班组日常工作计划范文
时间：2023-03-14 17:33:57
班组日常工作计划范文第1篇
一、两册推广应用的背景
在棠下供电所，对于一线员工来说，班长安排做什么就做什么，从来不会去想想为什么这样做。班组每天的工作安排均落在班长一个人身上，班长每天要写三份记录：工作日志、班前班后会和交接班记录。由于供电所要应付上级不同的多个管理部门，不同的管理要求在基层不断叠加，让班组不堪重负。除了这些，让班组应接不暇的，还有那些冗长繁琐的制度，我们做过一个统计：一个运维班组的班长，安全生产领域的制度共152份，涉及他的岗位制度共有48份、4286条条款，对一个运维班班长来说要全面吃透这些制度条款无疑是一件痛苦的事情。制度与条款往往只告诉基层要“做什么”，但“怎么做”的问题需要基层来承接和落实，制度也不可能明确到具体岗位该做什么。由于不同时期执行人的经验和执行力有差异，效果也会不同。
去年3月，南方电网公司召开了“两册”（即《安全生产一体化管理手册》和《生产班组一体化工作手册》）现场推广会。2011年9月，南方电网公司董事长赵建国在佛山调研“两册”时，要求2013年公司在所有生产班组推广应用“两册”，并向基建、营销等领域延伸和覆盖。同年，在江门供电局的正确领导下，下属各县区局的生产班组实现了“两册”的全面应用。“两册”就是把各项规章制度、体系要求等转化为管理人员、作业人员简明的工作步骤，使员工不再烦扰于众多的制度规章中。它建立在广东电网公司先期探索的基础上，同时集中了公司各级管理人员与生产班组的集体智慧而成。通过应用“两册”，实现了管理与执行的更规范、高效。
二、重点讨论“两册”应用如何为班组减负，提升班组管理效率
两册应用的优点与难处：
我们运维班组的一份设备巡视作业表单，从安全风险到防范措施，从工器具的准备到每一步的操作步骤，都在作业表单中一一列明。“两册”将工作任务、管控措施、工作步骤和要求列得清楚明白，员工只需按表单步骤和要求逐项有序开展工作，就能安全、规范、简洁、高效地完成日常工作任务，职责清晰，操作有据。
这里有一个事例，有一次，一位经验丰富的班组技术骨干进行低压带电更换电表的作业，由于一时疏忽大意，作业过程中两相短路，造成手臂受电弧灼伤。这件事给我们带来很大的触动，认识到再有经验的人也会有百密一疏的时候，得靠有力的管理工具来规范作业行为，管控作业风险，避免人身伤害，保证安全。
从“两册”推广应用两年时间达到的效果来看，“两册”在班组日常工作中扮演的角色举足轻重，主要表现有以下几点优点：
（一）“两册”是策划层和执行层反复讨论交流的结果，是集体智慧的结晶，能有效地管控安全。
如果把每次作业都比作一次考试的话，以前是靠每个人的经验来答题，结果有好有坏，而现在“两册”等于给了每个人一份标准答案。以前的日常安全工作，各种制度、体系同时应用，没有一个统一的标准，班组开展工作同时要执行安风体系的标准、还有各种各样的规范标准，但应用到实际工作中就造成标准相互交叉，重复累赘。“两册”正是将各种规范标准，去伪存真，为我们的日常工作带来了安全、规范、简洁、高效的成效。就拿缺陷管理这一项工作来分析，以前的老前辈可谓各施各法，没有统一的缺陷标准，没有统一的缺陷汇报制度，没有系统的缺陷分析等等，“两册”中对缺陷定义、缺陷分级处理、流程节点业务及对应表单、缺陷管理中应用到的各种报表及分析模板等等有了统一的规范标准。班组完成消缺工作并归档闭环后，部门各专业专责每周四下班前在安全生产管理信息系统检查本部门设备缺陷的消缺情况，确保消缺及时。每月组织进行设备缺陷分析，对本月发现的缺陷和处理情况进行统计分析，对于重复性、多发性的缺陷进行技术分析，提出防范措施。达到事半功倍的效果。
（二）“两册”更多是一种方法、一种思维模式。它让一体化、精益化管理这些理念与生产实际做到了无缝连接。以前有创先的大目标，但具体怎样落实到本职岗位，这个衔接是缺乏的。“两册”把两者有效地衔接起来，成了一个很好的制度设计。
“两册”的表单其实是模板库，理想状况下的表单，根据自已班组的设备、使用的工器具、所在环境不一样，因地制宜地制定适用于本地域及本班组的作业表单。更好地开展工作。
我们从“两册”中筛选出适合自己使用的作业表单共89份，涵盖了配风急修、配网试验、配网运行维护三个大类。日常作业表单使用率达95%以上。
（三）“两册”让繁重的日常工作更有计划性，给我们的班组管理带来了颠覆性的改变。提前有计划，事后有痕迹，任务清楚，责任明晰，把管理者从混乱、无头绪的管理状态中解脱出来。
以往的制度体系和规范化建设，或多或少地存在资料复杂、重复等问题，本就缺员、任务繁重的基层班组在面对这些材料时力不从心，抵触情绪也自然而生。而由于管理粗放，基层供电所每天做事情缺乏计划性，想起哪件就做哪件，容易遗漏，也容易忙中出错。
自江门供电局执行“计划+流程+表单”工作模式以来，我所严格按照《江门供电局班组“计划+流程+表单”工作模式推进方案》开展工作，制定的工作计划讲求条理性、时效性、合理性。这里有一项统计数据，“计划+流程+表单”工作模式实施前，一个班组一个月的工作任务只能完成45项，实施后工作按排更合理，更规范，一个月的工作任务可完成60多项，且实际执行率达95%以上。
（四）“两册”能给基层班组减负，释放了基层班组的压力，事实上，它也应该成为管理者解放自身的工具。只有上下层级的互相解放，才能最大程度上发挥“两册”蓄积的能量。
但在推广初期，“两册”也并非如此完美，因为为了最大限度地覆盖各地和各种作业内容，广东电网统一制作的“两册”模板侧重通用性，一项作业往往有将近七八页，不相关的内容需要跳过，虽然不需全部打勾，但基层员工认为有些烦。
在“两册”第一次修编后，针对基层单位提出的意见和建议，修编人员进一步优化了作业表单结构。共补充安全生产业务或体系要素缺失的表单4个、补充横向领域风险体系要素缺失的表单5个、补齐表单业务流程PDCA环节、细化业务节点指引的表单68个。
表1是对“两册”应用对班组减负，提升管理效率的数据汇总：
缺陷消缺率：已消缺数量/缺陷数量总数×100%
缺陷消缺及时率：及时消缺数量/已消缺总数×100%
班组每月任务完成数：按工作计划汇总的班组每月工作计划总数
班组工作计划执行率：已执行的计划数/计划总数×100%
日常作业表单覆盖率：使用作业表单的作业数/计划总数×100%
单项作业人数（更换配变）：该项工作所需的参加作业人员总数（施工方案）
表1 提升管理效率的数据汇总
检验项目 “两册”应用前 “两册”应用后 应用效果
缺陷消缺率 95% 100% 优
缺陷消缺及时率 96% 100% 优
班组每月任务完成数 45 60 优
班组工作计划执行率 80% 99% 优
日常作业表单覆盖率 38% 97% 优
单项作业人数（更换配变） 23人 12人 优
三、两册推广应用过程中棠下供电所日常工作变化
2011年以来，棠下供电所全面贯彻江门供电局精神。为切实给班组减负，不断提高“两册”运用质量，棠下供电所不仅开展了应用差异分析和本地化修编，利用信息系统对业务进行管理，还实施“三项培训计划”，促使“两册”真正有效落地。
这里有一个例子：换个变压器，有多复杂？
出发前，除了携带必要的安全工器具和绝缘工具外，还要清点并携带钢丝绳、竹梯、绝缘手套、压线钳、钢锯等22种器具和机械，还有相关10千伏线路单线图、工作票，还要带变压器、导电膏、铜线耳等材料;作业前，要对注意事项如防触电、坠落、交通事故等7个方面的风险进行评估;而作业时，又要分为3个大步骤、12到18个小步骤……
刚入职的新人面对如此庞大的信息量，叫苦不迭，有了“两册”表单之后，供电所员工只需在表单中按顺序填写，一项项打勾或画叉就可以了，不会错，也不会漏。尤其对于刚刚参加工作的新员工，一定程度上能起到作业指导书的功能。
四、两册推广应用的进一步优化
首先，“两册”不是万能的，有“两册”不等于不需要作业指导书了。实践应用发现，“两册”的表单更适用于那些重复性的、技术含量相对较为简单的工作，例如巡视和测量。但是对于像设备定检、维修等技术含量较高、每次情况不同的作业内容，表单上简单的描述不足以教会新人如何作业，也不足以应付各类情况，还是要在有经验的员工的指导下，并参照作业指导书中详尽的描述来完成工作。
其次，不是所有工作都需要表单。像低压装表接电、简单的街码处理等作业，因为简单，安全风险低，可以不需要表单。总的来说，“两册”主要解决日常工作中的带有重复性、计划性的工作，一些临时性的、创新性的工作不能包含进“两册”来。
再次，绝对不能够把“两票”和“两册”表单混淆。“两票”是保证作业员工生命安全的底线，签发时需要层层把控、负责，但“两册”表单目前基本由基层班组长签字完成，他们也可能出错，会导致员工的作业风险，所以不要误以为有了“两册”表单，就可以不要“两票”了。
最后，“两册”的关键在于它形成严格的闭环管理、只有靠全体人员，特别是一线班组人员的不断反馈与补充，实现“两册”内容的不断更新，才能使“两册”更适应本地域使用。现在编好了“两册”不代表万事大吉了，必须还得进行PDCA循环。“两册”必须在适应制度变化和体系需要的同时，也要进行“回头看”，提高“两册”的实用性，让制度与业务更好地对接。
五、结语
“两册”作为供电企业管理转型的推手，需要的是持续的生命力，只有持续改进，“两册”才能更好地服务安全生产工作。
班组日常工作计划范文第2篇
关键词：风险 体系 难点 对策
中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）11（b）-0245-02
安全生产风险管理体系（以下简称“体系”）是南方电网安全生产实践经验积累和集体智慧的结晶，是贯彻落实“南网方略”和实现“一切事故都可以预防”安全理念的具体行动，是建设安全型企业的重要内容。通过在县级供电局推进安全生产风险管理体系，使企业形成自我检测、自我改进和自我完善的安全管理机制，促进安全生产管理水平的不断提高。
1 县级供电企业在推进安全生产风险管理体系建设的难点
难点一：各级员工对安全生产风险管理体系认识不足，认为对安全生产并不会带来什么好处，对体系建设工作存在消极、抵触情绪。
难点二：各专业部门错误认为推进安全生产风险管理体系只是安全监察部门一个部门的工作，不自主开展所管辖专业范围内的体系建设，被动等待安监部门的工作安排。
难点三：由于大部分原有制度不能满足体系的要求，由此带来新旧管理标准、制度交替，各级单位需要对标准逐一进行消化，降低了工作效率的同时也可能出现对标准理解存在偏差，执行不到位的情况。
难点四：推进安全生产风险管理体系建设是一个庞大的系统工程，在确保推进工作能按照既定的方向迈进，同时也要确保推进的质量。
2 推进安全生产风险管理体系面临难题的对策
如何解决、处理这些问题，将影响到体系推进工作的进程及在基层运转的质量。通过文化培育，提高员工对体系正确的理解和认识；落实分工，使各专业部门自主开展体系建设；做好“二次”策划，正确引导员工执行管理标准；完善过程监控，扎实推动体系工作开展等对策确保推进工作的顺利开展。
2.1 文化培育，提高员工对体系正确的理解和认识
管理者的理解、重视是推进体系建设的保证，员工的参与是体系落地生根的基础。
（1）要充分发挥“有感领导”作用。
各级领导和管理人员要以身作则，带头学习体系，在各类会议上讲体系知识、进行安全经验分享、定期深入班组调研体系建设情况等，让员工体会到领导对体系建设的重视，为员工树立榜样，感染和带动员工参与体系建设。
（2）要促进全员参与体系建设。
充分发挥各单位内训师的作用，多层次、多形式开展体系知识宣讲，定期组织员工进行体系知识测试，根据实际情况，适时举办知识竞赛，提高员工的参与热情，引导员工正确、深入理解推进体系建设的意义。
指导班组持续开展安全经验分享活动，通过员工参加班前班后会、班组周安全活动、月度会议等各种会议介绍体系知识、本单位的体系运转情况、存在的风险及控制措施；结合班组内部的工作分工，引导员工熟悉、理解与工作相关的管理标准，使每个员工成为所管类别的专家；鼓励员工主动收集日常工作中所发现的问题，利用纠正与预防系统跟进措施的落实。进一步促使安全风险控制思维成为员工的自觉意识和行为习惯。
2.2 落实职责分工，促进体系建设融入日常工作
安全生产风险管理体系涵盖了日常工作中的安全管理、作业/办公环境管理、生产管理、生产用具、职业健康、培训等方方面面，与各专业日常工作密切相关，在推进体系建设的初期就要对体系各要素与原有各部门之间的职能分工进行梳理，结合各专业实际情况，明确各要素的归口管理部门及职责分工，由各职能部门按照分工，落实责任，自主将体系建设工作与日常工作结合起来开展，保证体系的落地，避免出现“两张皮”。
2.3 成立骨干队伍，确保体系落地不走样
为帮助各级员工正确理解、执行体系，建立由体系推进办人员、职能部门专责到供电所安全管理人员及供电所专业部门技术骨干组成的，分层级和专业的“四级”体系建设骨干队伍。按照专业管理的原则，实施区局职能部门直接管理对口供电所专业部门，供电所专业部门直接管理对口专业班组的模式，各层级骨干负责统筹、指导、检查好自己管理领域的建设情况。通过对这批骨干不断地进行深化辅导，提高其对体系的认知和理解，充分调动其积极性和责任心，培养出一批不同层级、不同专业的骨干队伍，实现以点带面，推动体系深化，确保体系落地不走样。
2.4 做好“二次”策划，指导员工正确执行管理标准
体系建设过程中，为规范管理，带来大量制度、标准的更新。为使员工能正确地执行各项标准，从面确保管理标准落地不走样，需各专业结合日常工作特点，做好管理标准落地的“二次”策划。首先是明晰管理标准的牵头部门，其次是梳理出职能部门、供电所、班组的工作任务和要求、完成标志及管理标准执行过程记录的保存形式等，将管理标准化繁为简，使员工清楚了解自己在体系建设中的位置、负责的工作以及如何完成等，提高管理标准的执行力和依从性，促使体系运转常态化。
2.5 完善过程监控，扎实推动体系工作开展
在体系建设过程中，建立统一指导、质量进度控制、沟通协调、联合检查、考核激励等“五大措施”为主要内容的工作机制，促进和指导体系建设与日常工作相结合，以体系思想、方法、要求不断完善和改进日常安全生产工作。
（1）统一指导。制订工作方案，对各单位推进工作进行部署；制定年度、月度工作计划，统一指导各部门、供电所推进体系建设工作。
（2）质量进度控制。定期跟进各单位的体系建设情况、年度工作计划、月度工作计划的完成情况，对计划完成情况实行“红、黄、绿”横道图评价制度，监督实施效果，确保各项工作进度清晰、可控。
（3）沟通协调。以月度会议、体系建设简报、现场辅导计划为沟通载体，了解基层单位体系建设情况、掌握体系动态、协调解决体系建设存在的问题，并根据实际需要持续进行现场辅导、解答释疑。
（4）监督检查。定期组织开展阶段性自查自纠工作，不定期检查各单位管理标准的执行情况及依从性，对工作计划、改进计划完成情况进行检查，针对得分较低的薄弱要素，以及存在的共性问题，提出针对性解决措施，防范不符合项重复出现，形成持续改进的态势。
（5）绩效考核激励。利用绩效合约的经济手段，推进体系深化。在绩效合约中，对于职能部门，按照职责分工归口管理的要素在外部审核中所得分值情况分别给予加、减处理，迫使职能部门加快推进体系建设；对于供电所，组织开展安全生产风险管理体系内部考评，各供电所的各要素执行情况进行评分，得分排名靠后的将被扣绩效分，排名靠前将获得相应的奖分。这样一来，极大地激发基层单位的潜力，逐步实现你追我赶的体系建设良好局面。
3 在做好以上工作的同时，还要重点关注支撑体系运转的“四大机制一系统”落地情况
3.1 安全区代表巡查机制
建立起责任区域的自我检查机制，安全区代表每月踏踏实实对所管辖区域安健环进行认真细致的巡查，如实记录体系运转中，责任区域内的安全生产管理和作业活动存在的问题，并将问题纳入纠正与预防系统，跟踪其改进和完善的情况，确保安全风险得到有效控制，实现持续改进。
3.2 事件报告与分析机制
按照“四不放过”的原则按时按质开展故障调查，对事件的直接原因、间接原因、系统原因进行全面统计分析，制定、执行、跟进障碍防范措施的落实情况及效果，推动障碍管理实现闭环。对未构成事故的不符合事件实施管理，为改进安全生产管理和实现事故的预防性管理积累基础数据、明确改进方向，防范同类型事故、障碍的重复发生。
3.3 任务观察机制
对安全生产作业活动实施任务观察，收集管理和作业活动中人员行为、作业方法、管理标准存在的问题，跟踪员工接受培训后有效应用所学知识的效果。通过所收集问题的统计分析与改进，为规范员工行为习惯、收集培训需求、完善作业方法和管理标准提供依据。
3.4 审核机制
根据体系内审、外审情况，开展自查自纠，梳理存在问题，制定改进措施，落实责任人和完成时间，按照改进计划开展整改工作，及时跟进完成情况和效果，实现持续改进。
3.5 纠正与与预防系统
对安全生产管理和现场作业活动中存在的风险问题，通过安全区代表巡查、任务观察、体系审核、日常检查和事故/事件报告等机制，纳入纠正与预防系统，提出有针对性的预防、改进措施、落实责任单位/人员、工作要求、完成时间，预防和控制同类问题再次发生。
通过“四大机制一系统”的运转，确保安全风险得到有效控制，促进体系的思维和方法逐步形成为工作习惯。
4 持续改进，全面提升体系建设水平
4.1 持续开展体系改进工作
按照体系PDCA闭环管理的思路，回顾每年内审，外审等审核情况、体系运转中发现的问题，举一反三制定相应的改进措施，落实改进工作，定期跟进、回顾改进工作情况及效果，以确保体系建设水平持续提升。
4.2 总结归纳，全面提升各单位体系建设水平
对各单位体系建设情况进行全面、深入调研，总结提炼各单位体系建设方面的经验和亮点，形成并固化一套行之有效、切合实际的做法，通过组织供电所、班组之间互相交流学习，在试点单位召开现场会等方式方法及时向其他的供电所、班组推广，全面提升体系建设的整体水平。
5 结语
本文介绍了在县级供电局推进安全生产风险管理体系建设过程中面临的一些难点及其相应的对策，总结了体系建设的经验。
体系建设工作是一个循序渐进、持续提升的过程，需要广大领导、员工的积极参与、配合，推进过程会遇到很多不可预料的困难，需要不断探索，迎难而上。只有把体系的思想、要求落实到日常工作中，才能实现安全管理水平的持续提升。
参考文献
班组日常工作计划范文第3篇
[关键词] 台区经理；效能评估 ；管理信息系统
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 026
[中图分类号] TP315；F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）17- 0055- 04
0 引 言
供电所是供电企业的最基层组织和一线窗口，也是先进管理方式的最终执行者和体现者，其管理水平的高低、服务质量的好坏直接影响供电企业的经营效益和社会形象[1]。另外，信息资源的挖掘和实效利用也成为供电所强化管理和提升专业管控能力的关键所在。
依据浙江省电力公司供电所管理模式，将专业化管理要求延伸到一线，推行台区经理制管理方式[2]。台区经理主要负责辖区日常的用电故障报修、现场查勘、线路巡线、业扩报装等工作，并负责为客户提供用电咨询、停电通知等服务。台区经理制是省公司一项全新的管理制度创新，省内许多兄弟县公司在台区经理制的大框架下陆续出台了一些结合本地实际的具体实施细则和管理办法，这些都值得借鉴[3]。但针对台区经理全面的效能评估和量化考核的相关规章制度研究，尤其是以台区经理为中心的从竞聘上岗、工作部署、任务执行到效能考核这一整套全过程督查、评估制度的研究还不多见，而相关信息系统的开发使用更是空白。如何科学合理、客观公正地评估台区经理的工作绩效，建立相应的评估模型和奖惩机制，从而充分调动台区经理的工作积极性和提升班组管理水平，这是事关台区经理制能否真正落到实处的一项非常关键的因素。
1 系统设计的原则
1.1 业务流程优整原则
台区经理效能评估系统是面向考核业务流程的，系统平台的设计应该服从供电企业业务流程的需要。另外，从供电企业的总体组织和资源层面来清楚地定义它和其他重要业务流程的关系。
1.2 系统的优化原则
首先是采用当前先进的计算机网络、硬件产品以及模块化的软硬件设计，从而保证系统在技术上领先。然后需要注重系统的业务功能实现，技术为业务服务。同时，系统的开放性原则是实现系统互连的基础，它使系统具备良好的扩展和互操作能力，以便于系统的维护和管理。最后，在硬件和软件上都要充分考虑系统的可扩充性，硬件系统要有冗余的处理能力，应用软件系统要采用模块化设计，以便于随着系统服务项目的增多和业务量的增加平滑地进行系统的扩充。
1.3 系统的稳定性和可靠性
为使系统能为用户提供不间断的服务，一是系统在硬件选型和软件设计上都必须充分考虑系统的容错能力，以提高系统的稳定性和可靠性，保证数据的完整性；二是日常运行过程中，系统需提供对运行情况的监测和控制功能，从而保证系统的正常运行，同时，有效的业务量监控有助于对业务发展作出准确评估，可保证系统处理能力的及时扩容；三是系统应具备有效的、统一的手段和机制进行设备管理、应用软件运行环境和开发管理，生产系统和开发环境必须严格分离。
2 系统的技术思路
2.1 系统整体开发技术路线
系统开发环境采用美国Borland公司的Delphi8.0，总体技术走B/S与C/S架构双重并举的路线，在充分发挥2个架构各自优势的基础上，实现两者间完美的融合运行。实践表明，采用C/S结构，能有效提升供电所的数据更新速度，并明显提高员工的工作效力。同时，B/S做到了优化关键数据的统计查询和数据展现，让系统具备系统开发、维护、升级方便，并具有很强的开放性、易于扩展和使用方便的特点。
2.2 考核流程的总体设计
系统本质上是一个工作流系统，从软件角度而言，整个系统开发的核心是工作流引擎的设计。台区经理效能评估涉及到台区经理个人、班组、供电所和县公司（人力资源部）4层，流程包括下发工作、工分登记、效能自评、审核、公示、申诉、汇总、评估结果审批等诸多环节。涉及人数众多，流传环节复杂[4]。因此，在项目开始前，必须对评估流程做尽可能的优化，努力做到简洁、高效。
3 系统功能构建
3.1 基础工作
该模块主要对供电所组织机构设置，供电所下属班组基本信息设置以及日常工作任务所需的10 kV和0.4 kV设备信息的维护。另外，模块中还就员工的基本信息进行添加、删除与更新等操作，该功能主要解决班组员工按个人每天工作任务完成情况进行登记工分问题，最后是相关月定额工分折算表的登记，解决定额工分由计算通过个人登记的工分自动计算等问题。
3.2 计分标准管理
利用台区经理按岗位将工作类别进行细化，同时还按台区岗位指标库设置与记录同类型岗位，对日常工作相同的台区经理进行归纳，设置定额考核分值。同时，还利用工作积分制考核内容建立4个考核标准库，该库的建立主要解决了台区经理一键式完成日工分登记的操作以及班组班长一键式完成每位员工日工作计划的制订与派工等操作。最后，还就员工和班组年度合同内容范围内的完成情况，进行指标值设置，解决年度员工通用性工作内容以外的考核内容。
3.3 考核计分登记
主要对员工个人工分登记、班组月度考核自评、供电所月度考评、员工个人年度合同指标考评、员工年度测评和班组年度合同指标考评等进行登记工作。员工个人工分登记依托流程来完成操作，首先由所在班长触发流程，并由每日的派工开始，员工在接收每日工作单后按内容实施，然后每日登记工作任务完成的工分，由班长进行所在班组员工的工作任务完成情况审核，然后进入月额定工分登记环节，并由计算机自动完成工分的加入，再由班长审核，最后由班长完成每位员工该日的工作质量与行为规范考核项的加扣分。班组月度与供电所月度考核自评表单操作设计采用内容项显示，操作员选择后双击即加入考核自评中，操作过程中无需键盘录入汉字，因此更加简单、快捷与方便。
3.4 考核汇总
是针对个人与班组两块，汇总分月度与年度，该模块的建立使数据汇总更精确与快速，真正实现班组减负。
3.5 工作计划
计划编制与下达是系统的重点，在该模块下共建有年度计划和月度计划2个流程，为了做到真实减轻供电所工作负担，在流程的设计时采取步骤达到计划编制与下达的功效。另外，在该模块下还建了班长制定周工作计划、班长制定日工作计划、周工作计划查询、日工作计划查询、班长工作自评、供电所工作考评、所有工作计划查询、管理员退回工作计划等模块。其中，班长工作自评和供电所工作考评模块还分月度与年度两块内容。工作计划下达主要解决供电所班长对班内员工日、月和年工作任务的下达，员工则从班长处接收工作任务，并逐项完成，然后再以工分制计入员工个人计分表中，最后由班长完成临时工作、工作质量和行为规范等加扣分后交予计算机完成统计与汇总。
3.6 自评查询
员工对个人月度、年度考核结果进行查询，然后根据核对数据录入的正确率，同时也起到员工之间互相监督等功能，班组月度和年度考核查询，是让员工了解自己所在班组的考核结果，同时知道自己班组的优势与不足，做到警示作用。
3.7 沟通平台
主要体现考核结果的公平公正，在员工对自己的考核结果不满意或有异议的情况下，可以通过本模块陈述自己的意见，职工异议输入后直接由班长回复员工所陈述的意见内容，并可以逐条进行解释与驳回。
3.8 系统管理
分员工与管理员两大部分，员工只能对系统的密码进行更改操作，而管理员可以对公司信息、部门设置和权限组设置以及系统数据表进行修改与删除。另外，根据省公司信息安全的要求，增加了异地数据备份的接口，避免管理员利用外存储器才能完成异地数据备份的繁琐工作。
4 实践体验
4.1 提升了考核工作效率
工作流程是按照特定的方式完成特定的数据修改，规范数据更新的权限与限制功能。台区经理效能评估系统在制定效能评估模型与绩效考核工作流程设计时，充分考虑如何使用工作流程的优点，完成各项更新数据，实现了工作流程的高效运行。实践表明，通过优化工作流程，能够切实解决基础资料数据收集与动态数据更新难的问题。
4.2 业务系统操作更简单
一个优秀的软件，其重要技术指标之一就是“系统操作简单”。为此，台区经理效能评估系统尽量做到了操作简单、方便直观，以充分满足各级各类操作人员的需求。
4.3 信息传递更加快捷、方便
台区经理效能评估系统，在各部门之间建立了一个信息上传下达的快速通道，上级主管部门的通知、指示可迅速得到贯彻实施，各台区经理人员的考核结果可及时准确地反馈到上级主管部门，为管理部门的科学决策提供依据。
5 结 语
台区经理效能评估系统是采用工作流按供电所日常业务开展的支撑软件，该系统主要由班组长、台区经理操作完成考核数据的采集、汇总，工作量与成本降低较大。该系统的应用也实现了台区经理在完成常规工作任务时，通过一键式操作即可完成考核数据登记，解决供电所农电工文化水平差异较大且对计算机知识了解不深的困惑，同时对供电所考评人员做到一键式汇总，也验证了该系统设计的合理性以及操作便捷的优点。
主要参考文献
[1]敖波，熊红英，杜明.试谈基层供电所的建设与管理[J].重庆电力高等专科学校学报，2010（8）：43-46.
[2]梁波，高宁.乡镇供电所管理部定位之思考[J].中国电力企业管理，2015（5）：82-83.
[3]李莹莹.台区经理制模式在供电所管理的创新实践[J].经营管理者，2014（12）：78.
班组日常工作计划范文第4篇
【关键词】 班组管理 系统 信息化 电力
随着电网技术的发展和企业规模的不断扩大，做好电力企业班组基础管理对于建设智能化电网，保障电网安全生产和加强企业员工队伍建设起到了至关重要的作用。在这种大环境下，传统的班组管理模式已不能适应国网公司建设智能电网和信息化建设的要求，存在资料人工录入，效率低下，资料不易保存，不利于班组星级评定工作开展等诸多弊端，因此，班组信息化管理系统的建设是十分必要的。
一、班组信息化管理系统设计
1.1班组信息化管理系统总体设计
班组信息化管理系统平台（简称SG―TM）采用基础平台/应用系统模式，满足班组信息化管理系统用户需求不断变化的现状。
系统功能主要版块设计
SG-TM系统应全方位集成班组管理A2标准、班组星级评定、班组日常工作等班组相关的工作，具体由以下功能子系统组成：
（SG-TM）班组管理A2标准系统；
（SG-TM）班组星级评定系统；
（SG-TM）班组日常工作平台；
（SG-TM）班组信息提醒平台；
（SG-TM）班组文化建设信息平台；
（SG-TM）班组互动平台；
（SG-TM）数据维护和系统管理平台；
功能结构图如图1。
1.2子系统功能详细设计
（1）A2标准
A2标准系统功能模块分为两个主要部分：
a、标准目录管理：提供班组管理A2标准录入功能，用户可根据班组的具体标准进行班组资料目录管理，系统提供添加、删除、编辑等修改功能，目录编码、结构调整方便，以适用于班组管理资料的变更或A2标准的修订。
b、班组管理：提供班组管理资料与目录的对应录入功能，用户可根据班组标准目录对应将班组管理资料进行编码、录入等；同时系统提供自动统计（如按年、月统计显示）、资料在线修改、查询、下载、上传、模板编制等各项功能。
（2）班组星级评定系统
班组星级评定功能模块分为以下几个主要部分：
a、考核项目管理：由具体班组根据星级评定检查标准进行初始建标，建标内容包括考核大项、分类小项、标准分、扣分细则等，建标内容可根据考核内容的改变方便修改。
b、班组考核自评：该子模块主要供具体班组使用，班组员工在该模块下对考核项目逐一进行打分，系统自动根据扣分合计算出最终得分。
c、部门审查：该子模块主要供部门负责人进行星级评定审查使用。部分负责人对班组自评打分细则、打分依据、评定总分等进行审查。若审查通过，则提交到工会部门，若不通过，则可退回班组重新打分。
d、工会审查：该子模块主要供电业局工会部门进行星级评定审查使用。工会通过该模块，对各部门提交的班组星级评定材料进行审查，若审查通过，则承认班组自评打分的合法性，根据分数对应星级范围给予评定。
e、省级审查：该子模块主要供四川省电力公司工会部门进行星级评定审查使用。省公司工会通过该模块，对各电业局上报的五星级班组名单及对应班组资料进行审查，看其是否真正具备五星级班组资格。
f、班组星级统计：该子模块主要供工会部门进行星级评定审查使用。其中，电业局工会部门通过该模块初步查看电业局所属班组的自评打分所对应的各星级水平的班组数量、名称、所属部门等；在工会通过“工会审查”模块对部门上报的班组进行审查之后，可根据审查后的得分查看本单位内各星级水平的班组数量、名称、所属部门等，其中，对于五星级班组的统计则分为电业局评定和省公司工会部门审查评定两个范围。
（3）班组日常工作平台
该功能模块主要作用是将班组日常与班组管理A2标准资料紧密结合，A2标准资料的常态完善贴近班组日常工作。该模块下的子模块不固定，系统提供根据班组具体日常工作模块定制功能。在班组日常工作中，常用的记录、资料在此类模块下添加、修改，同时按A2标准目录进行规档保存。该模块下常用的子模块分为两大类：
a、工作安排：班组员工在此子模块下填写班组工作计划、总结等。
b、工作记录：班组员工在此子模块下填写班组各种工作记录、安全学习记录、政治学习记录等，各种记录的模板文件可根据班组具体工作、专业不同来定制、上传、修改。
（4）班组信息提醒平台
班组信息提醒平台主要分为以下两个部分：
a、例行提醒：根据班组工作安排的长期计划，如月度工作计划等制定的常态工作，通过该平台进行例行工作的提醒，提醒设置可无限制增加提醒事项、事项提醒时间段、提醒范围等。
b、临时提醒：根据班组的重点工作、阶段性工作、临时工作等，通过该平台进行提醒，提醒设置自定义、操作简便、提醒内容醒目。
（5）班组文化建设信息平台
班组文化建设信息平台主要是通过网页和网站的形式，展示班组的文化建设，主要分为以下两个部分：
a、班组管理网站：该模块主要子模块由班组管理动态、班组相关公告、班组基层动态、形象展示、政策法规宣传等构成，以网站的形式统一。
b、班组主页：该模块主要子模块由班组简介、班组成员介绍、班组岗位职责、班组基层动态、班组作业流程、班组远景等构成，以主页的形式统一。
（6）班组互动平台
班组互动平台主要是以论坛形式提供一个班组员工、企业员工开展技术讨论、经验交流、疑问解答等内容的互动平台。平台运行模式为：用户注册―用户登录―按问题分类提问―解答问题―对问题答案评分，互动平台结构简单、内容丰富。
（7）数据维护和系统管理平台
数据维护和系统管理平台主要供系统管理员进行系统数据维护和管理功能，主要分为以下四个部分：
a、机构维护：对实际工作中电业局部门及所属班组的调整进行动态管理。
b、权限设置：根据系统功能设置和网络流程控制需要，进行权限设置，如班组员工只有修改本班组资料的权限，部门领导可浏览本部门所属班组资料，工会人员、其他管理职能部门及局领导可浏览所有班组资料。
c、用户管理：用户管理又分为用户组管理和单一用户管理，其管理与自身权限结合，同时适应实际调整的需要。
d、功能模块管理：现有各项功能模块及所辖子模块可根据系统实际使用过程中的需要进行调整。
二、班组信息化管理系统的应用
目前在四川省电力公司范围内，尚无具备统一平台的班组管理的业务系统，系统的开发与应用正好弥补这片空白。
该系统已在巴中直属二级机构和三县一区供电公司广泛推广应用，是应该系统的班组有150个左右，实现了“班组管理有网站，每个班组有主页，管理标准和考评体系由系统集成”一体化系统平台，成为提升管理水平支持手段，取得实效。
图2 班组信息化管理系统界面
三、结束语
通过班组信息化创新研究，全面实现班组管理相关工作的信息化、无纸化和网络化，在切实为班组减负的同时，显著提升班组管理工作效率和现代化管理水平。通过创新成果的推广应用，将彻底改变传统班组管理基于人工操作的落后模式，在班组管理领域具有里程碑式的意义。
参 考 文 献
[1] 李宁.企业文化的价值[J].山东经济，2012（1）.
[2]朱广平，朱广武.绩效管理信息系统的设计.常州：江苏技术师范学院学报，2009.
[3]李平斌，王玲.绩效管理信息系统的设计研究.武汉：武汉理工大学学报，2009.
[4]冯少丽.管理信息系统在企业中的应用现状及存在问题浅析.华章，2009.1
[5]郑东升.浅谈企业文化与企业文化建设.大众科技.2008（12）.
[6] 高健.员工忠诚度的全程管理[J].中国人力资源开发，2012（2）
班组日常工作计划范文第5篇
2005年安全部工作计划 文章作者：bjzhangjie1010 文章加入时间：2005年7月3日20:49 2005年安全部工作计划 2005年3月 生产安全部二00五年工作计划 2004年的各项工作已接近尾声，生产安全部在厂部的正确领导、兄弟部室的大力协助及车间全体职工的共同努力下，走过了不平凡的一年，全力完成年初制定的工作计划。为更好地做好2005年各项工作，推进我厂“321”战略的实施，生产安全部全体职工认真分析、总结2004年工作中所取得的经验与教训，现做出2005年工作计划，具体内容如下： 一、以质量为中心，打造精品工程 1、清香型原酒
通过近两年生产地缸发酵酒所得的理化数据及摸索的经验，2005年，酿酒车间全体职工将在厂部的统领与帮助下，齐心协力，以质量为中心，做好地缸发酵酒的生班、生池与生产工作。 2005年，地缸发酵酒计划新生班组6个，车间将优化班组结构，积极培养新人，严格执行工艺操作规程并控制工艺中的关键点，保证酒醅出入池理化指标适宜，入缸后正常发酵。同时，搞好环境卫生，为微生物创造良好的发酵环境。在发酵过程中，及时测温、跟池，观察发酵情况，遇到问题及时调整解决，同时，做好蒸馏过程中单掐酒的分段，保证各段原酒质量，努力提高优质酒及调味酒的比率。 2005年，提高清香型原酒的质量将是我们工作的重中之重。我们将在严格执行工艺的基础上，不断研究、探索与创新，稳步提高原酒的产、质量。计划2005年二级酒率达到60%。 2、浓香型大曲酒 对五粮班组进一步强化生产管理与工艺落实，优化班组结构，积极培养与使用年轻人。五粮班发酵周期较长，我们要随季节变化及时调整入池淀粉、酸度、水分、粮糟等理化指标，保证酒醅发酵正常，生产不掉排，合理改善与培养窖泥，在保证出酒率的基础上，进一步提高优质品率,淀粉出酒率58%。 4、生物酯、香醅实验 我们将在2004年实验的基础上，采取液态，半液、半固态发酵方法，做好生物酯小样的培养工作，在条件许可时，择优进行扩大培养，同时做好香醅实验，近早投入到大生产中。 二、安全促生产、安全出效益 安全生产是企业一切经济工作的基础和保证，2005年我们继续坚持“安全第一，预防为主”的方针，落实我厂的安全生产管理制度，深入学习《安全生产法》、《北京市安全生产条例》，提高职工安全意识，认真做好安全隐患的自检、自查、整改及定期安全检查等安全工作，搞好“2005年安全生产月”活动，达到以月促年的目的，保持我厂连续多年死亡事故为零，重伤事故为零的好成绩。 三、抓好环境建设，提高职工素质，打造学习型企业 环境建设是酿酒车间常抓不懈的工作。随着我厂参观游客的日益增多，酿酒车间又是参观的重点区域，我们要克服白酒因“开放生产、自然发酵”这一传统工艺所带来的特殊环境的不利因素，进一步做好生产场地的环境卫生，保持整洁、有序的生产环境，使车间的环境建设工作再上新台阶。 在我厂全力打造学习型企业的同时，酿酒车间将鼓励与支持职工多学习、多钻研，做好一年一度的岗位技能培训，提高职工的专业技能，车间全体干部职工将严格执行岗位责任制，从部长到值班员、从班组长到组员层层落实责任，层层把好质量关，提升自身业务水平和综合素质，展现酿酒工人新形象。 2004年生产安全部在厂部的正确领导、全体职工的共同努力下，完成了年初计划，但我们深知工作中还有许多不足之处，需进一步加强和完善。我们寄希望于2005年，一如既往地做好日常工作，通过全体职工的共同努力，力争把车间工作再上新台阶。 生产安全部
; 2004年10月 文章出处： 【大 中 小】 【打印】 【关闭】
班组日常工作计划范文第6篇
关键词：火力发电厂；热控班组；安全生产管理；存在问题；管理对策
1火力发电厂安全生产管理存在的主要问题
截至目前为止，在安全生产管理中，部分火力发电厂都存在各种各样的漏洞，这使得安全生产管理的执行效率和质量均受到了不同程度的影响，从而导致火力发电厂的安全生产始终无法得到有效完善。通过对火力发电厂安全生产管理存在的问题总结为以下几点：
1.1缺乏安全意识
火力发电厂在发展期间，并未结合发展的规模及生产特点的改变，而提出相应的安全生产责任制度，这为火力发电厂的安全留下了诸多的隐患。而针对安全意识方面则主要表现为以下几方面：（1）相关管理人员并未认识到安全生产责任制度存在的重要性，这使得其在安全生产的使用过程中，并未将其落实到实际工作中，这就使得生产管理时，经常性出现各种制度规定但因未得到落实出现出现的安全问题；（2）在生产过程中，相关管理人员并未结合生产活动的实际情况提出更具有针对性的监督管理活动，并且即便是在日常工作中，发现了问题，也以各种理由进行推脱，使得问题始终未得到及时有效的解决，从而使得各项措施未得到有效的解决，从而导致安全生产问题不断加重；（3）即便是部分火力发电厂企业在对待安全问题时，提出了专门的通报制度，但也仅仅是安全生产存在的问题提出了通报批评，却未对引起问题的原因作进一步的分析，从而导致问题一而再再而三地反复出现，使得经济效益受到了非常严重的影响，安全生产工作质量也很难得到有效保证，进而导致基层指导工作效率严重下降，从而无法更好的保证火力发电厂的安全生产[1]。
1.2缺乏完善的安全监督工作
火力发电厂在进行安全生产管理执行的过程中，并未拟定相对较为完善的安全监督管理系统，且参与安全生产管理的相关人员，其专业素质相对较低，无法按照安全生产需求为监督管理工作提出相应的监督管理措施，这不仅使得监督管理的职能作用无法充分发挥，同时也导致各种问题频频发生，但缺乏彻底解决，给安全生产管理留下了各种隐患，从而极不利于企业的发展和经济效益的提升。
1.3安全工具管理问题
在进行安全生产管理的过程中，火力发电厂相关管理人员并未看到安全工具在管理中的作用和必要性，在实施管理期间，针对设施设备存在的安全问题无法及时发现，这不仅使得工作人员在使用的过程中，使得设施设备经常性出现运转质量不佳或者触电死亡现象，导致发电厂的运行效率受到影响，同时也极易引起各种安全问题，使得发电厂潜藏安全隐患。
2热控班组安全生产管理的对策
2.1制定完善的工作计划
热控班组必须结合火力发电厂的实际情况，完成月度计划与年度计划的制定，因在奠定基础工作时，需要一定的过程和时间，为此，在一定时间内必须通过列表的方式将工作一一写出。在操作过程中，必须对严格按照工作计划来进行逐项落实，同时对监督人和负责人的情况进行明确，使每项工作均能够通过工作目标的完善和工作任务的实施，来实现各项工作的保质保量完成。在计划制定时，最主要的目的是为了实现对班组员工工作内容的充实，以免因工作安排不合理而引起工作时间分配不均匀[2]。同时，将个人绩效奖金与工作目标、计划紧密结合，使其重要性能够得到更好的展现，从而使各级工作人员均能够严格落实工作计划，实现安全生产质量的提升。
2.2加强对日常工作的检查力度
热控班组的技术人员和班长必须结合发电厂做制定的工作计划时刻表，定期进行检查和跟进，同时与班组成员工作进行有效的协调和沟通，重点指出工作中存在的重点和难点，并找出需要对其进行改进的具体地方。对检查过程中发现的问题以报告的形式在会议上予以通报和讨论，同时聚集广大成员共同的智慧，对问题进行有效的解决，正确能够在最短的时间内提出相应的解决方案。
2.3提高机械设备的安全系数
在安全生产中，人员的安全和生产质量最主要的保证，而这就与机械设备的安全系数直接相关，为此，加强机械设备质量把关在保证安全生产管理质量上有着非常重要的作用。热控班组的技术人员必须非常熟悉机械设备的维修方法、运行原理以及保养措施，在日常工作必须按照说明书来进行设备的操作，以免因人为原因而导致设备出现不必要的损害，从而致使生产的安全性受到影响。与此同时，必须加强对机械设备的保养，针对暂时不需要的设备，则必须按照相应方法对其进行保存，以免因水、腐蚀性液体和火等使其受到伤害，从而使得机械设备的正常使用受到影响。最后，在发现机械设备存在问题时，必须及时对其实施维修处理，坚决不能在机械设备无法运转之后才对其进行检修，以免由于微小问题导致安全隐患增大，从而使得操作人员的安全遭受威胁。
2.4提高工作的标准
热控班组在实施操作的过程中，必须对操作的要求提出更高的要求，能够做到十分的工作不得以八分来要求，必须对班组中的规章制度与企业内的工作规范结合起来，将生产期间可能出现的各种安全控制、风险控制以及质量控制都提升到首要层面上。与此同时，热控班组的基础工作必须结合行业和国家的相关标准、规定进行非常严格的要求。在工作的过程中，必须加强行业内的监督检查，并每年结合这些规章制度来对行业监督守则进行更新，通过对制度和标准的学习，来更好的提升热控班组的基础工作质量和效率[3]。
2.5完善管理制度
在火力发电厂安全管理工作执行期间，相关管理人员必须充分认识到自身管理工作的重要性，并通过提高个人重视程度，来引导更多的员工进一步认识安全生产，从而促使安全管理效率提高，更好的维持火力发电厂的发展。在这个过程中，相关管理人员必须结合管理工作的实际特点来执行工作，对管理制度做出进一步的完善，要求工作人员在实施操作时，必须加强自身行为的控制。与此同时，相关管理人员应当加强对安全设备的管理，通过阶段性的检查来提高其标准，以免因安全工具质量问题而致使工作人员的人身安全受到影响。除此之外，安全管理人员还必须加强员工的教育力度，使其安全生产知识不断提高，从而确保员工能够按照安全生产管理制度操作，使得火力发电厂的安全生产管理质量能够与国家法律法规要求相匹配，更好的提升经济效益。
2.6重视标准化作业
在火力发电厂在安全生产管理期间，相关管理人员必须充分认识到安全生产的重要性，从而确保安全生产管理工作得到更好的执行。在对安全生产管理执行的过程中，相关管理人员应加强工作人员专业素质的提升，对工作人员的专业知识进行阶段性的培养，使其能够充分掌握安全知识，从而实现对安全发生率的有效控制。与此同时，相关安全管理人员还必须对安全管理方式进行制定，确保工作人员安全技能得到提升的同时，能够更好的带动工作人员执行计划的激情。对作业进行标准化制定，引进新兴技术和先进的施工设备，进而是吸纳对工作人员应用的有效控制，使安全事故发生率得到有效下降，使更多的安全管理人员能够更好的按照工作要求执行管理要求。
2.7开展内部培训和交流
目前，越来越多的火力发电厂纷纷打造了专门的多媒体教室或者会议室，这为热控班组员工活动和日常交流提供较好的基础条件。热控班组成员可组织班组成员进行集中学习和统一培训，并对安全生产中较易出现的案例和安全施工规范进行讲解，让更多的员工能够清除安全生产所具备的主要意义，从而实现对员工安全意识的有效提升。在进行培训期间，应当尽可能地安排员工进行思想和个人经验的分享，经由员工和自我之间的表达来进行分享，这不仅有效提升员工对安全生产的重视程度，同时也有利于丰富安全生产知识，更好约束个人行为，积极参与到安全生产管理中[4]。
2.8树立班组内部的安全生产氛围
热控班组内部的整体氛围使得整个班组的发展受到较大的影响。班长与技术人员都必须起到较好的带头作用，对生产期间的质量和安全进行非常严格的控制，促使班组内部基本工作得到更好的落实，从而实现对整个班组成员安全生产基本素质要求及意识的提升，使工作标准得到更好的提升，并实现对安全事故的彻底预防。
3结束语
总而言之，火力发电厂要实现更好更快更稳定的发展，相关管理人员必须充分认识到自身工作的重要性，确保火力发电厂安全生产管理得到有效落实，并且通过不断的提升安全生产效率和质量，来更好保障火力发电厂运行。在工作中，必须积极加强安全生产管理的宣传力度，帮助更多员工了解和重视安全生产管理，促使相关管理工作效率不断提升，同时对相关规章制度进行不断的完善，来实现对工作质量的进一步提升。
参考文献：
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[3]吕映斌.火力发电厂的常见热控保护技术[J].科技传播,2016(01)：95-96.
[4]康凯.火电厂热控安装项目施工管理探讨[J].通讯世界，2014,(14):37-38.
班组日常工作计划范文第7篇
二0__年十一月份城东供电分公司营销科工作计划
序号工作项目工作内容完成进度主管领导责任部门责任人一主要经营指标1、完成售电量指标完成月度售电量指标2.35亿千瓦时完成耿世春赵淑萍华绍斌王惠芝葛广声代志称河东、北所大户电费相关班组代志称元始2、完成平均电价指标完成月度平均电价568元/兆瓦时完成3、完成线损指标1、加强异常电量的处理、分析、统计工作2、对高损用电地区加大治理力度，有力地打击窃电行为3、两所营销台区内勤加强高线损台区的分析，有的放矢地进行综合治理完成4、当年电费回收率100%1、完成当月上缴率100％2、按时上报催费工作完成进度3、继续加大催欠工作力度，压缩新欠费户完成5、年度陈欠电费回收率≥50%1、完成20__年陈欠电费回收率指标2、继续加大大、小户陈欠催费工作力度二安全不发生任何人身、设备事故。1、根据城东分公司的要求，加强车辆费用的考核、交通安全和车辆安全性能的检查2、加强安全工器具的检查完成耿世春汤光泽各班组王伟三生产任务1、高压周期性检查1、做好正常的大户安全检查工作2、完成周期性营业普查工作60户3、完成月度营业外增收任务7.14万元（1.19万元/人（月））及累欠增收指标41.8万余元，并进行考核4、健全视为重要用户多路电源供电方案和非电保安措施，本月完成8户5、每位检查员在完成周期性普查工作的同时，完善所查户的资料整理工作及安全大查问题的落实，并做好记录备查，做到查一户、清一户，户户心中有数6、做好小电阻接地改造提供资料及组织落实工作（缝纫机厂、、天药、染化三厂、轧三1号、轧三2号）7、按照营销系统20__年秋季安全大查的紧急通知要求，11月20日前完成并总结填报重要用户情况调查表和35kv及以上客户rtv涂料施涂台帐。完成华绍斌肖丽娟高压检查组保护班试验班毛军二0__年十一月份城东供电分公司营销科工作计划序号工作项目工作内容！及质量要求完成时限主管领导责任部门责任人三生产任务2、试验班做好预防性试验6户（明细由高压检查班和试验班共同寻找联系）同上同上同上同上3、保护年度调试工作1、完成月度继电保护调试工作8户及临时性增减容，新建送电工作2、小电阻接地改造图纸审核及验收工作（缝纫机厂、、天药、染化三厂、轧三1号、轧三2号）同上同上同上同上4、营销工作1、提高抄表质量，杜绝胡估乱编，完成实抄率指标2、完成低压户正常普查100户（河东所完成普查60户、河北所普查40户）3、对高损台区进行综合治理，重点检查河东所完成93户、河北所完成143户，普查结果入档，做好检查记录备查4、两所各完成月度合理增收1.19万元/人（河东所追收累欠增收指标11.1万余元），并进行考核5、质检工作按照科质检员下发的工作计划实施6、电费差错率≤0.05%，无电费重大差错完成赵淑萍王惠芝河东河北营销所分管的专责所、班组长5、稽查大队1、快速查处举报窃电事件2、完成月度营业外增收任务7.14万元（1.19万元/人）完成汤光泽稽查大队毛军6、落实承诺,抢修不超时按流程处理户表故障完成葛广声装表班抢修队户表施工队梁宝林装表班班长7、营业窗口建设1、营业厅保持窗明几净，整洁卫生，无用户不良反映2、各个环节滞留的时间和原因应有记录3、统一着装上岗，使用文明用语，做好优质服务工作完成耿世春两个营业站营业柜台窗口班组幺梅枝二0__年十一月份城东供电分公司营销科工作计划序号工作项/ ！/目工作内容及质量要求完成时限主管领导责任部门责任人8、计量管理工作1、二次线改造5户2、更换10kv电压、电流互感器各4具3、台区更换远传模块表做好扫尾工作4、电能系统可控终端50具5、电能系统管理终端100具6、完成户表故障换表工作并做到月清7、完成拆迁片拆表工作完成葛广声装表班么梅枝9开展需求侧管理，有计划、有实效1、做好需求测预测、分析工作2、按期上报报表完成耿世春汤光泽用电科杨玲10、接户线管理1、继续对拆迁片户线设备进行监控，及时处理缺陷隐患。2、加大对缺陷票施工的检查和抽查。3、及时处理接户线被盗现场的恢复、报案及反馈保卫科工作。4、及时核实处理件工作。5、加强日常危急缺陷票的处理工作完成葛广声接户线李华瑞11、按照一流的工作标准，规范日常工作1、各专业按照一流的工作标准，规范本专业的具体工作2、班组、专责规范报表、台帐及基础工作完成耿世春分管主任各班组各班组组长
班组日常工作计划范文第8篇
【关键词】供电企业；看板管理；创新模式
引言
电力行业在电力系统各个环节中为国民经济提供主要能源，是关系国计民生，影响经济命脉的重要基础产业。供电企业把电能输送到最终用户处并提供不同电压等级和不同可靠性要求的电能，是连接电力生产和电力消费的重要纽带。广大基层供电企业需要直接面对市场和客户，因此其企业形象和管理制度更容易受到经济社会发展和电力市场变革的冲击和影响。另外，受电力系统特点和计划体制的影响，我国供电企业目前的管理都是一种偏行政性管理。这样的管理体制必然会带来许多弊端：企业惰性蔓延、管理效率低下、竞争力不足等。
因此，为了解决基层供电企业在运营中遇到的矛盾与问题，本文引进了看板管理方法。目的是搭建有效管理载体，将管理信息转为易看、易懂、易记的“几何图形及图像信息”，将工作任务转化为标准化、可操作的“数字描述和科学控制”，形成满足基层供电企业管理需求的一种简便、直观、可复制、可推广的管理方法，建立抓关键指标和战略任务的一统到底的管理体系。
1 看板管理的基本原理
精益生产是当今世界先进的管理方法，它起源于日本的丰田公司，最初应用在车间生产，经过50年发展，精益生产作为先进的管理方式在全球许多行业推广开来。准时生产（Just in time）是精益生产的三大理论支柱之一，与之配套的信息手段就是我们通常所说的看板管理。
看板的分类有很多，但是其基本原理和功能都是一致的。说到底看板是可视化管理的一个工具，是一种指令、一个载体、一份凭证，要实现精益生产和高效管理必须在看板管理思想和企业特点相结合的基础上建立合适的看板管理系统。
基层供电企业实施看板管理的目的是将企业日常管理数据化、指标化、图表化、可视化，实现以下功能：
（1）管控关键指标。在看板上可以通过图表反映本企业的关键指标完成进度，对指标进行简要分析并提出管控措施，形成指标管控的合力。
（2）体现工作轨迹。在看板上可以反映企业的工作目标、工作计划、管理动态、公告提醒等信息，直观地体现日常管理轨迹，形成全员参与管理的持续改善机制。
（3）展示工作成果。在看板上可以看到本企业的指标提升、成功案例、工作亮点等内容，对工作具有宣传、引导和促进作用，激发员工的工作热情，增强团队的责任感、成就感和使命感，树立良好的企业管理形象。
2 基层供电企业的看板设计
结合供电企业的特点，管理看板设计应能清晰地展示本单位的管理动态、数据信息等内容，直观地了解本单位的重点工作开展情况、存在问题、解决方案和取得的成效。
2.1 设计思路
基层供电企业通过看板搭建关键指标、核心任务管控平台，将关键指标、年度重点工作分解到职能部门、供电所和班组三级单位，关注关键指标背后的过程指标和二级指标，关注工作任务的过程跟踪，建立趋势分析机制、异常处理机制和任务倒排机制，实现关键指标监控率、完成率100%，重点工作完成率100%，日常业务处理“零纰漏”。全面提升精益化管理水平，将“精、简、益、善”的管理思想融入看板管理，推进供电企业的战略目标落地。
2.2 设计模式
看板设计应合理、容易维护，对工作起到引导和督促作用的原则，供电企业的看板的设置主要分为职能部门、供电所、班组三个层面。
2.2.1 职能部门层面
职能部门管理看板主要展示部门年度工作总体目标、关键指标完成动态、关键指标完成情况分析、部门工作动态等几方面内容，如图表1所示。
（1）年度工作目标。通过图表展示上一年关键指标完成值、年度工作报告提出的问题和总体计划，得出职能部门今年工作总体目标以及关键指标目标值，目的是使员工对职能部门年度工作总体目标一目了然。
（2）关键指标动态。包括指标完成累计值、年度计划目标、完成进度、横向对比排名等情况，目的是使员工清晰关键指标进度怎么样以及指标排名所处的位置。
（3）关键指标分析。包括指标完成值、去年同期值、对比曲线趋势图，指标完成情况结论、存在问题、提升措施，目的是使员工对指标完成情况有一个更深入、全面的了解，并清楚存在问题和下一步提升的工作措施。
（4）部门工作动态。包括案例分享、技术交流、重点工作、公告通知等，目的是使员工及时掌握本部门重点工作动态，分享工作成果和经验。
表1 职能部门层面看板设计结构
2.2.2 供电所层面
供电所管理看板主要展示本所年度工作总体目标、关键指标完成分析、重点工作动态三个模块内容，如表2所示。
表2 供电所层面看板设计结构
（1）年度工作总体目标。包括年度工作总体目标以及关键指标目标值等内容。
（2）关键指标完成动态。关键指标主要包括安全、效益、服务三大类指标，囊括了生产安全、售配电主营业务、用户满意度等方面的指标及其完成情况分析。
（3）重点工作动态。包括工作进展，工作存在的问题与不足，以及改善的措施。
2.2.3 班组层面
班组管理看板主要展示本班组关键指标、工作计划、工作提醒、学习培训等四个模块的内容，如表3所示。
表3 班组层面看板设计结构
（1）关键指标。通过图表展示本班组的关键指标完成当期值、累计值，并对指标完成情况进行评价和分析，目的是加强对班组指标的管控。
（2）工作计划。通过表格展示本班组年度、月、周工作计划、停电工作计划等内容，目的是使班组和员工了解本班组的主要工作计划安排，加强工作实施的计划和监督。
（3）学习培训。主要展示事故案例、技术问答、专项培训、先进典型案例经验推广等内容，目的是营造良好的班组学习氛围，加强学习型班组建设，使员工业务技能水平得到持续提升。
（4）工作提醒。主要展示工作现场存在的问题及改进建议、当前重要文件、重点工作、安全提示等内容，目的是使班组和员工改进现场工作存在问题，了解当前工作重点和注意事项。
3 看板管理的应用案例
清城供电局是南方电网下属的基层供电企业。经过一年多的实践，清城供电局已建成管理看板79个，全面覆盖到各职能部门、供电所和班组，逐步形成了看板管理文化氛围。通过不断深化管理看板的应用，将基层班组日常管理数据化、指标化、图表化、可视化，有效提升了基层班组的管理水平。主要表现在：
（1）关键指标管控水平明显提升。强化指标的趋势分析和动态管控，清城局2013年度关键指标综合排名位列全省第二梯队第1名，下属8个供电所指标综合排名均位列全市领先，年度考核被评为A级单位。
（2）基层日常管理更加规范完善。在管理看板上反映本单位的工作目标、工作计划、指标变化、管理动态、公告提醒等信息，直观地体现日常管理轨迹，形成了全员参与管理的持续改善机制。例如各供电所每月水电费指标，通过利用曲线图，掌握每月用电、用水趋势，提高节电、节水的重视程度，各供电所用电、用水的总量均有10%―20%的降幅。把管理过程作为关键控制点，把基础性的工作做细致、做扎实，抓好了日常工作的精细化管控，机关作风、班所容貌和员工执行力得到大幅提升，基层班所一体化、规范化建设成效明显。
（3）提高管理水平和员工团队意识。通过将看板反映的每一个指标和任务落实到人，增强员工责任感和执行力，员工有效工作水平提升，遏制过往“大锅饭”不良思想。譬如，在应用看板管理后，员工全面了解了本班组的关键指标和重点任务，团队意识和责任意识明显加强。
4 结论
班组日常工作计划范文第9篇
【关键词】标准；程序；安全管理
1、SOP简介
SOP是Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写 ，即标准工作程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。SOP是一种标准的工作程序。所谓标准，在这里有最优化的概念，即不是随便写出来的操作程序都可以称做SOP，而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计。说得更通俗一些，所谓的标准，就是尽可能地将相关操作步骤进行细化，量化和优化，细化，量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义。
2、油气初加工企业基层站队安全员监管现状
通常，油气初加工企业基层站队安全员监管着质量标准化、环境保护、职业卫生、特种设备、工业安全、施工安全六方面管理工作，日常管理中具体涉及对装置进行日常检查、更新各类文件记录、定期组织培训和演练以及检修施工期间的施工作业监管，存在以下四个困惑：一是兼管专业多，各专业具体职责有哪些；二是工作头绪多，每项工作何时如何开展；三是现场管理难，管理内容如何进行规范；四是资料较繁杂，怎样高效率高质量完成。以上是目前油气初加工企业基层站队安全员的监管现状以及面临的诸多难题。
3、运用SOP解决油气初加工企业基层站队安全员监管难题
针对油气初加工企业基层站队安全员工作困惑，为使安全员的日常工作细化和量化，需要从工作职责、工作计划、工作标准和工作方法这四方面建立并实施基层站队安全员标准工作程序（英文缩写为SOP），通过运用科学的管理方法和标准，使安全员的日常管理工作逐步走向科学化、制度化、规范化、标准化。具体做法如下：
3.1搭建职责框架，明确安全员工作职责
将基层站队安全员的工作职责从制度管理、培训管理、装置巡检、体系管理、资料管理以及消防应急管理六方面进行系统的总结，明确工作目标，形成“基层站队安全员职责框架图”，使安全员更清楚自身职责范围及需要掌握的业务知识，有利于安全员更好的履行职责。
3.2梳理工作计划，理清安全员基础工作
结合安全工作周期性变化的特点，梳理出工作计划，指导安全员在不同阶段应该开展哪些工作。
3.2.1按工作特点制定日工作计划
根据安全员日常工作实际，将每日工作计划从固定性工作和临时性工作两方面制定。
一是固定性工作。除更新专业资料、检查岗位资料外，在装置巡检工作中开展“五查”：一查消防设施是否备用、二查装置重点部位、三查隐患受控情况、四查员工护具使用情况、五查厂区违章行为。二是临时性工作。对于上级安排的临时性工作计划用《临时工作记录表》进行体现，使日工作计划更加完善。
3.2.2按工作实际制定周工作计划
根据日常工作实际，每周主要工作有：一是组织站队安委会召开安全例会，做好安全经验分享、重要文件宣贯、上级重要通知以及近期工作要求四个环节；二是组织做好站队领导、技术员、白班人员以及小班人员四个层面的安全培训；三是组织各专业按照《责任区专业检查表》开展安全检查；四是按照“岗位日练兵、班组周培训、站队旬模拟、大队月实战”的“四位一体”消防演练模式，调动各级人员，全面锻炼消防应急救援能力，做到“以练养战”。
3.3建立工作标准，强化安全员监管落实
工作标准是做好一项工作的核心。过去无论是施工作业，还是消防、护具等方面都只能是凭着经验进行管理，但难免有疏漏，主要原因在于现场管理缺少一套简单实用的工作标准。
3.3.1隐患管理程序卡
第一，《责任区管理卡》，明确巡检内容及标准，对责任区负责人、检查人、协助人、承包人进行了责任划分，促进员工查找责任区的风险和隐患，强化责任区风险控制。责任人（即第一副岗）按表进行巡检，发现问题及时汇报值班干部，当日值班干部组织相关人员进行处理，如站队无法自行处理，则列入隐患管理。第二，《风险识别控制卡》让员工了解装置区各单元设备运行存在的风险，在巡检过程中发现风险并及时记录在《风险识别记录本》上。每月由安全员完善《风险识别控制卡》，并更新《HSE作业指导书》，进而指导员工消除日常作业风险。第三，通过风险识别推进隐患识别。在识别、分析风险后，将不可容许风险升级为隐患管理，认定隐患后，列入《隐患动态管理台账》，并在现场悬挂《隐患督办卡》，明确隐患内容、隐患级别、督办人、整改计划及监控措施。第四，站队组织相关专业讨论并制定《隐患监控措施卡》，员工按照卡中要求对隐患进行监控和检查，确保隐患受控。
3.3.2护具操作评分指导卡
在过去的护具培训中，员工操作失误反复纠、反复错。主要原因在于没有一个操作标准和相应的考核机制。我们将标准操作步骤和评分标准加以规范，同时制作《评分表》及考核细则，在日常培训时，使用《操作评分指导卡》作为操作标准和评价标准，用《评分表》对员工进行能力评价和考核，实现护具培训制度化管理。
3.3.3消防设施平面分布图
为实现消防系统的目视化管理，我站绘制了“消防设施分布图”，其中明确标出灭火器、消防栓、喷淋系统、火灾报警器及氮气灭火系统的具置、数量、型号。同时，在消防器材所在区域粘贴警示标识，这样使员工在应急情况下可以更迅速的运用事故点所在区域的消防设施进行应急救援，提高站队整体的消防应急能力，实现消防设施目视化管理。
3.4创新资料管理，规范安全员基础资料
在资料管理方面，为将种类繁多、管理杂乱的基础资料统一进行规范化管理，借鉴图书馆管理图书的方法，对专业资料进行按专业分类、按功能分区、按位置编号。将文件柜分为基础资料、综合资料、现场检查表等档案等十个区，便于日常资料的更新及管理。运用“分区检索式”的资料管理方法使资料的更新更及时，资料的管理更规范。在更新资料的同时，可以掌握各项工作的开展情况，进而使安全员将资料管理与现场管理紧密结合，提高工作效率和工作质量。
4、结论
通过标准工作程序（SOP）的建立与实施，安全员工作思路更清晰，使日常安全管理工作能够有计划，有标准，有方法，切实履行安全员监管职责，进一步提高站队安全管理水平。
参考文献
[1]祁有红，祁有金.《第一管理―企业安全生产的无上法则》，2007.
班组日常工作计划范文第10篇
关键词：班组；5S管理；组织模式
作者简介：沈燕（1974-），女，江苏如东人，江苏省电力公司如东县供电公司工会办公室主任，助理工程师。（江苏如东226400）
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）12-0122-01
5S管理是各类企业提高生产率和改进质量的基础和根本方法，是实现供电企业“基础管理上台阶，专业管理上水平，现场管理上规范”的最佳切入点，具体到供电企业的班组管理工作中，实践证明，它是各项工作自我提升安全生产水平、优质服务质量的基础。
一、5S管理的内涵
5S管理起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，是日本企业最独到、最成功的管理方式。5S管理是指整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁(Seiketsu）、素养（Shitsuke）五个项目，因日语的罗马拼音均以“s”开头而简称5S管理。整理，即把工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态，并进行必要的标识，杜绝乱堆乱放、物品混淆，该找的东西找不到等无序现象的出现。整顿，即要的物品依规定定位、定量摆放整齐，明确标识，并把工作场所内不要的东西坚决清理掉。清扫，即清除工作场所内灰尘、脏乱，并防止污染的发生。清洁，即使工作环境及设备、仪器、量具、材料等始终保持清洁的状态，养成坚持的习惯，并辅以一定的监督检查措施。素养，即树立讲文明，积极敬业的精神，如尊重别人、爱护公物、遵守规则，有强烈的时间观念等。这是“5S”管理的核心。“5S管理”通过持续有效地改善活动，规范现场物品，营造整洁的工作环境，培养员工一丝不苟的敬业精神和勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养，从而提高企业的产品品质，塑造企业的良好形象。
二、班组在推行5S管理中常见的问题
1.对5S的认识和理解存在的误区
其误区主要存在两种：一种误区是将5S理解为大扫除。特别是在开始实施阶段，一些班组很难有效推行下去，后来才知道其对5S管理中的许多方法、技巧根本没有理解，没有有效应用使用，推行过程控制不当，对5S的精髓没有完全把握，导致最后推行成为大扫除。另一种误区是5S管理仅仅是打扫干净后贴上定位标识和相关的标签，也没有对其中细致的要求有所了解和掌握，就算贴上标签也不符合规定，没有认识到5S的最终目标是提升人的品质、素养和习惯。
2.5S实施方案脱离实际
与制定其他的重要管理方案一样，除了借鉴其他单位已有的经验，不少单位在导入过程中直接套用其他生产类单位的方案，在较短时间内虽然制定出了具体的实施方案，但同时也存在着一些弊端，最主要的就是方案像是一个管理通用文本，流于表面化和形式化，与班组管理工作的具体情况差距较大，实施起来困难较多。
3.5S管理执行力不够强
“有法不依”、“有令不行”是企业管理中常见的痼疾。“执行力”也因此成了这几年的热门话题。一些单位由于认识上不到位，在实施5S管理过程中常常会出现宣贯不到位、实际行动与实施方案脱节、不认真执行规定、随意改变规定的现象，致使执行的结果差距很大；更为严重的是，一些单位在方案形成后，通常是以开会的方式进行公布并同时推行，员工在思想上毫无准备，往往只能被动接受，由几个人代替所有人进行表面的工作，不能够全员参与，致使少数人工作量加重、部分人不动的现象出现，以至于产生抵触情绪，形成阻力。
三、在班组建设中加强5S管理应用的措施
1.完善5S日常管理的组织模式
推行5S管理工作如同进行一场战斗，要取得胜利，事先就要进行精心策划、周密部署，建立完善的组织模式。公司应成立推行组织机构。根据组织总体实施方案和实施计划，提出各有关部门的实施方案和实施计划，并具体落实到责任人等。这个组织机构，既可以是专职的，也可以是兼职的，当5S成为每一位员工的习惯时，该部门的5S活动的推动功能自然就会相应地减弱，这时就可以转为由执行部门来推动。因此，在组织构架里，5S管理刚开始时一定要有一个专门的部门来推动。这个部门应该有固定的职责，如设定5S的方针和目标、制定5S活动的推行工作计划并监督实施、配合工作计划制定5S管理的文件体系等。如东县供电公司在具体实施过程中，就成立了党政主要领导挂帅的领导小组和6个分管领导牵头的工作小组，明确工会为总体牵头部门，确定一名专业岗位人员为该项工作的具体负责人。各部门主要负责人是班组建设的第一责任人，配备了班组建设专（兼）职人员，并提出了明确的工作目标，制定了总体实施方案、管理意见、工作标准和具体推进计划，建立了班组建设自查、互查、督察和考核机制，成立了自查、互查和督察工作小组，确保管理要求按照计划不折不扣地落实。
2.加强对5S管理要求和标准的宣贯
制度和方案建立后，若没有有效的宣传贯彻，也很难得到有效的执行。特别是在基层班组，由于受知识结构的限制，许多员工对5S管理理念的认识十分模糊，甚至不少人是第一次听说，因此，执行前的有效宣贯十分关键。如东县供电公司在具体执行过程中，一是组织公司领导、中层干部、班组长、员工逐级学习，通过组织召开班组建设和5S管理启动会、推进会、现场会，建立班组建设宣传网站、制作宣传展板，积极营造氛围。二是认真抓好5S管理理念的导入和宣贯。制定《如东县供电公司5S管理手册》，并以此为标准，有针对性地深入宣贯班组建设的高度重要性，及时传达公司对班组建设的新要求、新标准，并加强指导和检查，统一管理模式。三是组织进行广泛全面系统的培训，通过邀请专家授课、对标观摩、召开现场会等方式，确保员工对5S管理在理论上弄懂、方法上学通、运用中掌握。
3.实现工作要求的全面落实
执行是做好一切工作的关键。班组5S管理的执行过程中，必须结合工作实际，循序渐进，全面展开。
首先，要突出重点。硬件上，以规范班组建设“四室一厅”为切入点，即安全工器具室、备品备件室、应急处置值班室、党员（廉政教育）活动室、客户服务营业厅。同步规范三个专业班组，通过废旧物品清理―旧物资利用―物品定制摆放―空间充分利用―定期清洁清扫定人定责等，做到物品定置定位、桌椅摆放有序；软件上，融入日常管理，做好文件资料的整理、整顿，文件盒标签统一、内容规范；细节上，坚持高标准、严要求，从每一个抽屉、每一个不易觉察的角落入手，从一开始就提高管理要求，争取快速提高。现场上，从派工单、工作票、工器具、备品备件领用和现场物品集中摆放、回收等管理入手，规范工作秩序。
其次，要以点带面、典型引路。如东县供电公司在落实的过程中，采取“试点先行，典型引路，全面推进”的工作思路，首批选择了客服中心、共产党员服务队作为试点班组，积极筹措资金，为班组提供了一批必需的办公用品、展板和标识等物品，并对工作场所进行了整修，有效改善了工作环境，确保了创建工作的示范效果。随后组织各部门全面铺开，取得了较好效果。
4.做好与日常工作的结合
在5S管理实施过程中，如东县供电公司要求各班组结合自身实际，做好与日常工作的结合，主要表现在“四个结合”：一是注重5S管理与安全生产相结合。在5S管理过程中，通过与安全管理的有机结合，提高员工对5S管理的认可度，重点加强施工现场的规范管理，确保安全措施落实到位。二是注重将5S管理与精益化管理要求相结合。在实践过程中，注重发挥班组的创造力，鼓励各班组结合实际，创新工作，做到班组管理与公司精益化管理要求有机融合。三是注重将5S管理与现场作业标准化相结合。真正发挥5S管理在现场作业过程的作用，务实推进现场作业标准化。各一线施工班组在现场作业标准化的基础上，致力于5S管理活动创新，真正让5S管理实实在在地为标准化作业服务。四是注重将班组5S管理与优质服务相结合。积极引导员工树立“企业围绕市场转、员工围绕客户转”的理念，践行“真诚服务、共谋发展”的服务理念，以客户满意为导向，不断丰富服务内涵。经过不断探索、不断实践、不断完善，班组5S管理取得明显效果，实现了班组现场管理趋向规范、班组内务管理趋向规范、班组作业流程趋向规范、职工素养明显提高。
四、结束语
实施5S管理是一项持久的实施活动，必将会给企业的经营管理带来深层次的改善。如东县供电公司实施的结果，得到了职工的充分肯定，得到了上级公司专家的高度评价。实践证明，在供电企业班组管理中坚持不懈地推行“5S管理”，能有效改进班组工作标准，优化各项工作流程，提升供电服务质量，最终实现供电企业的又好又快发展。
参考文献：
[1]5S管理制度[Z].