未来计划与目标范文

未来计划与目标篇1

我县实施妇女发展规划有6个领域，主要统计指标70项。儿童发展规划有4个领域，48项主要统计指标。通过数据监测妇女发展规划可量化的指标20项，提前达标18项，占可量化指标90%。儿童发展规划可量化指标24项，提前达标18项，占可量化指标75%。

一、2019年度“两个规划”重点难点目标未完成情况

（一）健康重点难点指标

农村卫生基础设施建设薄弱、人才紧缺。低出生体重发生率达目标要求4%以下，完成6.49%，未达标；5岁以下儿童生长迟缓率目标要求7%以下，完成9.43%，未达标；5岁以下儿童低体重率目标要求5%以下，完成6.61%，未达标；宫颈癌死亡率、乳腺癌死亡率、3岁以下儿童死亡率、18岁以下儿童伤害死亡率、中小学生贫血患病率、当年报妇女经常参加体育锻炼人数比例等指标没有开展监测工作。

（二）教育重点难点指标

农村教育基础设施薄弱，义务教育巩固率指标要求达到95%，2018年完成89.11%，未达标；高中阶段毛入学率达到90%，2018年完成82.1%，未达标；学前一提毛入园率达到95%以上，2018年完成90.79%，未达标；女性平等接受教育的权益未得到充分保障。（教育重点难点指标2019年数据未统计）

（三）妇女参与决策和管理重点难点指标

县、乡（镇）政府领导班子成员女干部比例实现逐年提高；县、乡（镇）政府工作部门中女干部比例实现逐年提高；居委会主任中女性比例达到50%以上，完成50%，未达标。

（四）妇女儿童与环境的重点难点指标达标

农村卫生厕所普及率达到85%以上，完成70.2%，未达标；农村集中式供水受益人口比例达到85%以上，完成88.02%，未达标；农村自来水普及率达到75%以上，完成83.91%，未达标。

二、加快“两个规划”重点难点指标落实的措施

针对“两个规划”实施中存在重点难点问题，为保证2020年顺利通过“两个规划”工作验收，我们将着力做好以下几个方面的工作：

（一）加强巩固达标成果，确保攻坚目标如期达标。虽然我县“两个规划”目标基本提前接近“两个规划”的2020年终期验收目标，但我们还需加强巩固已达标的成果，防止指标反弹，夯实深入推进纲要规划实施的基础。同时，要明确把握终期攻坚主要目标,各部门要在巩固达标成果的基础上，针对重点难点问题逐项落实，如期达标。

（二）强化两纲监测统计工作，确保数据真实有效。各部门要继续高度重视两纲监测统计工作，依据《国务院办公厅关于印发中国妇女发展纲要和中国儿童发展纲要性别统计重点指标目录的通知》精神，逐步建立性别统计制度，安排专项经费，完善部门统计工作,为政府决策提供依据，加强对监测统计人员的培训，做好纲要规划年度监测评估报告和终期监测评估报告。

未来计划与目标篇2

    一、十一五规划的性质以及与经济法的区别

    十一五规划是根据中共中央建议编制,由全国人民代表大会审议批准的一个重要文件,因此,它在我国社会政治和经济生活中有着特殊的意义。为了正确厘定规划与经济法的关系,特别是在经济法中是否应当终结计划法,则需了解十一五规划的性质。关于规划的性质,有学者根据规划的程序,将它与法律等同,认为规划是一部有中国特色的宏观调控法和经济法的来源;〔1〕也有学者认为,规划就是计划,“是指人们为了实现某种目的而对未来的行动所作的设想和部署”〔2〕。但是,由于规划是根据中共中央的建议编制,并由全国人大表决通过,所以,许多学者从规划产生的特殊程序而将其视为法律或具有法律性质的文件,甚至认为它比普通法律应当具有更高的效力,意图使法律服从规划,并将法律当作实施规划的手段。显而易见,这种观点仅仅是根据产生程序而不是内容来界定规划的性质,属于形式意义的规划观。笔者认为,界定规划的性质应当依据其内容而不是产生形式,因为只有内容才反映了其基本属性以及与法律等社会现象之间的区别和联系。

    法律是关于人的行为规范,它为人们指定了行动的方向以及违背后的不利后果,此即法律的规则性,也是构成法律的基本要素。规划是否属于法律,取决于其是否具有规则性。在法律规则中,权利和义务是最基本的内容,离开具体的权利和义务规范也就无所谓法律。从这一角度判断,如果规划属于法律,就应当具有明确的权利和义务内容。但是,从内容看,十一五规划只是明确了我国未来五年经济和社会发展的目标、战略以及政府的行动方向,并不是在社会主体之间配置权利和义务,不能成为社会成员的行为规范。正如规划所言:“主要是引导市场主体行为,是未来五年我国经济社会发展的宏伟蓝图,是全国各族人民共同的行动纲领,是政府履行经济调节、市场监管、社会管理和公共服务职责的重要依据。”(参见《中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》,人民出版社, 2006年, 6页。)此外,规划如果具有法律性质,还应当具有与权利和义务相一致的法律责任,以制裁那些违背规划或不执行规划的行为。但是,规划中没有也不可能存在法律责任或类似的责任,所以,无论是以何种形式通过,规划都不具有规范性。

    由中共中央建议编制,并由全国人大通过,这是因为规划涉及到我国经济和社会发展战略问题,是宪法规定的须由全国人大批准的重大事项。虽然规划制定和通过的程序与法律具有形似性,但最高权力机关并非在行使立法权,而是重大事项的决定权,不能就此认为它具有法律的性质。从十一五规划的内容、目的、实施和阶段性等特征分析,它应当属于未来五年内我国经济和社会发展的基本政策而非法律范畴,因此,我们应当从政策的角度来审视其与经济法的关系。规划的政策性决定了它与经济法属于两种不同的社会现象,存在如下诸多区别。

    其一,各自追求的价值目标不同。规划属于政策范畴,它追求的是经济和社会的持续、稳定和协调发展,包括宏观经济平稳运行、产业结构优化升级、资源利用效率目标、城乡区域协调发展、基本公共服务明显加强、可持续发展能力增强、人民生活水平继续提高和民主法制建设以及精神文明建设进展目标等。而经济法属于法律范畴,追求的是“实质正义、社会效益、经济自由和经济秩序”〔3〕,在立法中表现为维护社会经济秩序、保护公平竞争、维护消费者和劳动者权益以及维护社会公共利益等具体价值目标。显然,尽管规划中不乏公平的因素,但其主要是在发展的目标指导下形成的。经济法虽也重视发展,但其理论基础仍然是长期而稳定的法律固有价值。经济法稳定的价值目标和理念,决定了我们应当以此为坐标观察和分析规划的合法性和合理性问题,而不是以规划决定经济法的取舍。

    其二,就其内容来看,规划是一个以产业政策以及相关政策为主的纲领性文件;而经济法则是一系列行为规范的总称,这些规范以权利和义务为基本内容,并附之以相应的法律责任。所以,规划不直接涉及人们的权利和义务,仅具有指导性;而经济法则是由一系列法律规范构成,诸如竞争法、消费者保护法、劳动者保护法和宏观调控法等,其中包括诸多权利和义务,是市场主体从事经济活动和政府进行监管以及宏观调控活动时必须遵守的规范。

    其三,规划主要在于政府宣示自己的承诺,向市场主体表明自己未来一定时期运用公共资源调节经济的方向。亦即规划主要是政府履行经济调节和公共服务职责的重要依据,是政府应当努力的方向,只对政府具有一定的约束力。即便是这种约束,也只有软约束性质,缺乏明确和具体的规范和责任。市场主体可以根据规划确定的方向做出自己的行为选择,但不具有强制力。经济法则不然,它不但是市场主体的行为规范,而且也是政府的行为规范,是政府在规制市场主体和宏观调控时必须遵守的准则。强制性是二者的重要区别之一。

    其四,规划的实施主要依靠发挥市场配置资源的基础性作用,政府只是通过宏观调控、引导社会资源、配置公共资源甚至以法律方式实施规划。从实施机制看,规划缺少一个专门机构来监督实施。而经济法不但有专门的实施程序,而且有专门的机构,以强制力保证实施。这是经济法实现目标的根本保障,也是与规划的根本区别之一。

    最后,从存续时间看,十一五规划只在未来五年内发挥作用,此后便成为历史;而经济法则具有长期的稳定性,其时间效力远超过规划。十一五规划的政策性质,决定了经济法学研究应当坚持在法学范围内、用法学的方法和理念来观察规划,用法治标准来审视和评价规划及其实施过程,而不是用规划者的目光来审视和要求经济法。那种试图用规划约束法律的观点违背了法治精神,是计划经济时期计划与法律关系模式的翻版,极易导致政府权力的极度扩张,使法律成为规划的工具和奴仆,因而必须引起警惕。当然,由于采取了一种科学的制定程序和先进的理念,十一五规划与经济法在价值取向、市场与政府的关系、个体与社会关系以及微观和宏观等关系问题上,都有许多契合之处,诸如都追求实质公平和整体效率,都主张政府有限干预,都坚持社会本位,通过政府的宏观调控活动实现宏观经济关系的平衡,都追求社会整体的和谐和宏观调控等。所以,十一五规划既符合经济和社会发展需要,也符合现代法理,具有重要的价值。同时,现代社会经济政策与经济法在理念层面上越来越趋于融合,经济法固有的理念和价值在规划中同样得到体现和转化。因此,经济法学不应割裂与规划的关系,而是应当立足于法学学科本身,结合规划展开研究。

    二、计划法应当终结的理由

    虽然规划与计划极为相似,甚至有时难以将二者分开,但当我们将十一五规划视为未来五年的基本政策时,它与计划的关系也就十分清晰。因为计划在我国一度是配置资源的基本或唯一手段,而现在被视为宏观调控的手段。所以,过去和现在的计划都是为了实现一定目标的手段或工具。作为经济和社会发展政策,十一五规划需要调动各种手段,包括经济和法律手段,也可能包括所谓的计划,所以,从此意义上看,计划已包含在规划之中。

    计划法的创意具体起于何时,可能难以考证,而且也无必要,可以断定是在计划经济或者计划经济向社会主义市场经济过渡阶段。曾几何时,计划法一直被视为经济法的龙头法,受到学者们的青睐和热捧,并极力推动立法机关将其通过实施。但是,学术界的这一热情并未引起当时立法者的重视,直至计划经济结束,学者们的这一心愿也未实现。时至社会主义市场经济时期,学界制定计划法的热度大为降低,不过一些学者仍未放弃努力,并从多方面论证了市场经济条件下计划法的必要性。最近两年,我们还能见到一些论证计划法存在必要性的观点。(关于主张计划法的论述,参见董玉明《市场经济条件下的计划法研究》,书海出版社, 2001年;李刚《市场和计划法:对计划的两次限制———试论计划法若干基本问题》,载《经济法论丛》第六卷,中国方正出版社, 2002年;应飞虎《论计划法》,载《经济法学家》,北京大学出版社, 2005年;王先林《市场经济条件下的计划法初论》,中国民商法律网-商事法学。)可见,计划或计划经济对经济法学的影响至为深远。不可否认,作为国家管理社会的一种手段和贯彻国家意志的工具,计划曾经在我国社会生活的各个方面发挥过重要的作用,对我国产生了极其深远的影响。

    我们不完全否认计划的作用,尽管我国曾经将它发挥到极致,但是,计划是否已经重要到非制定法律不可,笔者一直持有异议。经济学已经用自己的理论进行了彻底的否定,而计划和计划法是否符合法理,法学界鲜有思考和批判,倒是大家对市场经济的赞誉似乎与现代法治和法理基本吻合。现在看来,似乎是十一五规划的出现要终结计划法,但是,当我们从法理角度审视计划法时,将会发现这是一个不合法理的设想。或者说,从一开始,计划法的思路就缺乏基本的法理支撑,而在当今的体制下,就更显得不合时宜。为此,学界应当终结计划法的研究,将相关成果转为它用。

未来计划与目标篇3

关键词：战略落地 战略研讨会 战略规划质询会 战略执行回顾会

又到年底，很多企业又开始热热闹闹地开各类研讨会议，总结回顾和展望未来。一年下来，各部门的述职总结有很多亮点，也有些许不足，但是企业高层常会不可避免地发现，年初定的很多战略方向和举措或者搁置，或者南辕北辙。战略年年在研讨，但是和实际的执行总是在不同的轨道上。

某企业高层将战略不落地的问题归结为“四没有”：没有分解、没有衡量、没有监控、没有考核。没有分解，即公司的战略更多是高层/一把手的高瞻远瞩，其他管理者没有参与制定和有效分解，没有和部门的策略有效对接，造成战略落地的第一层脱节；没有衡量，很多战略举措只是一些比较空洞的口号，没有具体的行动计划和衡量指标，所以到年底还是悬空的；没有监控，战略执行缺乏过程执行监控管理，虽然每月有回顾会，但都是一些例行的上月工作总结和下月计划；没有考核，战略执行没有对应的衡量指标，绩效考核和战略要求没有相关性，结果战略不落地自然在情理之中了。

如何解决战略落地问题？有很多管理学者说这是一个系统问题，但是系统问题要有效解决，需要以简驭繁，找到一个有效的抓手和突破点。笔者认为，这个抓手就是会议。

战略如何落地，我们将其分为三步曲：共识—共鸣—共振。即在战略制定的过程中，使各管理层充分参与研讨，取得对未来发展目标和方向的共识；在战略分解的过程中，各部门的行动计划能横向协同、纵向一致，取得共鸣；在战略执行中能够有计划有节奏地按照既定行动大纲实施落地，产生共振。战略从共识—共鸣—共振的闭环，中间需要有关键管控点，而这些关键管控点即战略管理相关的会议，见表1。

会议分类 会议名称 会议定位 会议规则 会议输出 运作时钟

共识 战略研讨会 讨论公司未来发展战略目标和方向，在公司高层间统一认识 充分的内外部环境分析和会前阅读思考，与会者大胆设想畅所欲言，就未来的的目标方向和重大战略举措，形成充分共识 公司愿景、使命和价值观，公司未来发展战略目标、方向和重大战略举措 每年8-10月

共鸣 战略规划质询会 对各业务/职能战略规划进行质询评审，确保各业务/职能战略规划承接公司总体发展战略 参与评审质询的公司高层和横向协同部门负责人从“与总体发展战略的一致性、跨部门协同性、可行性、资源需求”等方面对各业务/职能战略规划进行质询，各汇报人需提前对可能质询的问题进行充分准备 各业务/职能战略规划（含具体行动计划和衡量标准） 每年10-11月

共振 战略执行回顾会

各部门年度战略目标及计划完成情况回顾，保障战略执行落地 目标和实际执行差异分析，形成改进行动方案；

会议重在改进行动，而不是对数据真实性质疑 经决策后的改进行动 每月/每季度

表1 战略管理中的关键会议

1． 开好战略研讨会，面向未来的目标方向统一共识。

战略研讨会主要是讨论公司未来发展战略目标和方向，在公司管理层统一认识。很多公司高层往往忽略战略研讨会，认为战略自己想好，其他管理层配合执行就行了。但是由于其他管理层缺乏对战略目标方向的制定参与和连贯性的思考，往往就会根据自己的揣测和理解来执行，就很难“指哪打哪”，结果造成战略执行的各种不协同。还有一种常见问题，即企业每年都开部门述职会，很多公司就把这个述职会等同于战略研讨会，基本内容也是每个部门谈年度工作的亮点和不足，提出待改进问题和建议，但是述职会的定位更多地面向过去的评价而不是面向未来的共识，因此这两个会的定位一定要清晰地予以界定和区分。

曾有一家企业对一次成功的战略研讨会有以下评价：

明确了方向：对未来怎么发展，公司核心管理团队有了清晰的方向指引；

确立了目标：在发展方向下，对于短期和长期的目标有了清晰可量化的指标；

明晰了路径：对于如何达成目标的关键战略举措进行了充分的研讨；

达成了共识：战略目标和举措在各核心管理团队间形成了共识；

奠定了信心：以前战略目标只是依据直觉定义，经过了管理层认真研讨论证，对战略目标的实现有了可行的路径，从而增强了战略实现的信心。

开好战略研讨会，需要严谨的设计组织和过程引导：

会前：首先，需要对内外部环境进行详细的分析，作为会议讨论的输入；其次，需要通过会前的战略思考题引发参会者对战略明晰与落地行动的深刻思考，从而提高会议输出质量；最后，会议组织负责部门就会务方面的细节进行充分准备，包括会议地点的选择、参会人员、会议议程、分组研讨名单、会议纪律等，细节决定成败。

会中：会中主持人对全过程的议程把握和进展把握很重要，因此主持人要避免选择公司高层或者出现一言堂。在会中分组自由讨论环节要鼓励不同思路和意见，群策群力，集中管理层的智慧经验和教训；会议输出环节要更多建设性的质询，引发深层次的思考，并及时地归纳总结；主持人将引导讨论向“共识”的方向发展，不断回到议程，来凝聚、明晰、提炼、共识。

会后：及时地提炼与总结，根据研讨形成相应的战略报告，并进行相应的内外部宣传。

2． 战略规划质询会，让各部门的战略举措和行动计划协同共鸣，共同承接战略的落地。

在战略研讨会之后，各业务/职能部门需要根据公司的战略目标方向，分解落实到各自的业务/职能规划中，形成具体的部门战略举措、行动计划和衡量指标。很多企业在这个环节容易出现三个问题：第一个问题，往下分解只是粗略的提了一些行动口号，如“提升单店盈利能力”等，但是缺乏具体的行动计划和明确的衡量指标；第二个问题，各部门只从本部门利益出发提出行动计划，缺乏横向间的沟通协同；第三个问题，分解的行动计划和公司的整体战略目标方向有偏差，再往下分解各层级间的偏差会更加变大。如何解决这三个问题，战略规划质询会，是一个非常重要的关键控制点。

战略规划质询会主要对各业务/职能的规划结果进行质询评审，确保各业务/职能规划承接落地公司总体发展战略。具体质询包括三方面内容：（1）符合性的质询：业务/职能规划跟总体发展战略是否保持一致；（2）匹配性的质询：业务战略和职能战略相互间是否匹配和协同一致，包括具体的时间节拍的吻合和前后衔接等；（3）可行性的质询：所提出的行动计划和衡量指标是否具有可操作性，是否落实有明确的责任主体，对资源的需求是否在公司总的预算范围内。各汇报人需提前对可能质询的问题进行充分准备，不能通过质询的必须限期修订并重新接受质询。

对战略规划质询会的设计可能是分批的系列会议，如先是对营销、研发、供应链等核心业务规划的质询。在这个质询会之后，相应的HR、财务、管理改进与IT等职能根据业务规划的资源需求进行调整，再召开质询会。整个战略规划质询会的召开，需要高层及部门负责人能全程参与，从而充分地了解其他部门的工作和协同点，产生共鸣的行动计划是执行的基础。

3． 战略执行回顾会：差异分析，过程纠偏，面向行动，持续改进，保证战略实施的共振。

很多企业在战略执行中容易产生的问题，就是没有过程检查回顾，或是回顾会变成了问题数据一致性的争论会，或者每个部门只讲优点亮点的表功会。

有效的战略执行回顾会应以年度确定的战略举措和行动计划为纲，每月/季度定期进行目标和实际执行的差异分析，并结合环境变化，适时的调整优化，形成新的改进方案。所以说，战略执行回顾会，一定是面向改进行动的，即每个业务责任人的笔记本上都完整记录走出办公室需要马上部署落实的事项和计划。不是信息分享和对其他部门分析数据内容的质疑，而是要重点关注数字背后的问题、未完成原因分析及未来的改进计划；不是自己部门工作的陈述，而是要让高层和其他协同部门理解，帮助你推动做哪些事情。

开好战略执行回顾会，一方面要设计结构化的汇报模板，在原有年度计划的基础上，需要增加完成情况、未完成原因分析，改进计划，需要跨部门协同和领导决策的事项等。其中完成情况最好用红黄绿色块表示，这样哪些执行有问题可以一目了然，让与会者尽快聚焦待解决的问题。未完成原因分析和改进计划尽量详细，便于企业运营知识经验的沉淀积累。而需要跨部门协同和领导决策的事项便于会议讨论的聚焦，提高会议的决策效率。

另一方面，从会议组织方面，会前要做准备，使与会者提前阅读报告，减少会议中的读报告时间；会中应探讨改进行动和资源的可行性、可落实性，每个部门都对汇报中提出的问题有相应回应和改进措施，每个问题落实到责任人。会后每个决议事项落实到责任人并给出改进时间表。

未来计划与目标篇4

2003年，麦德龙集团提出未来商店计划，尝试通过创新的信息技术管理仓储、销售等关键流程。从2004年11月开始，集团逐步将RFID技术引入贸易零售业的整个供应链，并建立了自己的RFID技术研发中心。

2006年11月在北京举行的中国连锁业展览会上，苗诚恩(Zgymunt Mierdorf)带来了麦德龙一系列最新的RFID应用实践和理念，并希望通过现场展示，与大家共同分享麦德龙在应用RFID技术上的成果。

记者：请您介绍一下麦德龙未来商店计划的具体内容。

苗诚恩：麦德龙集团的未来商店计划始于2003年，通过与消费品、信息技术以及服务业领域的代表性厂商合作，麦德龙集团创立了这一计划。同时，麦德龙集团还与60多个IT及消费品公司合作，共同致力于为零售业的未来开发出一个切实可行的理念。

在未来商店计划中，位于杜塞尔多夫(Duesseldorf)附近莱茵伯格(Rheinberg)的未来商店是一个重要的组成部分。它在一个真正的零售环境下，把很多新开发的理念试验性地应用于管理该商场的仓储管理以及销售流程。其目标在于，评估顾客对未来技术的接受程度，并为这些技术将来在麦德龙集团的应用做准备。

记者：麦德龙集团为什么会在2003年开展未来商店计划?在这一计划中，RFID技术起到了怎样的作用?

苗诚恩：随着经济全球化，零售业的竞争已经升温，来自全球各个角落的竞争者为争夺销售份额而相互角逐。同时，顾客的消费模式也开始发生改变，要求质优价廉。如果希望长期满足顾客需求，保持市场成功，就必须坚持更新自我，从产品的生产地至最后出售给消费者，提高整个流程链的效率。所有这些都要求麦德龙集团这样的贸易零售企业，推进高度灵活性和大量创新以保证竞争优势。

麦德龙集团内部很早就认识到科技创新的重要性，也是基于这样的认识，我们设想把各种各样最新科技整合在零售业使用，通过在一个“商场”的实际运作，与顾客、员工一起对其应用进行探索。由此，形成了这个叫做“未来商店”的计划。

在未来商店计划中，发展和测试无线射频识别技术，也就是RFID在商业中的应用，是核心项目之一。我们认为，RFID技术的使用会给麦德龙的贸易零售业务带来前所未有的机遇。作为未来商店计划的技术核心，RFID可以在不同的领域中使用，如送货、店面和后仓商品的传递，以及管理货架等。目前，我们已经有四个不同类另0的产品，通过使用RFID标签进行简单的库存管理。

不仅如此，在消费终端，通过一台粘附在购物车上的微型计算机，我们把它称为“个人购物助理”(Personal Shopping Assistant)，顾客可以十分便捷地在信息终端上获知产品的信息，比如为消费者指示预购商品的具置，以及进行自助结账等。

记者：未来商店计划提出至今已有3年时间，期间麦德龙在RFID技术的应用方面经历了怎样的发展?

苗诚恩：2004～2005年是未来商店计划实施的第一阶段，我们在德国约22家商场运用了RFID技术，这些商场包括Kaufhof百货商场、现购自运商场、Real大卖场。有超过50家的供应商，为我们提供装贴有电子标签的货物。同时，在存放这些货物的每一个托盘上，都装有RFID雷达收发机。而商场和配送中心都装有RFID门，当商品经过时，其信息就被自动读取，得到的数据会传输到后台管理系统中。

2006年，我们进入了未来商店计划的第二个阶段，启动“亚洲先进物流”计划(ALA)，即从中国珠江三角洲地区到德国的整个供应链的多个试验计划和测试环节中使用RFID技术。

中国市场在麦德龙集团应用RFID技术进程中占有重要地位。在中国，麦德龙集团旗下的现购自运业态已经历了十年的发展。更重要的是，集团每年在中国的采购额约为20亿欧元。2005年，麦德龙集团从中国运往德国约21万集装箱的商品，近1．3亿件商品。

ALA计划中包括跨国可见性和全球货物可见性两个项目。其中，跨国可见性项目是麦德龙集团与香港发记装箱运输有限公司、CHITAT(内衣制造商)一起合作进行的。通过在货箱上粘贴RFID标签，RFID读取的方式进行注册和保存，追踪管理货物从香港到德国的整个运输过程。它的商业价值在于，增加了透明度，并在提高装卸效率的同时保证其准确性。

全球货物可见性项目同样是基于RFID技术进行货物追踪管理。不同的是，在此项目中，麦德龙与香港GS1合作，通过香港装箱公司、香港港口、鹿特丹港口、莱茵河的内陆港口，以及麦德龙集团的配送中心五个点，实现不间断地追踪货物运输的全过程。

在香港，麦德龙还建立了一个创新中心，专门用来测试RFID技术，同时向供应商进行技术方面的推广和培训。

记者：众所周知，中国的RFID标准一直没有定论，这也在很大程度上制约了RFID技术的广泛应用，对此麦德龙是怎么看待的?

苗诚恩：使用RFID技术的关键因素之一，是要为这个电子产品代码分配一个频率。目前在全球范围内看，欧洲几乎每个国家都已经有了这样的频率，美国也在很早以前就完成了频率分配，在北美、中美还有南美，其实是在美国的技术引领之下，也在不断地进行频率分配工作。在过去的一年中，也有不少亚洲国家很快地完成了这项工作，但中国还没有。

对中国来讲，RFID标准的确定是非常重要的。中国经济正在经历着快速的发展，每年从这里出口到世界各地的商品不计其数，RFID技术的使用将带来巨大的收益。

此外，没有标准也导致RFID技术不能被大范围的应用，这对RFID标签的成本有直接影响。无论从哪个方面看，麦德龙都十分期待中国的RFID标准能早日出台。

记者：据了解，目前每个RFID标签的成本大约是8欧分～9欧分，这对中国的零售业的供应商来说是一个不小的成本，从技术方面来讲，您认为此项成本有多少降价空间?

未来计划与目标篇5

如果从组织的角度来考虑职业生涯设计，那么它既要有利于组织发展，又要有利于员工的成长；既要有利于组织当前目标的达成，又要有利于组织未来目标的实现，在实现组织目标的同时促进个人目标的实现。如从现实角度来考虑职业生涯设计，它既要有利于个人职业活动有积极的表现，又要有利于家庭生活质量的提高，更要有利于个人的整体发展。为此，要使职业生涯设计达到以上双赢、三赢的目的，必须遵循以下几个原则：

全程性原则

全程性原则也称系统性原则。即将职业生涯发展的整个历程作全程考虑，同时将职业生涯计划实施当成一个系统工程，并纳入到组织的发展战略之中。从横向上，企业的各级组织、管理及决策者、员工本人都积极参与；从纵向上，贯穿企业的整个工作过程，贯穿员工的整个人生。

差异性原则

差异性原则，主要是指在进行职业生涯设计时要充分考虑企业、个体和环境等三方面的差异性因素。掌握好差异性原则，有利于体现职业生涯设计更加个性化和有针对性的特征。

（1）企业的差异性因素。主要指企业内部各职业之间的差异、各岗位之间的差异、各专业之间的差异、各职级之间的差异。

（2）员工的差异性因素。主要指员工个体之间的性别差异、年龄差异、个性差异、文化背景差异、家庭及社会背景差异等。

（3）环境之间的差异。主要指社会环境、组织环境及与之相关的差异性因素和实现职业生涯目标的多种背景差异。

阶段及时限性原则

所谓阶段及时限性原则，主要指在进行职业生涯设计时，要充分考虑组织和个体所处的不同发展阶段，有目的、有步骤、有计划地调整和安排各个不同阶段的职业生涯计划。职业生涯设计的阶段性时限主要划分为短期、中期和长期三个阶段。

（1）短期计划。一般为三年，这一阶段职业生涯计划主要是确定近期目标和明确其间需要完成的任务。

（2）中期计划。一般为五年，这一阶段职业生涯计划的重点是要规划出3～5年内的职业生涯的目标与任务以及具体实施途径。

（3）长期计划。一般为5～10年，这一阶段的职业生涯计划重点是要设定较长远的目标。

发展性原则

发展性原则，主要是指在制定和采取职业生涯的具体实施措施时，要充分考虑变化与发展性因素，如目标或措施是否能依环境及组织、个体的变化发展性因素而作调整，调整的幅度及范围有多大。因此，要从促进员工发展的理念出发，把岗位发展与培训工作结合起来，使员工和组织都能在职业生涯计划的实施过程中获益。

一份良好的职业生涯计划，应该具有以下明显的特征：

（1）目标明确。设定的和执行的步骤可行，措施明确得当并具有可操作性，切忌空洞、不切实际和不着边际。

（2）有可调性。设定的目标要具有一定的弹性并可根据环境的变化进行调整。

（3）目标统一。个人目标和组织目标、长远目标和近期目标、总目标和分目标、主目标和次目标等要统一、一致。

（4）切合实际。要符合组织的现状和未来发展趋势的需要，符合个体的性格、兴趣、特长并能产生内在的激励作用。

（5）具有可评估性。要有明确的时间限制及标准，以便进行检查评估，为修订职业生涯计划提供可靠依据。

职业生涯设计三大考虑点

虽然自上世纪70年代提出的创建“学习型社会”和“终身学习”的理念以来，职业生涯设计与开发的目的就不再是帮助个体实现自我成长目标的单一手段，但是，有一点十分明确，即科学、可行的职业生涯设计方法，的确可以让组织和个体顺利地实现各自的发展目标。

一项完整的职业生涯规划，应该包括三大步骤：

职业生涯设计流程图

目标：

1．确立方向

2．评估

3．具体化目标

4．阶段性目标

执行：

1．考虑途径

2．选择

3．计划与措施

4．执行

修订：

1． 成效评估

2． 修订或进行下轮设计

拟定目标

目标的拟定包括以下四个方面的内容：

（1）确立方向。个人拟定职业生涯目标时，首先应仔细分析重要的主、客观因素，确定大致的生涯发展方向。主观因素即理想、志向、价值观等。客观因素则指实现理想的条件。在正确认识自我和相关社会环境的基础上确定大致的生涯发展方向。

（2）评估。一是对自我进行评估，即对自己作进一步的分析，包括兴趣、特长、个性、学识、技能、智力、组织协调能力、社会活动能力、社会关系及家庭背景、家庭物质及经济条件等。二是对社会及组织环境进行评估。即组织发展战略、人力资源需求、晋升发展机会、组织经济环境等。

（3）具体化目标。在评估的基础上，逐步将自己的目标具体化，要以具体、明确的词语将目标描述出来。

（4）阶段性目标。阶段性目标可分为远程、中程、与短程三种。远程目标一般5～10年；中程目标一般为3～5年；短程目标一般可分为一年、一月、一周、一日等。

执行计划

计划的执行也包括四个方面的内容：

（1）考虑各种途径。一个具体的职业生涯目标可以利用多种途径去实现。在决定选择何种途径之前，首先将所有可能实现目标的途径全部、详细地列出。

（2）选择最适合的途径。依据个人的因素与实际状况，――评估这些途径的可行性，选择出最适合的途径。

（3）计划与措施。实现职业生涯目标的途径确定后，就要制定具体的行动计划和采取明确的措施。如在提高业务素质方面，你将采取怎样的措施？计划用多长时间达到目标？措施一般包括工作、训练、教育、轮岗等各个方面。

（4）实施执行。在计划与措施制定后，就要依阶段性的各个次目标，拟定执行步骤，安排执行的进度表，付诸实施。

评估修订

（1）成效评估。生涯计划是个人生活与职业发展的蓝图。虽然在制定职业规划的过程中，对内在和外在、主观和客观的因素考虑了很多，但是随着时间的推移这些因素会产生变化，因此，为了确保规划的可行性和有效性，必须随时对生涯规划的内容和成效加以评估。此外，在实际实施的过程中，也会发现当初作规划时未曾想到的缺点与执行后的困难。为保证生涯规划的效果，在每实施一段时间后，有必要对计划执行的方法作一评估。

未来计划与目标篇6

《征求意见稿》提出行业未来5年发展的指导思想主要包括以增强行业专业服务能力为核心，以体制机制创新和业务服务创新为支撑，以加强行业党建为政治保障，继续深入实施做强做大战略、人才培养战略、国际趋同战略、新业务拓展战略和信息化战略，着力破解行业发展难题，使行业服务能力与国家经济总量规模相匹配、与国家公共部门改革和公共资源管理需求相匹配、与中国经济国际化进程相匹配等。

《征求意见稿》围绕职业化水平持续提高、市场化水平总体改善、信息化水平大幅提升和国际化水平显著增强提出了4个方面的发展目标，其中既考虑以往规划的延续、与现行战略的衔接，也充分考虑完成目标的现实条件以及可行性。

此外，为贯彻国家信息化建设的战略部署，深化实施注册会计师行业信息化战略，中注协同时印发《注册会计师行业信息化建设规划（2016―2020年）（征求意见稿）》。《征求意见稿》初步确定，到2020年实现用现代信息技术全面装备注册会计师行业战略目标。

《征求意见稿》中指出，未来5年注册会计师行业信息化建设要以《国家信息化发展战略纲要》为依据，打造智能化、互联化、移动化的注册会计师行业信息化体系，到2020年实现用现代信息技术全面装备注册会计师行业的战略目标。《征求意见稿》同时明确，未来5年行业信息化建设的主要任务聚焦在会计师事务所信息化、行业管理服务信息化和注协机关办公信息化。具体包括完善基础设施，优化信息化架构，建立技术架构标准与数据标准；全面更新行业管理信息系统和建设协同办公系统，构建行业管理服务智能平台；按照云计算服务模式，分类施策推进会计师事务所审计作业和内部管理信息化向云应用转变；充分利用大数据技术，提升行业数据应用能力。

为实现上述目标，中注协已初步确定了关于未来5年行业信息化建设任务的实现路径。第一，中注协主持制定行业信息化总体架构、技术架构标准和数据标准。第二，中注协主持行业管理信息系统3.0版建设，地方注协和会计师事务所配合支持。第三，按照IT资源的云计算服务模式，分类施策，有序推进会计师事务所审计作业和内部管理信息化建设。

未来计划与目标篇7

目前，提高装甲车辆电子架构的标准化&互操作性是一个普遍目标。西方多个国家均有相应的计划，其中，以英国国防部的GVA（通用车辆架构）计划和美国国防部的VICTORY（C4ISR/EW互操作性的车辆集成）计划最具代表性。 GVA接口示意图

LOSA示意图

美国陆军TARDEC提出的未来军用地面车辆最终状态的示意图

GVA计划和VICTORY计划的目标并不是针对一种具体车型推出一种具体的车辆电子架构，而是要开发出车辆电子架构的通用发展途径――根据可实现开放性、可缩放性、互操作性的强制性执行标准规范来研发车辆电子架构。这一点已在国际上达成共识，是提供未来装甲车辆电子架构的前行方式。按照这样的标准规范，可根据需要衍生/开发出满足不同平台要求的互操作性开放式车辆电子架构，彻底摆脱过去车辆电子架构开发单位以封闭形式、面向具体平台开发不具备互操作性的具体物理体系结构的老式方法。

GVA计划和VICTORY计划的核心成果分别是GVA标准和VICTORY标准。本文中，将符合GVA标准的车辆电子架构称之为GVA顺应性车辆电子架构，将符合VICTORY标准的车辆电子架构称之为VICTORY顺应性车辆电子架构。无论哪种车辆电子架构，最大限度采用开放式标准以及充分利用COTS技术和产品是其一主要特点。

GVA计划

英国在实现开放式车辆电子架构方面经过了长时间的努力。其间，有多项涉及开放式车辆电子架构的工作，1997年启动VSI（车辆系统集成）计划，此后先后有FRES EA（未来快速反应系统电子架构）技术演示计划和VTID（车辆技术集成演示样机）计划，再后是基于FPMS（部队防护任务系统）工作组的工作成果成立GVA技术工作组，到2010年8月22日才l布强制性执行的GVA 标准第一版。

GVA计划的目标是：（1）针对地面车辆平台的设计和集成，使英国国防部能够实现开放式架构的益处，特别是在车辆平台电子&电力架构以及相关HMI（人机界面）方面的益处;（2）通过应用适当的标准和设计约束条件，提高所有英国国防发展路线（DLOD）的作战效能，降低集成风险，减少车辆采购&使用费用。

GVA计划已取得了相当大的成就，其技术工作组于2012年得到英国政府的正式表彰――从英国国防装备、保障&技术机构获得了“卓越成果奖”。GVA标准已在英国整车和部件上得以实施。多个欧洲国家也在参考GVA标准，例如法国的SCORPION计划将基于GVA标准来管理系统复杂性，使系统更加灵活、可扩展。MILVA（军用车辆电子协会）也开始以英国GVA作为起点开发NGVA（北约通用电子架构）。

GVA计划在英国陆军的未来发展中占有重要的地位，它属于英国国防部范围更宽的LOSA（地面开放式体系架构）计划的一个关键组成部分。LOSA是“英国陆军2020”在推进中必需采用的开放式体系架构。LOSA定义体系架构且强制性采用开放式技术标准，不仅针对车辆（GVA通用车辆架构），也针对士兵（GSV通用士兵架构）和基地/指挥部（GBA通用基地架构）。此外，LOSA还定义COIL（地面公用开放式接口），借此，平台之间实现互操作以及平台与其他环境（例如海上和空中）之间实现互操作。

VICTORY计划

美国陆军在实现开放式车辆电子架构方面也经过了长时间的努力，2006年启动了VICTORY计划的概念研究，直到2011年7月才颁布了第一版VICTORY标准――VICTORY 1.0（关于VICTORY计划，本刊2015年09期刊登过部分内容）。

VICTORY计划的目标是：（1）开发在地面平台上集成C4ISR/EW及其它电子任务装置的架构，以将现有的和先进的C4ISR/EW装置集成到美国陆军的地面平台之上;（2）确定从目前架构发展到未来架构的路线图，涉及将现有部队的系统涵括在架构之内以及向以网络为中心的C4ISR/EW的方向发展。

实现VICTORY计划目标所采取的技术途径是：（1）给车辆增加数据总线（网络）;（2）提供共享的硬件和服务;（3）用标准的、开放式的基于网络的消息传送接口来定义部件。

为了营造开放的竞争环境，VICTORY确定部件和系统接口的标准。VICTORY通过接口标准来实现互操作性的目标，接口标准被确定在部件和系统的接口层。在VICTORY范围之内的接口被指定使用Ethernet技术在C4ISR、EW和平台系统之间传送信息。

目前，VICTORY顺应性架构的范围/边界总体上包括：（1）停止在平台网络的边界――面向卫星、地形系统、徒步土兵、移动传感器的接口以及面向数据/音频电台的接口;（2）停止在平台系统的边界――面向机动性、武器、配电、后勤、防护的接口;（3）不集成安全关键的系统;（4）不定义通用物理部件或软件应用程序。

VICTORY计划在美国陆军的未来发展中占有重要的位置。按照美国陆军TARDEC的30年发展战略，未来军用地面车辆将具备模块化、高适用性、高适应性、智能化的特点，要实现其4条发展线路（LOE1、LOE2、LOE3、LOE4）的目标，VICTORY顺应性电子架构是重要的使能因素。

VICTORY顺应性架构的主要特征包括：（1）数据总线中心设计;（2）可共享的硬件部件，在不增加硬件的情况下来使用软件;（3）开放的标准的物理接口和逻辑接口，应用在系统与C4ISR/EW部件之间;（4）一套共享的数据总线服务;（5）共享的硬件和软件的信息安全部件，使系统集成商能够构建安全的设计，保护和控制信息的访问。

VICTORY数据总线（VDB）作为VICTORY顺应性架构的核心结构，实质上是一个提供域特定特征的Ethernet网络，它提供网络基础结构、共享数据服务、共享硬件、管理服务、信息安全、免受网络攻击、数据保护、基于策略的访问控制、开放式的基于网络的接口。

VICTORY与GVA的比较

目前，VICTORY标准和GVA标准均已达到可以实用的状态。英国GVA和美国VICTORY均为面向车辆所有子系统（机动系统和任务系统）确定了一套通用开放式标准，这些标准独立于具体硬件解决方案或软件解决方案。执行GVA标准和VICTORY标准将使地面战斗系统和战术轮式车辆能够：降低重量、节省功率、恢复可用空间;平台系统实现信息共享和给乘员提供综合图像;提供一种开放式架构，平台在无需进行重大重新设计的情况下即可接纳未来技术。GVA标准和VICTORY标准都在随着新研究成果的获得和技术的发展，不断地推出新版本。

虽然英国GVA计划和美国VICTORY计划的目的都是确定地面车辆电子架构的通用发展途径，但通过对比可以看出，两者既有相同点，也有不同点。不同之处是：两者的着眼点不同，但目标类似;两者所提供的设计指导方针不同。

VICTORY的目的是实现C4ISR/EW系统接口与平台系统的集成，以便于将现有的和先进的C4ISR/EWb置集成到美国陆军的地面平台之上;VICTORY标准包括针对平台系统的接口和停止在平台系统的边界，有明确的设计参考示例。而GVA的目的是形成一个整体车辆体系架构，以便约束未来的所有设计;GVA标准旨在形成一个整体车辆电子架构，包括HMI、28V电力、HUMS和硬件互联性标准规范，但缺少具体设计参考示例。 美国陆军REDCOM提出的下一代C4ISR/EWCOE路线图

这里强调指出，在未来的网络中心战场环境下，坦克装甲车辆是在“系统高度机密”的保密状态下运行，为此，GVA和VICTORY顺应性架构均高度重视IA（信息安全）问题。以IA（信息安全）先进的美国为例来说，VICTORY顺应性架构的IA部件包括：INE（线内网络加密机）;DAR（休息数据）加密机;防火墙;跨域传输部件;安全内核;IDPS（入侵检测和保护系统）。 VDB与C4ISR/EW系统和平台系统之间的相关关系

VICTORY 顺应性架构的IA能力包括：多包封区域（Multi-enclave）计算――数据传输CDS（跨域解决方案）;访问控制――基于生物的授权;DAR（休息数据）保护（网络连接存储保护）;来自网络的信息安全系统配置&控制――来自网络的数据传输CDS（跨域解决方案）的配置&控制+来自网络的网络连接存储加密的配置&控制;来自网络的信息安全系统健康监视――来自网络的数据传输CDS的健康监视+来自网络的网络连接存储加密的健康监视。

不仅VICTORY顺应性架构引入了CDS（跨越解决方案），GVA顺应性架构也是如此。从目前的CDS技术发展来看，基于MILS（多级独立安全）的信息安全解决方案为理想解决方案。

结束语

未来计划与目标篇8

一、预算的概念及特点

随着经济环境的不断变化和企业规模的不断扩大，企业预算管理受到越来越多的关注。

对于预算，我比较赞同glenm a. welsh对预算的定义：企业预算乃是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门，所预先设定的目标、策略及方案的正式表达。

预算有以下特点：预算是一种整体的经营计划，是以财务数字表达对未来的预测；预算的主体为组织；预算包括一切财务收入及支出；预算的表达应相当有系统，以便于分析比较；预算是执行的准则；预算是一书面文件。

二、预算的作用

企业预算是企业追求稳定成长，提高经营管理不可缺少的利器。、年度工作计划。其具体作用体现在如下方面：预算的作用在于促使企业实现战略目标

（一）有利于明确经营目标计划

制定企业目标及政策。预算经过计划、分析，并加以量化，系统的编制，使企业的目标及政策能具体体现。目标一经确定，即可制定策略及政策，并定期检查执行结果。有助于预测未来的机会与威胁。企业的问题错综复杂，如果不预先计划，一旦问题发生，恐怕就难以补救。预算可促使企业的组织成员对各种环境变化事先加以预测，并采取相应的措施。计划虽然不能完全消除风险，但可以使企业成员了解组织本身的优缺点，洞悉未来潜在的机会与威胁，将财务风险、经营风险降到最低。促使企业资源进行合理的配置、有效的运用。企业的目标无限，但资源有限。因此，计划是一种选择过程，在各种替代方案中，选择最有利的付诸实施，达到企业价值最大化的资源配置方案。

（二）有利于控制经营活动

计划与控制是相对应的两方面，如果只有计划而没有控制，则计划易流于形式；如果只有控制而没有计划，则控制将没有依据。因此，计划与控制必须前后相对应，密不可分。预算在控制方面的具体作用如下：

依既定目标执行，控制依据在于目标的制定。因此，预算执行过程中，管理人员应随时注意一切经营活动，对于偏离企业目标的行为及时进行纠偏，以利于原定目标的实现。通过信息反馈，了解执行的困难点。通过绩效评估及信息的有效反馈，可了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，采取纠正行动，以利于目标的达成。可避免浪费与无效率的产生。由于绩效考核的实施，每个部门与员工对所分配的资源，将会充分的使用。因此，可以使资源浪费或经营不力，降到最低程度。作为将来计划的依据。过去的偏差是将来改正的依据。管理者可以通过预算与实际经营结果的差异分析，定期检讨过去，策划未来。

（三）有利于各部门间的工作协调、沟通

减少预算执行的障碍。经过员工参与预算编制，可以使员工了解预算的整个编制过程和自己在预算中的作用，从而可使管理者和员工双方相互沟通以达成共识，减少未来执行的障碍。便于目标的达成。预算编制，可以使管理者了解员工的需求与意见，员工也可体会管理者对他的期望与态度，因此，经过沟通，相互了解，可促使员工努力达成目标。

协调企业的资源利用。企业如果想达到目标，各部门必须同心协力，团结合作，抛开门户之见及本位主义，以企业总体利益为根本。如果各部门各自为政，各持己见，难免会造成计划与目标脱节或各部门步调不一致，此http://时只有借助预算，加强各部门间的联系工作，并统筹运用企业有限的资源，以发挥最大的经济效益。

调整经营活动使其与预算环境相配合。在竞争激烈的环境里，企业为求生存并谋求最大利益，必须不断观察并适应外界变动的环境；预算可迫使各阶层主管不断对外界环境加以审视及分析，从而拟定最佳决策，以适应瞬息多变的环境。

（四）有利于经营活动的评价

对预算管理及运行情况进行定性和定量分析与评估。从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。针对预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议。

转贴于 http://

优化资源配置、加强预算管理。通过业绩评价了解预算执行中的差异，为预算考核提供依据，并作为考核与奖惩的基础；了解预算与战略的配合程度，为预算调整提供分析资料等依据，发挥预算的指导作用和战略价值；为下期编制预算积累经验，使预算的编制和基于预算的管理更加成熟、管理工作更具针对性，从而保持和提高预算管理的权威性。

（五）有利于激励员http://工

参与预算，激励员工。预算是全体员工精心计划的产物，而不是主管当局的命令。因此，企业编制预算，应扩大参与层面，积极鼓励员工提供意见，促使员工目标与公司目标相结合，并顺利达成组织目标。

目标明确，奖惩分明。预算目标应合理且具备可达成性，才能有效激励员工的潜力，预算的执行应配合奖惩制度的实施，如加薪、升职、满足员工的自我实现等，促使员工全力以赴，在满足员工个人的抱负时，达成企业目标。