线下运营模式范文

线下运营模式篇1

摘要：本文在总结中国地铁管理体制的演变和创新基础上，以北京传统模式、上海管制模式、广州一体模式为案例，深入分析不同发展模式的特征，结合公共经济学和规制经济学理论，提出了地铁体制改革的方向：“小业主大社会”，政府层面成立大都市交通管理局或地铁工程局，负责规划、投资、建设和监管；地铁公司主要承担营运和管理，并形成竞争市场；培育和扩大咨询机构，为业主提供技术和各种咨询服务。

关键词：轨道交通；地铁；体制

地铁项目具有投资大、建设期和回收期长，但生命周期长（百年隧道）、边际成本低等特点，地铁管理体制和机制在一定生产力（技术进步）条件下在项目管理方面起着非常重要的作用。从中国40多年，特别是90年代以来的实践证明，管理体制与机制的好坏直接影响投资、工期和质量控制，进而影响城市经济和社会的健康发展。

在社会主义市场经济条件下和投资多元化的今天，快速城市化（现在39%，2050年将达到75%）和大规模轨道交通投资（中国“十一五”期间约5000亿元）的背景下，落实以人为本、走可持续的科学发展观，以“多、快、好、省”为目标，新建城市如何构建管理体制，区域中心城市或一线城市（京、沪、穗等）如何深化和完善现有管理模式，以适应高强度、网络化建设的需要，值得我们进行总结和探索。

1、中国地铁管理体制的演变和创新

40多年来，中国地铁管理体制走过了一条漫长而曲折的道路，吸取国内外先进经验和教训，经过不断探索和实践，创造性地建立了一套基本符合中国具体实践和充满地域特色的管理模式：北京模式、上海模式和广州模式。管理体制与中国社会主义体制和改革开放政策，地铁功能定位的认识和深化以及各地的具体情况密切相关。

1.1北京模式（传统模式）

北京模式的形成和发展在很大程度上是中国地铁建设的缩影。1965年开始建设1号线，目前营运线路110多公里，包括1号线（1969年建成）、环线（1984）、复八线（1999）、13号线城铁（2002）、八通线（2003）等线路，正在建设4、5、9、10号线和奥运支线，规划建设机场线，预计到2008年建成300公里，远期规划1000多公里。北京模式从2001年前传统的指挥部制、地下铁道总公司到2002年初的体制改革：北京地铁集团有限责任公司（规划与资金），下设北京地铁建设管理有限责任公司（负责建设）和北京地铁营运有限责任公司（负责营运）；2003年11月，改制成立北京市城市设施投资公司（规划和投资）、北京市轨道交通建设管理有限公司（建设管理）和北京地铁营运有限公司（营运），以及投资公司控股的项目公司如城铁公司、八通公司、9号线项目公司、10号项目公司、京港铁路公司（4号线PPP公司，30年特许经营权）等。北京市国有资产管理委员会负责三大公司（正局级）的监管。北京地铁建设和营运管理总人数约13，000人，日均客流量约160万人次，实现低票价政策，政府财政补贴占营运成本的40%左右。

1.2上海模式（管制模式）

上海地铁筹建处成立于1958年，1988年成立地铁工程指挥部，1993年成立上海地铁总公司。地铁1号线（1990-1995）政府委托上海久事公司负责投资和信贷，地铁指挥部负责协调，地铁总公司负责建设与营运。2号线（1994-1999）按照市区两级财政、两级事权，沿线各区负责动迁与车站土建（折价入股，占总投资1/3）。地铁建设公司负责建设，营运公司负责营运。目前已经建成1、2号线、明珠线、莘闵线，营运里程约120公里（不含磁浮示范线30公里），正在建设M8线（杨浦线）、R9线（申松线）、6、7号线、既有线延伸线等十多条线，预计到2010年建成400公里线路，远期规划810公里。管理模式从传统的上海地铁总公司到地铁建设公司、上海地铁营运公司。2000年4月形成了投资、建设、营运、监管“四分开”模式，上海申通集团公司（投资）、多家建设单位如上海地铁建设管理公司、上海轨道交通明珠线发展有限公司（明珠线建设）、上海磁浮交通发展有限公司（磁浮建设与营运）及久创建设管理公司（建设）、中国铁路建设集团公司（建设），申松线、上海港铁公司等9家项目公司（代建制），多家营运机构如上海地铁营运公司（营运）、上海现代轨道交通有限公司（营运），上海城市公共交通管理局（监管）。四分开体制不断进行完善，2004年6月和2005年7月，上海地铁建设公司和上海地铁营运公司先后归并到申通集团旗下，更名申通地铁集团，下设建设事业部、总体规划部、投资策划部、机电事业部、工程合约部以及11个项目公司，负责规划、投资、建设和大部分营运。

目前现有建设与营运人数约10，000人，日均客流量约180万人次，实行计程中等票价政策，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。

1.3广州模式（一体化模式）

广州地铁筹建于60年代初期，1990年成立地铁指挥部，1992年成立地下铁道总公司，1997年1号线首期开通，成立地铁营运公司。1999年探索体制改革，取消指挥部，实现事业部制的一体化管理，在地铁总公司内设建设事业总部、营运总部、财务总部、企业管理总部、资源开发总部等，以及附属公司和设计院，实现建设、营运和资源开发一体化。目前营运1号线、2号线、3、4号线首期，线路里程约110公里，正在建设3、4、5、6、8号线和广佛等线路，预计到2010年建成255公里，远期规划约717公里。

现在建设与营运总人数约7000人，日客流量约100万人次，实行计程中等票价政策。在不提折旧的条件下，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。

1.4国内其他城市模式

其他城市由于处于建设初期，往往只有建成一条线，没有形成网络，大都采用类似广州模式或指挥部形式，如南京、重庆、武汉、长春、大连、沈阳、杭州、成都、哈尔滨等。天津有地铁公司（负责地铁建设与营运）及滨海线轨道交通公司（负责滨海轻轨线建设与营运）。深圳探索新模式，现在形成深圳地铁公司、3号线建设投资管理公司、深港4号线项目公司等。

2、不同管理体制的特征分析

北京模式：脱胎于计划经济，基本属于“大业主小社会”类型。2001年前的体制特点：“国有独资、政企不分；建设与营运合一，高度集中；执行低票价政策，营运亏损政府补贴”。2002年后，投资、建设与营运三个公司平级，通过合同契约关系负责相应事务，相对分离的模式确保了社会公平，但是由于存在相互协调与沟通，效率受到一定影响，如复八线10年才建成。目前，对投资主体多元化进行探索，全国首条地铁线路（4号线）实现PPP管理模式。2002年后的体制改革后效率明显提高，为2008年建成约300公里线路提供了体制保证。

上海模式：从高度集中到“四分开”再到政府管制模式。2000年改革的四分开的特点是“政企分开、产权清晰、出资人到位，投融资良性循环、契约经济关系、项目管理走向社会化和专业化”。虽然该模式脱胎于中国计划经济体制，但是基本符合市场经济规律，目前形成了多家建设单位和营运机构的竞争市场，项目公司实行“小业主大社会”模式。开创了中国地铁股票（申通地铁）上市的先河，为市场化融资作了有益的探索。目前管理体制已经基本适应多条线路齐头并进，高强度网络化建设的内在要求。

广州模式：学习与引进香港模式，建设、营运和资源开发一体化模式，内部实行事业部制和派驻制度，这样各种资源得到了整合，提高了内部协调效率，体现了效率优先兼顾公平。公司派驻制度在一定程度上确保了监督和执行，但是由于所有权与经营权高度一致，在一定程度上影响营运效率（香港地铁采用审慎的商业原则，通过地铁股票上市，引入市场监督，确保营运效率）。政府投资为主、信贷为辅的投资模式使建设资金得到保证，利用科技进步和政府强有力的协调推进机制确保了建设项目的如期或提前完成。广州模式属于“中业主中社会”模式。广州管理体制不断创新、引进各种先进技术（高速地铁、线性电机列车等）并消化吸收和改进提高，而且单位造价呈下降趋势，为我国机电装备现代化和国产化开创了先河。目前管理体制基本适应多项目网络化建设的要求。

3、理论基础：

3.1轨道交通的功能定位

城市轨道交通的功能应该以社会公益性为主，其定位必须建立在科学分析的基础上，对其定位偏差或认识不足是限制轨道交通发展的根本原因。城市快速轨道交通属于城市公共交通类别，主要服务于大城市范围内部核心区（如地铁）或核心区与卫星城、卫星城之间（如轻轨）居民出行。作为城市公共交通模式之一，它具有功能的公共性和效益的外部性。按经营性分类，属于准经营性范畴，由于轨道交通所产生的外部效益（社会效益，如出行时间节省、减少环境污染和促进城市空间合理布局等）占50%以上，不能内生化，因此仅仅靠轨道交通的票务收入不能弥补高投入的建设成本，而造成营运政策性亏损。

3.2经济学原理

轨道交通可以分为基础建设（A）和营运（B）两大部分，他们分别适用于公共经济学和规制经济学。作为轨道交通的基础设施如隧道、建筑物和构筑物等（A部分），根据“谁受益，谁投资”的原则，理应有政府财政或税收支付，因为受益者是城市居民或纳税人。作为国有固定资产，只有有效运作（如投入营运）才能发挥效益（经济效益和社会效益），根据规制经济学原理，市场经济通过有效竞争才能发挥最大效益。因此有必要所有权与经营权相对分离，通过市场选择，政府与营运机构建立契约关系，政府象征性地收取基础设施使用费（如新加坡政府只收取1新元年费），为大众购买快捷、安全和准点的优质运输服务。由于轨道交通是准公益性垄断性行业，通过特许经营服务协议（如30年），由营运机构负责轨道以上的车辆等机电设备的投入及其维护、更新等（B部分）。（新加坡政府还扣减若干年的机电设备折旧作为A部分，以减轻营运机构的资金压力，目前运营效率居世界领先水平）

4.管理体制改革建议

世界上资本主义国家和地区的管理体制值得借鉴：香港实行地铁规划、建设、营运和资源开发一体化模式，2005年利润达84亿港元（其中物业收入占1/3）。目前，九广铁路公司并入地铁公司，进一步增加了整体竞争力。新加坡陆路交通管理局负责规划与建设，新加坡地铁公司（SMRT）和新加坡捷运公司（SBS）负责营运；日韩政府负责规划与建设，多家营运公司负责营运（含国铁和私铁）；台北市（或高雄市）捷运工程局负责规划与建设，地铁公司负责营运，高雄地铁采用公私合营形式（PPP模式）；欧美国家大都市公共交通管理局负责规划与建设（资金50%来自联邦政府），地铁公司负责营运。

许多大城市公共交通的发展目标是：建立以城市轨道交通为骨干、常规公交电汽车为主体，多种交通模式有效衔接的立体网络化交通系统，适应投资多元化格局，实现公共交通的可持续发展，高效、优质、服务大众和社会。

为了实现这一目标，必须在现有基础上，结合当地实际，在体制和机制上深化改革，在我国社会主义市场经济条件下，遵循“政企分开、责任明晰、效益优先、兼顾公平”基本原则，逐步构建“小业主大社会”地铁管理体系，以适应大规模地铁建设和投资主体多元化的必然要求。政府、企业和咨询机构的分工大体如下：

4.1政府成立大都市公共交通管理局或地铁工程局

优先发展公共交通是世界百年来的宝贵经验，由于轨道交通系统及其复杂性和投入巨大，而影响范围和深度非一般城市基础设施可比，通过对轨道交通建设与营运规律性的认识，结合国内外实践，有必要成立大都市公共交通管理局或地铁工程局，取消指挥部制，如台北捷运工程局、新加坡陆上交通管理局、纽约大都市公共交通局、香港环境运输与工务局等，负责大公交（含常规公交）的规划、投资、建设、监管。具体包括规划设计、可行性研究、资金筹措，招投标管理、建设管理；制定政策法规、特许经营规则、质量安全标准及其考核办法；组织票价听证，保障大众权益；强化承包商、供应商资质管理，扶植和培育有效竞争市场等。

4.2、企业特许经营营运线路

按照现代企业制度要求，完善法人治理机构。建设期实行“小业主大社会”的项目公司制（无论是政府投资还是民间投资），建立自负盈亏、独立经营的独立法人，承担经营责任和市场风险；营运初期通过契约关系由独家营运，后期每个城市至少形成两家营运机构，如新加坡地铁公司（SMRT）和新捷运公司（SBS），上海地铁营运公司和上海现代轨道交通营运公司。地铁公司以轨道交通运营为主，多种经营服务（如经营巴士、出租车业务、广告、通讯租赁等提供公共服务及技术输出等）。内部形成有效的执行与激励机制，构建学习型和创新型企业，不断提高营运服务水平和经营效益。

4.3、咨询机构为业主提供技术和服务

主要包括规划设计机构、技术咨询公司、投资顾问、法律顾问等，引入国际竞争机制，为业主提供各种业务的技术服务和技术保障。

中国地铁管理体制改革与探索，由于各地发展不平衡，建议分类引导，逐步推进。在市场经济发育好、法制环境完善的上海、广州等城市，按照社会主义市场经济的要求，深化现有体制改革。北京要深化地铁国有企业改革，上海要吸收一体化的优点，提高协调效率；广州要培育多家营运机构，提高营运效率；对建成一条线的城市，在实施建设规划项目的同时，要培育营运机构，形成竞争态势，提高服务水平；对于规划建设城市，根据市场经济发育程度（包括咨询、外包、服务、中介市场发育程度）和政府强势程度，构建小业主大社会的框架（如苏州）。

总之，在社会主义初级阶段，中国地铁管理体制改革既不能照搬西方国家资本主义制度下经济实力强、高福利、低速度（3-5公里/每年）、长期政府补贴的“国有国营”管理制度；又不能脱离中国社会主义市场经济和各地具体实践，真正形成政企分开、产权明晰的经营管理机制，多家参与的市场竞争机制，政府与社会共同参与的多元化投融资机制和项目收益与政府财力相结合的偿债机制，最终实现中国轨道交通健康、有序和可持续发展。

参考文献

1、于松伟，关于城市轨道交通工程总承包建设模式的思考，《城市轨道交通首届中青年专家论坛文集》，2002年，兵器工业出版社

2、王灏、高明，地铁投融资与管理运营的思路及建议，《中国投资》2003年第11期

3、宋孝均，探索上海轨道交通可持续发展之路，《中国轨道交通与营运管理研讨会》，2002.6

4、陈志俊、柯荣住，中国地铁体制的失误及其改革，21世纪经济报道2003-08-06

线下运营模式篇2

关键词：O2O ；商业模式；价值创造；多案例

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2017）01-0072-06

一、引言

互联网，尤其是移动互联网的发展，推动了商业模式创新。O2O商业模式迎合服务本土化要求，满足消费者个性化、多样化需求，近年均以超30%增长率高速发展，从团购的美团大众点评到百度、腾讯、阿里巴巴对O2O商业模式运营企业的投资与渗透，已经遍布休闲娱乐、餐饮、美容健身、医疗、教育等行业，弥补了传统电子商务在服务业的短板，深得投资者青睐。据艾瑞咨询调研结果显示，2015年的本地化生活服务市场规模达到了59 920亿元，预测2017年将超过72 804亿元，充分体现了O2O的巨大市场潜力。

然而，尽管O2O的发展速度非常可观，但真正成功乃至上市的不到1%。据CNNIC①研究报告，互联网O2O商业模式仍处在形成与探索阶段，传统企业的O2O转型仍未出现实质上的成功案例。为什么大部分O2O企业以失败告终？O2O如何创造价值？Phang et al.（2014）从文化视角，实证研究了O2O线上电子券营销与横幅营销，认为电子券营销不仅可以增强线上宣传，还可以促进线下销售[1]。Shen et al.（2014）选择中国不同行业、不同规模的四家公司，通过3W2H模型对比国内外公司运营商业模式的异同，揭示O2O商业模式的本质[2]。孔栋 等（2015）分析了6个典型案例，从O2O商业模式中归纳出3个维度，将O2O商业模式分成8个具体类型[3]。成颖 等（2014）以苏宁、万达、红星美凯龙为例，研究了传统零售业开展O2O电子商务的成因和路径，预测云商会引领产业潮流[4]。虽然O2O引起商界广泛关注，但国外专门针对O2O的研究很少，国内的文献大多是现象研究，缺乏理论深度。运用Zott和Amit教授的商业模式创造价值的四个来源分析框架，通过多案例研究O2O商业模式如何创造价值，探讨O2O商业模式运营失败的原因，希望对从事O2O商业模式建设的企业有所借鉴。

二、O2O商业模式与分析框架

（一）O2O

O2O即Online to Offline或Offline to Online，由Trialpay②创始人Alex Rampell于2011年8月提出。大多学者认为对新兴O2O进行准确定义很难，只能宽泛理解为线上与线下的结合。陈佑成 等（2015）提出，O2O是通过线上与线下整合，实现在线信息搜寻、推荐、营销、支付，诱导消费者到线下实体店进行产品购买与服务体验的新兴电子商务模式[5]。如图1所示，商家通过平台营销推广传播价值，消费者选择商品或者服务，在线支付实现价值，再到线下体验增加价值，最后通过社交平台反馈，与商家进行互动，完成价值再造。或者将线上支付与线下体验次序颠倒，即线下到线上。然而很多O2O定义忽略反馈、客服环节，但该环节关系到需求再造和用户锁定。因此本文将O2O定义为通过线上提供商品或者服务的属性、价格信息（包括各种促销信息），消费者在线支付，然后到线下体验，最后进行社交、反馈的线上线下资源整合的电子商务模式。在线支付并不是核心环节，核心环节是线下体验，反馈是不可忽视的环节。几乎所有的电子商务都实现在线支付，但O2O与传统电子商务最大的不同是消费者体验。B2B、B2C、C2C从交易对象界定，根据营销学科观点，体现从点到点的商品主导逻辑，满足消费者对商品属性和特征的需求，追求价值最大化。而O2O从交易流程界定，体现消费者关系过程，属于服务主导逻辑，满足消费者的体验需求，追求r值共创[6]，对线上线下资源的整合提出了更高的要求。

（二）商业模式价值创造的来源

商业模式是基于机会开发、旨在实现交易成本降低、企业价值最大化的企业资源和活动的最优安排。因此，商业模式创新的目的在于降低交易成本，提高运营效率，创造更高价值[7]。Zott et al.（2011，2013）[8-9]指出商业模式是一个整体的活动系统，描述了一个企业和其合作者如何共同创造价值和分享价值。商业模式的价值创造来源于四个方面：新颖、互补、锁定和效率，如图2所示。

新颖（Novelty）：虚拟市场的独特特点使创新的可能性无穷无尽，新交易结构、新交易内容、新参与者等属于创新。商业模式的创新可以填补市场空白，或者更高效满足市场已有需求。互补（Complementarity）：商品组合所提供的价值高于所有商品独自提供的价值之和。电子商务企业可以通过产品或者服务的水平或者垂直互补，线上资产和线下渠道等资源的互补，或者提供一些与核心交易无关的活动来增加价值。锁定（Lock-In）：消费者重复交易或者与战略伙伴之间关系的维持和提升可能会带来价值创造的可能性。正如诺埃尔・凯普所言，营销的本质是吸引顾客和保留顾客。锁定顾客保证了商业模式创造价值的持续性和稳定性。效率（Efficiency）：主要体现在减少信息不对称，缩小搜索范围；更快地决策，精确营销；加快交易过程等，达到降低成本提高效率的目的。

此外，效率与上述三个方面密切相关，商业模式创新往往能够带来效率的提高，互补实现资源的最优组合，提高商业效率，锁定通过提高消费者购买频次简化交易流程，提高销售效率。O2O的闭环特征使得它更具有商业模式的要素特征，适合用价值创造的四个来源的分析框架进行分析。

三、研究方法

（一）多案例研究方法

Yin（2003）在《案例研究设计与方法》一书中提出对于回答“如何”“为什么”的问题适合案例研究，Eisenhardt（1989）[10]认为案例研究能够以更容易获取的测量工具和更容易证伪的假说来检验理论，研究结论可能更具有效性。Zott et al.（2001）指出，商业模式适合做实践导向的研究[11]。对于新兴的O2O商业模式研究，解释企业如何利用O2O商业模式创造价值，采用解释性研究，遵循案例研究的一般步骤和方法。

（二）案例企业选择

案例研究能否成功，案例企业的甄选至关重要。首先，案例的选择满足O2O商业模式定义；其次，由于O2O包括线上到线下和线下到线上，选择的案例企业要包含这两种。苏宁云商和红星美凯龙从线下走向线上，聚美优品和顺丰则从线上走向了线下。为了使说理更有力，特意选择两组对比案例，苏宁云商和聚美优品相对成功，而红星美凯龙和顺丰O2O相对失败。根据Zott et al.所言，将商业模式作为主分析单位。四家案例企业基本情况如表1。

（三）数据搜集

O2O是最近流行的商业模式，许多都处于尝试阶段，公司数据尚未齐备。根据Yin的建议，为了形成“证据三角”，资料相互佐证，相关数据来源如表2。

四、跨案例分析

主要运用Zott et al.（2001）[11]的商业模式创造价值的四个来源框架，分析四家O2O企业如何实现新颖、互补、锁定来提高效率和创造价值。

（一）新颖性

新颖性体现在新产品、服务，新交易结构等（Zott et al.，2001）[11]，填补市场空白，或者提高满足现有需求的效率。

苏宁的新颖性体现在多方面。第一，以互联网思维经营线下实体店，修改传统零售规则，云店增添家庭场景体验区，顾客不受物理环境限制体验生活。第二，独特“电商+物流”模式。强大的自营物流体系，大数据、信息系统跟踪交易，快速物流配合消费者及时体验需求。第三，独特的资产运作模式，形成资产购置-资产运营的良性循环，实现创新型的投资收益，投资和经营互为后盾。

红星美凯龙开通线上红美商城，弥补传统电商在家居建材行业的市场空白，解决消费者耗费大量时间狂卖场的“痛点”。但是红星美凯龙的大部分家居建材都来源于第三方供应商，线上商城单独以B2C模式经营，没有充分利用红星美凯龙的线下品牌等资源，而且面临家居供应商管理问题。

聚美优品新颖性突显在三方面。第一，主营化妆品，由于化妆品进入门槛低，开设线下体验店，证实商品真实性，增进客户信任，进一步提升品牌影响力。第二，以直供模式做化妆品跨境电商。一方面直接从国外进口，通过与国外供应商建立合作伙伴关系，降低税负等成本；另一方面，绕开第三方供应商，避免库存压力，降低库存管理成本。第三，线下体验店不仅扩大品牌效应，为线上引流，而且将本地化服务与化妆品销售结合起来。线下体验店兼营美业服务，实现商品服务一体化，为消费者提供增值体验。

顺丰利用自身物流优势，开设线下嘿客便利店。第一，独创预购交易方式，满足消费者多次选择心理，简化退货流程，创造新的交易方式。第二，开拓生鲜产品、冷冻产品的及时物流市场，利用顺丰的极速配送填补市场空缺。第三，便利店零库存，不存在库存管理与线下便利店营运问题，扬长避短[12]。然而顺丰的创新只提高了物流利用率，线下便利店的巨额投资，入不敷出。

苏宁云商和聚美优品的新颖性切合O2O商业模式的核心，红星美凯龙和顺风的新颖性没有很好满足市场需求。但是运营过程需要整合线上线下资源，能否形成互补，对O2O商业模式运营非常关键。

（二）互补性

互补性主要体现在产品和服务之间互补，线上与线下资源之间互补，活动之间互补等。

苏宁的互补性体现四个方面：第一，商品品类经营，传统品类、母婴品类、超市品类，商品之间互补性强。第二，线上线下资源互补。“电商+物流”双优势，线下实体店既作销售，又作配送中心，实现物流、库存共享和互补，线上线下高度一体化。第三，活动互补。商品线上线下同价，线上线下会员制度一致，避免线上线下客流冲突，双线配合销售。第四，形成全范围的市场供给，层级互补。一二线城市开设云店，县镇地区开设县镇店，增加校园俱乐部，还有常规店面、旗店等。对细分市场、细分人群进行无缝覆盖，低成本、高效率弥补市场空白。

红星美凯龙线上商城，虽然弥补了传统电商在家具建材行业的市场空白，但线上与线下业务割裂脱节，各自为战。第一，红美商城上线初期单独地开展以家具建材产品为主的平台，加上家具建材本身的物流售后的特殊性，零基础引流难度很大。第二，线上线下资源难以互补。红星美凯龙的线上商城以B2C模式运行，家居建材来自第三方，加上双线不同价，与供应商存在利益冲突，线上线下物流、售后服务资源无法互补利用。第三，线上线下活动没有实现互补。O2O转型需要组织相应作出变革，红星美凯龙在运营O2O商业模式时，线上电商业务仅以部门形式存在，线下高管主导电商，用传统线下思维指导线上线下营运。

聚美优品的互补性比较突出。第一，产品之间互补，“产品+服务”互补。主营核心产品化妆品，辅以市场相关的母婴、轻奢产品，且2014年第三季度从美容产品市场销售转向商品销售，增加多元产品的互补；体验店兼营美业服务，和化妆品销售形成高度互补。第二，线上线下资源互补。美妆业务从平台型向直营型转变，已经成功地在2014年底把化妆品销售从第三方平台转型为聚美自营，掌控进货渠道，提高产品透明度，便利线上线下管理，线上线下资源互补。为了弥补直营模式库存短缺，还和海外品牌供应商建立货品直供合作，线上和线下的管理资源可以充分互补、共享。第三，线上线下活动互补。线下体验店，助力营销、品牌推广，为质量提供保证，为线上销售提高保障。

顺丰的嘿客店与顺丰缺乏互补性，第一，以强大的物流体系为支撑，开设嘿客店，实现“物流+商品”模式，提高物流利用率，互补性强。第二，嘿客由顺丰的商业部门负责，嘿客首轮扩张所需人才，大部分从外部招聘，造成嘿客门店与顺丰点部之间难以沟通，顺丰的物流优势没有被充分利用，资源缺乏协调，互补性差。第三，线上线下活动互补性较差。开设嘿客店提供快消商品信息，消费者需要下单，通过顺丰快递配送，无法满足消费者及时快消的需求。

苏宁云商和聚美优品既在商品、服务之间互补，也实现线上线下资源互补，红星美凯龙在互补性方面出现严重的问题，顺风的互补性存在欠缺。新颖性吸引用户，互补性提高运营效率，锁定性则决定了流量的稳定性和持续性。

（三）锁定性

锁定主要有三个方面：消费者、供应商、员工，消费者重复交易或者与战略伙伴之间关系的维持提升交易效率。然而，现在我国的O2O商业模式普遍存在用户忠诚度低的问题（卢益清 等，2013）[13]。

苏宁在各方面做到了锁定。第一，对消费者进行锁定。线下云店增值体验，双线同步同价，避免线上与线下流量冲突，加上公司策略性的高密集品类促销活动，持续进行移动端建设，挖掘用户需求。2015年9月，移动端订单占线上总体比例58.54%，公司零售体系会员总数超过2亿人，年度活跃会员数增加到4 500万人。公司开展促销活动所产生的客户预付款增加，由此带来预收款项较期初增加69.18%。第二，增强对供应商的锁定。以自营、加盟、等方式加快易购服务站的开设，提高三四级市场对苏宁易购的品牌认知度，加大包销产品的采购力度，提高应付账款与预付账款周转率，吸引平台供应商。至第三季度末，开放平台商户数近23 000家；苏宁易购加盟服务站数量782家。第三，锁定员工。提升薪酬，吸引专业性人才。

红星美凯龙的锁定性较弱。第一，红星美凯龙未能成功转化为线上品牌，线上流量很有限。第二，对供应商缺乏锁定。家居建材多由第三方供应，线上商城与线下实体店价格不同步，经销商因为利益冲突容易脱离平台，缺乏粘性。第三，员工没有粘性。电商负责人离职，人事变动频繁，对员工吸引力不足。

聚美优品的锁定性较强。第一，线下实体店，增强营销推广，提高客户信任，增加忠诚度，顾客购买频次增加。2014年第二季度活跃用户500万人，总订单1 100万份。2015年第三季度活跃用户676万人，增长30.8%；总订单1 990万份，增长89.5%，客户购买频率比去年同期增加45%，超过以往季度，实现锁定原有用户同时吸引新用户。第二，平台型向直营型转变，供应商数量下降，但这不是因为聚美经营效益下降造成的，而是业务战略转型的选择，客户没有减少。第三，不断增加技术和内容投入，反映企业对人才的需求增长。

顺丰嘿客店缺乏锁定性。第一，缺乏主营业务，定位的商品预购、网购线下体验、快件自取等都属增值业务，增量市场为目标，针对有时间和精力的老年人，用户非常有限，且不稳定。嘿客店实行零库存管理，只在店内提供商品信息，进行导购，消费者扫描线上下单。一方面店内场景营销推广不足，另一方面不符合消费者对快消商品的体验需求，客流量小。第二，顺丰嘿客继承物流高管低调作风，不做广告宣传，品牌影响力小。第三，专业人才稀缺，缺乏O2O商业模式的理解，员工素质参差不齐，后备不足。

苏宁云商在新颖、互补、锁定三方面表现最佳，聚美优品次之，红星美凯龙和顺风在互补和锁定方面处于劣势。然而，O2O的关键在于发挥互联网在服务业中提高效率创造价值的作用。

（四）效率性

Amit et al.认为，新颖、互补和锁定均能影响效率[11]。Hamel（2012）提出四构面模型中商业模式四大支撑因素：效率、独特性、配适、利推进器[14]。

由于苏宁在创新、互补、锁定三方面的努力，如表3所示，规模较O2O商业模式运营前增长14%，在经历了2014年的基本每股收益、加权平均净资产收益率降低后，2015年效率开始提高，基本每股收益0.05元，加权平均净资产收益率1.18%，销售费用率也开始降低。2015年前三季度，全国百家重点大型零售企业累计同比增长0.4%，苏宁净利润同比增长101.77%。苏宁云商的O2O模式，双线配合，提高了营运效率，规模经济初现。

红星美凯龙作为行业领头羊，净利润一直比较可观，但2012年却亏损4.48亿元，足以证明其O2O转型是不成功的，线上助力并没有提高经营效率，在上线运营的半年内，红美商城交易额仅为4万元左右，但先期投入已达2亿元。单是人员工资和广告费用就累计接近1亿元。从2012年中期开始试水O2O，2012年底电商负责人离职，2013年线上红美商城更名星易家，前期O2O失败。虽然是O2O模式，但是盈利的仍然是线下。

表3显示，聚美优品总营运支出较O2O运营前增长67%，规模迅速扩张，活跃用户增加260万人，带来履约成本、营销成本等一次性费用的巨额增加，导致每股美国存托凭证基本收益首次出现亏损，营销支出等占总净交易额比例不断扩大，前期规模经济尚未形成，效率提高不明显。但总的净营业收入呈上升趋势，能否实现规模化，降低成本，提高经营效率对聚美O2O商业模式的运营意义重大。

顺丰在2014年5月大量开设嘿客店，到2015年已经超过2 000家，王卫规划一年内嘿客店达到4 000家，投资接近10亿元，但因为产品佣金甚少，除几家在江浙沪地区的嘿客门店有所盈利，绝大部分的嘿客店都处于亏损状态，而且嘿客店70%收入来源于快递，商品销售盈利甚微。

四家案例企业创造价值的四个来源汇总如表4。

五、结论与建议

通过上述四个案例的比较分析发现，苏宁云商在新颖、互补、锁定方面表现最佳，O2O商业模式运营已初见规模经济，效率提高较明显。线上线下配合高效，整体盈利。红星美凯龙虽然在家居建材行业有创意地开通线上商城，但是由于线上线下资源互补性差，部门之间协调不足，物流、售后也存在问题，没有很好吸引客户进而锁定客户，导致效率很低，O2O商业模式运营半年宣告失败。聚美优品开设线下体验店，兼营美业，提高品牌影响力，增进消费者信任，对消费者进行锁定。但是由于在运营初期，效率提高并不明显。顺丰嘿客属物流业创新之举，利用“物流+电商”模式实现互补性，但因快递店面和便利店协调不足，缺乏电商管理人才，难以支撑线下高昂的运营成本，效率很低，线上尚未创造价值。同时，研究不仅证实了新颖、互补、锁定和效率是相互关联的，而且发现效率是新颖、互补、锁定的结果效应，对原模型进行了改进。O2O利用互联网整合线上线下资源，最根本在于提高效率。企业运营O2O商业模式需要通过新颖、互补、锁定提高效率，降低成本创造价值。总体来看，提高效率是O2O商业模式创造价值的重要来源。

通过多案例研究，对O2O商业模式运营提供实践指导。第一，大多数O2O企业虽然实现了线上和线下结合，但没有真正做到资源整合，只是利用电子平台，进行多种营销渠道的融合，McPhillips et al.（2008）[15]将其称为媒体商业模式。在O2O盛行之时，不能盲目跟风利用平台圈地，要运用互联网思维，具备线上电商运营经验，落点在满足消费者体验需求的前提下提高效率降低成本。第二，是否进行O2O商业模式转型，需要考虑公司的产品或者服务是否可以更高效地填补市场需求的空白，填补市场空白的应该是刚性需求。在进行O2O商业模式转型时，线上资源与线下资源协调互补，实现组合的最大化效率，否则会造成线上取代线下，或者线下取代线上。第三，在运营O2O商业模式初期，为了吸引用户，暂时亏损是难免的，但后期必须锁定用户，让用户、供应商形成粘性，实现规模经济。最后，必须落点到效率的提高，创造价值。

注释：

①中国互联网络信息中心的简称，经国家主管部门批准，于1997年6月3日组建的管理和服务机构。

②美国一家经营有选择性的电子商务支付系统的公司，成立于2006年，主营试用品营销、广告服务。

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[14]HAMEL G. Leading the revolution[M].New York：Harvard Business School Press，2000.

线下运营模式篇3

传统酒店网络营销中,预订是线上行为，入住即为线下实体。但是这里的“线上到线下”只是表面现象，与O2O模式的区别在于没有网上支付行为。O2O模式因其线上支付功能，为消费者既能在线上广泛选择服务产品、又能到实体店享受良好服务提供了保证。目前国内酒店网络营销欠缺了网上支付，制约着O2O模式的重要功能的发挥。但是，两者之间的“形同”已经预示着新模式对于酒店网络营销的巨大生命力和推动力，当务之急是根据该模式提升并完善酒店网络营销方式，实现酒店营销的新飞跃。

二、酒店网络营销运用O2O模式的难点

O2O模式成功的关键因素包括新型的营销渠道设计、基于移动技术的营销平台、网上支付等等。这些方面正是我国酒店当前网络营销中的短板和弱项，也就成为运用O2O模式的难点。

（一）网站建设相对落后。在O2O模式中，消费者要通过网站来对比选择所需服务与产品，如果没有充分的线上展示，就难于知道商家信息，也就无法作出消费决定。但是，目前我国酒店网站建设却相对落后。在第三方网站上开设的酒店专页，因受制于他人而在内容上难于反映酒店服务详细情况。即使自建官网，也因维护、研发缺少专业性力量而难于满足消费者需求。

（二）线上线下对接不畅。O2O模式中，网站对消费者所展示的服务与产品，与实体消费店应最大限度一致，消费者才能作出科学选择，到线下真正享受到自己所需的服务或得到自己需要的产品。因此，消费者希望在网上能了解实体店的一切细节。目前的酒店网站更多是对酒店作大致介绍、展示价格及优惠尺度，而对消费者至关重要的细节性信息，如房间环境、视角效果等等，却往往没有，造成线上信息与线下实况的严重脱节。

（三）没有在线支付系统。在线支付是O20模式的核心。支付行为不仅是消费得以落实的唯一标志，而且支付信息成为商家分析跟进、巩固新老客户和调整、优化营销策略的重要依据。目前酒店网络营销主要是线上预订房间，而支付仍是到酒店消费时进行，并不具备O2O模式要求的线上支付方式。

（四）尚未建立移动互联网营销渠道。中高端消费者基本上都是手机上网人群，移动互联网正成为电子商务的主渠道。其使用方便性和剧增的手机用户为O2O模式提供了强大的“在线”空间，酒店消费者几乎可以不受时空限制地与酒店保持信息互动、选择服务，能极大地推动酒店O2O模式营销。但是，目前酒店在移动互联网建设上远未跟上步伐，而谁抓住了移动互联网，谁就抓住了未来酒店O2O方式营销的至高点。

三、推进酒店营销运用O2O模式的对策建议

O2O模式为线上合意、线上支付、线下消费和消费反馈构成的闭环交易流程。该四个环节既是模式的生命力所在，也是运用模式取得成功之关键。要将O2O模式成功地运用于酒店，就必须根据上述环节来对现有网络营销方式进行升级改造。

（一）打造官网品牌。官网不应只是酒店的一个形象展示，还应是新营销方式的基石，应该将官网建设作为酒店品牌打造的一项重要内容。首先要尽快改变酒店网络预订中预订占主导地位的局面。有条件的、实力较强的酒店网站应重点打造酒店信息管理系统，并进行高效维护、深度研发和成果转化。还要纳入电子销售平台、电子预订系统、顾客信息反馈系统和成本控制系统，真正把酒店管理“搬”到网上，使O2O模式的“线上”不仅能信息准确，而且畅通无阻。

（二）建立在线支付系统。支付是真金白银，是经营最准确的反映。O2O模式中酒店对市场的评判、对模式运作中出现问题的发现和解决都要以支付系统数据为依据。网络的虚拟性和信息的真实性，也需要在线支付系统来核实。当然，先完成支付再入住酒店，消费者就处于了弱势地位，也不利于酒店兑现服务承诺和改进服务，因此，还应考虑建立第三方支付平台,通过第三方提供的双向保证作用，实现O2O模式的顺利运转。

（三）充分挖掘客户数据。功能齐备的酒店官网建成后，应具备网上即时预订、确认系统、在线支付、呼叫中心、短信平台及酒店内部管理等内容，有如展开了一张网，把顾客全方位地围在中央。当在线支付手段为所有数据提供了真实性时，酒店就可以通过对顾客各种数据的挖掘来打造精准化的营销策略，从而大大提升对老客户的维护与营销效果;还可以把商品信息和消费反馈信息准确推送给消费者，为消费者再次购买商品或服务提供依据。另外，在掌握用户数据的基础上，商家还可以提供一系列增值业务。

（四）用好移动商务渠道。移动电子商务极大地增加客户的在线体验，客户可随时随地与商家互动，将成酒店O2O模式运用的主导力量。要保证移动平台上的客户管理系统、传统的网络营销平台的客户管理系统和酒店内部的客房管理系统要实现无缝对接和信息同步。另外，微信已成为移动商务渠道中酒店从线上到线下的服务工具，要充分利用微信方式，即时与客户进行沟通、完成预订和支付。

线下运营模式篇4

关键词：轨道交通 运营管理模式 多元化 启示与建议

一、引言

（一）广东省中山市城市轨道交通建设规划基本概况

根据《中山市城市轨道交通建设规划（2018～2023年）》，2023年前建成1号线一期工程和2号线，总规模72.0km，工程总投资为232.04亿元。其中：1号线一期（福源路站～博爱路站）总投资49.39亿元，线路长度12.4km，设车站11座；计划于2018年初开工建设，2021年底建成，工期4年。2号线（环镇北路站～客运港站）总投资182.65亿元，线路长度59.6km，设车站34座；计划于2020年初开工建设，2023年底建成，工期4年。

（二）中山市城市轨道交通的特点

中山市城市轨道交通近期建设规划工程由中山市政府初期授权中山市交通发展集团有限公司（以下简称交通集团）作为政府的投融资主体，后期由组建的中山市轨道交通有限公司，负责对中山市轨道交通近期规划建设工程项目进行筹融资、投资、建设、运营。

中山市轨道交通制式选定为跨座式单轨，其原理是应用单根轨道作为支撑点，具有稳定与导向的作用，跨座式单轨特点是适应性强、噪声低、转弯半径小、爬坡能力非常强。

二、国内外城市轨道交通运营管理模式简述

中山市轨道交通起步较晚，国内外有较为成熟的经验可以借鉴。因此，在对国内外轨道交通经营管理模式进行总结分析，为构建适应中山市城市轨道交通运营管理模式起到良好的借鉴作用。

单纯的从所有权以及经营权的角度分析，可以将轨道交通运营模式划分为多种类型，其中具有代表『生的包括以下几种模式。

（一）纽约模式（国有国营模式）

通常情况下，纽约市轨道交通在建设期间所有的资金都来自政府部门，并且在建设完成之后会交给当地政府部门的下属机构进行整体管理，自20世纪末，纽约的所有轨道交通系统的资金补助均来自于各级政府拨款、补贴及税收收入。其中，运营费用占比达到了65%。

从特点上分析，轨道交通建设所涉及到的因素比较多，不仅投资的规模大，运营成本高，且具有福利性，但是缺点则是本身的盈利性比较差，对社会资本的吸引力较弱。目前绝大多数国家采取的国有国营运营管理模式是因为社会资本对项目的积极性和参与度不高。且因为缺乏市场竞争机制，所以会对地方财政补贴加以一来，长此久往，当地政府部门所承担的责任比较重。

（二）伦敦模式（公私合营模式）

毋庸置疑，与纽约模式不同，伦敦模式主要采取的模式是公私合营模式，其中伦敦地铁公司是当地政府部门的一家公司，该公司所涉及到的业务众多，包括了车辆以及车站的运营，甚至还对地铁服务的方式、票价的制定等有所制约。基础设施公司的回报由固定支付和业绩支付两部分组成。投资来源包括政府直接投资、银行贷款、债券、轨道交通建设附加费、轨道交通营业收入等，其中主要依赖于政府投资及补贴。

牧硗庖桓鼋嵌确治觯因为轨道交通的特许期比较久，所以在地铁建设以及地铁运营方面离不开考核，尤其在特许期间内发生变化的概率非常大，但又无法在签约时完全预见到。为保障政府与社会资本双方的利益，伦敦地铁PPP模式创新性在交易结构中设计了定期审核调整机制，约定各方每7.5年按照实际的情况将合约与条款进行重新制定。与此同时，为从根本上保证整个合约的独立性，伦敦地铁还在公私合营模式中专门设置了仲裁机制，如此一来便可以帮助双方能够形成信任关系，能够保证整个合约的有效性与全面性。

该模式下，企业完全按照市场化原则运作项目，通过提高管理水平降低成本、提高服务水平增加收入，企业实现了利润最大化的主观愿望，并且还在一定程度上为公众提供服务奠定了基础，所以无论从哪一个角度分析，均可以得知在模式实施的时候要构建切实有效的投资收益机制，如此才能吸引社会各界前来投资。

（三）新加坡模式（国有民营模式）

该模式主要是由当地政府出资构建，所建设的轨道交通的归属权为当地政府，且当轨道交通建成运营之后会采取招投标的方式选择合适的企业作为管理人员，新加坡在轨道交通运行中主要采取这种模式，之所以采取这种模式是因为新加坡国情需要，所有的地铁运营都是如此，而且新加坡的国土运输部门是政府部门的其中一部分，在轨道交通建设中会承担所有的费用。其建设资金全部来自于财政支出。新加坡地铁是典型的政府投资建设，私人经营模式。

地铁作为福利项目由政府背负建设费用。但是从另外―个角度分析，虽然政府部门拥有所有权，但是却对轨道交通运营收人并不干涉，所选用的运营公司属于民营企业，当然该民营企业会受到政府部门的指导，只有真正做到这一点，才能保证轨道交通的福利性得到展现。与其它国家相比较，新加坡地铁运营没有当地政府的补贴，在积极遵循市场经营模式下，其最大的目标便是追逐利润，所以运营公司从成立以来不会出现亏损。

该模式下，城市轨道交通的所有资产以及运营的业务都会委托给相关的企业进行管理，在市场的整体运作下可以降低成本，还有一点是轨道交通线路在投资与建设中是由当地政府所扶持的，之所以采取这种模式不仅是受到国情的影响，更重要的是能够降低项目的财务费用以及各项折旧费用。因此可以肯定地说在整个运营过程中，其运营企业的责任非常重大，只有根据实际的发展情况采取商业化的运作模式，如此才能真正实现公司盈利。相反，政府部门自身所具备的资产所有权以及监督权，是不允许其参与到运营之中的，需要对运营开支进行补贴，将轨道交通的福利性充分发挥出来。

（四）曼谷模式（民有民营模式）

曼谷所采取的模式是民有民营的模式，主要是私人投资建成，主要的操作方式是通过私人企业与当地政府进行合作，并获得轨道交通建设的许可，如此一来，政府便无需进行干涉，但是在票价方面政府部门可以进行协议制定。

曼谷所建设的轻轨所采取的模式便是由私人进行投资，政府部门进行监督与管理，这种模式下政府能够将民间资本融入其中，进而解决资金不足的现象，甚至还在一定程度上激发私人投资者对运营成本以及建设的主动性。然而从整体发展角度分析，因为私人投资与政府监督管理存在矛盾，所以政府部门需要将公共交通所产生的社会效益加以考虑。二者的矛盾体现在运营期间票价的制定上票务收入所带来的费用仅仅可以维持日常的工资以及维护，并没有获得高额的利润。还有便是曼谷在建设城市轨道交通的时候，当地的政府并不提供资金，不承担风险，很多情况下项目公司无法继续经营，出现破产现象。另外，因为轨道交通与其它的产品有着区别，不仅投资较高，且周期比较长，所以无法满足私人企业对利润的追求，不可能实现完全意义上产业化。

（五）上海模式（专业化模式）

上海市政府组建的申通地铁集团实行投资、建设、运营一体化管理，公司负责11条线的建设、运营管理。

该模式下，会根据投资融资、建设、运营专门成立相关的公司，能够保证其结构的清晰性，甚至对日后完成大规模的建设工作具有推动作用。换而言之，专业化模式的应用还可以提高城市轨道交通建设的有效性，使其能够形成良好的竞争格局。然而从现实角度分析，因为受到相关因素的影响，比如人员分散、资源分散，所以会在投资融资、建设以及运营等方面存在缺陷，甚至严重的还会出现监管难度提升，使用率降低的现象。

（六）广州模式（一体化模式）

广州市成立广州地下铁路总公司，负责广州快速轨道交通的建设运营管理，以及沿线房地产物业的开发和经营，其发展模式是“政府投资、建管合一”的模式。广州地铁运营成功的主要经验有两个：一是设立了政府扶持、多元化融集建设资金；二是将传统模式下依靠票务收入为主的基本模式打破，真正将轨道交通沿线资源的协同效应发挥出来，实现了资源的整合。

―体化模式有利于城市轨道交通各种资源高度集中，实现资源的优化配置；与此同时，还需要积极做好投资、融资、运营等工作，便于分工与协调处理，还需要将客观主营业务与商业业务进行融合，这样才能真正产生避税的效果。从另外一个角度分析，在近几年的不断发展下，城市轨道交通规模呈现出不断扩增的发展趋势，不仅规模扩大，与此同时，企业管理成本也得到增多，这种情况下会对企业的管理有所影响，无法真正将城市轨道交通在投资、建设、运营等方面加以展现，无法真正实现城市轨道交通建设以及运营的多元化，进而无法形成良好的发展格局。

三、中山市城市轨道交通运营管理模式的启示与建议

（一）国内外轨道交通管理特点分析

综合上述国内外城市（城际）轨道交通经营管理模式，有以下共同特点：一是投资建设以政府为主导，政府切实履行对轨道交通行业的监督和管制职能；二是项目建设与运营管理职责划分清晰，交叉面少，有利于公司整体运作；三是项目建设与运营管理一体化的工程管理模式，有利于项目建设的连续性和完整性；四是各国、各地区轨道交通建设管理模式采用建设、运营、开发并重；五是分阶段采取差异化的运管模式。运营初期基本采用建设、运营一体化管理，组建项目公司对线网内线路分线建设，按时序开通，分线进行调度指挥和运营管理。随着线网逐步形成，政府投资日益减少，在运营规模日益扩大、运营管理经验不断积累的情况下，为了吸引社会资本进入轨道交通领域，由政府牵头实施改革，引入社会投资者.逐步实施项目建设与运营管理分离的模式。

（二）中山市城市轨道交通运营管理模式的建h

通过对上文的分析可以清楚了解到，在时代的不断发展下，积极建设城市轨道交通投资融资体系已经成为了一项十分重要的内容，并且所有环节之间是一脉相承的，无法对某―个环节进行割舍，只有真正做到这一点，才能真正形成城市轨道的多元化投资融资体系，才能在整个经营过程中将竞争机制引入其中，不断增强城市轨道交通的运营效率，将各个主体的利益加以平衡。笔者经过多次调研以及多次实地考察，特建议如下：

1.统一思想，加强组织保障。全市上下要以“十三五”实施轨道交通项目1号线一期福源路站一博爱路站和2号线一期小榄环镇北路站一中山站，共计43.6km，投资约100亿元，计划在2020年实现1号线试运营的工作任务为目标，统一思想，集全市之力、聚全民之智，统筹协调、多方配合、同舟共济，全力推进城市轨道交通建设。加强组织领导，在市轨道办的基础上，要从现实角度出发，积极成立以当地政府为主的指挥部门，还要乡镇等部门的参与，形成市级层面的多层次人员联动的工作机制，并做好强化建设与管理工作。此外，还需要进一步落实有关轨道交通发展的各项措施，向相关部门进行争取，真正做好交通产业的相关政策扶持，当地要针对其中所存在的问题召开相关的会议报道，对各项工作落实情况进行检查，真正解决轨道交通项目在建设中存在的问题。

2.加大资金支持，创新融资渠道。设立轨道交通专项建设基金，明确资金来源，并建立多渠道的投融资体系。参考国内同行业的做法，归集相关的税收、收费和土地出让收益等，设立我市轨道交通建设发展专项基金。该基金用于市政府对轨道交通项目的资本金投入、偿还银行贷款本金和利息、回购社会资本资产和支付投资回报、弥补政策性亏损以及轨道交通站点周边土地专项储备，确保轨道交通建设的资金需要。同时，坚持以政府投入为主导，以市场化运作、社会参与为途径，以资源性筹资为保障的合理机制筹措轨道交通项目资金，逐步建立起多元化的投融资体系。

3.实施轨道+物业开发模式。从国内外城市发展经验来看，城市轨道具有提升沿线土地开发价值，引导塑造城市空间形态，带动战略新区开发、促进城市扩容提质、盘活城市商业资源的重要作用。通过专业机构的统筹策划，可充分利用城市轨道交通带来的人口和要素集聚效应，支撑沿线土地实现高强度开发，提升土地开发价值；引导资源优化分布，加快助推翠亨新区、岐江新城等城市战略发展区建设，串联沿途行政、商业、娱乐、居住等功能区，统筹盘活城市经营资源，从而进一步扩大中山经济发展规模，提升城市经济发展质量。

线下运营模式篇5

关键词　地铁;安全线;计算方法

1　安全线的功能

安全线是列车运行隔开设备之一。安全线设置的主要目的是为了防止在车辆段出入线、折返线和支线(岔线)上运行的列车未经允许进入正线与正线列车发生冲突;或者由于进路没有开通时列车冒进导致列车挤占道岔而发生列车出轨事故。在折返线上设置安全线(本文将折返线上设置的超过列车长度的部分也归于安全线的范畴),除了防止与正线列车冲突外,还可以保证列车具有较高速度,以提高线路通过能力。

安全线长度的准确设置不但可以保证日常运营安全,也可以使工程控制在合理的规模,以节约工程投资。

2　安全线设置

安全线通常在以下情况下设置:

1) 当车辆段(场)出入线上的列车在进入正线前需要一度停车,且停车信号机至警冲标的间距小于制动距离时,宜设置安全线(见图1)。该规定适用于出入段线从区间接正线的情况。

2) 当折返线末端与正线接通时,宜设置道岔隔开设备。在通常情况下,道岔隔开设备主要指安全线(见图2)。

3)岔线(支线)在站内接轨,当与正线间为岛式站台,且站台端至警冲标的距离大于或者等于60m时,可不设列车运行隔开设备(见图3);若为侧式站台,宜设置道岔隔开设备(见图4)。

此外,线路末端也需要根据实际列车运营需要设置足够的安全线长度。站前折返以北京地铁亦庄线宋家庄为例,见图5;站后折返以成都地铁1号线广都站为例,见图6。

3　列车运行模式

地铁列车在日常运营中涉及以下四种运行模式:

1)ato(列车自动运行)模式:ato系统根据atp(列车自动保护)提供的地面速度限制信息,自动驾驶列车运行,由司机进行监督。

2)atp模式:由司机人工驾驶列车,按atp的速度信息运行,一旦超速将实行紧急制动,以保证运营安全。

3)非限制模式:列车由人工驾驶,依靠地面显示信号,按照线路允许速度运行,由司机保证运行安全。atp系统大面积故障时用此模式。

4)限速人工驾驶模式:该模式用于无atp地面速度信息的地点或者正线地面设备故障时的超速防护,列车由人工驾驶,按限速25km/h运行。一旦超速,车载atp即实行紧急制动。

非限制模式完全由人工来保证安全,需要司机具有很高的职业素质。这种运行模式下,司机工作强度比较大,发车密度低,一般采用站间闭塞方式行车;在实践中这种运行模式也不作为常用模式,无法给出明确的安全线 理论 计算 长度。

限速人工驾驶模式下,车辆运营安全也有赖于司机操作,且由于速度比较低,行车安全能够得到保证。这种模式同样不作为正线常用模式,其安全保证需要司机的谨慎驾驶。

ato模式、atp模式是日常运营的列车运行模式,列车在安全系统保护下自动运行或者人工驾驶。安全线的设置应为其日常运营提供安全保障,并使整个系统保持比较高的运行效率,以发挥最大的通过能力。

4　设计规范对安全线长度的规定

《地铁设计规范》(以下简为《规范》)对安全线长度的规定如下:“安全线的长度一般不小于40m。在困难条件下,可设置脱轨道岔”。对折返线的有效长度,规定为:“远期列车长度加40m(不含车档长度)”。

在《规范》的条文说明中,没有对安全线的长度作出明确的解释,但是对折返线的有效长度作出如下说明。

”折返线的有效长度主要从以下因素考虑:

1)停车线端距道岔基本轨端留有必要的距离,该距离太短,将 影响 列车加速,从而影响列车折返能力;

2)列车进入折返线通过最后一组道岔时,不希望降低速度以便尽快给其他线开通进路,为此折返线的长度不能太短。

根据以上情况 分析 ,折返线留有足够的长度对保证列车折返安全和折返能力是必要的。原规范根据北京地铁一、二期工程设置折返线的经验,其长度定位列车长加24m。……集多年建设和运营经验,为保证线路折返能力和行车安全,本规范规定折返线有效长度由原远期列车长度加24m,改为加安全距离40m……”

《规范》规定安全线的长度为40m,虽然能够保证安全线正常发挥作用,但是在某些情况下,会造成工程规模的浪费。

《规范》中关于折返线有效长度的规定主要是针对进行站后折返的情况,对于站前折返(例如图5中宋家庄站)及《规范》未明确规定的情况并不适用。此时通过牵引计算,考虑信号系统工作特性来确定安全线长度,应该是更为可行的 方法 。

5　安全线长度分析

5.1　车场线接正线

在这种情况下设置安全线(见图1)主要是防止出入段线列车在未经允许情况下冲入正线,与正线列车发生冲突。出段列车在车辆段转换轨处已经完成控制信号的转换,此时的列车采用ato模式或者atp防护下的人工驾驶模式。列车每次投入运营时都需要在停车信号机前进行一度停车。安全线需要长度的计算与图5中站前折返的情形应该是一样的。在满足道岔结构长度后,也需要满足紧急制动要求,避免车辆撞击车档(只有在困难条件下,才允许车辆以不大于15km/h的速度撞击车档)。

5.2　折返线末端接正线

如图2所示,安全线长度取40m,这不但考虑运营安全,也考虑列车保持足够的速度,从而保证折返能力。从轨道结构看,折返线末端通过道岔与正线连接,道岔全长大约30m,这也限制了安全线的最小长度。如果列车采用atp防护下的人工驾驶模式,根据实际运营经验,为了给司机预留足够的距离,避免车速过低影响折返能力,40m的长度是合适的。如果列车采用ato驾驶模式,列车自动折返,则此距离偏长;实际使用中可以根据车辆制动性能、信号设置及结构计算等综合给以确定。

5.3　岔线在站内接轨

《规范》规定:当与正线间为岛式站台,且站台端至警冲标的距离大于或者等于60m时,可不设列车运行隔开设备(见图3)。但是,如果线路采用地下方式敷设,列车望条件比较差,列车在非限制驾驶模式或者限速人工驾驶模式时,岛式站台岔线接轨形式反而不易保证绝对安全,工程条件允许时仍然应该设置安全线。若为侧式站台,该距离一般小于40m(见图4)。

5.4　线路末端站前折返

如图5所示,列车进站需要在站内定位停车。无论采用ato驾驶模式还是atp保护下的人工驾驶模式,站后安全线的作用都是在进站无法停车时为紧急制动提供制动距离。即使采用atp保护下的人工驾驶模式,安全距离也不用考虑司机心理因素的影响。

现以图5的亦庄线宋家庄站为例,计算站后安全线的长度。计算中重点考虑ato和atp两种驾驶模式。计算的主要思路是:根据列车牵引曲线,在列车速度超过某一地点正常速度5km/h时atp启动紧急制动,制动平均加速度为-1.2m/s2。atp反应时间按照2s考虑。列车侧向过岔速度按照曲线尖轨限速35km/h计。

计算方法:首先对正常进站列车进行牵引计算,得到牵引计算曲线;当atp启动紧急制动时,列车速度超过正常速度5km/h,由此得到紧急制动启动的速度曲线(见图7);根据该曲中某一里程及其对应的速度,利用速度、加速度与距离关系公式,可以得到在该里程紧急制动时需要的制动距离;该距离减去正常制动距离即是该点需要的安全距离。实际计算中,可以利用牵引计算的过程数据,对各里程分别计算需要的安全距离(见表1),并取其最大值作为最终安全线长度。

这种计算方式对ato和atp模式都是适用的,能够使安全线长度足以保证列车的运营安全。

由表1可知,考虑ato和atp两种行车模式下的站后安全线距离至少需要17.6m(不计车档距离)。《规范》虽规定车档可以允许列车以15km/h速度撞击,但实际上由于宋家庄站为站前折返,列车内一般都载有乘客,为保证乘客安全,不考虑列车冲撞车档。

宋家庄站为地下车站,线路条件受气候影响相对较小。如果线路在地面或者高架桥上,因受雨雪天气影响,列车黏着系数会有所降低,此时安全线的长度确定需要考虑这一因素而适当加长。

上述计算结果适合亦庄线宋家庄站情况。在具体的工程案例中,要根据采用的车辆性能、线路平纵断面等情况计算确定安全线长度。

5.5　线路末端站后折返

如图6所示的线路末端站后折返与折返线末端接正线情况(见图2)类似,但是由于折返线末端没有与正线联通,安全线设置完全是为了提高折返能力。在人工驾驶时,考虑为司机提供更好的工作条件,规范中根据实际运营经验规定安全线长度为40m是合适的;如果列车采用自动驾驶,可以 参考 前述计算方法来确定安全线长度。

6　结语

安全线在高密度行车的地铁中对行车安全具有重要意义。地铁在城市中修建,工程投资巨大,场地条件受到周边建筑、管线等限制。合理的安全线长度有助于保证安全,控制投资规模。根据不同的运营需要决定安全线长度,在工程实践中十分必要。鉴于 目前 对于安全线长度的计算没有统一的方法和参数取值,建议在今后修订规范时对安全线的设置作出更为详细准确的规定,并制定可行的计算方法。

参考 文献

[1]gb50157—2003地铁设计规范[s].

[2]沈景炎.城市轨道 交通 车站配线的 研究 [j].城市轨道交通研究,2006(8):11.

[3]北京市市政工程设计研究总院.北京轨道交通亦庄线可行性研究报告[r].北京:北京市政工程设计研究总院,2006.

[4]北京市市政工程设计研究总院.亦庄线宋家庄站后安全线专题研究报告[r].北京:北京市政工程设计研究总院,2007.

线下运营模式篇6

目前，基于B2C的O2O已经成为一个炙手可热的概念，中国实体企业基本上都认可了电商之路，并且已经开始了集体性的实践。尽管如此，实体企业对于电商的发展仍然困惑不已：一是电商的低价格对于实体渠道冲击很大，线上线下的利益难以平衡；二是电商已不再是“草根”的世界，而是“土豪”的天下，电商业务投资不断增加，赢利越发困难；三是不少企业为规避线上线下产品价格的冲突而采用分品牌的方式，却让自己陷入新老品牌难以兼顾的尴尬境地。

O2O成为目前实体企业热衷的概念，他们希望能够将线下品牌的优势与线上互联网的特性整合在一起，从而形成一个放大效应，而并不是此消彼长的零和博弈。对于实体企业而言，他们内心深处渴望的是将线下品牌在线上成功实现扩张，从而最大化地实现品牌价值，眼下电商的价格战或者单独发展另一个独立的电商品牌其实都并非实体企业所想要的……

实体企业要如何玩转O2O，我们邀请上海至汇/战戟营销咨询有限公司首席顾问张戟先生，为我们详细解答这一系列的难题：实体企业实施O2O的难点？O2O的内涵与本质？O2O商业模式的发展方向？实施O2O的关键点？

尽管O2O听起来不错，似乎可以从根本上解决实体企业的困惑，但其实O2O的实施对企业而言是一个极大的挑战，也面临着很多困难。

实体企业实施O2O的挑战

思维模式定式的挑战

思路决定出路，有什么样的思维模式就有什么样的行为模式！在我们看来，思维模式定式是实体企业实施O2O模式首先面临的挑战，在实体企业中存在着不同的经营类型，而每一种类型都代表着一种思维模式。

品牌运营型。这类企业侧重于打造品牌，对品牌运营具有深刻的理解，了解消费者和市场，经营眼光比较长远，愿意投入资源来培育品牌；这类企业通常已经构建了具有一定影响力的品牌，并且企业的经营基础较好，经营实力也不错，具有相对较为完善的组织体系和管理体系；这类企业要实施O2O模式具有较好的基础，其思维模式都是以品牌为核心开展，而这也是O2O模式的核心所在，所不同的是操作方式，理念都是一致的。

生产制造型。这类企业侧重于建立工厂制造产品，他们擅长的是增加产量、保障品质、降低成本，重心朝向企业内部而非外部市场；他们非常薄弱的就是缺乏对市场的了解，更缺乏对消费者和品牌的认知，因此其思维模式偏重于眼前利益，不愿意投入资源来打造品牌；目前有一批制造型企业也在利用自己的生产优势拓展电商业务，但是绝大部分都是将线上渠道当作自己的产品展示间，表面上看起来是在运作电商，实际上他们对于品牌、战略、营销、零售等都缺乏专业水准。因此，这类企业实施O2O模式面临的挑战很大，即便少数企业能够抢占电商的先发优势，但是由于缺乏完善的运营体系，其必将难以实现从线上到线下的融合。

2011年前，家纺行业出现了一批产业集群带制造企业推出的电商品牌，比如苏娜、九洲鹿、尚弦月、赛依达等，他们更多是借着成本优势推出极低价格的产品来吸引消费者，这是因为他们的主要生意来源是线下的坐商批发生意，守着批发市场坐收渔利，对于他们而言本来就谈不上什么品牌运营，而开网店对他们来说相当于另一种形式的坐商生意，他们手中的武器是低价而非完善的战略和商业模式。因此，一旦线下具有影响力的品牌发力线上市场，他们的网店生意即一落千丈，更不要说什么O2O了！

产品销售型。这类企业侧重于对产品的推销，他们擅长把握市场中的流行趋势，也擅长制造产品概念，可以抓住消费者某个阶段关注的热点来引发产品销售热潮；但是他们并不擅长对于一个品牌的持久经营，他们更看重的是销售产品所带来的短期利益，为了这个利益，他们甚至可以在短期内将一个产品“卖死”，挣完钱就跑。然而，O2O模式要求的是系统而持久的经营，要求的是对市场、对顾客和对品牌的培育，以产品销售型企业的心态来看这恐怕是无法接受的。

渠道运营型。这类企业侧重于对某些渠道的打造和管控，他们擅长对渠道商的谈判、合作与控制，通过构建良好的渠道体系来销售各种产品。这类企业的优势在于拥有良好的渠道平台资源，他们懂得渠道的力量与意义，也非常贴近市场，能够把握一定的消费发展态势。但是对于运作O2O来讲，这类企业的劣势则在于对产品和品牌还缺乏深刻地认知和系统的运营，同时对于渠道也只能偏重于某几类而无法是全部，对于缺乏经验和积累的渠道同样也缺乏运营能力，O2O要求企业具备综合的品牌运营能力，如果仅仅局限于某个方面还是远远不够的。

商业模式转型的挑战

对于实体企业运作O2O模式的第二大挑战就在于商业模式的转型与创新，这是非常容易被企业忽视的事情，但却直接关系到O2O模式能否成功。

不同类型的企业同样也都有着自己所擅长的商业模式，其与思维模式实际上是一脉相承的，比如有的企业擅长批发流通的商业模式，有的擅长品牌驱动的商业模式，有的擅长零售运营的商业模式，有的则擅长供应链整合的商业模式，还有的擅长平台构建的商业模式。

无论哪一种商业模式，其在运作O2O模式的时候都需要进行针对性的转型，要根据O2O的特性来构建相适合的商业模式，其中的关键在于，实体企业必须对O2O商业模式进行系统的设计规划，不能依靠自己原有商业模式的经验来照搬照套，而这对于实体企业而言往往是难度极大的事情。

高层战略缺失的挑战

虽然现在许多实体企业都将O2O挂在嘴上，但是从这些企业的实际行动来看，我们对未来并不看好，其原因在于这些企业普遍缺乏电商战略，他们之所以发展电商，一方面是源于羡慕，尤其是看到天猫“双11”活动中爆发出来的销售量，另一方面则是源于恐慌，担心由于赶不上这趟车而错失了未来的机会。

有这种心理其实也是正常的，有问题的还是他们的做法，按理说都认为电商是未来的一个方向了，那么企业就应该对此进行系统的规划，并调动一切资源来实现这个战略。然而我们看到的则不然，许多企业只是组建一个部门来运作，或者完全委托第三方的TP代运营公司（TP即为淘拍档，是淘宝正式签约的第三方合作伙伴）来运作，这就导致企业的电商业务处于零散运作的状态，由此带来的成果自然也不佳。这种状况其实就是企业短线思维的典型表现，他们不愿意从根本上来思考电商的战略之道，他们只想做一夜暴富的事情，在他们眼中都是以火箭速度崛起的品牌，但是这些品牌背后的艰辛他们却看不到。

企业发展电商必须从战略的高度上来构建，一个部门无法担起重任，外部的TP代运营公司更是难以担当，因为其商业模式源于通过规模化的服务来获取销量佣金，这就决定了其无法对企业的战略负责。其一，这些TP公司服务的客户众多，其每个项目小组仅3―5人就要同时服务5家左右的客户，根本没有足够的精力来服务每家企业；其二，这些TP公司服务的行业五花八门，他们无法为企业提供适合其行业的针对性方案，他们只能基于平台给这些不同行业的企业提供基本服务；其三，这些TP公司是围绕着短期销量来转，他们收取较低的固定费用，主要是依靠从销售额中收取5%―15%不等的佣金，因此他们最为擅长的就是帮助企业上各种各样的团购活动，如聚划算、“双11”等，卖得越多，他们挣得就越多，但至于企业能否赢利，品牌能否持续发展，这并非其考虑重点。由此，我们看到了在这些TP公司光鲜业绩的背后是大量亏得血本无归的企业，甚至卖得越多，亏得就越多，这就像炒股的都亏大发了，但是门口卖报纸和卖水的大爷大妈都挣了足够的钱。

运营体系匹配的挑战

一套全新商业模式的构建，绝不是靠着概念就能够实现的，企业必须基于战略和商业模式来构建一套相应的运营管理体系，否则O2O必将难以落地。

之所以说运营体系对实体企业是个挑战，原因在于中国目前的实体企业在运营管理上普遍都还不成熟，大多靠着老板或高层的个人影响力来推动整个企业的运营，而且整个组织的行为惯性和阻碍势力都比较大，变革并非一件易事。而O2O模式要求企业必须按照互联网的规律来运行，那么企业的整个组织和运营体系也必须具有开放、灵活、快速、极致、迭代创新等特征，如此方能将O2O真正落到实处，这本来就与实体企业现有的体系存在着相当大的矛盾，企业不阵痛是不现实的。

以苏宁的O2O实践为例，2012―2013年，苏宁电器宣布实施互联网战略，更名为苏宁云商，提出以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的转型路径，并将2014年定位为战略执行年。不过，苏宁云商4月30日的一季报显示其转型之路并不轻松。2014年一季度苏宁云商营收为228.69亿元，同比下降15.93%；营业利润为-5.9亿元，同比下跌206.25%。其中，一季度可比店面销售收入同比下降13.40%，线上业务实现销售收入则同比下降26.65%。对此，苏宁云商董事长张近东表示苏宁的转型必须要将心态归零，不能有“鸵鸟心态”，苏宁将继续大力推进其O2O战略的实施，只有这样的决心和勇气才能最终收获成功。

运营团队打造的挑战

任何一个战略变革的实施，都离不开足够的人才支持，而这也是实体企业实施O2O的重大挑战，在当前的人才市场上普遍缺乏既懂互联网又了解商业的复合型电商人才。同时还有一个文化融合的问题，电商人才大都是“80后”、“90后”，与实体企业传统的文化往往不太兼容，这就需要企业为这些年轻人构建好一个良好的企业氛围。

小米董事长雷军就坦言：一切唯“人”造。小米模式不仅仅是商业模式的成功、创新营销方式的成功，更是人才争夺战的成功，在小米手机推出的前一年多时间里，雷军的核心精力都放在招募优秀人才上。

传统的实体企业们，有这种远见卓识和决心吗？

O2O其实是一个很大的综合概念，其中包含着多种要素的集成，是一个非常复杂的系统，企业必须对此进行透彻的理解。

O2O的内涵与本质

要素融合

O2O首先要解决的是线上线下各要素融合的问题，不能融合就无法成为O2O。

产品流的融合。所谓产品流的融合，就是指企业要做到产品的概念、品种、包装、形象、价格等都要一样，但在规格上可以依据不同渠道的消费特性加以区隔。在O2O模式中，线上线下的产品是能够融合的，而不能是分离的，也即是一样的，这就需要企业在规划产品体系时，必须基于统一的品牌定位来规划针对不同渠道销售的产品结构，既有适合在商超渠道销售的产品，也有适合在分销渠道和电商渠道销售的产品，这些产品在一开始就必须进行统一的规划，而非碰到问题后再来想办法。

资金流的融合。作为资金流的融合，主要是指消费者的支付必须线上线下都应该通行，既可以线下支付，比如通过第三方零售商或者专卖店，也可以线上支付，比如官方旗舰店或者网络分销商，作为O2O模式的一个核心就在于，企业必须实现网上支付，否则线上线下是无法真正打通的。

物流的融合。在O2O模式下，企业既可以通过第三方物流企业直接将产品配送到消费者，同时还需要通过整合自己的线下渠道来实现产品的高效配送，比如拥有专卖店的企业可以通过遍布各地的专卖店来给网购的消费者实现当地配送，或者由消费者到当地的门店自行提货，而没有专卖店的企业则可以通过各地的零售商平台来实现对当地消费者的配送，当然这种方式操作难度较大，需要零售商自身向O2O商业模式转变。

信息流的融合。O2O模式的另一个核心就在于大数据体系的构建，而这必须依赖线上线下渠道信息流的融合，这需要企业构建一个强大的IT支持体系。消费者通过线上购物自然会留下相关信息，而消费者在线下购物也可以留下相关信息――尤其是在专卖店中，那么这些数据都应该被整合到一起，线上线下数据的性质还是有区别的，线上的消费者数据更多的是购物行为的数据，比如购买量、购买品种、购买频率、购买金额、购买周期等，而线下消费者的数据可以通过互动来获取更多购物心理的数据，比如购买原因、购买意愿、潜在需求等，这相对于网购的单方面点评而言更具有消费洞察力。

商流的融合。商流包括服务和宣传，这对于线上线下而言更需要融合，在当今这个信息碎片化的时代，企业必须构建多元化的推广和服务体系，无论线上线下渠道都必须一致体现品牌核心价值；从宣传引流的角度，线上线下都可以充分发挥各自渠道的作用，线上推广具有爆发性、广泛性和联动性，而线下推广则具有体验性和互动性；而对于服务，无论是线上还是线下，客服在态度和速度上都需要重点强化，而线下渠道更可发挥良好的现场互动效应。美邦在2013年隆重推出的O2O体验店就是一个很好的O2O融合的例子，在同一个店内就实现了以上“五流”的有机融合；另一个成功的案例则是小米，除了自有官网的预售之外，小米还积极拓展天猫渠道和京东渠道，同时也和三大运营商进行定制合作，这些动作都体现了O2O模式的精髓。

双向开放

O2O一定是双向的，仅仅单向也无法成为O2O。

O2O模式的本质是开放的，其不仅仅是从线下到线上，也需要从线上到线下，无论线上还是线下，电商的本质是商业，是满足顾客需求。O2O模式要实现的，就是品牌价值在线上和线下渠道之间进行顺畅地流转，如果只能从线下到线上，或者只能从线上到线下，这个O2O都是不完整的。

以烟台黄飞红麻辣花生为例，其就是因为成功实现了从线上到线下的O2O，才迅速在两三年中获得了快速发展。黄飞红的O2O模式实现的是线上和线下的不断反哺联动，其将电商渠道作为战略新品的市场切入点，选择淘宝网和1号店作为主打线上渠道，大力发展线上分销，并充分给予分销商利益保障，通过线上的爆款效应风靡一时；随后，根据购买者多为办公室白领的特性，黄飞红针对性地在高端办公楼附近做活动，以此逐步渗透线下渠道。线上和线下的配合，使黄飞红花生在写字楼周边的超市销售上升显著。同时，家乐福和沃尔玛的经销商也被黄飞红在网上的火爆所吸引，借助于大卖场的主流效应，引发了黄飞红花生的第二次热销。随着黄飞红的名气越来越大，名人微博中也出现了这个产品，于是又进一步推升了电商平台的销售。通过实施O2O的商业模式，近两年黄飞红的电商渠道销售额已经从总销量的40%下降到了20%，大卖场、便利店渠道的销售额则上升到了50%，成为O2O模式成功的一个典范。

品牌融合

O2O重点解决的是同一品牌线上线下融合的问题，而不是不同品牌的问题。

O2O模式关注的核心是解决同一品牌的价值如何最大化的问题，如果面临的是不同的品牌，那么就是每个品牌如何通过O2O来实现各自品牌价值最大化的问题。

对于目前不少企业专门针对线上渠道推出独立品牌的做法，我们并不认为这就是O2O，从本质上讲，其并不能解决品牌如何线上线下有机整合的问题，只是回避了这个问题。比如以纯品牌在发展电商业务不成功之后，2013年1月关闭天猫旗舰店，并全线退出京东等电商平台，同时推出一个全新的线上渠道专供品牌A21来发展电商业务，以纯品牌只专注于实体渠道。对于这种情况，我们只能说以纯这个企业在同时运作线上和线下市场，但是对于以纯这个品牌而言，并没有实现O2O，当然，这并非是说这种模式不行，而只是针对O2O模式而言。

罗莱之前推出过一个专门针对线上渠道的电商品牌LOVO，但是并没有解决罗莱品牌的O2O问题，2013年，罗莱品牌决定采取线上线下同价来拉开O2O转型的大幕，其理由在于罗莱品牌在线上和线下的消费者有高达90%是重叠的，如果不同价只会导致左右手互搏，而采取同价则可以维护罗莱品牌的价值，并且避免对线下实体加盟商造成损失，因此罗莱品牌减少了在线上打折的力度，力求以同款同价、同质同价来维持线上和线下罗莱品牌价值的平衡，这才是真正意义上的品牌O2O模式。

作为一个商业模式，O2O其实是一个生态系统，在这个系统中，还包含了不同的子商业模式，比如对于线下渠道的运营，企业往往采取的是通过渠道商进行分销的商业模式，而在线上，企业则需要采取建立自有品牌官方旗舰店进行直销的商业模式，这两种商业模式之间有着本质的不同。对于O2O模式而言，至少需要构建一个能够兼容实体渠道分销和线上渠道直销的商业模式，能够将不同渠道的业务模式彻底打通，否则O2O模式内部矛盾重重，必将导致O2O模式的失败。

实体企业究竟应采取何种O2O模式，关键就在于要分析何种模式能够把握效率与成本的平衡，企业必须考虑，哪种模式可以更低成本或者更高效地获取顾客和服务顾客。

O2O商业模式发展方向

通过对于O2O模式本质的理解，实体企业实施O2O模式存在着以下几种发展方向：

1.线上做推广（含展示，以下同），线下做订单、支付和服务，利用互联网的放大效应来推动品牌的传播，为线下实体渠道充分引流，再通过实体渠道的体验性来实现销售。目前优衣库在国内市场的O2O采取的就是这种形式，其通过天猫、自主APP等方式为其线下服务，取得了不错的效果，在如今实体渠道陷入困境之时，其线下店铺反而逆势扩张，2014年新开店数量要增长30%。优衣库的O2O模式有三个特点：一是优衣库没有减弱线下实体店的发展，反而将重心向其倾斜；二是优衣库APP不重销售，重安装量与品牌曝光率，并积极推动线下实体店向线上的导流；三是优衣库的官网与APP全部导向天猫旗舰店，没有会员体系，也没有积分系统，电商的工具性较强。

2.线下做推广和服务，线上做订单和支付，将线下实体渠道打造为体验门店，然后在网上实现销售。上海有家“优直供生活超市”，公司为用户提供优质、超值、直供模式的粮食和副食等商品，其在许多社区里开设专卖店，但是店铺本身并不直接进行销售，而是侧重于推广和顾客服务，所有的订单和支付都必须通过其官网，然后顾客再到其门店提货或者由其直接送货。

3.线上线下将推广、订单、支付、服务全部整合到一起同时开展，将便利性和体验性最直接地进行融合。美邦目前实施的O2O体验旗舰店就是这种模式，其构建的微平台将邦购APP、邦购网、实体店及第三方合作伙伴之间实现互联互通，消费者均可以在这些平台上完成选购商品、支付等购物流程，并进行互动。如顾客在实体店试穿商品后，既可以在门店支付，也可以在网上支付，同时实体店也是顾客在网上下单后的提货点。据美邦董事长周成建介绍，美邦O2O的重心是在后台互联网化，未来实体店会员、网站会员、微会员数据均将打通，实现客流、信息流、物流、资金流的有效融合。

4.线上线下同品牌同产品同价销售（含订单和支付，以下同），通过线上无边界的特点来覆盖实体渠道辐射不到的市场。罗莱、宝缦等家纺品牌目前采取的就是这种模式，在其线上线下消费者基本重合的情况下，线上渠道的功能主要是利用其品牌效应来辐射实体渠道暂时覆盖不到的区域市场，从而对实体渠道形成最有效的补充而非蚕食。

5.线上线下同品牌不同产品不同价销售，通过将线上线下的产品规格分开，比如线下产品是小规格，线上产品是大规格，满足消费者的不同需求，从而减弱消费者对价格的敏感性，由此避免价格冲突，这对于许多企业而言都是容易操作且对现有体系改变不大的做法，当然这种模式还比较初级，毕竟O2O模式是一个完整的系统，并不是仅仅通过规格的区分就能够充分体现。而且，从企业运营的经济性而言，也不能推出过多的产品规格，如果这些产品的销售规模不大，企业无法从中获取稳定持续的利润，那么这种模式也无法长久实施。不过，目前天猫也在大力推动C2B预售模式的实施，这就为企业在线上专品提供了良好的平台，有利于将销售规模做大。

6.线上线下同品牌同产品在不同阶段不同价格销售，通过对季节性强的产品错季销售，将线上店铺变为实体渠道的折扣店，像鞋服、家纺等时尚性的产品较为适合采取这种模式，比如不少企业对线上渠道的定位就是“下水道”，将过季的产品以低价通过线上渠道进行消化。不过这种模式也只是权宜之计，毕竟网上购物的消费者也是主流消费群体，他们真正的需求并非是单纯为了低价而购买过季的产品，他们也渴望购买到当季最新潮、最新款的产品，总是过时的产品，再便宜也不是其想要的，即便是开创了“闪购”模式的唯品会，现在也要求供货商向其提供当季的产品，同时还要满足其低折扣的要求。

以上6种O2O的模式是眼下部分实体企业都在各自尝试的模式，实体企业究竟应采取何种O2O模式，关键就在于要分析何种模式能够把握效率与成本的平衡，这种平衡是有一个阶段性的，短期内要实现是不可能的，但如果能够有3年左右的时间来摸索和积累，那么就可以判断这套模式究竟是否能够成立。

每家企业都有其基因和行为习惯，O2O模式对企业原有的思维和习惯都有差异，这就需要企业改变自己，而这恰恰是最难的事情。

实体企业实施O2O的关键

实体企业实施O2O模式必须系统化而不能零散化，也不能仅仅从技术层面来考虑，为此我们提出几个关键点供企业参考：

1.精准的战略定位。任何成功的商业模式，都离不开一个独特而精准的战略定位，也即核心价值主张，O2O模式成功的关键也在于此，无论是线上还是线下，其运营都必须符合企业对品牌战略定位的规划，这是企业做品牌而非做产品的本质区别。我们不希望企业将O2O当作一种“术”，O2O其实是一种“道”，是一套体系，不是局部的操作而是整体的改变。目前不少企业的战略定位都是缺乏或者模糊的，要实现精准的战略定位，关键就在于对于目标顾客和核心需求的透彻把握，在顾客、需求及核心价值之间必须形成一致，选择匹配的目标群体进行精准定位。

2.合理的产品组合。当前许多企业对于产品运营大都是关注产品本身而非运营，没有充分考虑到产品的整体运营过程和市场环境，所以常常造成产品零散化的问题。其中一个突出的表现就是产品与渠道之间缺乏复合，没有考虑到不同渠道所代表的消费特性，在结构上没有对产品进行合理规划，这就非常容易产生矛盾，其关键点还是对于目标消费群体和品牌定位的把握，产品组合必须基于品牌定位，不论出于何种渠道，都要匹配目标群体的核心需求。O2O模式中对于产品组合的挑战在于，产品的概念、品种、包装和价格都必须一致，能够有差异的只能在规格上，单位售价相差过大只会损害品牌价值。

3.将线上作为渠道。O2O模式要求企业将线上作为渠道而非一个独立的业务板块，其目的在于延伸品牌的覆盖面，和线下实体渠道形成有机互补，按照这个理解，线上渠道与线下的商场、超市、街铺等渠道是平行的，由此，企业的品牌定位、产品研发、产品组合、渠道规划及运营推广都是针对线上线下市场综合考虑，而非单独针对线上网络；这就意味着线上渠道只是作为一种跨区域、有合作条件的渠道，这在本质上与线下连锁运营的KA零售商或商场零售商都一样。

4.整合不同的渠道运作模式。每个渠道都存在着其针对性的运营模式，企业必须对此加以系统设计规划，以线下实体渠道为例，商超渠道的运作存在着企业直营模式、经销商直供模式和三方联销模式，分销渠道则存在着批发流通模式、深度分销模式和分销联合模式，而专卖渠道也有直营模式和加盟模式，对于线上渠道，也存在着企业官方旗舰店直销和网络分销这两种运作模式，都具有不同的运作特点及要求。每一种模式都有其特点，也都需要由企业构建一套相匹配的运营体系，线上线下渠道同样如此，如此一来，企业要构建O2O模式，也就必须将这几种不同的渠道模式都梳理清楚，否则O2O模式将无法有效落地，仅仅只是线下渠道运作好或是线上渠道运作好，都不足以体现O2O的整合效应。

5.构建系统的数据库体系。O2O模式存在的精髓是互联网，其核心就在于大数据的管理及应用，而这需要企业将线上渠道和线下渠道的数据体系打通，一方面，线上渠道可以较方便地借助于电商平台来实现对消费者购物数据的分析，比如天猫提供的量子恒道和数据魔方等数据分析工具，另一方面则需要企业构建线下渠道的消费者购物数据分析，比如对于卖场或专卖店的数据收集和分析，以及对于消费者购物态度的深入研究，这是一个难点，需要企业逐步加以解决。

6.构建针对性的运营管理体系。不同的业务体系需要构建相应的运营管理体系，比如商超渠道、分销渠道和专卖店渠道的运营管理都是不同的，同理，线上渠道和线下渠道也是不同的。因此，企业需要从组织体系、流程体系、激励体系、制度体系、文化体系和人员配置等多方面来构建有针对性的运营管理平台，这样才能确保整个O2O模式通过管理体系来落到实处，真正的挑战也正是在这里！

线下运营模式篇7

关键词：多运营商；共建共享；学生公寓

中图分类号：TP393.1 文献标志码：A 文章编号：1673-8454（2016）05-0050-03

滁州学院校园网络始建于1998年，是安徽省第三个建成校园网的高校，也是安徽省最早接入CERNET的高校之一。滁州学院校园网络（有线与无线）经过十几年的建设与发展，现已覆盖两个校区（会峰校区和琅琊校区）的所有教学办公楼宇及学生公寓，基本建成了能够很好地支撑学校教学、科研、管理和服务等各方面信息化的大型综合校园网络。

一、运营商合作历程

在整个校园网络建设中，办公教学区域与学生公寓区域的网络分别采用了不同的建设模式。办公教学区域完全由学校自行建设；而在学生公寓网络建设方面，滁州学院一直本着“运营商建网，学校管网”的原则，与多家运营商合作共建了学生公寓网络，不断地探索校园网建设的模式。

2006年，滁州学院与滁州电信合作，共建了学生公寓有线网络，学校学生公寓全部实现Internet接入；2008年，与滁州移动签订无线校园网络建设协议，并于2009年建成校园无线网络投入使用；从2012年开始，在两个校区的部分楼宇引入移动有线网络，实现此部分楼栋的电信和移动网络同时覆盖；为进一步加大与各运营商的合作力度，在2014年新建学生公寓楼的网络建设以及2015年暑期对部分学生公寓楼的网络改造过程中，引入三家运营商（电信、移动和联通）竞争机制，为学生提供自由的网络接入选择，营造公平开放的竞争环境。

在与运营商合作建设学生公寓网络的过程中，运营商只投入与建设学生公寓终端的接入层和汇聚层设备及附属线缆，并提供相应的出口链路、带宽和公网IP地址，而核心设备、用户管理系统等均由校方建设，学生公寓网络作为校园网的一部分进行管理与维护。各运营商则在校内设立营业点，由滁州学院为其开设有限权限的用户管理系统的管理员账号，并在学校的监督下为学生办理开户、缴费等业务。通过此种方式，既引入了运营商的建设资金，校方也有效地掌握了学生公寓网络管理的主动权。

二、多运营商共建模式

根据学校对学生公寓网络建设的统一规划与要求，滁州学院在2014年新建学生公寓楼的网络建设、运营商合作等方面均进行了改革。为进一步提高网络服务质量，为学生提供自由的网络接入选择，营造公平开放的竞争环境，为学生提供更多、更好的服务，新建学生公寓楼的网络建设引入了滁州电信、滁州移动和滁州联通三家运营商，供学生用户自由选择。

根据《关于推进电信基础设施共建共享的紧急通知》（工信部联通〔2008〕235号）和工信部国资委[2014]586号文件的精神，减少基础网络的重复建设，提高基础设施的利用率，滁州学院创新性地采用了“多合一”共建共享的新型学生公寓建设方案。[1]即在新建学生公寓楼中采用一套物理线路和设备进行终端接入，三家运营商共享此套物理线路和设备，出口为电信、移动、联通三家通信运营商的新模式，在该模式下学生可以自由选择网络出口和服务。

新建公寓楼基础网络的物理线路和设备等均由学校组织建设，建设费用由三家运营商共同分担。建设方案首先由学校拟定，并经三家运营商相关部门确认完善后，交由学校资产部门组织招标采购，且各运营商全程参与采购过程。为了保证用户可以选择使用不同运营商的网络，三家运营商分别提供了单独的学生出口链路。网络建成投入运行后，各学生用户使用学号在各运营商设在校内的运营商营业厅开户，即可使用相应运营商的网络。学生用户可以根据自己使用网络的体验，在下一个计费周期自由缴费并使用其网络服务。学生公寓网络出口带宽的大小将由学生的具体需求确定，即当出口不能满足用户对带宽的需求时，运营商需要动态地增加相应的带宽以保证其服务质量。目前，三家运营商为学生公寓网络提供的出口带宽分别为电信8G，移动2G，联通1G。

鉴于在新建学生公寓中引入三家运营商后的良好运行效果，滁州学院又于2015年暑期对部分学生公寓楼进行了网络改造。通过改造，将由某一运营商建设并运营的模式，变为三家运营商共同提供网络接入服务、学生自由选择的模式。在网络改造过程中，所有物理线路和交换机等设备均不需要更新，仅对交换机的配置进行调整即可。学校计划于2016年对全校的所有学生公寓网络进行改造，以全部实现“多合一”学生公寓网络建设方案。

三、多运营商合作共建技术实现

随着多运营商合作共建模式的不断完善，传统的校园网三层网络结构及用户控制方式已不能很好地满足多运营商业务的承载和有线、无线用户的统一认证接入等要求。为了更好地在学生公寓网络中实现多运营商的合作共建，笔者从以下几个方面进行了探索与实践。

1.网络架构

在多运营商共建的学生公寓网络中，引入了运营商的网络技术架构――扁平化网络。所谓扁平化的网络架构，即将网络由核心、汇聚和接入合并划分为业务控制层和宽带接入层。宽带接入层由汇聚和接入层设备构成，仅提供基本的用户高带宽接入功能和相互之间的VLAN二层隔离功能；业务控制层则由核心层设备构成，提供用户接入控制、业务功能实现等复杂功能。

扁平化的网络架构将原有各层的功能在逻辑上面进行了重新界定和划分，使校园网络的各层次之间模糊的功能区分清晰化，不同层次各司其职，网络管理趋向于简单化和精细化，极大地方便了管理和维护；由能力最强、功能最丰富的核心设备提供集中的业务控制和管理，而汇聚/接入设备，则提供其力所能及的基本功能；校园网的功能划分清晰后，整个网络更有利于扩展与管理，提高了校园网络运行和效率。[2]

2.用户管理与控制

在多运营商共建的学生公寓网络中，有线与无线网络用户的管理与控制均采用同一套宽带远程接入服务器（Broadband Remote Access Server，简称BRAS）设备与Radius服务器，通过IPoE+Web Portal 的认证方式接入，实现了有线无线的一体化管理。学生用户入网时，自由选择任意一家运营商营业厅开户，选择使用此运营商的网络服务；学生用户采用IPoE认证模式，通过Web页面登录，并且使用同一账号，便可以实现有线网络和无线网络接入。

从技术实现角度来说，BRAS设备作为全校学生公寓网的核心，负责用户管理和业务控制，配合Radius系统实现对用户的认证接入控制以及策略下发等；在楼层汇聚和接入交换机的不同端口配置不同的vlan，实现用户的接入与隔离；在楼栋汇聚交换机的不同楼层接入口配置QinQ，从而实现vlan隔离。在无线网络中，各运营商的用户均通过同一个SSID即chzu-wlan进行网络接入并认证。根据不同的用户角色，Radius系统相应地下发不同的控制策略，以实现学生用户在出口处自动选择不同运营商的出口并接入Internet。

3.运行与管理

学校与运营商合作下的有线网络与无线网络的网络架构、网络管理和用户管理等模式，实现了校园网络一体化，即有线与无线最终整合成一张物理网络，仅逻辑上相互隔离；该模式采用相同的平台和系统，对网络和用户进行统一监控、维护与管理即学生用户使用同一账号进行统一的身份认证，获得相同的网络服务。

用户均使用学号在各运营商设在校内的营业厅开户，使用的计费系统为校方的Radius系统。用户在某一家运营商开户后，相应的账号将有权限使用此套网络。同时，在下个计费周期用户可以自由选择运营商并开户缴费使用其网络。

学校网络的维护与管理工作由校方来进行，具体由学校信息中心教师带领一批学生网络管理员来完成。通过让学生参与维护管理网络，既完成了网络的维护工作，又给信息技术相关专业的学生提供了实习实践的机会。

4.运行效果

通过与多家运营商合作共建学生公寓网络，校园网络的运行与管理均达到了较好的效果，具体包括：

第一，用户选择自由。一套网络承载三家运营商的学生公寓网络建设模式，使用户可以在多家网络运营商中自由选择。在用户自由选择的同时，也促进了各运营商之间的竞争，更好地促进了校园网络的建设。

第二，网络性能可靠。该网络方案有利于发挥核心设备稳定性和可靠性的优势，并且接入和汇聚设备仅实现用户的接入和隔离，功能较简单，有利于这部分设备稳定与可靠地运行。因此，在设备层面较好地保障了网络运行性能的可靠性。

第三，网络故障率较低。多运营商合作的学生公寓网络采用扁平化架构，绝大部分业务控制和用户管理功能均由核心路由器来完成，而对接入和汇聚设备的功能要求较少。有线和无线均采用的是DHCP+Web的IPoE认证方式，学生用户使用Web页面进行登录，用户接入终端基本不需要进行设置，这样极大地减少了用户的参与性，降低了因用户设置而出现网络故障的风险。由于使用的是Web方式认证，也大大减少因使用客户端而造成的大量用户故障。通过对日常用户报修数据的统计，此种模式下的网络故障报修率明显比其他楼栋的少，而且此部分故障主要为用户密码错误、用户没有正常下线等人为操作原因。

第四，网络管理简单。此模式下的学生公寓网络结构简单，功能划分清晰，设备的管理与配置相比之前基于802.1X论证的接入方式更简单。同时，接入和汇聚设备仅提供基本的二层vlan隔离功能，新增加的设备要求较低，扩充更加容易。另外，网络采用的QinQ技术在用户层面很好地将用户进行隔离，避免了相互之间的干扰和影响，如ARP攻击等，增强了网络的安全性，网络管理也相对较简单。

第五，用户管理灵活。此模式下的用户带宽控制是基于用户身份实现的。每个用户在核心设备上对应一个逻辑接口，当用户进行认证时计费系统动态下发控制属性，对用户的访问速率进行控制。在计费系统下发的控制属性中，不仅包括速率控制，还包括用户组、计费套餐、访问权限、所属运营商等属性，通过对这些属性的改变，即可实现对用户的控制。例如，根据需求可以制定并实现灵活的用户策略问题，不同用户可以选择不同速率、拥有不同的访问权限等，即不同带宽套餐业务的实现。

结束语

通过与多运营商合作共建学生公寓网络模式的实践，滁州学院在节省经费开支的同时，在改善用户体验、提升网络性能、降低网络故障、简单网络管理和有线无线一体化等方面相比之前的用户认证方式，均取得了理想的效果，不仅极大地方便了学生用户使用网络，还有效地提高了网络管理效率，为建设高性能、精细化和易管理的校园网络提供了发展方向，也为兄弟院校的网络建设与改造提供了参考。

参考文献：

[1]何来坤，刘礼芳.基于多运营商共建共享的高校WLAN建设方案的探索[J].杭州师范大学学报（自然科学版），2013（2）：180-193.

线下运营模式篇8

一、国外城市轨道交通工程融资模式

自从1863年英国伦敦开通世界第一条地铁以来，世界已有60多个国家和地区近200座城市建成地铁或轻轨交通系统，开通里程9500公里，建成车站5812座。虽然世界上许多发达国家小汽车拥有量很大，但轨道交通仍是居民出行的主要方式，轨道交通承担了70-80%的客运量。一些新兴的工业化国家和地区以及发展中国家也在大力发展城市轨道交通。

由于城市轨道交通工程资金量大、回收期长，目前国外城市轨道交通工程资金往往参照基础设施项目新型融资模式筹措。

（一）BOT融资模式

BOT（Bulid-Operate-Transfer）即建造-运营-移交方式，这种方式最大的特点就是将基础设施的经营权有期限的抵押以获得项目融资，或者说是基础设施国有项目民营化。在这种模式下，首先由项目发起人通过投标从委托人手中获取对某个项目的特许权，随后组成项目公司并负责进行项目的融资，组织项目的建设，管理项目的运营，在特许期内通过对项目的开发运营以及当地政府给予的其他优惠来回收资金以还贷，并取得合理的利润。特许期结束后，应将项目无偿地移交给政府。

（二）ABS融资模式

ABS （Asset-Backed-Security）即资产―支持―证券模式,即资产证券化的简称。常将某一目标项目的资产所产生的独立的、可识别的未来收益(现金流量或应收帐款)作为抵押(金融担保)，据以在国际资本市场发行具有固定收益率的高档债券来筹集资金的一种国际项目融资方式。ABS融资方式具有以下特点：与通过在外国发行股票筹资比较，可以降低融资成本；与国际银行直接信贷比较，可以降低债券利息率；与国际担保性融资比较，可以避免追索性风险；与国际间双边政府贷款比较，可以减少评估时间和一些附加条件。

这种模式能以较低的资金成本筹集到期限较长、规模较大的项目建设资金，在供水、排污、环保、铁道等领域都有广泛的应用。对于不能将经营权和建设权交出的建设项目来说，采用ABS?融资模式非常适合。

（三）TOT融资模式

TOT是（Transfer-Operate- Transfer）的简称，即转让-经营-转让模式，通过出售现有资产以获得增量资金进行新建项目融资，首先私营企业用私人资本或资金购买某项资产的全部或部分产权或经营权，然后，购买者对项目进行开发和建设，在约定的时间内通过对项目经营收回全部投资并取得合理的回报，特许期结束后，将所得到的产权或经营权无偿移交给原所有人。TOT方式不需由投资人直接建设交通基础设施，因而避开了在“B”段过程中产生的大量风险和矛盾。在我国经济发展的现阶段，积极采用TOT方式，发展直接融资，对于加快交通基础设施建设尤为必要。

（四）BT融资模式

用BT是英文Build（建设）和Transfer（移交）缩写形式，意即“建设―移交”，是政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资模式,BT模式是BOT模式的一种变换形式，指一个项目的运作通过项目公司总承包，融资、建设验收合格后移交给业主，业主向投资方支付项目总投资加上合理回报的过程。目前采用 BT模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式。

（五）PPP （Public-Private-Partnerships）融资模式

PPP(Public-Private Partnerships)即公共部门与私人企业合作模式是指政府、盈利性企业和非盈利性企业基于某个项目而形成的相互合作关系的形式。通过这种合作形式，合作各方可以达到与预期单独行动相比更为有利的结果。合作各方参与某个项目时，政府并不是把项目的责任全部转移给私人企业，而是由参与合作的各方共同承担责任和融资风险。PPP代表的是一个完整的项目融资的概念。这种模式中政府的公共部门与私人参与者以特许权协议为基础进行合作。

二、案例分析及德黑兰地铁三号线融资方案选优

德黑兰地铁三号线工程是国际承包交钥匙工程。线路长度为34.828km，起自伊朗首都德黑兰市西南部A3-6车站，终于德黑兰市东北部Y3车站。其中地面线长10.448km，地面线与既有国铁平行，地面建筑不多。地下线长24.38km，地下围岩稳定地下水位低。沿线总共设30个车站，其中22个将建在地下。德黑兰地铁三号线在城市的西南设车辆厂、在城市东北部设停车场。本工程包括土建工程的设计和施工（线路、车站以及所需要的基础设施）以及机电设备的设计、制造、施工、调试等。要求提供的设备包括：机车车辆、电力供应、车辆、信号、中央控制、通讯以及电力机械系统等。德黑兰地铁三号线工程项目可借鉴香港和国内城市轨道交通工程项目的融资方案，多元化解决项目融资问题。

深圳轨道交通四号线建设项目是中国首例成功运用BOT融资模式建设的非盈利性大型基础设施项目，将土地和物业开发与BOT相结合是深圳四号线融资模式的独到之处，增加了BOT成功的可能性，这对我国类似项目的开发建设有借鉴意义。政府与项目公司签订特许权协议，授予项目公司来承担深圳轨道交通四号线的投资、融资、建设、经营和维护，在协议规定的特许期限内，来回收项目投入融资、建造、经营和维护成本，并获取合理回报；政府部门则拥有对这一基础设施项目的监督权、调控权；特许期满，项目公司将该基础设施无偿移交给政府部门。但是，目前德黑兰地铁三号线项目所在国所处的国际政治和外交环境，采用BOT融资模式存在极大的风险。当地的经济环境和经济政策也不利于城市轨道交通工程项目进行BOT项目总承包。采用BOT融资模式就意味着长期投资，投资期限至少25年，像伊朗已开通的地铁1&2号线商业运营模式，投资运营期间内，超低价的票务收入不能抵偿高额运营支出，亏损依靠政府补贴，回收巨额投资是不可能的。

北京地铁奥运支线BT模式中标单位中铁工联合体拟组建的项目公司将负责奥运支线土建工程、轨道工程及车站机电设备系统的投资和建设，项目按标准建成后移交给地铁十号线公司，由地铁十号线公司向项目中标方分期支付回购款。地铁奥运支线BT模式是对现有基础设施投资、建设管理体制的改革和创新。通过合同关系明确了各方的建设责任，是推进北京市基础设施投融资体制改革市场化进程的有益探索和尝试，是北京地铁公司在轨道交通投融资领域取得的又一重大成果。但是，德黑兰地铁三号线如果采用BT方式进行融资，意味着前期投入大量资金，建设完成后，德黑兰城乡铁路公司（业主）能否按期偿还巨额垫资对承包商来说是个大问题。

北京地铁十号线采取TOT模式运作，在建成后进行经营权转让，通过招标确定运营商。采取TOT模式，即在特许经营制度下，通过出售基础设施资产一定年限的特许经营权，由新投资者在特许经营期限内通过运营该设施获得投资回报，特许经营期满后，再将设施运营权交回政府。对于德黑兰地铁三号线项目来说，TOT融资方式同样要投入大量资金，在特许经营期（例如30年）满后， 收回本金和利息的风险是极大的。在投资期间内，业主所在国会在政治、经济和外交等方面发生怎样的变化有着极大的不确定性。

上海地铁成功上市是ABS融资模式的一次尝试。上海市政府于2000 年对城市轨道交通建设进行投融资体制改革，建立了“投资、建设、运营、监管”四分开的新体制，以项目公司为载体，本着“谁投资、谁所有、谁收益”的原则鼓励企业投资，并借助政府财力、政策的支持，搞活资产运作，实行多元化融资。通过资产置换，上海地铁成功上市，组建了国内第一家地铁行业上市公司。相对而言，由于目前项目所在国是个相对封闭的国家，德黑兰地铁三号线采用ABS融资模式(资产证券化融资)不具备条件。

综上所述，德黑兰地铁三号线采用BOT、BT、TOT、ABS融资方式的风险较大，这些融资方式不适用项目的建设。

北京地铁四号线由京港地铁建设，并获得北京地铁四号线30年的特许经营权，是国内地铁建设中首个以P P P 模式进行合作投资的项目。作为国内第一条实现特许经营的轨道交通线，地铁四号线采用了独特的PPP(政府与民间合作)融资模式，吸纳大量社会投资，为解决北京基础设施建设资金短缺问题提供了重要途径。特许经营方主要负责车辆、信号等设备方面的投资及四号线建成后的运营管理，30年特许经营期满后再无偿移交给政府。项目融资要点在于采取特许经营权方式，最主要的是“特许经营权协议”，以及合作协议、租赁协议等协议；最难点是票价政策。

世界上很多大城市的地铁运营都面临亏损，而香港地铁经营模式却是盈利的。香港地铁采用“铁路与物业综合发展”的商业经营模式，实现盈利主要是依靠票务收入、沿线物业开发、地铁商业以及地铁广告等其他收入。这就是香港地铁赢利的三大法宝。国内外城市轨道交通工程项目的开发实践表明，地铁对周边区域的地价提升比率，根据原有区域条件不同可达到5-15%，甚至更高，原有区域距离城市中心越远，原有交通条件越差，地价提升比率越高。香港地铁公司自1998年开始剔除沉重利息开支和其他经营费用后，首次出现2亿元盈利。在香港地铁总收入中，运营收入约占60%、站内广告等经营收入约占20%、物业管理约占20%。德黑兰地铁三号线项目仿照香港地铁和北京地铁四号线PPP融资模式是可能的。

三、德黑兰地铁三号线融资模式的实施方案

（一）票务收入

香港地铁的三大法宝中地铁的主要收入来自车票，但在德黑兰，是否能保持同样的收入水平，对此要做市场调查。

目前已建成的德黑兰地铁1&2号线全长约45公里、设43个车站，成十字型贯穿市区的南北和东西。经过中伊双方的共同努力，自2000年2月一期工程建成至今，开通并投入商业运营，每天运送旅客超过60万人次，取得了良好的社会和经济效益。整个工程已于2006年3月全部建成开通，并投入商业运营。德黑兰城乡铁路公司运营的一、二号线日均客运量以超过100万人次。德黑兰地铁三号线建成后总长度将达到80公里，地铁长度与香港相当，但同香港相比效率较低。

自开通以来，德黑兰地铁1&2号线实行的是超低票价，票务收入微不足道。但德黑兰地铁三号线的客流量潜力很大。德黑兰市人口比香港多得多，有1400多万人，地面交通又极为阻塞，德黑兰市民对地铁的依赖和期盼十分迫切，加以目前1&2号线的行车间隔大（15―20分钟），客流受到很大限制，随着德黑兰地铁三号线的建成（与德黑兰地铁三号线同步建设的德黑兰地铁四号线也将建成），德黑兰地铁运营里程将超过100公里，将初步形成地铁网络，随着德黑兰地铁三号线机电设备的更新、行车间距的缩短（设计间隔时间为2分钟）、行车组织的改善，德黑兰地铁三号线的客流量将会有很大的增幅。在未考虑德黑兰地铁形成路网的情况下，三号线远期客运量为90万人。

目前德黑兰地铁1&2号线实行的是单一票制，公益性很强，但票价的上浮空间还是有的，随着客票的有限上浮，客票收入将会得到提高。如果德黑兰地铁三号线的票价涨至每人次1元（现在是0.5元），客运量按日均90万人次计算，则客票年收入为3.285亿元。

（二）地铁商业以及地铁广告

目前德黑兰地铁1&2号线各站尚未配置商品、食品、便利店等经营性和广告服务性的各类商业服务点。德黑兰地铁车站还没有地下商业物业。与地铁站连接的商业街的开发经营的力度还不大。因此 从目前看，德黑兰地铁商业发展的差距是太大了。从发展看，一旦德黑兰地铁三号线各站点的商业、物业网点形成规模，其收入也是可观的。地铁三号线共有32个车站，若每个车站及周围再拨出1000平方米，总计3.2万平方米，三号线开通后，将会带动商铺价位的提高。若商铺月租价每平方米200元，则年收入为0.76亿元。商业经营也会带来可观的收入。

（三）沿线物业开发

德黑兰地铁三号线沿线土地大多未被开发或圈定，地下线途经德黑兰市人口稠密的繁华市区，但目前高大建筑不多，商业、物业网点规模不大，而且，在德黑兰地铁三号线的南部地面线几乎没有建筑物，这些为今后大力发展物业创造了有利的条件，随着德黑兰地铁三号线的建成，连同一号、二号及几乎同步建成的四号线一起，将会形成“德黑兰地铁经济带”，势必导致沿线土地的增值、物业开发的热潮，这部分的收入将十分可观。这是德黑兰地铁3号线采用PPP模式的优势。

国际研究表明地铁对周边区域的地价提升比率预计可达到15%。例如广州地铁一号线于1993年开工，当年和第二年，一号线沿线物业升值15-25%，1999年一号线正式开通后，地铁沿线物业再次升值15-25%。 因此德黑兰地铁三号线采用 “轨道+物业”的香港模式，以沿线的土地开发来补偿轨道交通的建设和运营费用，是很有利的。

德黑兰地铁三号线全长34.828公里，其中，地面线10.448公里，几乎占全线长度的1/3，地下线通过地质条件较好，这些都为降低造价提供了有利条件。根据统计数据结合德黑兰地铁三号线的有利条件，若地下线每公里造价约为4亿元、地面线的造价约为地下线的1/10，地铁造价约为100亿元。根据伊朗的规定，工程的50%应当由伊朗“当地化”分包，也就是说，德黑兰地铁三号线大约一半的经费由伊朗承担，剩余的一半约为人民币50亿元由中信国际合作公司承担。我们可以粗略估算一下，若在德黑兰地铁三号线沿线（地铁上盖）取得280米宽土地开发权，即若获得975万平方米土地的开发权（深圳地铁四号线续建工程南起少年宫，北至龙华新城中心，线路全长约16公里，由四号线沿线和车厂地块共290万平方米建设面积土地的折让金来补偿。德黑兰地铁三号线长34.828公里，按比例至少也应得到631万平方米土地）。若以每平方米升值605元人民币计算，则可获得59亿元人民币的收益。如业主提取15%的收益，则我们的收益为50.15亿元。即不计客票收入、也不计车站的物业收入以及商业收入，只计土地的开发权获得收入的升值即可收回我们的投资。

（四）德黑兰地铁三号线的收支预计

香港地铁2006年经营性支出中，员工薪酬为最大宗，约7.8亿港元；第二大项为水电支出约2.5亿港元，设备维护约2.4亿港元。深圳2005年地铁开通后，深圳地铁全年的纯运营成本费用将达2.6亿元，其中人工费40%，电费30%，设备维修费25%，管理费5%。因此，大力精简机构减少人员是节约开支的重要手段。剔除沉重利息开支和折旧费用等其他经营费用也是国际上对待地铁管理的一般做法。香港地铁公司在剔除利息开支和折旧费用等其他经营费用后即出现盈利。

若以深圳地铁全年的纯运营成本费用1.5倍计（深圳地铁一期长为21公里，成本较高。德黑兰地铁三号线长为34.828公里且成本较低），则德黑兰地铁三号线年纯运营成本约为4亿元。而地铁三号线收入为：客票3.285亿元，物业收入按10年达到收入50.15亿元计，则每年收入5亿元，每年的利息支出利率为6%为3亿元，这样前10年保持年年有盈余，且可收回投资。从第11年开始，物业收入和利息支出均不存在。此时可将车票调为每人次1.5元则客票年收入为5亿元，车站的商业收入从开始不计到经过10年形成气候可以年计入为0.76亿元。扣除年运营成本4亿元，每年可有一定盈余。

我们的经营策略是以收回投资为目的，且略有盈余，因此也可以选择在10年收回投资后停止经营。当然，特许经营期的确定、经营期内是否负担沉重折旧费用等费用支出，都有待于同业主进行认真细致甚至艰苦的谈判。

总之，在德黑兰地铁三号线项目中采用PPP融资模式使得我们有本钱去承接大型国际工程。既解决了地铁工程所面临的巨大融资难题，又能保证我们的资金安全回收并取得利润，这才是我们开展国际工程承包，积极贯彻“走出去”战略的基本前提所在。