标准化实施计划范文

标准化实施计划篇1

关键词：四有工作法；循环提升；全过程受控

吉化锦江油化厂是吉林石化公司北方公司下属石化类企业，共有6套石化装置。近几年，随着工厂老装置的不断技改和新装置的投入运行，各项管理工作的难度增加。2008年，结合创建健康、安全、环境的管理体系（Health，Safety，Environ－ment，HSE），大力推行四有工作法，即工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结。经过几年的学习转化和活学活用，设备管理系统的设备管理四有工作法已经不断深入、完善，形成了独具特色的设备管理四有体系。设备管理四有体系贯穿和渗透在设备管理工作的各个环节，管理成效显著。实现设备管理的全过程、全方位受控，确保设备安全平稳、长周期优质运行。

1设备管理的工作计划是做好各项工作的前提

古语说：“凡事预则立，不预则废。”设备管理工作的精心谋划就体现在设备管理的工作计划上。设备管理的工作计划就是要把管理目标、管理要求、计划指标、实施措施和重点工作体现在设备管理的各类计划中。设备系统编制的年度设备管理工作要点就是设备管理的综合工作计划。在工作要点的指导下，设备管理部门精心编制各种专业年度工作计划———年度设备大中修计划、技改技措项目计划、固定资产零购计划、装置窗口检修或换剂短停检修计划，以及年度检维修费用使用计划。在年度计划的控制之下，基层车间精心编制各个装置的具体月份各类专业计划。总之，要做好设备管理工作，必须高度重视各类设备管理的工作计划。深入掌握计划编制的理论依据和各个装置的具体情况，努力提高各类专业计划的精确性、预见性和可操作性，做好各类专业计划之间的相互衔接，以及情况变化时的应变措施。

1.1提高工作计划的准确性和预见性

精心把握编制计划的理论依据和客观具体情况，提高工作计划的准确性和预见性。为了确保工作计划制定的及时准确，必须确保留有足够的编制计划时间。每年10月份，利用2个月时间，设备部门就着手对本年度的工作总结进行分析并对下一年度工作提前规划。各个基层车间要先制定本部门的工作计划，然后召开设备系统内部专题研讨会。经过讨论、研究、归纳，形成指导全年设备管理的指导思想和目标任务，形成涵盖设备管理关键指标在内的当年设备管理工作要点和当年年度设备综合计划。全部计划必须立足于各个车间的准确的具体情况，落实好编制计划的责任和计划执行的措施。工作计划不能做无源之水，无本之木，计划的编制必须有历年装置运行数据支持或者有成功经验、科研单位的技术支持。只要严格要求工作计划的质量，不断积累编制的经验和数据，就能够提高计划的准确性和预见性，就能够提高计划执行率，确保计划工作目标的实现。

1.2注重工作计划各时段之间的衔接

精心把控计划的实施时间，注重各类工作计划各时段之间的相互衔接。一个精心安排的计划是争取更高工作效率的前提。编制计划并注重各时段各类工作计划之间的相互衔接，是推动整体计划完成的根本保证。工厂设备主管部门牵头组织全部工作计划的完善落实和各类计划的时间衔接。根据年初下达的设备考核指标，结合工厂的重点工作，建立从年计划、季度计划、月计划、周计划相互衔接的计划体系。根据设备管理的季节时段特性和设备历年运行的经验数据，将设备考核指标量化分解到各个基层车间，将各类计划执行的具体时间明确到月份。把控好计划的实施时间和相互衔接，防止出现计划执行的盲区，计划的执行率可得到有效保证。

1.3及时修订工作计划以应对具体情况的变化

精心把握计划实施执行中的信息反馈，及时修订工作计划以应对具体情况的变化。执行计划最有效的手段就是制定计划的内容要切合实际，及时的信息反馈是对计划的准确性和可操作性的一个补充，它提高了计划的应变能力。实行“日检修计划作业申报表”和“检修工作记实日汇报”的制度，就是信息反馈对完善计划的一个实际应用，也就是将施工的信息、资源、计划、方案、技术，通过设备信息管理平台，将施工管理工作中的各种信息，通过局域网以电子文件方式提交主管部门领导审核批准，使各项工作的方案和决策得到快速解决，职能部门也能按轻重缓急的原则科学制定施工计划，形成日常施工管理、紧急施工管理和计划施工管理三者的平衡。通过对执行中的信息实时反馈，及时修订工作计划中问题以便全面掌控施工部署、进程，确保工作程序高效运行。

2设备管理的行动方案是确保计划落实到位的关键

设备管理的行动方案，可以特指设备检维修和项目施工方案，也可以泛指设备管理的标准化管理规定细则，设备管理的特殊情况应急预案或设备管理中重点工作的特色方案。此类行动方案在编制上，要确保方案的可行性、经济性、标准化和规范化，体现科学严谨的编制态度，并经过反复研讨和验证。这样的方案才能确保设备工作计划落实到位，设备管理工作走向正确轨道。

2.1重视各类行动方案的科学严谨和规范标准

凡是工作行动都要制定科学、严谨的方案，施工管理方案化是工作计划落实到位关键。以往施工方案通常比较重视技术方案的论证，而对有些施工方案重视不够。方案涉及内容有些步骤较粗，操作性和针对性不强，细节规定不明确，实施过程中操作弹性大。自推行四有工作法以后，工厂不断强化设备受控管理体系的建设，规范施工方案的编制，要求方案编制要做到严谨科学和规范标准。各类行动方案编制批准之后，要求各个相关基层单位必须统一思想，坚决贯彻、执行、落实好行动方案。

2.2重视各类行动方案的经济实用和可行性

施工方案的编制要符合现场实际要求，经济合理、具有可操作性。一方面，要求各级管理人员在检维修施工前都要深入现场，对项目现场环境、作业过程等进行全面勘察、预判，制定具体措施，有效削减“行动方案”中可能隐含的安全环保风险因素，切实有利行动的可靠推进。另一方面，在保证安全的情况下，注重实体成本的控制，采取经济实用措施，有效削减检维修费用，确保现场管理文明有序地合理推进，各项目标平稳受控达成。2013年工厂异丁烯装置进行窗口检修，技改项目多，工期仅为5d。为确保窗口检修按期竣工，针这次装置窗口检修的特点，提前勘踏现场，根据现场实际，详细编制了《装置停工检修施工组织设计》，科学合理地制定施工网络图；制定施工安全防范措施等，这些方案的编制为确保检修计划按期完成奠定了基础。此次成功的检维修就得益于经济实用的施工组织设计。

2.3重视推进各类行动方案的标准化编制

各类行动方案编制要求各式各样，标准不一。给管理人员带来了较大工作强度和编制难度。因此，高效推进标准化编制各类行动方案很有实际意义。积极推进施行系列标准化工作———管理规定标准化，应急预案标准化，重点工作实施方案标准化以及检维修实施方案标准化。这一系列标准化的方案编制模板可以极大地提高编制工作效率和质量。经过一段时间的实际推进和经验积累，设备管理涉及的各类“行动方案”就一定会真正起到指导现场管理和培训维管人员的重要作用。

3步步确认是确保预期管理效果的必要保证

设备管理的步步确认，就是对设备工作计划和行动方案在执行监督、状态控制和检修结果的确认过程。执行设备管理全过程步步确认制，是有效控制设备事件事故发生的重要手段，也是促进设备管理工作进一步规范化和标准化的有力管理工具。

3.1实现设备管理的多级确认检查发挥标准化《设备检修作业规程》作用，实现设备管理的多级确认检查对于石化行业来说，因生产与设备检修作业深度交叉，在设备检修过程中因违章引发事故占事故总起数的75%，是引发事故的主要原因。经常发生存在有章不循、执行不力、监督不严格、规程不具体、操作无确认的问题。为了彻底消除这些不规范行为，工厂重新编制了新版《设备检修作业规程》、《检维修施工作业票管理标准》等规定细则。规定中要求：检修前，必须严格履行工艺与设备界面交接手续，属地单位向施工单位进行安全环保交底和施工技术交底，必须执行各类行动有监督，有确认、有记录的要求。只有经过工厂设备、安全、生产等管理部门和车间主管、专业工程师、现场操作员多级人员严格的多级确认，才能进入下一步的工作程序。就是要求切实把规定动作做准确，坚决杜绝自选动作。例如：在芳构化车间的富气压缩机大修过程中，把检修工作分解成了若干状态、步骤，设立风险确认点，量化了检修标准，操作步骤顺序严谨。每执行一次操作，相关责任人都要在规程的相应位置做好标记，进行逐级确认签字，实时记录检修数据，杜绝了一些习惯性违章导致的操作失误问题，设备检维修安全和质量得到有效控制。

3.2实现高效程序化的步步确认管理发挥已有网络信息管理平台优势，实现高效程序化的步步确认管理。随着工厂设备综合信息管理平台的建立，设备管理可以实现在网上的高效程序化确认管理。检维修施工信息日报制，就是信息化管理在实践中的应用。例如：基层车间要对每日的检维修施工和设备其他管理情况及时上报设备管理部门，管理部门全面分析、记录、整理所有设备管理信息，做到当日上报、当日统计、当日处理。同时加强内部信息平台控制要体现6个关键，即：实施的关键时刻，出现在关键场合，把握关键环节，作出关键决策，解决关键问题。并以此推动设备管理向更加注重效率的自动化和标准化方向发展。

3.3实施监督检查步步确认的精细管理发挥设备管理体系的各级监督职能，实施监督检查步步确认的精细管理。一个运行高效的设备管理体系的建立，就是要把各级管理要素，优化到一个标准管理体系中，即设备管理的HSE体系，发挥设备管理体系的各级部门的监督职能，利用标准化管理体系优势实施监督管理。如：在检维修作业中，各基层单位突出抓好施工前HSE教育、措施制定与落实、施工监控、安全作业管理、施工过程等五方面工作。以自检、互检、他检多种形式对HSE体系运行中那些操作不当、维修不当而造成的不安全行为进行监督检查，利用体系中的各级监督职能和利用标准化的管理，积极实施步步确认的精细管理。从而，确保设备检修全过程、全方位受控。

4事后总结是提高管理水平的有效措施

设备管理的事后总结，就是做好设备管理实践的总结分析，提出管理提升的途径。就是要不断发现管理短板和管理漏洞，不断地修订完善设备管理规定、标准和细则；就是要发现装置设备技术水平的低点，找到弥补改进提高的有效措施；就是要发现设备相关人员的能力水平差距，组织好专业技术的学习、交流和培训，使各类人员素质有所提升。设备管理的事后总结，关键是要做好管理绩效考核和各类人员的激励工作，集合设备系统全员之力做好设备管理工作。使之步入循环上升和持续改进的良性循环中，实现设备管理水平的进一步提高。

4.1实现设备管理的细节可追溯。建立设备管理总结分析制度，实现设备管理的细节可追溯。KBC设备管理大视野建立了设备管理技术总结分析体系，分别对设备的运行管理、维修管理、故障管理、基础资料管理等方面进行绩效指标分析。经过在实践中摸索，通常把下列数据列为主要分析指标：平均故障间隔时间；平均修复时间；故障频率；维修成本；故障根本原因；分析设备的可靠性、可用性和利用率等。根据对各类指标变化趋势分析，不断改进管理策略，形成闭环式的管理流程，有效地提升了设备管理和维护的现代化水平。坚持在实践中强化管理数据的科学分析总结利用；坚持对一些典型疑难问题的攻关研讨制度；坚持对设备管理中发生的事故事件的追溯研究。充分利用设备电子档案、设备检查表和设备巡检表等管理工具，做好设备运行状态和监控参数的分析总结工作。

4.2实现全员专业技术能力新提高组织好各类人员的学习、交流和培训工作，实现全员专业技术能力新提高。由于工厂的各类人员知识老化，新技术掌握能力不足，实际上已经影响了设备管理整体提高。因此，通过视频录像、专家讲课、外出交流培训等各种方式开展职业技能培训。特别注重在日常工作中的相互学习交流，定期进行普遍性专题现场管理仿真培训课程，定期进行各项管理规定、标准和细则的宣贯和学习。每月，有针对性地定期组织一些“事后总结”攻关研讨会，逐一分析攻关问题的理论成因，归纳出应对的措施办法，总结出经验教训。如此，就可能逐步解决一些过去长期存在的老问题。比如：2013年1月，组织TPM攻关小组对导热油炉燃烧机故障诊断处置进行了总结分析攻关。组织有关专家编制了《导热油炉燃气燃烧机的故障诊断检修标准化手册》，普通维护人员使用该手册就能够用最短时间消除燃烧机存在的异常和隐患。可见组织好交流培训的实际管理效果还是很显著的。

4.3实现全员抓管理提升的良好势头

坚持做好阶段性总结和绩效考核工作，实现全员抓管理提升的良好势头。从工厂管理的总体上看，设备管理是工厂管理工作的一个方面。因此，在工厂责任目标考核总体框架之内，对设备管理责任目标进行了进一步的细化和量化。每月，对设备管理进行阶段性总结和绩效考核。在绩效考核中，突出进行“三率”考核———设备完好率、故障率、泄漏率考核；突出进行“维修质量、维修费用、设备服务”的考核。要求考核做到：生产车间“指标”评价有标准，辅助车间“服务、保障”有效果，实现管理、效益同步增长。通过严考核、硬兑现，激励设备系统全员抓管理，全员做好工作事后总结。借此，就可以实现设备管理再上新台阶的管理目标。5结束语随着企业的发展，设备管理工作内涵也在发生着深刻的变化，有效的设备管理模式不但使各级设备管理人员能严格履行HSE职责，也彻底杜绝了违章作业、违规施工和违章操作的“三违”行为，保证了石化装置安全、稳定和经济运行，实现了有效控制设备故障和设备管理工作全过程、全方位受控。

标准化实施计划篇2

一、审计项目组织的流程控制管理模式的设计思路

以审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准、项目组织实施文本控制标准以及项目组织实施职责控制标准四个功能模块的设立，来实现控制规范化流程、控制标准化实施和控制标准化记录的过程目标，最终实现控制审计过程、实现规范管理的终极目的。其优越性是，摒弃粗放的审计制度规范形式，建立具有自身鲜明特点，具有可操作性强，对审计项目的组织和实施真正具有实际指导意义、真正能够规范和控制审计项目的组织实施和管理的标准流程规范体系。

二、审计项目组织的流程控制管理模式的构成及作用机制

审计项目组织的流程控制管理模式由审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准、项目组织实施文本控制标准以及项目组织实施职责控制标准四个功能模块共同构成，以实现控制规范化流程、控制标准化实施和控制标准化记录的过程目标，最终实现控制审计过程、实现规范管理的终极目的。WWW.133229.COm审计项目组织的流程控制管理模式以审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准共同作用实现审计项目组织实施流程规范化的控制目的：以项目组织实施时限控制标准和项目组织实施文本控制标准共同作业实现审计项目组织实施标准化实施的控制目的；以项目组织实施文本控制标准和项目组织实施职责控制标准共同作用实现审计项目组织实施控制标准化记录的控制目的。通过对以上审计项目组织实施流程规范化、审计项目组织实施标准化和审计项目组织实施标准化记录三个间接控制目的的控制，实现控制审计过程、实现审计规范管理的最终目标。

审计项目组织控制流程图明确描述审计项目组织管理和实施的整个过程的整体控制流程和各个环节的控制子流程及其子子流程，将审计项目组织管理和实施的整个过程和流程加以明确，保证审计项目组织实施过程符合内部审计准则和各个层面相关审计制度的规定，保证流程规范。

三、项目组织实施时限控制标准

项目组织实施时限控制标准将项目组织实施过程中各个具体的环节包括项目立项组织、编制审批项目审计计划、审前调查、编制审批项目实施方案、编制批准下达审计通知书、实施审计、修订审批审计计划和项目实施方案、分析汇总审计结果、审计结果评审复核、出具正式审计结果和审计结果执行结果及审计资料移交等各个控制环节的工作时限加以明确和规范，保证项目组织实施过程规范和实施行为规范，避免审计项目实施过程拖拉或因各种主观、客观原因草率实施，不按审计项目计划规划的审计期间范围实施审计，缩小审计覆盖的期间范围，审计项目实施方案规定的实施内容执行不到位，无法保证审计项目实施质量等诸多问题。

四、项目组织实施文本控制标准

项目组织实施文本控制标准将审计项目组织管理和实施的整个过程中所使用审计文本相关规范要求加以明确，具体包括审计通知书、审计计划、审计项目实施方案、审前调查方案、审前调查报告、审计工作记录、审计证据、审计工作底稿、审计报告、审计决定等审计文本的格式以及内容等方面的具体规范和要求，保证审计项目组织实施行为规范，形成的审计记录规范，符合内部审计准则和各个层面相关审计制度的规定。其中的审计项目实施方案标准文本格式，突破了以往普遍采用的文字叙述格式，而是创新设计出清晰简洁的表格格式，格式虽然简洁明晰，但功能却远远超出原文字叙述格式。比如，原文字叙述格式的审计项目实施方案，虽在描述中明确了审计内容的责任人，但缺乏具体实施的审计程序，而且对于责任人实际是否实施审计程序、实施了哪些审计程序均缺乏记录、反映和追踪检查。表格式的审计项目实施方案，采取统一的格式，格式要求的内容包括：审计项目名称、实施审计单位、被审计单位(部门)、延伸审计单位(部门)、审计人员配置包括组长和主审、方案编制人、审批人、底稿类别、索引号、审计目的、审计依据、审计时间范围、审计需要提供的资料、审计采用的方法、审计采用的主要步骤、审计内容及其重要标记、审计的具体对象或环节以及重要的审计程序及其责任分工、执行标记、责任分工执行人签名备注、执行结果底稿索引号、详细的审计时间规划以及审计实施方案的变更及其审批、其他备注事项和要求等。表格式的审计项目实施方案不仅要求列明审计内容及其重要标记、审计的具体对象或环节以及重要的审计程序及其责任分工，还要求责任分工人对于执行审计程序情况予以确认和标记并要求责任分工人对执行审计程序情况的执行标记予以签名确认或进行备注。对于审计程序执行情况标注了完成标记的，要求明确标注出执行结果底稿索引号；对于审计程序执行情况未能标注完成标记的，要求备注说明未能完成执行的原因和情况。以方便审计项目负责人检查、复核并根据检查复核情况及时考虑调整审计程序，也便于日后对审计项目实施情况及其审计质量的检查和复核评审。创新设计和采用的表格式的审计项目实施方案，摒弃了传统格式的繁复和功能的缺失，简约却不简单，其将pdca循环管理理论的对于质量管理活动的计划、执行、检查、处理四个阶段的内容全部涵盖在这一张表中，对于计划(审计程序、审计时间规划等)、执行(执行标记、签名备注)、检查(对照检查清晰明了)和处理情况(审计程序、规划的调整)四个循环的内容均予以规范记录和清晰反映。审计项目组织实施文本控制标准不仅对审计项目实施方案的格式进行了突破创新设计和统一规范，也将审计项目组织实施和管理的整个过程中所使用其他审计文本包括审前调查方案、审前调查报告、审计工作记录、审计证据、审计工作底稿、审计报告、审计决定等审计文本的格式以及内容等方面加以具体规范和要求，保证审计项目组织实施行为规范，形成的审计记录规范。

五、项目组织实施职责控制标准

审计项目组织实施职责控制标准依据相关原则规定，将审计项目组织管理和实施的整个过程中包括审计项目立项组织、编制审批审计项目审计计划、审前调查、编制审批审计项目实施方案、编制批准下达审计通知书、实施审计、修订审批审计计划和审计项目实施方案、分析汇总审计结果、审计结果评审复核、出具正式审计结果和审计结果执行结果及审计资料移交等各个控制环节的各个相关人员包括审计部门负责人、审计组长、主审和审计成员在各个控制子环节及其子子环节的职责范围具体加以明确和规范，保证在审计项目实施中职责分工清晰明确，并配合审计项目组织实施文本控制标准系统功能，将以上各环节、各相关人员的职责在标准审计文本和记录中予以明确记录和反映，以便相关责任的追查和追究，保证审计项目组织实施职责分工明确到位、审计项目组织实施行为规范、形成的审计记录规范。

审计项目组织的流程控制管理模式通过以上审计项目组织控制流程图和项目组织实施时限控制标准、项目组织实施文本控制标准以及项目组织实施职责控制标准四个系统功能的设置，实现了控制规范化流程、控制标准化实施和控制标准化记录的过程目标，以及控制审计过程、实现规范管理的终极目的。审计项目组织的流程控制管理模式不仅明确规范了审计项目组织管理的主控制流程，而且也明确规范了每个控制环节的子控制流程及其子子控制流程；不仅从控制审计质量的角度出发对审计计划、审计方案等审计文本格式进行了规范统一，而且也对审计文本的内容进行规范要求；不仅规范了审计项目组织实施各个环节的规范流程，而且也对每个子流程的工作时限制定了明确控制标准；不仅规范了审计项目组织实施各个环节的规范流程和每个子流程的工作时限控制标准，而且也对每个控制环节中每个与审计项目相关人员的职责予以明确。实现了对审计项目的组织实施过程的全方位规范和全过程规范管理。

六、结论

标准化实施计划篇3

为进一步增强工程物资管理人员的技能水平，提高工程物资管理的效能。结合公司对标管理，依据工程物资管理制度，编制工程物资管理标准化作业指导书，以突出实用为重点，以工程物资供应管理、全过程控制为基础，推行标准化技术。标准化术语规范释义：

1.全过程控制:

针对工程物资采购供应管理过程中每一个流程，按照电力安全生产有关法律法规、技术标准、规程规定的要求，对物资管理活动的全过程进行细化、量化、标准化、程序化，保证管理过程处于“可控、在控”状态，不出现偏差和错误，以获得最佳秩序和效果。

2.标准化作业指导书:

对每一项作业按照全过程控制的要求，对工程物资的计划审核、提前储备、采购供应、结算等各个重要环节，明确具体操作的方法、步骤、措施、标准和人员责任，依据制度和管理流程组合成的执行文件。对工程物资的管理标准化作业起指导作用，并作为管理人员学习和培训的主要教材。

二、标准化作业构成

1.适用范围。

本标准作业指导书所适用的管理范围和权限主要在工程物资，不在此范围的物资不能使用此标准化作业指导书进行管理工作。由于工程和生产物资的管理方式不同，为加强标准化作业指导书的针对性、实用性，特设定适用范围。

2.管理思路。

为规范工程物资管理、实施统一的物资保障措施和服务，保障物资采购、供应、运输、安全高效的物流局面。即提出“四保”管理思路，即施工保储备，维护保路畅、供应保需求，业主保协调。

3.管理流程。

为确保每项物资采购工作能够安全、保质保量的完成，离不开工作前的认真准备和思考，本标准化作业指导书规范了物资采购供应工作前，工作人员标准、危险点分析预控措施、物资供应的安全措施、现场管理标准等。皆在保障工作在安全、有准备的前提下完成，以提高管理效率和质量。在物资的管理过程中，整个环节必须进行标准化的规范。供应前，应熟悉物资性能特征，明确工作流程，物资的管理标准，运输的安全和注意事项，尽量将标准数据化、短语化、图表化，易于理解和记忆，突出实用性、可操作性，有效提高物资管理人员技能。

三、标准化作业

1.标准化作业指导书的编制。

标准化作业指导书由部门负责人组织相关人员编写，标准化作业指导书的编写参照《电力企业物资分类管理标准规范》的要求，遵循其编写原则，分为工程物资计划审核、物资采购成本节约措施、供应过程控制管理、流程图、附录等。

2.标准化作业指导书的执行。

标准化作业指导书必须带至工作现场，由工作负责人按标准书中所规定的工作内容和要求逐一落实。重点检查有无漏项，操作程序是否正确，测试数据、缺陷内容是否准确。并将数据、缺陷内容直接记录在附录页上。

四、标准化作业实施细则

1.工程物资计划审核：

1.1各施工单位主材计划应按照设计图纸、施工部位、工程进度进行月度物资计划的编制申报，工程编码一栏各施工单位应认真对照，按照下发的《宝瓶水电站工程项目名称及代码表》填制工程编码（初级编码）。物资计划申请表经工程建设管理部、物资设备部、计划经营部审批，公司主管领导批准后转交给物资设备部采购供应。各施工单位须在每月25~26号将已审核批准的次月主材计划申请表提交物资设备部。其它时间不接收计划，次月25日为本月计划完成执行核对日，本月计划材料不再调拨。型钢等特殊材料计划应提前两个月申报。

1.2紧急计划先经工程建设管理部审批后传真至物资设备部，主管领导批准后执行。施工单位须在七天内补全纸质的签字手续。

1.3为节约采购成本，各施工单位工程材料计划总量须在15吨以上，以降低运输费用和和确保交通安全。

1.4各施工单位及相关部门应及时申报物资的需要计划，物资设备部汇总后采购，购买物资严格按计划、审批、询价、会签、合同或招标等物资管理程序办理后在再执行供应发货流程，以避免出现急用的物资滞后。

2.提前储备：

2.1因道路和天气等原因，各施工单位的水泥、粉煤灰储备量必须有施工最高峰期时需用量的七日用量（储备要求量），每月将各施工单位储备调拨单下发给供应单位，供应单位按量测算每天的供应量，并按计划执行供应，月末核对检查储备量，达不到供应要求的，物资设备部将按照供应比例对供应商和施工单位进行惩罚和考核。

2.2各施工单位在开仓前储备好所有主材，施工单位对该批主材用量负责。验仓时提前考虑好主材用量，储备不足时，积极协调物资设备部及时供应，以保证工程的正常施工。

3.供应管理。

3.1在库物资:按照已批准的物资计划物资设备部开具主材调拨单施工单位签字确认库管员见完整的调拨单出库施工单位到库房装车主材数量核对做出库单施工单位签字确认扣款量和扣款金额移交财务管理部。

3.2采购物资：物资供应商将主材装车运至施工现场施工单位核对主材数量月底物资设备部依据供应商的送货单做出库单施工单位签字确认扣款量和扣款金额移交财务管理部。

3.3各施工单位的材料签收人员，必须经项目经理签字确认，并以文件形式报物资设备部，便于业主在无施工单位公章情况下确认签收。施工单位的物资签收人员在签字时应注明施工部位的准确名称。

4.结算扣款。

4.1与供应商的结算主要依据合同、发票、材料送货单和材质证明等资料进行结算。

4.2与各施工单位所有的甲供材料都须扣款。物资设备部依据施工单位已签字确认的材料量，填制材料出库单，出库单上应按照供应不变价进行扣款和材差的计算，并根据施工单位材料的实际使用部位进行工程编码的填制，最后依据完整的出库单编制物资扣款报表，主送计划经营部和财务部执行扣款手续办理。

4.3施工单位无权处理剩余物资和废旧物资。若发现，按当时市场价值的5-10倍给予处罚。工程结束施工单位剩余成品物资，按合同及相关要求全部移交业主。

5.运输管理。

5.1进出水电站建设现场的运输物资车辆均应接受磅房过磅检查，并服从指挥调度。票据填写应完整，收货单位、收货经办人、收货日期、送货车号、联系方式等应填写工整、齐全。无物资部或工程部开具的出门证，一律不得放行，并扣压其携带物资。

5.2水泥、粉煤灰一次运输损耗0.8%，发料误差在0.1%内标准。对超出范围的量差，按实际过磅量结算。

5.3车辆在运输途中应慢行，避让载人车辆，做到文明行车。

标准化实施计划篇4

本文通过分析通信工程设计管理工作的现状及原因，引出设计单位管理标准化的思路，进而详细阐述了运营商对设计单位在设计质量及进度管理中的标准化措施，通过系统支撑，提升通信工程设计的质量和规范性。

关键词

通信工程；标准体系；设计管理

1引言

通信工程建设过程中的主要职能部门和职能单位包括省公司工程管理部门、地市工程建设部门、设计单位、施工单位、监理单位共5层级，本文作为《基于5层级的通信工程项目管理体系》系列文章，重点探讨设计单位层级的标准化管理[1]。工程项目的设计是将项目目标具体化的过程，设计的进度和质量将直接影响项目的实施和收尾。设计单位负责项目的查勘、设计工作，是通信工程项目方案的落地责任单位，提高运营商对设计单位的管理水平将为项目的建设奠定坚实的基础。

2设计管理的现状及原因分析

2.1设计管理定位

设计是项目决策思想的体现。从质量上看，设计是指导施工的重要依据，设计质量的优劣，直接影响工程项目的使用价值和功能，是工程质量的决定性环节。从进度上看，设计处于施工、监理的前期，设计阶段的工作，往往会直接影响着整个工程的进度。

2.2设计管理现状

2.2.1管理机制不够健全

运营商尤其是地市工程建设部门现场管理人员并没有真正认识到设计质量的重要性，一些管理人员的质量意识淡薄，疏于质量管理，使实施项目质量管理流于形式，质量指标没有很好地分解到与质量活动有关的各部门、各作业人员，因此质量责任制没有很好地落实到实处[2]。另一方面，管理人员在进度控制上比较欠缺，进度管理较为被动。按照《建设工程项目管理规范》，正常的流程是先设计后施工，并且是设计先通过审核，才能指导施工，从近几年的通信工程项目来看，各运营商均存在部分工程未设计已施工或者是边设计边施工的现象，设计工作较为滞后。

2.2.2设计管理不规范

一般情况下，全省或区为一个建设主体，地市分别作为建设主体的一部分，共同组成建设主体，然而，各地市管理人员管理水平不同，管理手段及方式方法也不相同，也就造成了每一个地市都有各自的管理特点及缺陷，如此全省/区形成的管理体系将会显得极为庞大且混乱，设计管理没有一个统一的标准。

2.2.3市场行为不规范

设计企业为了占领市场，为了满足运营商要求，一方面压价竞争，另一方面不能保证合理的设计周期，从而简化了质量程序，降低了勘察设计对质量的要求[2]。

2.2.4未协调处理好质量与进度的关系

通信工程项目具有规模大、投资大、设计时间短的特点，在一定程度上，进度与质量是相互矛盾的，在抓好进度控制的同时，往往设计质量就会下降，另一方面，通信工程项目所面临的不确定因素较多，很多项目意图因为主观或者客观因素而得不到实现，由此也会造成一定工作的浪费，增加设计变更发生的几率。

2.3原因分析

通过对设计管理在组织、管理、经济、技术等各方面的分析发现，运营商对通信工程项目设计单位的管理机制仍不够完善，特别是对设计单位在设计质量及进度管理的方法、手段上仍有改进的空间，技术上缺乏一个标准化的管理模式及可靠的高效的管理平台。

3设计质量管理标准化

质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。在通信工程设计管理中，质量控制就是建立一系列的质量标准化管理动作，从运营商省/市公司项目经理到现场设计人员，层层落实。

3.1全面质量管理（TQC）

TQC（TotalQualityControl，全面质量管理），其基本原理就是强调在企业或组织最高领导者的质量方针下，实行全面、全过程、全员参与的质量管理，是设计质量管理标准化的基本思想。

3.1.1全面质量管理

建设工程项目的全面质量管理，是指项目参与各方所进行的工程项目质量管理的总称，其中包括工程（产品）质量和工作质量的全面管理。工作质量是产品质量的保证，工作质量直接影响产品质量的形成。省/市公司项目经理、设计人员等，任何一方、任何环节的对设计质量控制任务的怠慢疏忽或不落实都会造成对建设工程质量的不利影响。

3.1.2全过程质量管理

全过程质量管理，是指根据工程质量的形成规律，从源头抓起，全过程推进。在设计管理中，要控制的主要过程有：可行性研究过程、初步设计过程、施工图设计过程、设计交底过程、技术服务过程等。

3.1.3全员参与质量管理

按照全面质量管理的思想，参与设计管理的每个部门和工作岗位都承担着相应的质量职能，设计管理单位的最高管理者确定了质量方针和目标，就应组织和动员全体项目干系人参与到实施质量方针的系统活动中去，发挥自己的角色作用。开展全员参与质量管理的重要手段就是运用目标管理方法，将组织的质量总目标逐级进行分解，使之形成自上而下的质量目标分解体系和自下而上的质量目标保证体系，发挥组织系统内部每个工作岗位、部门或团队在实现质量总目标过程中的作用。

3.2设计质量标准化管理动作

在项目设计中的质量标准化管理动作主要有设计模型标准化、设计清单电子化、设计方案会审、设计质量巡检、设计变更申请等。

3.2.1设计模型标准化

从接入场景和接入技术两个维度出发，按不同专业特点（如室内分布、家庭宽带、集团专线、基站传输设备等）编制不同设计标准化模型，做到建设方案标准化、工程物资标准化、预算定额标准化。将设计模型固化到项目管理系统中，在设计人员做施工图编制时，限定选择模型下方案、物料及预算定额内容进行施工图设计，在提高设计质量、缩短设计时间的同时，可规避人为随意提高或降低设计标准。

3.2.2设计清单电子化

由设计人员在标准模型基础下将站点设计物料及工程量数据录入至系统，该数据作为站点基础信息贯穿项目管理全过程。设计清单基于站点进行管理，系统以此为基础管控后续项目投资、施工采购、物资管理、转资转固、验收交付等关键环节。通过设计物料清单电子化加强对工程物资的管理，以设计物料控制各阶段物料使用（包括物资采购、领用、出库），避免物资的重复采购及领用，减少投资浪费。

3.2.3设计方案会审

搭建系统设计会审管理模块，提供由计划、建设、维护、设计、施工、监理等多部门、多单位共同参与的施工图设计会审功能，同时加入审查关键点列表勾选项，加强设计会审的审核透明度及规避不同审核人员审查标准不统一的风险。

3.2.4设计质量巡检

分专业组建技术专家小组，该小组由计划、建设、维护、设计等部门技术骨干组成，按季度对市公司进行设计质量巡检，现场会诊并及时解决市公司网络建设及维护中碰到的设计问题。

3.2.5设计变更申请

制定设计变更规范及审批权限，通过系统建立相关管理规则，督促相关人员及时提交并批复站点设计变更。

3.3设计质量管理体系衔接

设计质量管理体系是组织的一项战略性决策，根据ISO9001，在建立、实施质量管理体系以及改进其有效性时采用过程方法，可以满足顾客要求，增强顾客满意度[3]。为有效地实施质量管理体系，运营商设置了质量管理体系的组织结构。其中和生产有关的主要是工程管理中心和计划部两个部门。工程管理中心主要负责工程项目的过程管理，计划部负责公司中长期网络发展和投资规划，负责各专业的项目管理。设计院为更好的服务客户，应与运营商的质量管理体系标准组织机构相衔接。设计院在基于ISO9001质量管理体系标准设置组织机构时，应至少包含生产计划部和生产部门，生产部门对接工程管理中心和计划部，保证设计质量。生产计划部负责质量管理，生产计划和技术管理。

4设计进度管理标准化

进度就是将项目行动计划转换成一个运行时间表，用以作为监控项目活动的基础，如果再将其与计划和预算结合起来，就可以构成项目管理的一个主要工具。通信工程项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程。设计单位进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，并且应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。进度控制一般包括几个部分内容：进度目标的分析和论证、进度计划的编制及进度计划的控制。

4.1进度目标的分析和论证

进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标；大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。

4.2进度计划的编制

项目进度目标论证通过之后，即需要在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划。项目进度计划是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始及完成时间及其相互衔接关系的计划[4]。通常，设计进度计划主要是各设计阶段的设计图纸（包括有关的说明）的出图计划，在出图计划中标明每张图纸的名称、图纸规格、负责人和出图日期。出图计划是设计单位进度控制的依据，也是运营商控制设计进度的依据。进度计划的编制方法有横道图法、网络计划图法等。

4.2.1横道图法

横道图又叫甘特图(GanttChart)，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。通常横道图的表头为工作及其简要说明，项目进展表示在时间表格上。按照所表示工作的详细程度，时间单位可以为小时、天、周、月等。这些时间单位经常用日历表示，此时可表示非工作时间，如停工时间、公众假日、假期等。根据此横道图使用者的要求，工作可按照时间先后、责任、项目对象、同类资源等进行排序。

4.2.2网络计划图法

网络计划图法又称网络计划技术，其工具是箭条图，是利用统筹法，通过网络图的形式，反应和表达计划的安排，据以选择最优方案，组织协调和控制生产的进度和费用，使其达到预定目标的一种科学管理方法，不仅质量而且时间也是不可缺少的重要内容。

4.3进度计划的控制

进度计划的控制主要指进度计划的跟踪检查与调整，它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。在计划执行过程中，由于组织、管理、经济、技术、资源、环境和自然条件等因素的影响，往往会造成实际进度与计划进度产生偏差，如果偏差不能及时纠正，必将影响进度目标的实现。因此，在计划执行过程中采取相应措施来进行管理，对保证计划目标的顺利实现具有重要意义。（1）设计进度汇报制度。通过编制进度周报表，每周按时汇报设计进度，从宏观上控制项目整体进度，通过对项目周报中所反应的问题进行分析总结，不仅可以发现项目进度上的问题，督促设计进度，还可以解决质量、协调等各方面存在的不足之处。（2）建立设计周例会制度，及时分析项目设计进度存在的问题。建立每周设计例会制度，由项目经理组织、各地市、设计单位负责人参加，对项目的进展情况进行分析讨论。将实际进度与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因，制定相应措施，解决工程中遇到的困难，确保项目设计进度按计划进行。（3）利用信息化手段，加强项目组内的信息沟通。利用公司项目管理平台、视频会议系统、OA系统和知识资源库等信息化平台，辅以即时通信系统等多种形式的通信手段，一方面达到保持项目组内所有成员间随时、随地信息交流的目的，地市、设计单位负责人和项目经理可藉此及时掌握项目进展过程中遇到的各类问题，并及时解决，快速形成闭环反馈；另一方面使得项目进展过程中的流程流转规范化，更便于进度的控制。（4）困难问题重点解决。由于通信工程项目分布范围广，现场环境错综复杂，因此对于不同的场景往往需要采取不同的设计方案，以满足网络覆盖、容量和质量的要求及市政景观、环保等方面的要求。对于个别场景，往往不能用常规方案解决，此时需项目经理组织项目组成员集中讨论进行课题攻关，或者利用公司知识资源库和技术支撑部门的支撑，根据现场的实际情况提出成本合理、效果符合建设要求的设计方案。（5）完善考核，提高工作效率。充分利用公司绩效及合作方考核机制，做到奖优罚劣，避免人为因素造成进度偏差。

5设计管理信息化工具

项目管理系统，就是在有限的资源约束下，运用互联网及大数据的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。它从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。中国移动广西公司总结近几年的基站建设经验，运用“5个层级”的建设管理模型，结合目前项目管理的现状，开发出一套区公司、市公司、设计、施工及监理集中管理的项目管理系统，运用“动态管理、实时共享”的先进理论，覆盖可研到竣工结算实施全过程管理，从建设方到设计、监理、施工全面全员参与管理，系统可以进行计划安排、进度监控、质量管理、投资控制、报表输出等多项功能，可以进行设计模型标准化、设计清单电子化、设计方案会审、设计变更申请等标准动作的信息化管理，形成各个层级的标准化工作，加强各建设主体的沟通与协作，做到责权清晰、信息传递及时、降低沟通成本、提高各层级工作效率，从质量、进度、成本等各方面全方位地保障工程建设顺利进行。

6展望

随着科技的进步，技术产品更新换代的速度越来越快，通信工程项目的技术寿命也将会越来越短，在通信工程有限的项目周期内，进行高效的可靠的项目管理已是项目管理者必备的技能。通信工程设计单位管理的标准化将意味着将设计管理者的管理素质提升到一个新的高度。本文从设计单位的设计质量及进度上的项目管理标准化进行论述，所提到的标准化管理方法将对通信运营商在项目管理上有所帮助。

作者：曾俊钰 梁宾 蒙万洲 韦耀东 单位：中国移动通信集团广西有限公司

参考文献

[1]曾俊钰,蒙万洲,梁宾.基于5层级的通信工程项目管理体系[J].电信工程技术与标准化,2015(05):53-57.

[2]郑灏.通信工程勘察设计项目质量管理研究[D].北京：北京邮电大学，2009.

[3]ISO9001-2008,质量管理体系要求[S].2008.

标准化实施计划篇5

【关键词】桥梁工程；钢筋工程精细化管理；成本目标

前言

精细化管理既是一种管理概念,又是一种管理方法和管理工程,其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上,对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程,实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化。

桥梁工程中钢筋工程精细化管理就是以钢筋分项工程为研究对象，以统计数据为依据，以提高项目管理效率与效益为目标，运用现代科学管理模式把提高管理效能作为管理基本目标。用具体明确的量化标准取代概念化的管理方式，将具体量化标准渗透到施工项目分部分项的各环节中，用量化的数据作为提出问题的依据，分析判断施工中收集到的实际值，利用量化数据规范管理者行为并对钢筋工程管理进行全过程数据分析，向管理要效益，以实现利润最大化，对目前项目中钢筋工程管理中存在的薄弱环节并提出相应的改进措施。

1 理论基础

1、细化目标

在实际桥梁施工过程中，钢筋作为其主要材料，钢筋工程施工过程漫长，经办人员众多，人员水平也参差不齐，而且桥梁混凝土结构工程钢筋用量大、规格多，这都在实际工程管理中带来很多麻烦，甚至导致在实际流程中很多管理计划都无法实施，这就需要在钢筋工程准备阶段编制管理实施规划细则，确定钢筋工程组织计划、技术方案、进度计划、质量计划、HSE计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息沟通管理计划、目标管理控制措施等技术经济目标以得到量化的标准数据。

首先要对分部分项清单中钢筋的工程量计量要相当精准，通过投标报价文件、企业定额或施工预算、施工组织设计、方案等确定工程的指导性数据，这个数据是项目部的预算成本及项目经理考核责任的指导。在进入施工准备阶段后则要确定实际施工用料的实施性数据，这也是竞争性和指导性的深化落实。通过以上二个数据可以衍生得到钢筋工程的二个成本计划，即指导性成本计划、实施性成本计划。通过比较、分析、预测、纠偏、检查以量价分离的原则对钢筋工程实施精细管理。在各阶段管理中实施阶段的管理同样至关重要，因为施工总承包模式下钢筋工程施工一般由劳务分包完成，劳务分包时在合格分包队伍里应选择管理水平较高的劳务施工队伍，对于直接从事钢筋管理的管理人员要求也要提高，尤其是钢筋下料的专业性很强，钢筋下料尺寸是否精准将直接影响实际施工用料这一数据。所以施工队伍一定得配备专业的钢筋下料人员，现在许多劳务直接由一线工人完成，而现场专业工程师往往不能胜任，即使勉强能做也是质量堪忧。因此，综合分析指导性数据、实施性数据以确定钢筋工程的固定利润率也即最低利润、变动利润率，在整个工程管理流程中以标准数据为指导目标和分析考察评估尺度，再利用精细管理方法可使变动利润率达到最优化。

2、合理组织

对一整个桥梁施工项目中编制钢筋工程施工组织设计是工程实施阶段的指导性文件，以前基本上都没做，在南京项目部做了一部分，目前准备在徐州项目进行完善。是工程项目实施高质量、低成本、低消耗，加强管理细度提高经济效益的重要保障。例如是选择现场加工钢筋地址都要依据技术组织方案科学合理的制定，因为技术可行经济合理的施工方案与施工组织直接影响着实际施工成本指标。依据总的工程施工组织设计与施工合同及相关文件编制专项钢筋工程施工，明确管理中关键控制的数据指标，另外可以成立钢筋专管小组对钢筋下料单进行技术、材料二部门依次审核传递。根据方案及以往的经验确定施工所用的措施用料和措施费用并确定目标成本，运用新技术新工艺使得目标成本最低，这也是现在市场竞争条件下措施项目作为可竞争因素的原因之一。除此之外，还应对影响施工用料的其他因素加以控制:若出现超计划用料情况，应及时分析原因并组织相关人员制定纠偏措施，如钢筋损耗率是否在控制指标内，试验用钢筋占总钢筋量的比例是否合理等等。钢筋损耗率是反应钢筋工程管理成败的数据。有些施工项目的钢筋损耗率采用倒算法，即按照施工结束后钢筋废料实际进行入账推算，这对成本降低极其不利。

3、加工成型

在实际操作中，应对钢筋加工人员进行培训，规范各种型号钢筋下料尺寸，为使工程项目钢筋用料、成型加工、发料进行，确保项目施工质量、数量、进度等满足要求，制定一定工作流程。

项目部与劳务施工队伍双方应加强管理以确保进度、质量、数量处于可控状态，双方清料交接人员更要细化责任，控制少料缺料发生。如数据双方合同约定对本月逐本料单进行核对、根据核对结果确认本月加工成型数量，办理月结算。主要结构竣工后双方人员进行总对帐核对，确认总加工数量、材料消耗量。所以精细化施工现场钢筋管理标准是降低施工现场实际消耗量的必要保障措施。

4、资源需求

在市场价格变动的情况下，加强风险管理，做好物料需求计划，对整个项目的成本管理的好坏和盈亏经营非常关键，无论是甲方供应钢筋还是自行采购，都要依据生产进度情况编制合理的物料需求计划，这样可以减少库存，优化管理目标。

成型钢筋的使用计划由劳务队伍相关人员负责编制，项目技术人员审核、总工审批，编制时间要在施工准备阶段，钢筋总量计划要分构件分层编制汇总，作为施工指导数据的依据，由专业工程师拆分到各工程部位上，作为劳务队编制钢筋料表、月度使用计划的审核依据之一。钢筋原材料需求计划依据施工进度计划、横道图、网络计划等编制，作为材料采购部门编制采购计划的依据，钢筋原材料量应=料表量们一合同规定损耗率)。原材料采购计划除依据技术提供的进度计划外还应考虑材料使用是否需要有余量、材料库存情况、钢筋加工情况、材料价格市场风险、资金周转情况等。采购计划编制完成后由项目经理审批，材料部门按照公司或项目物资采购流程采购。

2 实际工程中存在的薄弱环节

1、因个人素质原因对全面复核图纸、准确统计工程数量存在差别，对整个工程的材料品种规格数量全面掌握能力不够，另外现场专业工程师对现场实际进度把握不够。

2、由于材料所占造价比重大，工程施工期长，月与季度耗用量不均衡，且受价格波动、市场供求、料源地供量与运距、运力影响、现场存放场地有限等因素影响较多，必须配备足够的、称职的、有责任心的材料人员周密组织好采购、加工及收发保管，做到既满足施工进度需要，现场又不长期积压。

3、进场点验要供、需、送三方同时验收，签字认可，并办理完整的交验和收发手续，及时统计及时入帐，不能以包代管，而在实际中往往流于形式。

4、责任心方面，目前项目上基本只有1～2人负责材料，且工作仅限于采购与调拨，在计划、统计、收发、管理和控制等方面比较欠缺。甚至连进场点验都由施工队代办，以包代管，谈不上材料管理。

3 改进措施

1、加强现场专业工程师和材料负责人员专业知识水平的提高，以及对现场工程进展情况掌控。

2、对施工现场能提供钢筋工程组织计划、技术方案、进度计划、质量计划、HSE计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息沟通管理计划、目标管理控制措施等技术经济目标以得到量化的标准数据的收集。

3、以项目经理为组长，成立钢筋专管小组。

4、提高管理材料管理人员的素质和责任心。

总之，在桥梁工程施工阶段钢筋工程成本控制是一项复杂的系统管理，在实际操作工程中应根据不同的工程规模、不同的市场环境灵活运用精细化管理模式，需要钢筋工程管理小组的密切配合，并在实践中不断总结和提高管理方法，最终保证钢筋工程成本目标得以实现。

参考文献

[1]仲景冰，工程项目管理，武汉：华中科技大学出版社，2009

标准化实施计划篇6

关键词：装饰施工；项目管理；施工进度；控制

中图分类号： TU71 文献标识码： A

引言

建筑的装饰工程是现代建筑工程中的一个十分重要环节，它的工期短、综合性强、涉及专业广泛等的特征，要求在施工中对各个环节和影响因素全面的掌握并且进行严格的管理。施工的进度控制的目标是建设工程在达到合同中交付要求的前提下，按照合同规定的时间顺利完工。施工进度控制要求施工管理人员通过编制控制计划，利用经济措施、管理措施、组织措施和技术措施对进度进行动态控制管理，最后进行进度控制总结，达到预期计划。所以，正确的进度控制方法是保证工期、节约成本的重要前提，是决定企业的经济效益重要因素。

一、装饰施工项目管理

1、加强监督管理、实施管理目标责任制

公司实行的项目目标管理，施工决策阶段制定计划成本，在参照计划成本完成质量和工期目标。公司承担风险，项目经理积极性相应提高。工程部针对项目中的岗位设置量化考核标准，并对管理人员培训、考核。施工准备阶段对施工中设计的工种的技能技巧、相应规章制度、安全施工规范进行培训，保障公司制度制定与实施的同步性。施工过程中，定期对工程质量检验，制定奖惩规则。工程竣工交工后，依照岗位工作标准对管理人员的工作进行评定，从而起到监督作用。

2、编制项目施工组织设计施工

组织设计包括工程概况和施工条件的分析、施工方案、施工工艺、施工进度计划、施工总平面图。其中，施工方案和施工工艺是控制投资和降低工程项目造价的关键。施工组织计划的编制要根据施工人员、材料、机械、技术、现场准备等因素，认真做好施工前期准备工作。随着计算机网络技术的发展，现代建筑管理开始引进计算机网络辅助管理技术。在编制施工组织计划时，应依据规范化的施工组织设计和项目管理规划编制办法，利用数据库结构设计和系统功能设计，由计算系统工程和软件工程，将施工组织设计标准化、快捷化，减轻管理人员工作强度，缩减工期。

3、强化项目施工过程控制

首先，加强施工人员的管理工作。所有施工人员都要经过相关的培训，对公司规章制度必须全面的了解，明确自己的职责，才能建立一支稳定严谨的施工团队。管理人员根据进度计划，合理安排施工人员进场时间和顺序，防止窝工现象。其次，装饰工程中设计的材料种类繁多，因此施工材料控制难度较大。企业需建立合格供应人目录，并整理各种材料的检验标准，为材料采供工作提供依据。装饰工程的材料采供前必须制定采购计划，材料进场时要进行质量和数量验收，要求复检的材料要有抽样送检证明报告。材料使用时预先报送材料需用计划，严格执行限额领料制度。对余料和设施用料应按照管理程序办理回收手续。同时，先进合理的施工工艺是装饰工程顺利完成的关键。公司技术团体要不断研发新的施工工艺，针对新工艺安排专业技术人员组织模拟实验，经过改进后编制施工作业指导书，书面交底签字验收后严格施工。技术人员定期对新工艺施工过程全程监督指导，并做好后期的走访工作。

二、装饰施工进度的控制

装饰工程的质量控制、进度控制与成本控制是项目管理中的三大控制目标，其中进度控制是获得经济效益的重要手段。装饰工程施工进度目标包括总目标和阶段性目标两种，均需要通过对施工进度计划的编制、实施、检查和调整四个环节进行闭环循环控制才能实现。

1、施工进度计划的制定

施工的进度计划制定之前需参照业主提供的项目建设计划进行工程划分，建立各层次的计划保证系统。施工进度计划实施保证体系由施工总进度计划和单位工程施工进度计划组成。施工进度计划的制定和编制要注意以下几点。①施工进度控制总目标和阶段性目标必须符合合同要求。②涉及专业之间的协调与连接。③对于半成品原材料的加工、进口产品引进，需要考虑供货周期对施工进度的影响。④业主资金供应情况。⑤对于装饰工程中的高档材料，需要考虑成品保护对施工进度计划的影响。

2、施工进度计划的实施

施工的进度计划的实施要做好计划的交底和生产因素的调度工作。首先，施工前进行计划交底工作，交底内容包括明确进度控制重点、交代施工用人力资源和物质供应保证情况、确定各专业队组分工和衔接关系及时间点、介绍安全技术措施要领和单位工程质量目标，将施工进度计划深入每位员工心中。其次做好施工中的人力、材料、工程设备、施工机械、技术和资金等生产要素的正常调度和应急调度工作。

3、施工进度的监控方法

进度计划在施工过程中要做好实际进度统计，同时与人力资源使用工日和物资消耗数量及大型机械使用台班数等同步统计，利用PDCA动态循环理论控制进度，全程监控实际值与目标值，对偏差进行分析。编制工程分项、月、旬进度控制图表，随时掌握各专业分项施工的实际进度与计划之间的差距，并及时进行控制。

4、施工进度的比较与计划调整

施工进度偏差产生的原因主要包括：供应商违约、资金不落实、计划编制失误、施工方法不当、施工图纸供应不及时等。偏差的分析与计划的表达方式有横道图法和网络图法。横道图法表达方式是将计划线的长度与实际进度线长度放在一起对比，这样偏差值便一目了然了。网络图表达计划可用S曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法进行判定。如果出现偏差，采用压缩或延长工作持续时间、增强或减弱资源供应强度、修正施工方案等进行偏差的调整。

5、施工进度控制措施

根据工程相关的实际情况制定合理的施工措施；减少现场制作，推广工程化施工，尽量在现场组装完成；针对分承包合同和施工任务书管理制定奖惩制度，监督各个阶段的施工进度，调动施工人员的工作积极性；促进信息管理制度的改革，推广计算机网络辅助管理技术；进度计划执行完毕后，应对施工中的情况进行回顾，了解施工条件的变化和各类生产要素供给情况，帮助今后施工进度计划的制定和实施。

结束语

随着人们生活水平的逐渐提高，人们对建筑的装饰工程的质量越来越重视。这就要求我们在建筑装饰施工方面与施工进度方面进行严格的把控。建筑装饰施工工程是一项复杂细致的工作，影响进度目标的因素也比较多，为了确保工程在合同规定的工期内完工，保证人们的生活质量与水平，提高企业经济效益，必须加强建筑装饰装修施工的进度计划。

参考文献

[1]王学贵. 矿山建设立井施工项目集成管理研究[D].中国矿业大学(北京),2012.

[2]胡连兴. 复杂长距离引水隧洞群施工全过程仿真优化与进度控制关键技术研究[D].天津大学,2012.

[3]梁博. 中国大中型施工总承包企业施工项目管理信息化研究与实践应用[D].中国建筑科学研究院,2009.

标准化实施计划篇7

关键词：工程建设；设计；招投标；施工；施工监理；规范化

1坚持勘察设计、施工图设计规范化

（1）工程勘察：根据工程规模，如需要勘察的新建工程,按照业主的旨意有的放矢地查明工程项目建设地点的地形地貌、地层土壤特性、地质构造、地下设施或管网铺设深度及走向；地上架空线走向、水文气象条件等自然地质条件。最后做出鉴定和综合评价，为项目的工程设计和施工提供科学、可靠的依据。

勘察工作结束后，应按规定编写工程勘察报告、绘制各种图表。

（2）工程设计：包括总体规划设计、初步设计、施工图设计、设计概（预）算。设计（包括概预算编制）工作。由专业设计机构承担。设计师必须列表说明：材料种类、规格、数量、单价等。设计师要根据业主的旨意按照分项工程进行施工图设计。施工图必须能指导现场施工，又是工程计量的依据文件，设计师的美好构思必须落实到实地。园林工程设计师拥有博学多才，能很巧妙地运用自然科学知识与社会科学有机结合，绘制出理想的施工蓝图；能工巧匠（施工单位）按照蓝图塑造出优质产品；理想变为现实，效果、效益好，业主满意、社会认可。

2坚持施工招投标规范化

2.1招标与投标

（1）由唯一的业主设定标的，招请若干个工程施工承包单位，通过秘密报价进行竞争，从中选择优胜者与之达成交易协议，随后按协议进行施工。

（2）实行招标的目的是为工程项目选择合适的施工承包单位。承包单位必须具备一定的技术、经济实力、管理经验、能胜任承包任务、效率高、价格合理、信誉良好等条件。以建设业绩、人员素质、管理水平、资金数额、技术装备等为主要标志，将不同类别、不同专业的建设施工企业，安排相应的承包工程施工范围，绝对不能选择杂牌施工队。

2.2标底和招标文件

（1）标底：是招标工程的预期价格。一是使业主预先明确在拟建工程上应承担的财务义务；二是给上级主管部门提供核实投资规模的依据；三是作为衡量投标报价的准绳，也就是评标的主要尺度之一。

（2）编制招标文件，实施招标活动。

3坚持工程施工规范化

3.1施工准备工作

(1)技术准备：①扩大初步设计方案的审查；②熟悉和审查施工图纸;③原始资料调查分析：④编制施工组织计划。

（2）物资准备：①材料；②构（配）件和制品加工准备；③施工机具；④生产工艺;⑤材料进场和保管。

（3）劳动组织准备：①施工项目领导机构；②集结施工力量，组织进场；③职工入场教育。

（4）施工现场准备：①四通一平（水、电、暖、通讯）；②组织施工机具；③拟定有关试验、化验试制项目计划；

3.2施工组织设计

施工组织设计是指导全过程各项施工活动的技术、经济、组织、协调和控制的综合性文件。

施工组织设计类型：

（1）建设项目施工组织总设计；

（2）单项（位）工程施工组织设计；

（3）分部（项）工程施工组织设计；

3.3施工项目管理

（1）施工项目管理全过程：

施工在整个建设项目周期内工作量最大、投入的人力、物力、财力最多，施工项目管理的难度也最大。其最终目标是：按照施工合同规定，建造达到设计要求的工程产品投放社会，发挥预期效益。施工项目管理的全过程可分为5个阶段：投标签约阶段；施工准备阶段；施工阶段；验收交工与结算阶段；用后服务阶段。

（2）施工项目管理内容：

①建立管理组织、施工管理机构，即决策和责任机构；②选聘施工项目经理；③组建管理机构；④制订施工管理制度；⑤制订管理规划：制订对项目管理的内容、方法、步骤、重点及具体安排的纲领性文件；⑥进行项目分解、制定阶段控制目标；⑦建立施工项目管理体系；⑧进度目标控制、质量目标控制、成本目标控制、安全目标控制；⑨生产要素管理：根据各生产要素的特点进行优化配置和动态管理；⑩劳动管理；B11材料管理；B12机械设备管理；B13技术管理；B14合同管理：即以法律手段处理施工过程中发生的经贸关系和问题、保证施工正常进行。

3.4施工项目经理

施工项目经理的任务：

（1）确定施工项目管理机构、配备人员、制订规章制度，明确所有人员岗位职责，开展实质性的工作；

（2）确定施工项目管理总目标、进行目标分解，制订总体工作计划，确保施工项目成功；

（3）及时、明确地做出施工管理决策，包括投标报价，合同签订及变更、施工进度、人事安排、重大技术组织措施、财务工作、资源调配等决策；

（4）代表企业进行有关签证；确保施工质量、安全和工期；

（5）实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系。

施工项目经理的职责：

（1）贯彻、执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策。

（2）对施工项目范围内的各单项（位）工程，组织内外发包，对发包工程的进度、质量、安全、成本和场容等进行监督管理、考核、验收，并全面负责；

（3）组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划的技术方案，制订安全生产，保证质量和降低成本措施，并组织实施。

（4）组织编制季（月）度施工计划，包括劳动力、材料、构件和机械设备的使用计划。

（5）对工程项目施工进行有效控制、根据有关技术规范和标准，积极推广运用新技术和现代化管理，努力实现技术进步；

（6）科学组织和管理进入项目（现场）的人、财、物资源，协调分包单位之间的关系，做好人力、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，作好资源优化配置，提高综合经济效益；

（7）组织制订施工项目管理各类管理人员的岗位职责权限和相关的奖惩制度。

4坚持工程建设监理规范化

4.1监理的依据

（1）国家建设部2000年12月7日，2001年5月1日施行，《建设工程监理规范》。

（2）业主与监理单位签订的施工监理委托合同。

（3）经批准的设计图纸及说明。

（4）施工承包合同工程量清单及说明。

（5）施工承包合同指定使用的设计图纸、标准图纸、技术规范、工程质量检验评定标准、试验规程等。

（6）业主签发的与本工程有关的指令、文件。

（7）在本工程项目实施过程中，业主与监理单位、施工单位签订的补充合同、协议等。

4.2监理阶段的划分

（1）施工监理一般分；施工准备阶段的监理、施工实施阶段的监理、交工及缺陷责任期阶段的监理三个阶段。

（2）施工准备阶段的监理：施工监理服务合同签订后，而进入施工准备阶段的监理。熟悉设计文件的设计图纸；熟悉合同文件的内容；审查施工单位的质量保障体系、人员、设备、企业资质、项目经理；验收施工单位的施工放线、地面线以确定土石方工程数量；督促并审批施工单位提交的施工组织设计；材料采购进场与检验；准备第一次工地会议；签发开工通知。

（3）施工阶段的监理：是集中力量作好施工质量的监理、工程进度的监理、工程费用的监理，并做好合同管理等各项工作。

4.3工程质量监理

（1）质量监理的重要任务：

监理对施工全过程、全方位进行检查、监督和管理，重要工程关键部位、关键工序实行全过程旁站，应及时发现、纠正和制止影响工程质量的各种不良因素。促使施工单位最终提交的工程能完全符合设计图纸、技术规范、使用功能和验收标准的要求。

（2）工程质量控制的基本程序：

根据批准的开工申请报告中的施工方案、工艺，按技术规范，工程实际状况进行质量监理。

①确切、认真负责地审查工程开工报告，控制开工条件是否具备；

②单位（分部）工程开工程序；

③工序自检报告；

④分项检查认可；

⑤分部工程中间交验；

⑥单位工程中间交验；

⑦中间计量证书。

4.4现场质量控制

①现场监理及施工单位现场人员共同核验该项工程。与设计图或工程量清单的分项是否一致；与技术规范及所用施工方法和工艺流程是否相协调；与国家或合同规定的验收标准、检验频率和检验方法是否相配合。②测试、分析、化验：双方现场采样，通过协调委托一家有资质的试验室分析化验。③巡视：监理对正在施工的工程项目经常巡视，掌握动态，做好记录。④旁站：现场旁站监理人员对各项目施工程序、方法、工艺、有效的控制，实行全方位、全过程监理。尤其对于工程事故处理的以及需要严格控制的关键工序，关键部位更是要旁站监理，作好记录。⑤试验工作：包括验收试验、标准试验，抽样试验，验收试验。

4.5工程进度监理

（1）进度计划的检查。

根据施工组织设计、监理工程师编制监理规划和监理细则，按照规划和细则对工程进度实施监理；施工单位项目经理、技术员施工员应按施工组织计划坚持写施工日记，监理坚持写监理日志；通过检查施工日记或监理日志，再对照施工计划，随时可以掌握施工进度时间值。每日进度检查记录；每月工程进度报表。施工进度就是实施合同中约定的交工期，施工进度控制就是合同管理内容之一。

（2）工程进度计划的调整。

施工期间，如实际进度与进度计划相符时，监理不干预施工单位对进度计划的执行。当监理发现施工现场的组织安排，施工顺序或人力和设备与进度计划上的方案有较大出入时，应要求施工单位对原工程进度计划予以调整。调整后的进度计划应符合现场实际，并保证满足合同工期的要求。调整进度计划，主要是调整关键部位、关键工序上的施工安排。

（3）加快工程进度。

施工单位在无任何理由取得延期的情况下，监理认为实际工程进度不能按进度计划预定的竣工期完成工程时，要求施工单位采取加快工程进度措施，以赶上工程进度计划中的阶段目标和总体目标。施工单位提出和采取的加快工程进度的措施必须经驻地监理的批准。措施必须符合施工程序并能确保工程质量；增加的施工费用由施工单位自负。

（4）进度计划的延误。

由于非施工单位原因造成的工程延误，经批准延误后，施工单位应按照监理的要求，对原计划进行调整和按新的计划实施。

（5）对施工单位延误的处理。

由于施工单位的原因造成进度计划的延误，而且拒绝接受监理的加快工程进度指令，或虽采取了加快工程进度措施，但仍然不能赶上预期的工程进度，并使工程在合同期限内难以完成时，监理应对施工单位的施工能力重新进行审查，并予书面警告，同时向业主书面报告，建议对工程的一部份实行强制性分包或考虑更换施工单位。

4.6工程费用监理

监理必须熟悉技术规范和工程量清单，具体掌握工程细目的工作范围和内容、计量方式和方法。工程量清单是合同图纸给定的数量，计量时应以实际完成并经监理确认的数量为准。工程量清单的任何变动，应严格按合同的有关规定办理；工程量变更时，清单项目内容及单价不变；因工程细目引起变更单价时，原清单项目内容及数量不变；清单项目内容、单价、数量全部变更，所增工程项目（原合同内无此项目），即清单项目、单价、数量全部是增列的。

监理必须按合同中工程量清单标明的单价和实际计量的工程数量办理，严格控制工程量支付。

计量范围：工程量清单及监理工程师发出的书面变更修改或补充工程量清单的内容：合同文件规定的各项费用。

计量依据：合同文件；工程量清单；技术规范；合同图纸；工程变更令及修订的工程量清单；批准的工程费用索赔。

计量原则：不符合合同文件要求的工程，不得计量；按本工程合同文件、技术规范所规定的方法、范围、内容、单位计量；按监理工程师同意的方法计量。

计量要求：只能对工程量清单中所列项目进行计量，而且是形成符合技术规范的只对“合格产品”计量；现场计量由合同段驻地监理工程师、施工单位、业主代表三方人员在现场共同确认计量结果。

工程计量必须具备的资料：分部工程开工申请表；检验申请单；质量检验表或有关质量评定附件；工程变更令；中间交验证书。

坚持据实计量是工程费用监理的中心环节。实践证明：据实计量工程量，普遍少于合同清单中的工程量，显示出工程费用监理成效，为业主节省了工程费。

标准化实施计划篇8

关键词：公路工程施工项目

管理控制

一、概　述

公路工程项目的建设，首先是要保证生产出合格的产品，即各项技术指标均达到省部标标准，其次是要创造经济效益。而公路工程项目施工有其不同于其他建设项目的独有特点：线路长，涉及面广，流动性大，同时施工工艺复杂，工程量大，要求标准高，专业性强，人员分散，所以公路工程项目的管理不同于其他建设项目的管理。

二、阶段管理

公路工程项目的建设施工管理大致可分为四个阶段：

1.投标阶段的管理

做为投标单位，在投标阶段首先必须熟悉招标文件，了解工程概况，根据本单位是否有能力完成该项目建设，如果决定投标，在要求时间内，编制投标文件，确定报价，并预计利润情况。

在本阶段，投标单位应组成投标管理小组，邀请有关方面的专家进行工程评估，并对当地材料、劳力等市场进行综合调查分析，做出相应决策。

2.建设准备阶段的管理

(1)项目经理部的组建

项目经理部在项目经理的领导下，作为项目管理的组织机构，负责整个公路工程施工项目，整个工程的质量取决于项目经理部的工作质量。项目经理部的组成首先由项目经理提名，包括项目副经理、项目总工程师、财务主管等并报上一级部位批准，然后再组建试验室、统计计量组、物资设备部、质量检控部、工程技术部等与工程相关部门。

(2)公路工程项目准备的内容

工程项目正式开工前，应做好相应准备的工作，确保工程的顺利开工、建设。这些准备工作包括①项目经理部及施工人员的驻地及水、电供应；②要求业主单位进行技术交底，主要包括提供水准点、导线点及施工设计图纸，并要求有关施工技术人员会审图纸，领会设计意图；③组织施工机械进场，调查材料市场并订购货源；④结合工程实际情况确定施工的组织形式；⑤利用网络图、横道图编制施工计划；⑥各项准备工作就绪后将开工报告报业主及监理部门批准。

3.建设实施阶段的管理

(1)工程施工质量的控制

公路工程质量控制的依据是应包括招标合同条款、公路工程施工技术规范、公路工程验收标准等各种相关标准规定。在施工过程中，可以分为三种控制：①施工质量的事前控制，它包括施工准备质量控制和开工报告控制；②施工质量的事中控制。它包括工序质量控制、分项工程质量控制、分部工程质量控制；③施工质量的事后控制，它包括竣工验收质量控制、档案资料质量控制。

再有，建立质量体系为质量控制提供组织保证。按IS090m――一系列标准建立质量保证体系，这样就在组织上对内实施质量管理，对外实施外部质量保证。

(2)工程施工进度控制

在保证质量的前提下进行进度控制管理。控制工期，达到合同要求，让业主满意。工程施工阶段的进度标准是施工进度计划，它是表示施工项目中各个单位工程或分项工程的施工顺序、开竣工时间以及相互衔接关系的计划。实施施工进度计划必须做好三项工作：①编制月(旬)作业计划和施工任务书或分项工程进度计划；②做好记录掌握现场施工实际情况，在施工中如实做好各项工作的开竣工时间，为计划实施的检查、分析、调查、总结提供原始资料；③做好调度计划。并且调度工作应及时、灵活、准确、果断。

(3)项目成本管理

项目成本管理就是在工程施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的系统工程。

1)施工项目成本的预测与计划

施工项目成本的预测与计划是成本管理的关键环节，矗施工项目成本形成之前的预控制，它通过成本预测估计出施工项目的成本目标，并通过成本计划的编制作出成本控制的规划，是在施工过程中对成本控制的依据。施工项目成本目标的预测首要依据是施工单位的利润目标对单位降低工程成本的要求，再就是施工项目的合同价格、施工项目的成本核算(概算或预算)、施工单位同类施工项目的降低成本水平等。

2)施工项目成本计划的实施

施工项目成本计划确定以后，就要按计划的要求，采用目标分解的方法，由项目经理部分配到各职能人员、单项(部)工程承包班组，签定成本承包责任状。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施，确保成本承包目标的实现。项目管理部职能人员应责任明确，归口控制。

3)项目成本计划的检查与协调

项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证成本计划实现。项目经理部应根据承包成本和计划成本绘制月度成本折线，分析成本偏差，然后用因果图分析原因，设计纠编措施，制定对策协调成本计划。

4)项目成本核算与分析

工程竣工后抓好施工项目成本竣工结算，进行分析，找出成本升降的原因，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高项目成本控制的管理水平。

(4)施工项目的生产要素管理

施工项目的生产要素主要包括：劳动力、材料、机械设备、技术和资金。对生产要素进行管理可以进行各要素优化配置、优化组合，有效地计划组织协调控制各生产要素。

1)劳动力根据工程实际情况，确定劳动力的组织形式，其次应根据施工项目及施工进度计划和工种需要数量进行配置。再者，合理调配劳动力，使人力资源得到充分利用。降低工程成本。

2)材料、机械设备

(5)安排好交工后的定期回访保修工作。

三、结　语