班组建设考核细则范文

班组建设考核细则篇1

召开班组建设标杆单位创建推进会，在我们局还是第一次。自从去年省公司提出要开展这项活动以来，我局就围绕如何加强班组建设、怎样落实班组建设各项要求做了大量的工作。特别是今年新的班子组建之后，对班组建设标杆单位创建工作更加重视，在我的记忆中，对班组建设工作至少组织过2次专门的检查督导，这还不包括我们对班组安全活动的专项检查督导。今天我们召开的这个会叫推进大会，顾名思义，就是要进一步将班组建设标杆单位创建工作推向一个新的高程，将这项工作做得更扎实些，更有成效些。

我局班组建设始终得到了市局领导的高度重视和支持。挂点联系的市局领导张主席每次来我局都要检查、过问、了解班组建设工作的开展情况，与班组的同志交心谈心。今天又前来参加我们的会议并将做重要讲话，让我们深受鼓舞。希望同志们一定要落实好张主席的讲话精神。

我们都知道，班组是一个企业最基层、最活跃的组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实践者。班组素质的高低，直接体现和反映着企业的安全生产、经营管理水平的高低。班组建设的好坏，直接影响着企业的经济效益和社会形象。加强班组建设对企业规范管理，加快发展，树立形象有着重要的现实意义。借此机会，就如何推进班组建设标杆单位工作讲三点意见提一点要求：

1．认识要有新的提高。这个认识包括两个方面的认识：一是对班组地位和重要性的认识。二是对班组建设标杆单位创建工作的认识。

一是班组在企业中的地位和作用非常重要。班组作为企业中最小的生产组织和重要的构成细胞，其基础地位是不容置疑的。俗话说：基础不牢，地动山摇。一旦失去了班组这个企业坚固的基础，企业的一切都将成为空中楼阁、海市蜃楼。 我们企业的工作千头万绪，最终的落脚点在班组。班组搞好了，基础才能稳固，基础稳固了，企业才能够发展，企业发展了，员工才能发展。细胞有活力，肌体才会充满活力，企业才会有生机无限，员工才会激情无限。因此，抓班组建设是抓住了企业管理的根本，抓到了工作的点子上。

对班组重要性的认识还包括对班组长的认识。大班组改革之后，我们根据上级要求和本局实际，结合专业管理的情况，对原有班组进行了机构和人员的整合。我们县局作为省公司系统三级单位，管理人员大幅度减少，班组人员明显增多，班组承担的职能和职责、工作任务等明显增加，因此，现在的班组同以往的班组有了明显的不同，班组在整个企业管理中的基础地位更加重要，班组长的地位和作用更加重要。班组长不仅具有过去班组长的“安排工作、组织作业、班组建设”的职能，更具有专业管理责任人的职能，不同的专业班组的班组长实际上就是这个专业的管理专责，班组长已从原先的一线员工成为企业的管理人员。因此，对班组长的要求是越来越高。

二是班组建设标杆单位非抓不可且要抓好。这项工作是省公司根据公司系统企业改革发展的要求，为进一步推进企业严抓严管，加强员工队伍建设，强化标准化管理，努力实现“两个固化”，不断提升企业综合管理水平而作出的重大决策。省公司班组建设标杆单位创建的基本思路就是期望通过落实班组建设，将企业管理的基础夯实，最终实现企业管理的全面提升。就是班组建设促三级单位的管理上台阶上水平，进而促进二级单位提升管理水平。因此，这项工作非常重要，非抓不可，非抓好不可。特别需要指出的，班组建设不仅省公司有要求，有部署，国务院国资委2009年3月 30日也下发了《关于加强中央企业班组建设的指导意见》，将班组建设提升到了“提升企业核心竞争力，推动中央企业科学发展”这样高的一个认识高度。

因此，我们所有的班组长要从践行科学发展观的高度，从落实省公司党组决策部署的高度，从提升企业管理水平，增强企业活力，推进企业发展的高度，认真对待班组建设标杆单位创建工作。

2．建设要有新的力度。从我局班组建设标杆单位创建工作来看，有些班组的工作抓得紧一些、细一些、实一些，效果就比较好一些，但是对照建设标准和要求，我们的差距显然不小。从最近组织的这次局内部督查的情况看，结果很不理想，。离上我局提出的今年要有一半的班组达到950分及以上的要求还有不小的距离。我局班组建设的实际情况基本上是涛声依旧，依旧是老面孔，缺乏新气象：基础工作抓得比较好的，还是那么几个班组，比如修试班、张公庙供电所，最近因调度系统狠抓班组建设，调度班的基础工作上了一些。这从一个侧面反映出我们的工作力度不够，抓得不紧不实。我们有些班组特别是有的供电所对班组建设标杆单位创建在认识上就有不小的误区，认为是形式主义，是做表面文章，是加重班组的负担，认为这样做没有什么用处，是瞎折腾，因此往往表现出种种的不理解、不积极、不支持等现象，对班组建设标杆单位创建缺乏深入、持久、全面的建设计划、安排和目标，更有甚者，即使做些工作也纯粹是为了应付检查。

为彻底改变这种状况，使班组建设标杆单位创建工作在全局动起来，就要求我们的班组长要从克服种种认识上的误区和端正态度入手，在提高认识的基础上，转变班组建设的态度，变消极为积极，变被动为主动，充分调动和发挥每个班员的积极性和创造性。一是宣传要有新力度。要积极做好班组建设的宣传、动员工作，把班组建设标杆单位创建活动贯穿于日常生产、工作和生活之中，使职工树立起不等不靠不推不拖的作风和主人翁思想，从一点一滴做起，使班组建设成为顺利开展安全生产、电力经营的有效保障和动力。二是督查要有新力度。要严格班组建设的标准，加强班组建设督查评比活动。要组织班组成员认真学习省公司制定的班组建设考评标准，结合本班组的具体实际，以制度来约束、规范、细化、量化班组工作，以制度、规范来保障和促进班组建设工作健康、持续发展。三是工作要有新力度。班组建设要围绕企业中心工作、班组建设标准来进行，将夯实班组基础工作与落实中心任务结合起来，要突出抓好班组人员技能和素质培训，在班组内部形成一种积极向上的学习风气。 四是考评要有新力度。班组要建立人人参与的考评机制。将班组建设工作分解、落实到班组的每个成员身上，班组建设工作的落实情况，要与班组对员工的绩效考核挂钩，使班组建设事事有人管、人人有事做，调动职工参与的积极性，提高班组建设的水平。特别是要加强对班组长工作的考核力度，对班组建设工作开展不力，没有明显成效的班组要实施黄牌警告，对所在班组长要给予调整。

3．结合要有新的文章。班组建设标杆单位创建不是班组孤立的活动，而是贯穿企业管理的全过程，与企业的各项工作相辅相成，共同发展。因此，必须做好四个结合的文章：一是与“无违章年”活动相结合，深入开展“四创”“两争当”活动（创建无违章企业、无违章集体、无违章班组、无违章现场，争当安全生产的“放心班组”、“放心员工”），严厉打假防“三表”，把严抓严管、从严治企的理念贯穿创建工作始终；二是与推行全面标准化建设相结合，建立完善的标准化管理体系，落实“两个固化”；三是与员工队伍建设相结合，落实以人为本，通过“严管、激励、教育”三大举措并举，不断提升员工队伍的思想作风素质和业务技能水平；四是与中心工作、日常工作相结合，突出日常管理，基础工作，提高质量，加快进步步伐，全面推动班组建设标杆单位创建工作的进步。

4．要扎实抓好绩效考核和班组基础管理。实施绩效管理，加大绩效考核的力度，已经成为全社会的共识，最近国家开始对教师、医务人员实施绩效考核，这标志着绩效考核开始向社会各行业各领域的延伸和扩展。绩效管理代表了企业管理的发展方向，绩效考核体现的是奖勤罚懒、奖优罚劣的这种以绩效为标准的新的分配激励机制。因此，我局实施全员绩效考核，通过完善绩效考核细则和操作，最终实现企业的绩效管理，将是坚定不移的治局之道，没有任何可以讨价还价的余地，不允许有任何与绩效考核宗旨相违背的行为和声音。

我局实施绩效考核只有两个月的实践，此前一直是在做些准备和宣传工作。其实这项工作市局已经实施了将近二年的时间，做得好的兄弟单位，比如石门电力局，已经实施了五六年的时间，德山、城区供电局等单位也抓得早，基本上有了一套成熟的考核细则和办法。实践表明，通过绩效考核，打破了干多干少一个样、做好做坏一样多的“吃大锅饭”的不平等的分配机制，有效地促进了员工的工作积极性、责任心。但我局由于长期以来的“吃大锅饭”的分配方式，要彻底改变这种状况是一个较长的痛苦的转变过程，目前的实施情况并不理想。我局绩效考核是从农电系统开始的，但今年上半年的五六月，基本上没有什么考核，考核基本上是送人情。七八月的情况实施得好一些，最近我分三次跑完了各供电所，谈得最多的除了安全、指标，就是班组建设、基础管理和绩效考核。应该说各供电所的绩效考核相比机关各部门是抓得比较好的，这里面有一些所的情况比较突出。但是从机关各部门的考核情况看，问题还不少：一是有的部门负责人思想观念没有转变，认识没有提高。想当老好人，怕得罪人；想搞平均主义，怕刺激人，结果是到目前为止，部门绩效合约不能按时签定，内容空泛，对工作的计划性不强，事实上这些绩效合约对工作没有起到任何的指导作用；二是各部门考核结果没有严格体现正态分布原则，有轮流坐庄之嫌；三是各部门考核特别是班组层面的考核没有召开绩效考核会，绩效考核前缺乏有效的沟通；四是尚未建立起较为完善的部门对班组、班组对员工的考核实施办法（细则）；五是农电对供电所所长的考核滞后。

如何做好绩效考核，我想首要解决的问题还是提高思想认识的问题，首先是我们的各部门负责人和班组长，观念要转变，认识要提高。要将实施绩效考核作为提高班组建设水平、提高班组管理水平的重要手段。其次是要逐步建立起可操作性的分级考核的细则，并在实际工作中不断的修改完善。第三是要切实开好绩效考核评价会，加强考核前的沟通。第四是要切实抓好绩效改进。每一次的绩效考核评价完成之后，要及时梳理存在的问题，采取有效的改进措施，实现工作业绩的不断上升。

在实施绩效考核中，要破除几种观念、想法和做法：一是破除绩效考核是得罪人的事的观念。绩效考核重在工作质量的评价，重在工作业绩的考评；二是破除绩效考核轮流坐庄的做法。轮流坐庄是不允许的，也是搞不下去的，最终是搞得自己难堪；三是破除没有功劳有苦劳的考核。绩效考核重在业绩，重在功劳；四是要破除绩效考核部门负责人班组长说了算的做法。必须以绩效考核评价的形式，让每一个接受考核的员工对照考核细则，对自己的工作进行自我评价，在此基础上，作出公正的考核。

到澧县电力局来之后，我强调得最多的是如何加强基础管理。我说过，到一个单位搞点政绩工程，出点彩，不是难事，但却不是长久之计。一个企业要真正实现健康可持续发展，实现科学发展，基础管理的重要性不言而喻。实际上班组建设很大程度上抓的就是基础工作。基础不扎实，我们所做的工作看起来再好再美，也只不过是空中楼阁、海市蜃楼，是经不起时间的检验和考验的，更是经不起风浪的洗礼的。我们做企业，是做百年企业，我们每做一项工作，不是为了图一时的快感和眼前的成功，而是为了夯实企业的基础。我认为，班组基础管理应着重体现三个方面的工作：一是基础台帐建设。比如供电所，就是你管辖区域内的所有线路、台区的基本情况要真实清晰完善。一个连台区的客户情况都不清楚人，我们没有办法相信他能抓好营销管理，能相信这个台区的线损指标是真实的。二是班组制度建设。制度不在多，在于管用，在于使用。我不提倡班组制订大量的规章制度，但制定的制度必须是管用的制度，制度制定之后，必须用制度去管人管事。并且制度要随着各级的要求、外在情况的变化而不断修定。三是班员队伍建设。重点就是培训，不断提高班员的思想素养、业务素质和技能水平。班组内部要形成求知、互帮、共学的氛围。记得最近的一次会上我说过，我们澧县电力局的员工尤其是管理层包括我们的班组长，一定要：少想息、多想事；少看电视、多看书（新安规等业务书籍）。事实上呢？我们扪心自问：作为一个部门负责人，作为一个班组长，我们一天花了多少时间看书？我们一年看了几本什么样的书？我想我们有些人的家里可能什么都不缺，就缺书；什么都不差，就差学习的氛围。

班组建设考核细则篇2

一、煤炭企业实施班组建设管理的重要意义

第一，实施班组建设是煤炭企业落实中央重要指示的有力举措。党中央、国务院高度重视煤矿班组建设管理工作，要求明确职责、落实责任，从最基层的工作抓起，完善班组建设的规章制度和标准，把安全生产措施不折不扣地落实到每个区队、班组和岗位。

第二，实施班组建设是强化煤矿安全基础管理的关键环节。实现班组规范化管理、标准化建设是强基固本、夯实煤矿安全基础，推动煤矿企业安全发展和可持续发展的关键环节。只有抓实班组安全工作，才能有效遏制事故，才能保障安全生产。

第三，实施班组建设是提升企业管理水平的有效方法。煤炭企业的执行力和经济效益通过班组实现，安全生产由班组保证。这就要求必须全面提高班组长和职工安全生产的综合素质，提升班组每一位职工的业务技能和执行力。

二、班组建设管理工作现状

龙东煤矿自建矿以来，历届领导高度重视班组建设，把班组管理工作作为企业发展的大事来抓，从而使班组建设朝着制度化、规范化的轨道发展。

第一，班组长综合素质高。绝大多数班组长思想作风硬、业务技能精、群众基础好、管理水平高，能够适应企业管理的需要。

第二，班组管理制度较健全。各班组都有经济责任制考核、安全管理、成本经济核算、质量动态管理、职工民主管理等制度，做到了各项工作有章可循。

第三，班组管理制度落实好。体现在抓好“学习培训、现场管理、活动载体、安全文化建设”四个落实，并严格检查考核，保障了班组管理工作有序开展。

第四，职工整体素质持续提升。坚持把班组建设与“创建学习型班组”、“争当智能型员工”活动有机结合起来。通过开展导师带徒、岗位练兵和技术比武等活动，形成比学赶帮超氛围。

三、班组建设管理存在的问题与原因剖析

第一，存在的问题。

一是班组管理目标体系不明。班组管理目标缺乏系统性，导致班组管理工作随意性大，影响了班组管理的效果和质量。

二是班组管理制度执行不严。部分职工对安全制度较为重视，但对质量、设备等管理制度落实不到位，制约了班组建设。

三是班组民主管理意识不强。个别班组长以家长式管理，一个人说了算，在安排工作、公分分配等方面独断专行，损害了职工参与管理的积极性。

四是班组管理文化氛围不浓。职工的工作、学习环境滞后，硬件设施配置不到位，职工学习知识和增长技能的欲望不高，造成部分班组职工缺乏活力与朝气。

五是班组骨干教育培训效果不好。主要是科队认识不足，认为班组长作为班组核心，生产骨干脱产后会影响生产，而个别班组长只顾眼前利益，认为脱产培训期间收入降低不愿参加培训。

第二，问题原因剖析。

班组建设管理工作存在的问题，既有主观因素，也有客观原因。

偏向之一：“重目前，轻长远”。从车间、科区队到班组，都注重班组当前生产经营，而忽视班组建设管理水平和职工综合素质提升，导致对班组建设“说起来重要，抓起来次要，忙起来不要”。

偏向之二：“重形式、轻落实”。有的单位在班组建设管理中形式主义严重，应付差事多，真抓实干少。

偏向之三：“重处罚，轻教育”。少数班组和管理者在平时工作中，对职工的学习和教育不够，一旦职工违反制度，往往是一罚了之。

偏向之四：“重生产，轻文化”。有的班组注重班组安全生产工作，忽视了职工的精神文化需求，给班组建设管理工作带来负面效应。

四、加强和改进班组建设管理工作的几点建议

通过调查分析认为，加强班组建设管理工作，要从以下三个方面入手：

第一，加强班组长管理，努力提升班组长的综合素质。一要注重选好配强班组长。班组长的任命，应采取基层推荐、民主选举等办法，选拔政治觉悟高、技术业务精、文化素质好、管理能力强的班组长。二要注重对班组长的素质培养。可采取“内培外送”的形式，提高班组长综合素质。三是注重班组的日常工作绩效考核。其考核内容包括德、能、技等各方面，并建立考核档案，作为班组长任免和落实班组长待遇的依据。

第二，结合班组工作实际，修订完善班组管理实施细则。根据形势的变化，按照“简化、实用、规范”的原则，修订完善《班组管理工作条例》、《班组建设管理工作实施细则》。并严格按照条例、细则执行，规范班组管理工作。

第三，突出班组绩效考核，不断提升班组管理工作水平。坚持以班组责任制考核为重点，以班组民主管理制度为保证。将各项考核及职工关心的热点问题及时公开。对违反班组规章制度的职工从严考核，奖优罚劣，使绝大多数班组成为“四小四满意”小家，即：培养“四有”职工的小熔炉，让党组织满意；创新创效的小阵地，让行政满意；民主管理的小舞台，让工会满意；和谐温馨的小家庭，让职工满意。

班组建设考核细则篇3

论文摘要：班组是发电企业的最重要的基层组织，本文就发电企业如何开展班组标准化建设进行了论述并提出了详尽的做法，对班组建设的难点问题提出了思考。

论文关键词：班组建设；原则；方法；机制；环节；思考

一、搞好班组建设的重要意义

班组是发电企业中基本的作业单位，是最基层的劳动和管理组织。同时班组人数占到发电企业的人数的三分之二强，班组的业务范围又涵盖发电企业的日常生产运行、检修维护、多种经营。班组素质的高低，代表和反映了企业的整体水平，班组建设的水平，将直接影响企业的安全生产和经济效益，甚至决定企业的精神面貌和以及可持续发展战略的部署。因此，班组在发电企业中的地位和作用显得尤为重要。

十一五期间，电力行业的迅猛发展，很多发电企业快速通过新建、扩建等方式实现了产业和装备的升级。这种高速发展一方面给社会提供了充足的电力保障，另一方面促使电力生产基层技术人才的频繁流动与再组合。这种大的变化造成了电力企业基层班组的人员队伍、技术力量被迅速摊薄，对安全生产时有威胁。而电力生产的特点不容得安全生产有任何纰漏，因此发电企业只有加强班组建设，全面夯实建设本质安全型企业的基础，公司的安全生产才能长治久安，企业才能发展壮大。

二、班组建设的主要方法

如何加强基层班组的建设，打造一支高素质的员工队伍来应对这种不利的局面，从而保障电力企业的安全生产，成为一道急需解决的难题。那么，如何加强班组建设和管理呢?

（一）班组标准化建设的主要原则：管理坚持以人为本，努力做到安全管理规范化，生产管理精细化，综合管理简易化，职工培养个性化，业绩考核指标化，全面推行标准化作业，努力培养一支有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍，实现社会、企业、员工的全面、协调、可持续发展。

1、坚持安全管理规范化的原则。从班组开始形成员工遵章守纪、照章办事，自觉抵制违章行为的良好氛围，形成以制度、规范管理约束人的机制，保障安全生产责任制的全面落实。

2、坚持生产管理精细化的原则。提倡凡事都应精细化，从小处入手，把小事做细，把细事做精。

3、坚持综合管理简易化的原则。理顺企业职能部室与班组的工作关系，倡导职能部室为班组服务的观念，充分发挥职能部室的作用，由职能部室负责整合上级对班组的各种管理要求、精简传达给班组的各类信息，将原先由班组承担的部分基础管理类工作转移至相关职能部室，力所能及减轻班组负担、提高班组管理的实效性。

4、坚持职工培养个性化的原则。要依托人才激励与培养机制，打造一支技术精良、作风过硬的人才队伍。

5、坚持业绩考核指标化的原则。量化指标，落实责任，激励员工对标挖潜、对标创造，培养企业员工队伍一流的作风，一流的素养，一流的技能，一流的业绩。

（二）班组标准化建设的主要方法

班组建设是一项系统工程，不能顾此失彼，要统筹兼顾，要从安全管理、设备管理、现场管理、运行管理、人力资源管理、信息管理、思想政治与工会工作管理七方面入手，开展班组标准化建设。

1、安全管理：班组要全面落实安全生产岗位责任制，定期开展安全活动，严肃反违章查处，全员开展星级考评，全面推行6S管理，严格生产任务及两票三制的执行，规范特种设备及作业人员管理、开展职业卫生防护等方面的工作，确保班组安全管理水平的进一步提高。

2、设备管理：班组层面要做到台台设备有人管，设备台帐、图纸资料齐全；缺陷处理及时，设备维护保养及时到位；大的检修作业有记录，广泛使用检修作业指导书；依据二十五项反措和技术监控、节能减排、重大危险源、安评、季节性安全检查发现的问题对设备进行整治，开展科技管理等工作。

3、现场管理：班组要严抓各项规章制度在生产现场的执行环节，开展“三讲一落实”工作，作业的各项安全技术措施全部落实到位，作业现场开展6S管理，人员行为规范无违章。

4、运行管理：运行班组要狠抓“三制”的执行，建立健全防误操作机制，要通过精心的操作调整、运行分析等工作确保机组的安全稳定运行和各项技术经济指标可控在控。

5、人力资源管理：班组要建立“两长六大员”（即班长、工会小组长，标准化管理员、安全员、技术培训员、材料员、考勤员和政治宣传员），盘活人力资源，严格考勤管理，全面开展绩效考核，通过教育培训、技术比武等手段，落实岗位动态管理的机制，全面提高班组的综合战斗力。

6、信息管理：班组要适应信息化工作的需要，及时收集第一手的资料、数据，分门别类形成台帐、材料，及时向上级部门反馈规程制度的落实与执行情况。要在班组内大力普及计算机及网络知识，做到信息资源共享。

7、思想政治与工会工作：班组要经常性的进行时势政治的学习，关心国家、企业重大事项的决策部署，及时做好班组活动的宣传报道，宣传班组的好人好事，弘扬正气。班组要充分发挥工会小组的作用，开展劳动竞赛，开展职工小家建设，发扬民主管理。

三、标准化班组建设的三个机制

（一）明确企业班组建设的组织体系

1、成立公司班组建设领导小组，负责对班组建设推进过程中出现的重大问题进行决策；对班组建设的方向性、深入性进行指导；从资金、资源上保证班组建设的持续开展。

2、根据企业管理职能的划分，成立安全监察、设备管理、运行管理、工会、思政、人力资源、经营管理等职能部门负责人参加的班组标准化建设组织领导机构，由班组建设的职责部门牵头，负责班组建设相关管理标准的制定及完善，保证标准的实效性及可操作性；对班组建设的七个方面提出指导意见。

3、成立班组建设实施机构，成员为直接管辖班组的部门负责人，其职责是依据企业班组建设的相关要求，负责在公司范围内全面推行班组建设工作，保障本部门班组建设工作的持续改进。

（二）制定班组建设的管理制度体系

1、依据企业班组建设实际情况，制定可行的班组建设实施方案，划分调研分析、整改落实、持续提高等阶段推进班组标准化建设，及时明确相关部门的管理职责，使班组标准化建设事事有人管、有人抓，责任更加落实。

2、制订《班组标准化建设管理考核细则》对班组的安全管理、设备管理、运行管理、现场管理、人力资源管理、信息管理、思想政治和工会工作等七方面具体任务进行明确，使班组标准化建设活动规范、标准、精细。

3、制订出《班组标准化建设考评标准》，将班组标准化建设的主要内容进行逐项分解细化，量化考评，实现班组建设工作的动态对标管理。

（三）建立班组建设的激励与约束机制

制定班组建设的奖惩制度，以定期对班组按照《考评标准》量化考评打分的形式形成闭环管理，奖励先进，鞭策后进，班组之间相互学习观摩，力促班组标准化建设向纵深发展。

四、标准化班组建设的三个层面

从“公司、车间、班组”三个层面入手，充分发挥各层面的职能和作用，重点围绕部门主要负责人、部门管理人员和一线从业人员三个群体，深入开展班组标准化建设，明确落实具体责任。

（一）公司层面

在建立健全班组标准化建设管理制度的基础上，分步骤开展以下工作。

1、召开班组标准化建设启动动员大会，对班组建设进行全面部署和动员。同时，利用公司网站、报纸等媒体，对班组标准化建设的重要意义进行广泛宣传，统一思想和行动，营造活动氛围。

2、按照基层班组的业务划分，按照利于管理利于工作的原则合理设置班组，整合人力资源。

3、举办班组长培训班，对班组管理、班组标准化建设等相关知识进行讲解培训，提升班组长管理能力。

4、组织安监、设备、人力资源、思政等职能部门深入班组，对班组标准化建设实施细则等制度进行逐条宣讲。

5、公司领导经常性地深入班组调研，了解班组标准化建设实施情况，征求员工意见，解决实际问题。

6、积极改善班组工作环境和工作条件，为配置更新套桌椅、计算机等硬件设施。

7、开发“班组标准化建设信息管理”平台，简化班组管理记录工作量，实现信息共享，使班组建设更加规范、标准。

8、加强班组标准化建设的检查考核，组织车间、班组有关人员对示范班组进行观摩学习，相互促进、相互提高。

9、扎实开展“两服务、建三家、树形象”活动，通过班组长专题座谈会等形式，关注员工发展，关心班组建设。

10、大力开展标准化建设“红旗班组”评选活动，选树典型，教育引导，激发全员创建热情。

（二）车间层面

车间召开动员会，对创建活动的方案、实施细则、考评标准进行逐条宣讲，并结合车间、班组实际，制订符合部门特点的措施并加以落实，通过检查、考核、指导、督促等方式，促进班组标准化建设。

（三）班组层面

按照公司的统一安排，各班组以“三讲一落实”、“6S管理”及完善规章制度为抓手，积极开展争创红旗班组、创建和谐小家等活动。同时从安全、设备、运行、现场、生产、人力资源、信息管理、思政和工会工作等7个方面着手，根据《班组标准化建设考核细则》和《班组标准化建设考核标准》等逐条对照检查，纠正、完善工作中的“短板”，持续整改提高。

五、标准化班组建设的“三个结合”

班组标准化建设要紧抓“三个结合”，开展各类技能比武、岗位练兵、技术创新、发明创造、合理化建议等活动，形成企业全员积极参与、凝聚力量、挖掘潜能的良好局面，为企业的稳定安全生产做出积极贡献。

（一）与班组的基础管理相结合

班组要本着边摸索、边完善的原则，确立如安全学习制度、设备巡检制度、缺陷及时消除制度等具体的可操作的规章制度，促使班组建设工作做到有章可依、有据可查，确保以制度、标准来保障和促进班组建设工作健康、持续发展。

（二）与安全管理相结合

班组要以“三讲一落实”活动为载体，加强现场作业标准化的管理，杜绝习惯性违章，规范员工现场作业行为，严格按照安全设施标准化的要求，在办公区域及生产现场全面推行“6S管理”。同时严格执行缺陷管理、节能减排等制度，运用技术监控和25项反措以及安全性评价、经济性评价、星级考评的科学管理方法，加强设备的日常管理维护，扎实开展反违章活动。

（三）与员工队伍建设相结合

班组要结合生产实际，大力开展技术培训活动，提高员工的技术素质。同时，以建“小家”、班务公开、思想动态分析等活动为载体，充分发挥班组“六大员”的作用，加强学习型班组建设，保持员工队伍稳定和班组团队的建设。

六、培养班组长的“三个能力”

（一）班组长要现场指挥能力，能带动班组全面完成各项工作任务，使班组始终保持昂扬的战斗力。

（二）班组长要具备组织管理能力，使班组成为以人为本、具有较强凝聚力的集体。

（三）班组长要有学习创新能力，要运用新技术、新方法、新工具，不断提高班组管理水平、技术水平和劳动生产率。

七、班组建设的思考

（一）发电企业的班组建设是一个长期的持续改进的过程，要用科学发展的角度因地制宜的开展班组建设，不宜一哄而上也不能半途而废。

（二）班组建设要实现全员参与、全过程控制、全方位管理。班组建设是一项系统的工程，需要集体的合力来全面推动，任何一个环节的缺失，都会成为班组建设的瓶颈。

班组建设考核细则篇4

［关键词］班组管理；信息化；数据库；精细管理

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.02.023

［中图分类号］F272.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2013）02-0051-02

班组是企业的细胞，是企业生产和经营的基本单位，是各项管理工作的落脚点。改变传统班组管理理念、方式、方法，推行班组管理信息化，打造信息化管理班组，是现代企业班组建设的必然选择。

尿素分厂班组管理信息系统是尿素分厂以国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》（以下简称“指导意见”）及公司相关班组建设文件为指导，结合企业班组管理工作的实际情况，配套分厂制订的《班组阳光精细管理绩效考核体系》，利用数据库编程应用软件自主开发的一套面向客户端的F／S模式的信息管理系统。系统的开发和应用不仅强化了班组在安全生产、成本控制、绩效考核、班组建设等方面的基础性管理，而且还极大地方便了班组之间信息交流，加强了管理层与执行层的沟通与交流，也通过平台实现了分厂对班组的精细管理考核，从而达到班组管理系统化、标准化、信息化的目的。

1　指导思想

以国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》文件中对班组建设的基本要求为主要指导思想，将精细管理的理念贯穿始终，用现代绩效管理的理念进行系统的分析与设计，将该系统建设成班组信息管理的平台。

2　需求分析

建立班组计算机信息化管理系统平台，结合班组精细化考核管理体系建设，实现班组日常管理事务的计算机管理，达到国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》文件要求的“坚持改革创新，不断完善加强班组建设管理机制，坚持以落实岗位责任制为核心，以高效安全完成各项生产（工作）指标（任务）为目标，以不断提升班组管理水平和员工队伍素质为重点，增强班组团队的学习能力、创新能力、实践能力，切实加强中央企业基层组织基础管理，实现员工与企业的和谐发展、共同进步”的总体要求。

2．1　对系统的要求

（1）方便的录入系统，系统提供多种选择框、提示框，对数据录入具有自动校验功能。

（2）权限设置全面，根据管理级不同的使用者设置修改和浏览权限，实现数据与系统的安全保护。

（3）支持多种数据库平台的移植，比如dbf、exl格式的转换等。

（4）事务提醒，对各种应录入和更新上传的资料及时提醒。

（5）系统能依托公司内部网络平台，在分厂内部各班组计算机间联网运行。

2．2　对具体功能的要求

（1）班组生产信息的数据库管理，实现数据采集、分类统计、各类查询。

（2）以生产数据为基础，实现各项生产劳动竞赛的实时更新及月度统计。

（3）班组建设要求的各类会议、活动记录上传公布。

（4）实现分厂、班组两级管理内部信息的快速传递、公开、共享。

（5）根据分厂《班组阳光精细管理绩效考核体系》的考核规则，实现班组、个人的日考核得分的实时统计、计算，绩效考核日清日结。

（6）分厂管理文件、分厂生产旬报的上传共享及更新管理。

（7）提供班组需要的装置工艺、设备基础技术资料。

3　开发软件平台的选择及主要技术架构

班组管理信息系统是以计算机为工具，利用VisualFoxPro数据库编程平台，采用File／Server结构体系开发完成。

（1）编程软件的选择：VisualFoxPro简称VFP，是Microsoft公司推出的数据库开发软件，独具特色的数据库容器为交互式用户和应用程序开发者提供了集中的数据管理功能，它不仅支持面向对象的编程方法，可生成真正事件驱动的应用程序，可方便地与其他应用程序共享和交换数据，具有客户／服务器能力，是理想的中小型数据库软件开发应用软件，所以选择该系统软件为开发平台。

（2）数据库的规划：根据需求分析，将需要的字段进行统计，并进行分类，规划到一个数据库，建立表单，根据各表的结构分析，设置“工资编码”“工作票编号”等关键字段，建立各表间的关联并进行参照完整性和存储过程设置。通过建立字段规则和默认值实现数据校验和自动输入。

（3）类的规划：将项目操作表单、工具条、常用功能按钮等，按照使用要求，预先设计成类库，大大提高了后期操作界面的设计效率。

（4）授权权限功能的实现：权限设置根据具体需求，设置管理员级、分厂管理级、班组管理级、班组成员级四级管理权限，其中又针对专业、班组的不同对各模块的浏览和操作权限进行限制。其主要实现方式在用户登录时自动对应设置器“权限”字段属性，在菜单设计时，根据权限属性的不同，进行对应表单“显示”或“隐藏”设置。

（5）数据共享及网络功能的实现：File／Server体系结构的实现是依靠一台计算机做为主机，在主机中将该系统文件夹设置为共享文件，同时将把windows＼system32＼下相关动态链接库考到目录，客户机端不需要安装VF系统软件即可直接运行编译后的EXE应用程序文件。

4　主要模块介绍

4．1　班组建设模块

（1）班组概括：主要涵盖班组整体概括，如班组工作职责、人员构成情况、班组特点、获得荣誉、班组愿景等，并对班组成员个人岗位、学历、技能等级等基本情况的进行了介绍，提供报表打印和查询功能。

（2）班组活动：模块主要是实现班组中各种活动的动态记录、上传，具有录入、修改、查询功能。记录内容主要包括“指导意见”要求的思想建设、创新建设、技能建设等9项建设活动开展情况。

4．2　工艺管理模块

以生产数据为基础，提供各类查询、统计和报表，为各班组生产问题的分析、优化提供依据，并以此为基础开展劳动竞赛，创造各班组“比学赶帮超”的氛围。

（1）日生产记录：包括产量、质量、消耗、工艺、设备运行基本情况的实时录入，并要求对当班超指标原因进行分析。

（2）生产情况的查询：提供各系统各班组生产情况日查询、产量、消耗、质量，月度数据统计、排名查询，让班组实时了解自身在工序各班组的排名情况，促使班组以统计数据为基础，认真、系统地分析一个阶段内生产操作中的经验和教训，总结提出优化方案，增强争先创优的紧迫感。

（3）实现分厂组织的各项劳动竞赛的数据统计、查询、班组排名展示等功能。

4．3　设备管理模块

收集录入设备检修内容、备件消耗、运行周期等基础数据，形成设备检修电子档案。提供班组包机设备的基础技术资料，方便班组对设备状况的学习了解；提供按时间或按设备对检修情况和维修费用统计、查询功能，为班组设备故障、设备维修费用分析提高依据；提供设备计划检修定时提示功能，促进计划检修。

（1）以检修工作票为索引，对每天的设备检修情况、备件费用消耗进行记录。

（2）以工序、班组或以时间为索引对设备检修情况进行查询、统计、分析。

（3）以工序、班组或设备为索引对设备检修备件费用消耗进行查询、统计、分析。

（4）提供班组包机设备的基础技术资料信息，便于班组学习、查阅。

4．4　考勤管理模块

各班组进行计算机考勤登记，使班组人员考勤公开、公示，并自动形成考勤统计报表，规范班组的考勤管理，也方便管理者掌握班组动态出勤情况。

（1）各班组对当班人员出勤情况如实进行计算机记录。

（2）以班组、个人、时间为索引对出勤情况进行查询、统计，形成考勤报表。

4．5　绩效考核模块

分厂专业管理绩效考核管理的平台，配套《班组阳光精细管理绩效考核体系》文件制订的各项专业考核办法和“日考核管理办法”实施绩效考核。该模具有绩效考核记录、绩效考核查询、绩效考核积分统计等功能，同时考核信息实时进行更新、公示，使绩效考核公开、透明，更便于落实。

（1）分厂绩效考核管理人员对考核进行计算机记录。

（2）按月对考核结果进行自动统计、排名。

（3）各班组可对考核明显进行分类查询，使考核公开透明。

4．6　预算考核管理模块

分厂指标绩效考核的平台，结合分厂《阳光精细管理考核体系》文件制订的“预算管理考核办法”，在各班组主要生产指标录入后，系统根据生产数据与预算指标的自动对比，计算出当班班组、个人的预算管理考核得分，实现绩效工资日清日结。并实现各班组每日考核的明显查询和月度统计计算及排名。

（1）班组生产指标与预算指标对比计算，自动形成考核得分。

（2）提供各班组每日考核计算结果的查询服务。

（3）工序各班组月度考核结果的统计及排名。

4．7　旬报管理模块

主要用于分厂创办的电子报——《生产旬报》的在线阅览，同时在此平台上可实现维护、查询、浏览、下载等功能，使各班组及时了解分厂生产任务完成情况、近期工作点评分、重点工作安排等内容，以便各班组针对重点，采取具体措施。

4．8　制度文件管理模块

用于分厂制定的各类管理制度的公布，在此平台实现维护、查询功能，便于各班组学习、领会，使各项制度能够得以切实执行。

4．9　系统维护模块

本模块主要用于系统管理员对系统维护，主要可进行用户的增减、授权；用户密码的修改、恢复；后台数据的备份与维护等操作。

班组建设考核细则篇5

烟草工业公司工会办公室从党群部分离出来，一直围绕分厂以生产管理为中心和创建优秀卷烟工厂两项首要任务开展工作。科室一干人等在部门负责人的正确带领下以“维护权益、搭建桥梁”为工作纲领，认真履行工会维护、建设、参与、教育四大职能，充分发挥了工会组织的桥梁纽带作用。

一、精细化管理实施背景

1、班组是企业的细胞、生产的前沿，班组文化是企业文化的重要组成部分。目前，黔江分厂共有77个班组，其中制丝车间3个班组；卷包车间58个班组；动力车间16个班组，面对数量如此庞大的基层班组，如何充分、有效地管理好班组里面每一个成员使其发挥最大的“能量”也就成为了不容忽视的课题。

2、分厂党政主要领导高度重视班组工作。初，厂长的工作报告中指出了两点，一是强化班组机构建设，促进其成为运行主体，二是加强班组综合管理，促进其成为创造实体。这充分说明分厂领导班子把基层班组建设等工作上升到了一定高度来抓，为班组精细化管理体系得以顺利推行营造了良好的氛围，也为培育一批综合协调能力强、技能水平高超、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台。

3、上级部门把班组建设相关工作纳入议事日程。重庆烟草工业公司党群工作部先后召开多次专题会，就创建班组精细化建设工作进行准备和研究并利用多种形式、在各种场合尤其是在分工会、各班组管理人员中广泛宣传，把公司开展活动的基本思想预先告知，为此项工作的顺利开展打下了较好的基础。

因此，分厂工会办公室决定建立和实施班组精细化建设，不断提高基层班组长的综合素质，大力提升班组长待遇与礼遇并进一步深化解决班组长工作标准不严、管理交叉、覆盖不全、方法不实等方面的问题，以适应分厂创建“示范工厂”的要求。

二、对精细化管理的调研与分析

分厂传统的班组建设采取的是“条款制”，每月由工会办公室组织相关考核人员按照死条硬款逐条核对、打分并进行推优评先。现经科室多次专题讨论和意见征集，认为传统班组考核体制存在以下局限性：

1、基层班组长独包独揽班组建设工作。通过长期的考核发现不少班组成员对班组建设存在着“一片空白”的现象，这足以说明基层班组建设所涉及到的资料及基础工作在班组长层面存在着严重的“贪污”现象，无法形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的良好氛围，严重的制约了分厂班组建设的发展。

2、缺乏竞争机制。传统的班组考核制度，主要是对班组基础资料完整程度的检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现，考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端，进而使班组长工作热情受挫，班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在车间无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围，严重制约着职工队伍整体素质的提升。

3、与构建和谐企业的要求不相适应。传统班组建设模式由于采用车间指定推优评先手段，在选拔上体现不出公平、公正的竞争原则，往往得不到车间职工的充分理解和普遍认同，极易在部分职工当中产生误解和非议，导致一些消积不和谐因素产生。给基层班组建设工作带来一定负面影响。

三、精细化管理的建立与实施

在3月份开始建立实施，经过近一年时间的实践运用，已逐步规范完善、日趋成熟。特别是《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》的制定出台，对车间班组建设实行了制度化、规范化、人性化管理，彻底摒弃了行政指定的推优评先机制，在厂工会向上级单位推荐先进班组时完全依托《班组精细化评价体系》的最终评价结果进行上报，有效的削弱了车间管理人员的行政干预，在车间班组中营造了“个人靠团队、荣誉靠竞争’’的良好氛围。

1、《班组精细化评价体系》的建立

在分厂年终召开的一次班组长座谈交流会上，大部分班组长对分厂每年推优评先推荐形式提出了异议，纷纷要求得到合理公平的竞争机会。分厂班组建设考核小组管理层在掌握这一信息后，通过对传统行政指定、推荐用推优评先机制存在的弊端进行深入分析后，决定适时引入车间班组竞争机制并上报公司层面。按公司党群部指示，分厂班组建设考核小组领导层反复酝酿酌商，决定分三步搭建车间班组精细化评价体系的基本框架。

第一步：可行性论证。分厂班组建设领导小组管理层决定引入车间班组纵、横竞争机制后，就开始着手进行可行性论证，主要方式为召集车间管理人员、职工代表、基层班组长进行讨论论证，着重围绕班组间可比性、可操作性、采取何种方式推行等问题进行酌商。

第二步：主要思路确定。通过广泛的讨论和意见征询后，分厂工会确定了以公司精细化建设为依托的主要思路：一是对分厂三个车间班组实行“同岗位同评价”方式代替了原先的“一条线”考核方式，二是把以班组精细化评价小组现场评价为最终结果取消了车间内部考核机制从而削弱车间管 理人员的行政干预力；三是班组精细化评价体系坚持“公平、公正、公开、择优选用”原则，全过程接受全厂职工监督；四是重庆烟草工业公司党群部牵头，分厂执笔形成了《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》使其更加制度化、规范化和程序化。

2、《班组精细化评价体系》的实施

（一）资格审查。3月，分厂工会办公室组成立以部门负责人为组长的班组精细化评价领导小组，对车间对上报班组个数及各班组所属成员资格条件进行严格审核把关，并通过oa系统进行公示。

（二）下发《班组精细化评价体系》文件，并确定评价内容。4月，分厂班组精细化评价领导小组利用oa系统向各资格审查合格的基层班组下发《班组精细化评价体系》文件，其内容主要涉及班组基础建设、员工队伍建设、班组生产建设、班组专题活动、班组创新能力建设、班组精细化管理办法六个方面。

（三）以季度现场评价为载体，实行年终累计得分制。

厂工会班组精细化评价领导小组以每季度为单位，采取“不定时、不预约、不定人”三不政策深入车间一线进行现场评价，重点对《班组精细化评价体系》所涉及到的六个方面内容进行评价打分，并将评价结果当场累加并公示。

四、实施效果

1、班组精细化建设制定了分厂班组的建设目标，且目标紧紧围绕公司精细化管理的要求，能够很好的确保班组精细化建设工作得到有效开展。

2、班组精细化建设建立且落实了车间各班组的各项规章制度，并且根据每个班组的自身特点制定一系列的规章制度，如工作标准，责任考核制度，培训制度，但是缺乏奖罚制度等。

3、班组精细化建设提高了组员对班组建设重要性的认识，调动了大家的积极性。企业离不开班组，而一个好的班组更离不开下面优秀的组员，在权利明确的情况下进一步增强了职工的主人翁意识、责任意识。

4、班组精细化评价体系上所涉及到的班组建设工作总结，有利于车间根据班组实际工作情况，来分析车间员工思想动态等新问题，有效的结合了车间的方针目标制定新的工作计划，达到了班组带动车间前进的“小车拉大车”效应。

5、各车间班组都以班组精细化建设为契机，争创“规范动作不走样，自选动作有特色”的优秀班组，也为分厂基层班组间相互班组交流、学习搭建了一个长期沟通的平台。

6、班组精细化建设为厂工会发现典型，助推先进提供了一个有利的平台。如：制丝车间生产甲班在班组精细化评价体系中总分累积全厂第一，经综合评价、oa公示完毕，由分厂工会办公室向上级部门推荐并荣获“重庆市工人先锋号”“全国工人先锋号”等称号。

7、通过开展班组精细化建设使得各基层班组成员的岗位履职责任心得到加强，从而进一步确保了车间各项工作目标的顺利完成，全厂三大车间实现了“质量、成本、效率”三项关键指标的稳步提升。

五、精细化管理的后续发展方向

基层班组永远是推动企业发展的原动力，良性的竞争机制是班组凝聚力、执行力稳步提升的重要保障。实践证明，公平、公正、公开的班组精细化评价机制有利于促进企业整体素质和竞争力的提升，有利于开发员工潜能，增强团队凝聚力，发挥正面激励导向作用。

班组建设考核细则篇6

一、梳理职责，量化评比，规范绩效合约

班组首先结合企业工作实际情况，以岗位职责和工作标准为依据，将岗位职责具体化，把工作细化为学习培训、班组建设、运行控制、运行分析、优质服务及攻关创新等六大方面，再按职责权重具体量化工作，突出工作内容，工作要求、时间要求等项目。将各项职责，细化为具体的工作任务和目标，在总体进行平衡后，对每一项工作量化得分，形成量化后的岗位职责。根据量化后的岗位职责，按照简洁、易操作、公平的原则，规范班组绩效合约。将班组的工作细化为工作目标和奖惩/否决事项，其中工作目标以班组日常工作为主，体现班组核心业务，结合班组工作的特点分运行操作，事故异常处理，新设备试运。奖惩/否决事项以班组建设、工作质量考核为主，细分为班组临时工作、班组重点工作、班组日常工作。绩效合约每周为一个记录周期，形成每位员工的绩效考核得分，月未由专人进行汇总，综合反馈意见后得出每位员工的当月绩效得分。绩效合约的记录全员参加，使员工对本月的工作情况，工作不足有清楚的认识，从而实现不断改进的目标，改变过去工分制出工不出力，干活只求数量不求质量的弊端，体现了干的多，干的好，奖的多;干的少，干的差，奖的少，这样一来，班组成员工作积极性和主观能动性真正地调动起来，提升员工的工作责任，确保班组全年工作目标的实现。

二、完善流程，健全制度，开展绩效分析

班组每月月未召开班组绩效分析改进会，公布班组月度工作情况、月度绩效情况、次月绩效合约、工作重点分析，绩效改进情况等事项。绩效分析改进会与班会务、班组安全会结合在一起，一是对班组月度工作的总结、分析和对下月工作任务的布置安排;二是绩效分析，重点分析本月考核内容、考核原因，通过分析考核原因，查找影响因素，找出问题症结，提出针对性的改进措施;三是结合实际工作和企业工作重点对绩效合约进行修订，针对上月绩效实施中存在的问题，对绩效合约的个别内容进行调整，并结合企业的重点工作对量化的分值进行修订完善，实现员工绩效合约与企业重点工作的统一。

通过绩效月度分析会，将班组绩效工作与班组各项工作有机结合起来，实现计划、实施、考核、总结、改进的全过程管理。月度绩效分析会的效果，一是在每月月度绩效改进讨论例会上对计划完成情况总结，改变了以往由于工作安排盲目、随意、不全面而导致的被动情况，实现了对工作的主动控制。二是实现了粗放型管理向精益化管理方式的转变。通过细化岗位、明确责任、绩效考核标准化建设，使标准化观念深入人心，增强员工责任心，绩效管理水平得到了整体提升。三是实现了传统管理向现代化管理方式的转变，班组绩效管理由以前的重考核模式到现在的重管理模式、全员参与班组绩效管理工作，这种新模式很好的适应企业快速可持续发展的需要。

三、加强沟通，持续改进，深化绩效管理

不断改进是绩效管理的基本内涵。班组加强绩效沟通建设，逐步完善绩效面谈、绩效申诉，实现由绩效考核到绩效管理的转变。在建立以绩效合约为绩效考核的基础后，个人绩效得分较客观的反映员工工作情况，由于班组成员的信息不对称，对绩效考核有不理解和抵触情绪，加强绩效沟通，班长作为三级绩效经理人对班组成员进行绩效辅导，重点帮助班组成员分析问题和不足，纠正错误，引导班组成员认清问题，制定措施，鼓励积极向上。通过每月员工绩效得分，将员工绩效分为A、B、C、D四类，各类按10%，40%，40%，10的比例，其中当月出现重大工作缺陷，受到企业、的考核者不得进入A、B类，评先要求全年工作必须在B类以上，优先考虑A类，注意统筹兼顾。班组实施绩效合约管理体系，通过明确的奖惩手段激励员工的工作热情，变“要我做”为“我要做”。

班组建设考核细则篇7

1.提高认识，明确责任，增强各级领导班子和领导干部责任意识

贯彻落实党风廉政建设责任制，各级党政领导班子和领导干部负有重要职责。切实提高各级领导干部的思想认识水平，增强其抓党风廉政建设的责任意识，是落实好党风廉政建设责任制的前提，也是强化各级领导干部贯彻落实党风廉政建设责任制自觉性的先决条件。

1.1提高广大干部对贯彻落实党风廉政建设责任制的认识，要深刻认识到贯彻落实党风廉政建设责任制是中央加强党风廉政建设和反腐败斗争的重大决策，党员领导干部要树立责任主体意识，明确自己对责任范围和在党风廉政建设中所承担的领导责任，了解责任考核的具体要求和责任追究的具体内容，使每个领导干部感到身上有压力，如履薄冰，认真做好本职业务工作和党风廉政建设工作，不断增强贯彻落实党风廉政责任制的责任意识。

1.2提高对实行“一岗双责”的认识。要针对党内一些同志认为抓党风廉政建设是纪检监察部门的事，“与己无关”的思想，要加强对党员干部特别领导干部对党风廉政建设责任制的教育，使之认识到，党风廉政建设责任制是领导岗位职责的内在要求。实行“一岗双责”，把党风廉政建设和反腐败斗争纳入党政领导班子、领导干部的目标管理，与教学、科研工作及其他业务工作一起部署，一起落实，一起检查，一起考核，形成一个集体领导与个人分工负责相结合，谁主管，谁负责，一级抓一级，层层抓落实的局面，才能有效推动党风廉政建设和反腐败斗争的深入开展。

1.3提高对主体责任与监督责任的认识。明确落实党风廉政建设责任制的主体是党委，各级党委（总支、支部）要加强对党风廉政建设和反腐败工作的统一领导，主要负责人要担负起“第一责任人”的职责，种好自己的“责任田”。各级纪委要认真履行好监督责任，属于纪委牵头的工作，责无旁贷，属于其他部门牵头的工作，决不越俎代庖，做到协助而不干预、牵头而不包办、监督而不替代。同时，要搞好工作衔接，把握节奏和时机，防止出现监督的真空和断层。

2.完善配套制度，增强党风廉政责任制的可操作性

实行党风廉政建设责任制关键在落实。目前，党风廉政责任制的一些配套措施不够健全，特别是责任考核和责任追究内容还不够具体和明确，在实践中可操作性不强。因此，及时建立和完善党风廉政建设责任制及其配套制度，是当前的一项重要任务。

2.1进一步细化和具体化党风廉政建设责任制有关内容

建立和完善有关配套制度，进一步细化考核目标和具体工作程序，对重要环节进行严格规范，进一步增强责任制可操作性和约束效力。每年落实任务分工，按照谁主管谁负责的原则，将党风廉政建设的目标任务逐一分解到每一个领导干部，做到人人有责任，有压力有动力，真正形成有效的责任落实机制。制定实施细则，要注意明确监督检查的具体形式，考核的方法、步骤及考评机构等。建立倒查机制，进一步细化责任追究的规定，注意总结责任追究的案例，明确给予组织处理或党纪处分的标准。

2.2建立责任制考核工作机制

落实党风廉政建设责任制，光有纵向考核，体现一级抓一级是不够的，还应该把责任制横向延伸。按照业务对口的原则，每年结合中心工作把反腐败任务分解落实到有关行政主管部门，建立责任制工作考核机制。在明确党风廉政建设和反腐败任务责任部门的同时，还要明确分管校领导，按照“一岗双责”的原则，分管校领导要抓好分管部门的党风廉政建设和反腐败考核工作，向学校党政“一把手”汇报考核情况。

2.3建立廉政约谈提醒制度

把廉政谈话作为有效落实党风廉政责任制的一项重要措施。校院两级班子的党政主要领导及其成员都要定期向自己职责范围内和分管部门的领导干部和工作人员进行廉政谈话，以便及时检查了解他们抓党风廉政工作的情况，督促其自觉地履行党风廉政责任制赋予的职责。对谈话对象要明确提出廉政勤政的具体要求，对存在的苗头问题，该提醒的要提醒，该指出的要指出，该批评的要批评，做到有苗头问题及时进行敲警钟，打预防针。纪委负责同志也要对新聘任的领导干部进行廉政谈话，明确党风廉政建设和“一岗双责”有关要求，签订党风廉政建设责任书，把党风廉政建设责任要求通过责任书的形式落实到责任人，对推进党风廉政建设责任制不力的单位负责人要进行廉政约谈，督促其及时整改。

3.做好监督检查，保证党风廉政责任制的贯彻落实

贯彻落实党风廉政责任制，加强监督检查才能使责任制真正落实到实处，严格责任考核制度，是保证党风廉政责任制落实到实处的主要措施。

3.1建立健全监督检查机制

根据党风廉政责任制规定，学校党委对本校党风廉政建设负主体责任，党政“一把手”应对职责范围内的党风廉政建设负总责，其他成员对职责范围内的党风廉政建设负有直接领导责任。各级纪检监察机关对党风廉政建设负有监督检查的责任，这种监督检查无论从时间上或者空间上都应该是全时段和全方位的监督。此外，还应重视工会、教代会等群众组织的监督、民主党派的监督以及党风廉政监督员的监督等等。把这些监督有效地组织起来，形成一个强有力的监督检查机制，这是抓好责任考核的重要保证。

3.2要充分发挥“一把手”的带头作用

各级“党政一把手，即是班子中平等的一员，又在班子中处于关键地位，负有特别重大的责任。要提高对党风廉政建设责任制落实情况监督的实效，必须从“第一把手”做起。“一把手”是党政一班人的“班长”，在班子中处于核心地位，具有主导作用，“一把手”重视抓监督检查，自觉接受监督检查就能有效地提高整个班子的监督检查水平。因此，“一把手”要认真做到两个负责，一是负好直接领导对象的责任及本单位党风廉政建设的总责。二是发挥好“一把手”的带头作用，自觉地将落实责任制情况置于领导班子集体和上级领导的监督之下。“一把手”要在领导班子内切实实行民主集中制的原则，认真发扬民主作风，带头开展批评和自我批评。党内批评与自我批评，应当做到直点其事，直言其过，当面锣对面鼓，真正做到触动思想、触及灵魂。“一把手”在班子中，还要敢于坚持原则，敢于扶正祛邪，敢于较真碰硬，敢于得罪人，特别是在重大原则问题上要旗帜鲜明、直言不讳。在日常工作当中要严格要求，严格管理，严格考核，切实为广大干部树立认真落实党风廉政责任制的榜样。

3.3认真进行责任考核

认真抓好责任考核工作是落实党风廉政责任制的重要保证，因此除了对考核的标准、程序、方法等做出详细的规定外，还要注意做好几个结合：一是把党风廉政建设责任制考核与各项业务考核相结合，即看教学、科研、管理等业务工作的实绩，也看党风廉政工作的成效，又看责任制落实的情况，保证“一岗双责”的真正实现。二是通过对党风廉政责任制落实情况的考核和对专项工作考核进行综合分析，对各单位的党风廉政状况做出客观评价。三是把对党风廉政责任制的考核与领导班子、领导干部年度考核、民主评议工作相结合，广泛听取党内外群众意见，把执行责任制情况作为对干部综合考评的重要条件。四是把部门自查与学校的检查考核相结合，使各单位了解自己工作的情况和存在的问题及不足，保证检查考核的合理性和严肃性。

4.严格责任追究，维护党风廉政建设责任制的严肃性

贯彻党风廉政建设责任制，关键是要抓落实，而抓落实的关键则在于严格执行责任追究的规定，否则，责任制制定的再全面、再具体也是一纸空文，如何实行责任追究？我们认为应着重抓好三个方面工作。

4.1明确责任内容，细化考核标准，严格检查考核，认真分析评价

明确责任内容，细化考核标准，严格检查考核，认真分析评价，党政领导支持，是实行责任制追究的重要前提，明确责任内容，这是检查考核的前提，如果责任不清，那么就无法进行检查考核。虽然党风廉政责任制中明确了责任制内容，但还是比较原则抽象的，这就需要把责任内容进行分解细化，制定出比较详细具体具有可操作性的实施细则，这样才更便于检查和考核。只有对领导班子和领导干部落实党风廉政责任制的情况进行严格的检查考核和认真的分析，做出符合实际情况的评价，才能为实施奖励和责任追究提供可靠依据。此外，要实施责任追究，仅靠纪检监察组织的职权是不够的，还必须取得学校党委和行政的重视和支持。

4.2严格责任追究

严格责任追究，是实行责任追究的重要关键。建立责任追究倒查机制，倒查追究那些在党风廉政建设和反腐败工作中严重失职渎职的领导干部；实行“一案双查”制度，对直接违纪者要给予纪律处分，对负有领导责任的相关领导者，要追究其领导责任，做到失职必究、失察必究，工作不力必究。责任追究不能搞法外施恩，也不能搞下不为例，必须按照责任制的规定该给处分的给以处分，该追究责任的要依纪依法追究责任。要严格防止失之过宽的好人主义，这样才能增强各级领导干部的压力感、危机感和责任感，从而确保党风廉政责任制的有效运行。

4.3建立健全激励机制

班组建设考核细则篇8

关键词:化工企业;班组成本;核算;增收节支

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)17-0082-02

班组成本核算是以班组为单位,本着“干什么、管什么、算什么”的原则,对生产中的消耗和成果、投入与产出、班组的经济效益和个人劳动成果进行考核计算,从而最大限度的降低成本费用,达到最佳经济效益的目的。

1 班组成本核算在化工企业中的作用

班组作为企业生产经营的核心细胞,加强生产成本的核算和控制是班组成本管理的重要职能。开展班组成本核算工作,从化工企业最基层的生产、管理单位抓起,能从源头上提高产品质量,降低消耗,从生产经营全过程对成本进行有效控制,对最大限度挖掘企业降本增效潜力起了很大作用。

1.1 有利于员工增强成本意识,激发创造性

通过开展班组成本核算工作,使每项成本费用都与员工的日常操作建立了紧密关系,员工增强了成本、效益意识。在班组管理中,公开透明的管理方式,健全完善的考核机制,激发了员工创造性。员工通过效益看到了差距,进而主动解决生产操作中存在的问题,积极挖掘装置潜在的效益。

1.2 有助于促进企业经济效益的提高

一个企业经营管理的好坏,不仅要看管理的组织结构和专业管理是否严谨,更重要的是看生产班组的基础管理是否符合经济规律。企业的各项经济指标能否完成,数字是否真实可靠,其关键也是取决于班组。对班组的生产活动及时准确的进行计算、分析、考核,是改善企业经营管理,提高企业经济效益,保证全面完成各项经济指标的根本。

1.3 有助于企业生产管理水平的提高

班组成本核算虽然讲的是核算,但它实际上是一项综合性的价值管理工作,既包括产量、消耗、能耗指标,又包括了质量和安全。说它包括质量和安全,是因为只有班组成员最了解生产情况,最熟悉生产环境,最了解哪里有跑、冒、漏现象,也最能及时发现安全隐患。班组成本核算是通过核算这一手段,将财务管理渗透到企业生产经营全过程,是达到降低成本目的的同时更好的发挥了财务管理职能作用,而且还带动了包括安全生产在内的惬意管理工作,因此,班组成本核算即是企业效益的源头又是企业生产管理的基础。

1.4 有助于实行全面预算管理

班组成本核算将车间、班组分别作为一级成本责任中心,纳入预算管理范畴,可以保证成本预算指标逐级有效分解和切实贯彻到企业的最基层,使公司能够通过车间、班组和岗位个人的生产消耗和费用发生,直观检查分析预算指标的执行情况,及时发现预算执行过程中的问题,并采取有力措施保证成本预算指标的实现,有助于充分发挥预算的控制、约束和激励功能。

2 搞好班组成本核算可采取的有效措施

2.1 注重培训和宣传,营造良好工作氛围

班组成本核算是一项全员参与的理财管理活动,要搞好班组成本核算必须依靠全体职工的力量,因此必须做好宣传工作,使职工了解成本,明确班组成本核算在企业实施低成本战略中的作用,明确自己负责哪些指标,怎样完成指标、指标完成与否对工厂及自身的影响是什么等,进一步增强职工的成本意识、责任意识和主观能动性、使成本在我心中、效益在我手中真正成为每一名员工的自觉意识。同时财务人员要经常深入车间检查指导,与班组建立互通信息的联系,及时掌握第一手资料,帮助解决实际问题,切实把成本核算建立在广泛的群众基础之上。2.2 制定有效的管理体系,形成上下齐抓共管的格局

上下高度重视,是班组成本核算工作得以顺利开展的前提,因此,必须建立行之有效的组织机构。

化工企业可采用三级管理体系,先可成立班组成本核算工作领导小组,具体负责制定班组核算实施方案和有关制度,检查指导各二级单位班组核算的开展以及公司班组核算的调查研究、经验交流和考核工作。然后工厂要由主管厂长亲自挂帅,负责落实班组成本核算的具体工作,制定班组成本核算实施方案和管理制度,确定班组成本核算的各项定额指标,健全班组核算的管理程序,并定期进行检查与考核,总结和完善班组核算工作。最后,车间成立班组成本核算小组,由一把手担任组长,专门负责此项工作,各职能科室、职能人员担任成员,车间每班组设每一名班组核算员,负责本车间班组成本核算的组织、分析、考核工作,认真分解各类班组的核算指标,由厂财务科做指导。

2.3 建立有效的考核和激励机制,充分挖掘职工的潜能

考核方案的制定是否符合实际,是班组成本核算工作能否落到实处的关键。。建立考核细则公平、考核过程公开、考核结果公正、被考核人员信服的较为完善的考核机制。班组成本核算是与工艺、生产、设备等专业管理紧密结合的过程,成本核算指标的可控性、可操作性是班组核算工作能否落到实处的关键环节。因此,尽可能做到量化考核指标,实现定性指标定量化,定量指标精细化。

首先,公司各管理层面,根据自身实际,针对成本指标的构成因素,确定出保证完成成本指标的控制值,实现成本指标向技术指标的第一次转换;再逐一分析出影响因素变化的控制点,并将其量化分解为各项工艺控制指标,确定出保证完成各因素控制值的工艺参数值,完成技术指标向工艺控制指标的第二次转换。通过逐层分解转换,直至将成本指标分解至岗位,保证操作岗位指标的直观性、可操作性,具有严谨的科学性。为建立科学有效的激励约束机制,在制定考核方案时也要充分考虑各层面的职责权限。

2.4 切实强化班组基础工作,不断完善成本核算的考核

在注重成本管理,节能降耗的同时,对班组成本核算的基础工作也不容忽视。各部门要加大对班组成本核算的检查力度,重点检查班组成本核算工作的规范性、真实性一级基础工作的开展情况。比如:组织机构建立情况;控制制度完善情况;层层分解指标情况;考核细则制定情况;控制制度及考核细则执行情况;分析例会开展情况;基础资料建立与保管情况;考核兑现的严肃性和与工作的联系性等。目的是使成本管理真正与生产相结合,真正与员工的工作质量相结合,真正与员工的劳动付出相结合,杜绝人为调整、随意加分扣分现象,实现考核细则公平、考核过程公开、考核结果公正、被考人员信服的考核机制,使班组成本核算工作不断走向规范化、专业化、制度化,真正实现优化管理出效益的显著成效。

3 班组成本核算中需进一步完善的问题

3.1 不断完善成本核算检测手段

班组成本核算作为企业成本管理的核心地位,要从核算基础数据的采集入手,不断完善计量检测手段,从源头上保证成本核算的准确性,进一步提高成本管理基础工作水平。

3.2 对工艺、设备管理成本进行合理界定

在班组成本核算过程中,要做到成本指标向技术指标、工艺控制指标的转化,使成本管理融入工艺、设备管理,这种成本管理方法,虽然做到了成本与生产的有机结合,但如何对工艺、设备管理考核与成本考核进行合理界定,保证薪酬的正确分配,是需要进一步解决的问题。

3.3 建立班组成本核算信息化平台

要进一步加大班组成本核算管理软件的开发力度,研究建立班组成本核算信息化平台,统一规划搞好班组成本核算信息系统与生产、物资及统计等业务系统之间的联网集成工作,实现信息集成管理,努力实现班组成本核算的信息化、网络化,为企业挖潜增效和科学决策提供及时、有效的财务信息支持。

3.4 不断完善评价体系

要以公开、公正、公平为原则,不断完善班组成本核算评价体系,建立有效的激励机制,以考核促提高,进一步充分调动广大员工参与成本管理的积极性和创造性。

总之,成本管理无止境,降本创效无终点。要通过全面开展车间班组成本核算工作,实现财务管理向生产经营全过程的有效延伸,努力开创“人人想成本,人人算成本,人人降成本”的车间班组成本核算工作新局面,为建立节约型企业,提高企业整体竞争实力和经济效益提供强有力的支撑。

参考文献

[1]刘文.企业搞好班组成本核算的重要性[J].乙烯工业,2006,(4).

[2]李红.如何开展化工企业班组成本核算工作[J].乙烯工业,2006,(4).

[3]于,张永平.如何开展化工企业班组成本核算工作[J].中国石油和化工,2009,(7).