自身名义进行统一贷款和拨付。无论哪种形式，集团总部与各子公司都面临着巨大的财务风险。而对子公司实施财务内控，集团总部能够及时了解子公司的经营运转情况，及时发现问题和采取措施，有助于集团与子公司共同将风险降至最低。

二、我国房地产集团对子公司实施财务内控的当前现状

(一)集团与子公司直接信息不对称，难以实现有效的资源共享

目前，我国的房地产集团规模都较大，子公司成员众多，且子公司与集团总部往往处于不同地域，经营业态相对复杂。在此背景下，集团总部与子公司之间的财务与非财务信息存在不对称的现象，各类信息由于地域等因素的影响无法被及时而有效的传递，导致集团总部的财务管理成为“孤岛”。同时，受信息不对称的影响，各子公司之间以及子公司与集团总部之间的资源无法实现“共享”。造成有些集团盈利较高，资金充足；而有些子公司却“入不敷出”，举债较高，存在大额的资金成本。资源流失与资源沉淀问题共同存在。

(二)房地产集团公司不具有完善的“整体性”的预算管理机制和内控机制

房地产集团公司在运营中，下属子公司通常会根据自身需求设计内部管理机制。但是，倘若以整个集团公司为视角，却不难发现，我国很多房地产集团公司都缺乏“整体性”的内部管理机制，尤其是整体性的预算管理和内控机制相对缺乏。使集团在管理各下属子公司时硬性约束较少。而且，预算管理制度多以子公司为主体，缺乏整体预算，不利于资金的统筹安排。

(三)房地产集团公司缺乏“战略性”的财务内控目标

除上述问题之外，目前我国很多房地产集团公司还缺乏“战略性”的财务内控目标，导致集团本部与各下属子公司缺乏统一性的财务内控宏观目标。在“多头”化的财务内控目标的影响下，无论是集团本部还是各下属子公司的财务内控在整体上不具有协调性。此外，房地产集团本部与各下属子公司的管理模式存在较大差别。单纯依靠集团本部对各下属子公司实施统一的财务内控，难免会受地域、各子公司建设项目的具体情况等诸多因素的影响，财务内控效果可想而知。

(四)房地产集团公司的财务人员个人素质与业务能力有待提高

作为一个拥有着众多子公司的集团化企业，房地产集团公司对财务人员的要求较高。既要求财务人员具备专业化的知识架构、能够处理合并业务、编制合并报表等工作，又能掌握宏观经济形势的变化，熟悉“国五条”等一系列房地产市场的相关政策。然而目前，我国大多数房地产集团的财务人员无论是个人素质还是业务能力均难以满足房地产集团的需求。此外，母子公司的财务人员所站立场不同，知识构架掌握程度不一。在诸多因素的影响下，母子公司势必难以做到统一的财务管理，也就无法实现有效的财务内控。再者，房地产集团业务较多，采购、建设、销售等业务流程也较多，财务人员需处理的财务工作量较大，再加之母子公司通常不在同一地域，不仅彼此间缺乏有效的交流，而且间接造成财务人员没有闲暇时间了解宏观经济政策。

三、我国房地产集团公司应如何对各下属子公司实施财务内控

(一)从制度入手，建立健全集团公司的财务内控机制

笔者认为，我国房地产集团公司若要对子公司实施有效的财务内控，首先应从制度入手，建立健全财务内控机制。第一，集团公司应从公司治理的角度，从分考虑各下属子公司的经营情况和建设项目的具体情况，针对应收账款、资金流向等建立详细的财务内控机制，并于机制中明确相应的监督机制。第二，集团公司的财务内控机制应详细、具体，能够包含公司的各项业务流程和各个运营部门。第三，财务内控机制一经确定，不得随意改变，且在集团公司内部和各下属子公司之间具有权威性和效力，各子公司都应严格执行。

(二)房地产集团公司应制定经营目标，做好全面预算管理

预算管理不仅涉及企业的财务管理，其实际还与企业的整个内部管理紧密相关。因此，房地产集团公司还应做好全面预算管理，从“源头”做好财务内控。全面预算管理应涉及采购、建设、竣工决算、销售、售后服务等集团公司的各个流程，并包含全部部门和人员。具体预算有费用预算、采购预算、销售预算、现金预算、资本支出预算等。此外，全面预算管理不仅包含预算管理前的预算编制，还包含预算执行过程中的预算控制，以及后期的预算调整和分析。最后，集团公司应根据预算的完成情况制定考核与奖惩。全面预算管理相当于一种“纽带”，使各部门在集团的运营中相互协调，通力合作，有利于提高集团公司的整体管理效率，同时，还有助于增强各子公司的凝聚力。

(三)房地产集团公司应积极规范财务内控流程，提高财务内控效率

房地产集团公司还应积极规范财务内控流程，提高财务内控效率。各下属子公司应以集团总部的财务规章机制为依据，根据自身情况制定财务内控实施细则，分清集团总部与子公司之间的责权利，同时，对各财务岗位的设置与人员安排也应予以制度明确。资金拨付、收入上缴等财务流程要规定明确，各项经济业务及各财务岗位的设置等要规范，职责要合理划分。保证不相容职务相分离。各岗位之间实现相互监督与制约。总之，从财务流程上确保各项经济业务都能够有效进行，会计信息真实完整。

(四)房地产集团公司应建立绩效考核机制

除上述措施之外，笔者认为，我国房地产集团公司在完善财务内控的过程中还应建立绩效考核机制。在制度建立中集团总部与各下属子公司应分别结合集团和各子公司的特点与性质，分别制度自身的绩效考核机制。首先，无论是集团总部还是子公司，应针对不同部门和岗位制定不同的考核标准。在明确标准之前，需对工作内容和任务目标进行分析，确保所制定出的考核办法不仅与工作紧密相连，而且合理有效。其次，不同级别的员工应制定不同的考核办法和指标，避免“一刀切”式的考核模式，防止考核结果不公平。同时，考核办法过于简单也会影响考核结果，有可能会导致考核结果不准确、不全面。再者，针对考核结果，各子公司应及时向集团总部进行反馈，不仅有助于集团从整体上对各子公司、各部门、各员工的工作情况有所把握，还能使子公司、部门和员工自身更加清楚的了解自身在整个集团中的情况，从而有助于提升员工的工作积极性。

(五)房地产集团公司应做好资金管理，严控资金审批

资金对于企业犹如血液对于人体，是企业生存和发展的生命线。资金管理的重要性不言而喻。与此同时，资金审批关系着每笔资金的运用是否合理、合规和有效，资金运用一旦不利，将会给企业带来巨大的风险隐患。而房地产企业集团拥有众多下属子公司和分属在各具体施工地的项目管理部，资金管理是其财务内控的薄弱点。因此，笔者建议我国房地产企业集团在内控机制的建立与实施中，应做好资金管理，严控资金审批。目前，我国宏观内控机制都对资金管理进行了说明与强调，资金管理已成为我国企业内部管控的一项重点。加强审批是资金管理的一种最为直接的有效手段。笔者建议我国房地产企业集团在资金管理中应针对资金审批流程进行严格设定，各子公司和项目部的负责人以及集团总部的管理者都应本着认真负责的态度进行审批，强调审批的严谨性和公正性，保证支付的每笔资金都是合理合规的。

房产公司制度管理篇7

关键词：房地产企业；财务管理；具体措施

一、房地产企业财务管理工作的重要作用和意义

（一） 财务管理对提高房地产企业整体效益起着重要作用

从财务管理的实际作用来看，财务管理对房地产企业的经营和管理有着关键影响。由于财务管理是资金管理的重要环节，所以只有做好财务管理工作才能确保这类企业的整体效益得到有效保障。就从当前房地产公司的经验管理来看，财务管理是提高整体效益的基本保证，对房地公司业起着极其重要的作用。

（二）财务管理对推动房地产企业快速发展具有促进作用

由于财务管理内容及其在这类企业资金管理的实际作用，财务管理工作被视为是推动这类企业迅速发展的重要因素。经过深刻了解掌握房地产企业运营情况得出，权衡房地产企业运营效能的一个主要标志是看其财务管理工作做得是否足够深入全面到位。因此，我们应该认识到财务管理对房地产企业的发展起到的作用。

（三）财务管理可以保证房地产企业有序地经营

在如此激烈的竞争中，如果想要有序地经营房地产企业，并且提升它的业绩，就要足够地重视财务管理等工作。联系房地产企业运营管理实例我们不难发现，财务管理品质在评估房地产企业运营管理方面扮演着重要角色，怎样处理好财务管理工作是房地产企业运营管理的关键内容。

（四）财务管理就是房地产企业体现高效化管理的主要措施

思考到房地产公司的特殊性，现款周转频繁是公司的最大特点。能够在保障安全的首要基础上高效的使用公司现有资金进行企业的扩大发展已经成为了房地产行业至关重要的课题。毫无疑问财务管理是保证这一目标能够实现的重要手段。可以看出，房地产企业的高效管理需要科学的财务管理，财务管理对于房地产企业发展具有举足轻重的作用。

二、房地产企业财务管理的现状及存在问题

虽然财务管理是促进房地产企业的重要措施和有效的影响手段，但是由于企业经营管理环境和员工素质等各方面原因，房地产企业在管理财务的过程中，在以下几个方面还是存在一定的问题。

（一）项目的可行性研究不到位

现在中国的房地产企业财务管理中的一项最严峻的问题，就是对房地产企业开发的一些项目的可行性分析不到位，有可能引发企业在该项目上的亏损，甚至会影响整个公司的发展。所以，项目的可行性研究制约了财务管理取得预期效果。

（二）财务管理意识淡薄

目前我们国家许多有关房地产的公司对于财务处理的问题的解决控制方面还很轻视，缺少足够的理解思想，这种差距都会对财务管理整体有着巨大的影响与改变。目前，从经营房地产企业的情况来看，我们必须要改变财务管理意识淡薄的局面。

（三）财务管理方式不规范统一

人们都知道，因房地产企业可以同时开发多个工程项目，建立不同的项目公司，甚至在一个大型的房地产企业会存有多个分公司或子公司，正是因为这种分项目开发的多类化，而各个项目的财务管理形式都有差异，所使用软件、成本费用、会计类别、核算方式等也不统一，如不能使用统一的财务管理方式，一定会造成财务管理工作进入被动局面。

（四）缺乏成本管理能力

很多房地产企业财务人员成本掌控能力低，因财务人员不是工程造价人员，对项目的成本造价缺少专业知识，很难判断成本的价格是否合理。由于人们缺少管理成本的能力，所以房地产企业的财务管理的效果就不理想。

（五）资金管理能力较差

现今在我国的房地产企业的资金筹集、回收、投资、支出都有着投入太大且周期太长，资金很难形成健康的流动模式，企业资金也缺乏相应的管理观念。资金管理不善，是房地产企业在财务管理方面的薄弱环节，这在很大程度上制约着企业的全面有效发展。

三、房地产企业提高财务管理质量的具体措施

提升对于财务管理的整体效果需要在公司财务管理问题的基础上，再从下面的几个角度进行深入。

（一）提高项目的可行性研究质量

现阶段我国房地产企业在进行项目开发的时候，一般对可行性的研究程度不够，这样会增加企业经营的风险，给企业带来潜在的危害，为此各房产企业在审核项目的时候应该加强对可行性的分析力度，同时还要与财务部门合作，结合财务分析，有效的得出项目可行性的真实情况。

（二）加强财务管理意识

目前财务管理意识不强降低了房地产企业管理的效率，要想让这些企业的管理水平整体提升，就必须重视财务管理的地位，注重提高企业财务管理的意识，通过增强意识带动管理水平提高，进而使整个企业的管理水平都得到提高，保证企业的健康发展。

（三）采取规范统一的财务管理方式

现阶段房地产业内还没有建立统一的财务管理体制，各项规章还不规范，导致财务管理得不到有效的规范。因此，要想让财务工作更好的为房地产企业服务，就必须从房地产公司的实际情况出发，建立规范的财务制度。为此，我们应优化财务管理手段，统一财务管理方式。

（四）提高成本管理能力和效果

成本管理能力是关乎整个财务管理系统效果好坏的重要因素。因此，我们需看重成本管理工作，仔细研究房地产企业营销管理形势，把成本管理当作财务管理中的重要工作，不断提升成本管理技能，让成本管理成果可以满足现实需要，从而达到现实的房地产企业进步的目标。

（五）加强对资金的管控

估计到房地产公司资金的管理很重要，我们在进行财务管理时，一定要对资金加强监管与控制，一要确保资金安全，二要提升投资收益，让资金能满足房地产公司的经营管理需求，确保房地产公司的经营管理效果满足现实需要，以达到提升房地产公司整体收益的目的。

四、结论

经过此文的分析可以知道，在房地产公司经营管理的过程里，财务管理作为基础性工作，财务管理水平是衡量房地产公司经营管理有效性的主要因素。因此，我们应当从加强财务监管意识、提升成本监管能力和加强资金控制等几个层面考虑，切实提升财务管理水平，为房地产公司发展给予有力保障。

参考文献：

[l]孙毓宏.浅谈成本核算方法对房地产开发企业利润的影响及对策[J].中国外资，2011（15）.

[2]汪永华.房地产开发企业收入核算问题研究[J].中国乡镇企业会计，2011（09）.

[3]侯彩虹房地产开发成本控制研究[J].经营管理者，2011（12）.

[4]李占军.大型房地产企业走强现象分析[J].城市住宅，2011（08）.

[5]张明.房地产开发企业的税收筹划探讨[J].商业会计，2011（23）.

[6]陈红燕.房地产开发企业税务筹划研究[J].中国外资，2011（15）.

房产公司制度管理篇8

    【关键词】房地产公司;经营;管理;发展战略

    房地产行业在经历了二十年的快速发展之后,成为了国内重要的经济支柱之一。国家的对其发展的趋势和方向也从最初的鼓励到了现在的调控。使得房地产行业的泡沫没有继续膨胀下去。房地产企业的发展也将面临新的机遇和挑战,在新的机遇和挑战到来之前应该调整公司的经营与管理方式以适应新的发展需求。下面我们就关于在新的形式下的房地产公司的经营管理方面进行简要分析与探讨。

    1 新形势下房地产公司经营与管理所面临的问题与挑战。

    国家对房地产行业的经营与发展进行大力的整顿与调控,使得房地产行业的经营环境发生了翻天覆地的变化。使得房地产公司的经营与发展履步维艰、面临着公司内部和外部环境的双重压力。显而易见,房地产公司的经营面临着许许多多的问题,有待于解决和研究。

    1.1 国家的调控政策给房地产公司的经营带来的问题。

    1.1.1 市场供求关系发生了转变。由于国家对于房地产一系列调控政策的出台,使得原来房地产的“销售热”、“抢购潮”、“投资热”等等现象只能让公司的经营者深深回忆了。房地产公司与购买者的主导地位发生了转换。市场上的观望状态持续延期,投资者也开始理智的选择躲避风头或者转而投资其他行业。

    1.1.2 融资环境的转变。以前的房地产公司的融资渠道多为银行贷款,或者是抵押贷款。如今国家大力限制房地产公司的贷款金额,提高了放款的门槛。使得房地产公司在融资方面需要重新寻找新的融资渠道。

    1.1.3 市场对于房地产的产品开发提出了新的要求。以前房地产在经营中占有主导地位,公司的经营重点主要放在了快速建设和促进销售上。忽略了产品的多样化经营和精品化经营。如今房地产公司面对市场激烈竞争的压力,不得不在产品的多样化和精品化上多下点功夫。

    1.2 公司的内部经营为应对新的市场环境所存在的问题。

    1.2.1 公司经营结构的调整。在房地产公司在市场中占主导地位的时候。房地产为使资金快速回笼或者是尽快的扩大经营成果往往是选择快速的买地进行开发、然后大力的销售。开发、销售是房地产公司经营的两大板块。面对竞争日益激烈的市场环境,房地产公司也将加大在管理、经营和服务上的关注度。

    1.2.2 公司需要对资金链进行严格控制。房地产公司的经营有其显着的特点。在资金的运用方面需要大量的资金来进行项目运作或者是周转,甚至于积压。因此严格的控制资金链是公司经营中最主要的问题之一。银行贷款的严格监管使得融资变得相对艰难。政府土地交易政策的转变又加大了资金的运转量。无不对公司资金链的正常运作带来了严峻的考验。

    1.2.3公司需要建立现代化的经营管理体制。没有竞争就没有进步,房地产行业的畸形发展虽然取得了一定的经营成果,也给房地产公司带来了严重的损失。现代化经营与管理体制是保障公司长久立于不败之地的根本。这就对房地产公司的经营管理带来了新的问题。比如加大会计电算化的建设以及成本核算的能力,优质高效的设计团队,优质的服务团队和管理团队等等都需要房地产公司加快建设速度和加大力度。

    2 关于房地产公司的经营与管理一些措施和方案。

    鉴于以上我们对于房地产公司所处的市场环境与公司内部所存在的问题进行的分析与探讨,为了更好的经营发展企业和发展国民经济。我们应该作出一些具体的措施与方案为它们的发展进行努力。具体的措施有以下几点。

    2.1 加强公司的人才培养与招揽,建立公司的经营体制。

    人才是公司经营发展的根本,管理人才和专业人才以及复合型的人才等等都是目前处于转型期的房地产公司所迫切需要的。注重于对人才的培养和招揽是公司为长久的发展战略的实现以及建立全面的现代化的经营管理体制作出基本的铺垫作用。市场竞争的激烈化使的房地产公司的经营模式逐渐的向多元化、复杂化进行转变。因此建立健全的经营体制是符合公司的发展需要的。公司的经营也应该为了规避风险和扩大利益进行多元化的转变。

    2.2 加强成本核算的能力和开发多方面的融资渠道。

    房地产竞争的激烈化势必影响房地产的经营成果与经营成本,房地产公司应该加强经营成本核算的能力,很好的控制公司的财务运营状况。使得企业在成本上具有很大的优势,以求在竞争中的绝对优势。银行缩紧银根,对于房地产的开发和销售都带来了不小的打击。房地产公司的经营中离不开融资,这就需要经营者在融资渠道的开辟上多动头脑,不能一味的追求资金的快速回笼毕竟这不符合房地产的正常运营状态的。比如说在开发中多采用合作的形式,有效地减少开发占用资金,扩大与基金、信托等等金融机构的合作。

    2.3 加强公司的内部管理,合理有效的规避风险。

    房地产公司发展二十年来,多受到国家的政策扶持。但是如今骤然面临市场经济的控制,必须要在管理上多下功夫,不然各种风险都将对房地产企业形成致命的打击。加强公司的内部管理,无疑是降低和规避风险最好的措施,也是企业得以发展的重要前提。如今的房地产企业内部管理还处于初级阶段。建立健全管理体制,构建现代化的分工经营部门体系;建立内部控制制度和现代化的信息网络平台。都是加强公司内部管理的有效措施和主要途径。通过成本核算和质量控制有效的规避企业在经营的过程中由于工程开发和资本运作带来的资金风险和质量风险等等。

    2.4 做好对市场动态的把握,根据市场的需求设计、生产产品以及差异化生产战略的运用。

    由于前期房地产的火热经营状态,使得许多人都想从中分得一块利益。大大小小的房地产公司纷纷建立且有愈演愈烈之势。如今的好前景已经一去不复返了。使得原本还不算厉害的竞争问题也日益突出。房地产企业就是生产房产产品经营房产产品的经营企业。房产作为商品和其他的商品一样也需要市场的选择或者淘汰。想要取得竞争的优势就需要把握市场的动态,去探析消费者的心理需求。根据不同的群体有不同的需求来进行产品的细分。这些是房地产公司经营与管理的主要内容,只有做好这些才是房地产经营与管理的最终目的。

    2.5 整合资源,合理有效的运用资源。

    企业经营与管理的过程也是对各种资源经营与管理的过程,房地产企业更是大量的资源进行运作的过程。由于房地产企业的资源运作有着运转周期长、运转的数量大等等特点。决定了资源的管理也是房地产公司需要高度关注的经营问题之一。前期的房地产经营形式较好,突然间的降温必定使得众多的房地产企业出现了大量的商品积压,也就是商品房闲置积压的状况。这对于房地产企业来说就是资源的占用,对于房地产公司的资金链运转形成了一定的压力。同时,因为贷款的问题跨期越长损失也就越多。购买的土地闲置也是房地产企业的资源占用的一种常见现象。所以,对于现有资源进行全面得的整合,在以后的发展中合理利用资源也是房地产公司经营与管理的主要工作。

    总结

    本文主要对于房地产企业经营与管理中所存在的问题和今后发展与进步的一些有效的建议与措施进行了简要的论述与分析。旨在为房地产企业的稳定发展作出自己的努力。并希望更多的人参与到房地产企业经营与管理的研究工作中来。为房地产公司及国家房地产行业的发展共同努力。

    参考文献

    [1]陈文欢. 房地产企业财务管理现状分析[J]. 企业研究, 2011(6)

    [2]张琳.论新形势下房地产公司的人才需求和培养[J].时代金融,2011(1)