化工企业能源管理体系范文

化工企业能源管理体系篇1

【关键词】 建筑企业;人力资源;规划开发

一、前言

现代企业之间的竞争是综合实力的竞争,归根结底是人力资源的竞争,人力资源的开发与管理已成为现代企业发展的主要动力和决定因素。人力资源管理是现代建筑企业生存与发展的需要,也是每个建筑企业发展的首要任务。建筑业承载着国家的基础设施建设和人民的生活住宅建设使命,具有劳动密集和管理密集的特点,加之施工项目的管理,使建筑企业的人力资源管理比较复杂,也就成为建筑企业经营管理的重点和难点。

二、建筑企业人力资源管理的现状分析

据国家统计局统计:2005年全国建筑业从业人员高中以下教育程度占94.6%(其中高中占13.2%,不识字或很少识字的占1.9%),大专占3.5%,本科及以上占1.9%。由此可见,建筑企业的人员队伍庞大、构成复杂,而且综合素质普遍较低,这使得建筑企业的人力资源管理非常复杂和困难。另一方面,在实际运营中缺乏专门的人力资源管理人才,使得企业的人力资源管理乃至企业整体管理水平低下。主要表现在:

1.人力资源管理理念陈旧。建筑企业的人力资源管理尚处于初级阶段,很多企业经营者对人力资源管理重视不够,人力资源管理部门也只是被动地执行命令,人力资源管理部门更是难以成为公司实现其战略目标的主要伙伴和依靠力量。在市场经济体制下,一些建筑企业的人力资源管理明显不能适应市场的要求,人力资源管理没有按照市场经济方式运行,人力资本投资严重不足,人才队伍素质较低,没有明确的企业文化来吸引人才、留住人才,更不能做到人力资源的优化配置。

2.人力资源管理制度落后。管理观念的落后直接导致管理制度的落后。很多建筑企业的人力资源开发与管理未能制度化和规范化,缺乏科学的员工招聘、考核、任用和晋升制度。重使用轻培养,重经验轻潜力,缺乏完善的激励和考核机制。没有站在以人为本的立场上重视员工、关心员工,最终影响了企业和员工的良性发展。个别建筑企业甚至没有真正意义上的人力资源管理部门,企业人力资源管理一盘散沙。

3.人力资源管理方式僵硬。当前,建筑企业的人力资源管理工作基本停留在传统的人事管理日常工作上,如员工招聘、薪资分配等,而没有上升到研究、预测、分析、沟通、计划以及人力资源的咨询和开发等管理层次。人力资源管理工作缺乏主动性和创造性,很难为企业的发展提供增值服务。在现有的管理模式下,人力资源的管理游离于企业的生产经营活动,不是参与到企业的内外经营活动中,不能为企业的发展提供应有的战略支持。

4.人力资源管理体系匮乏。从综合系统的角度看,很多建筑企业的人力资源管理仍局限于单个部门作业,没有站到整个企业的高度系统地研究问题,也就不能形成相应的人力资源开发与管理体系。目前,国内建筑企业普遍缺乏统一的与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系,缺乏长期有效的激励手段与规范化的员工绩效考评体系。人力资源作为企业最重要的资源,其管理只局限于人力资源部,未能贯穿于企业的整体管理。

三、现代建筑企业人力资源的开发与管理

1.开发规划。人力资源同企业的其他经营行为一样,需要做好的第一件大事就是规划,系统而详细的适合企业发展的人力资源开发规划是企业人力资源管理成功的基础,也是企业发展壮大的基础。必须要有一套完整的人力资源规划,合理配置人力资源,充分挖掘人才潜力,从而更好地为企业的生产经营服务。当实际情况发生变化时,人力资源发展规划也能及时作出调整,使得人力资源与企业的发展保持相同的步伐。

建筑企业人力资源部门首先要了解企业的现状,明确企业的战略目标,跟踪企业内外环境的变化,而后结合管理经验、统计方法、数学模型及计算机软件等方法做好企业人力资源的需求和供给预测,然后制定企业的长期和短期人力资源开发目标及人力资源发展规划。值得注意的是,企业人力资源的开发规划是一个长久的动态的过程,应当在实施过程中不断的评估和修订,并收集企业内外的反馈意见,及时调整和改进。

人力资源管理的重点是要将员工作为企业的核心资源来开发,从系统的、发展的视角,把制定政策、职业规划、绩效管理和吸引人才、善用人才、发展人才联系起来,增强企业的人才竞争优势。通过高效率、高效益、合理性的人力资源开发,达到企业满意、员工满意和客户满意。

2.人本管理。经营者要从思想上转变观念,正确认识人力资源,把人力资源视为企业最宝贵的资源,把人的开发、使用和发展作为管理的重心,完善竞争机制和激励机制,把人力资源管理纳入企业的决策,鼓励全体员工参与管理,在企业中形成尊重人、理解人、关心人和培养人的“以人为本”的良好氛围。人本管理以人性为中心,以人的能力、特长、兴趣和心理状况等综合情况来科学安排工作,并充分考虑员工的成长和个人价值,使用科学的管理方法,通过全面的人力资源开发规划和企业文化建设,使员工充分发挥个人的积极性、主动性和创造性,提高工作效率,尽最大努力为企业发展做出贡献。

人本管理就是要注重人的全面发展,凝聚员工的合力,通过培养机制和企业文化塑造一支高素质的人才队伍。这就要求企业管理者大力吸收高素质的人才,建立多渠道的人力资源培训机制,提高员工的岗位技术技能和综合素质能力,这也为良好的组织价值观和企业文化的形成奠定了一定基础。企业文化是一种人性化的理念,优秀的企业精神、经营理念和文化价值能促使员工产生强烈的认同感和归属感,增强团队意识,积极努力工作,有利于提升企业的核心竞争力,这与企业人力资源开发管理工作是相辅相成的。人本管理不是放任自由,必需和科学管理相结合,利用企业的各种优势资源,在绩效管理的基础上促进企业人力资源的优化管理。

3.绩效管理。为了适应企业人力资源管理与配置的动态变化,提高人力资源管理的有效性,必须加强对企业人力资源的绩效评价。这有利于及时发现并解决企业人力资源管理中的问题,对提高企业的经营效益也是非常必要的.建筑企业人力资源构成复杂,使得其绩效评价的范围和难度也进一步增大。建立规范的员工绩效考评体系,

首先,要建立一个公开、公平、公正和统一的考核标准。

其次,要严格以员工的业绩为考核基础,不能掺杂管理者的个人感彩。在实施绩效考评的过程中,将员工个人业绩与绩效奖金、奖励制度和晋升机制挂钩,形成良好的、完善的竞争机制和奖励机制。企业的薪酬设计也要考虑层次性,与员工的岗位业绩和企业的经营业绩联系起来,发挥市场的作用,确保企业的薪酬体系在公平基础上的具有竞争性。

建筑企业人力资源的绩效评价应以企业员工的个人发展为目的,从工作业绩、个人能力和工作态度等三个方面进行考评,并据此细化为相应的等级指标,以其权重予以排序,构成建筑企业人力资源绩效评价的指标体系。通过这些细化指标综合考评员工,有利于真实客观地评价员工,提高企业人力资源绩效评价的效果,从而提高企业的管理水平,增强企业的竞争力。

4.系统管理。要提高企业的竞争能力,必须站在系统的高度,摆脱单一的管理方法,构建适合企业发展的人力资源管理体系。采用人力资源系统管理的方法,将企业视为系统,制定长期规划,建立正确的工作方法、基于事实的分析方法、基于过程的控制方法、基于结果的评价方法,并不断对系统进行改进,以达到系统最优。

建筑企业人力资源系统管理体系的目标就是以人力资源系统管理的手段使企业的目标系统最优。在企业目标体系确立后,人力资源管理就应配套相应的人力资源管理体系,指导和协调所有部门和员工向系统的目标努力,使每位员工全力以赴,力争实现整个企业的战略目标。人力资源系统管理的责任就是使企业各部门将最大的贡献给系统,而不是追求本部门在生产、利润、销售或其他竞争性指标上的极大化。为追求整个系统的最大利益,某些部门甚至可以以亏损的方式运作。

企业战略的实施必须得到人力资源战略的支持,因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理,从组织结构、企业文化、企业人力资源管理制度等方面改善人力资源管理。在系统的人力资源管理体系中,应包含以选人为基础的招聘和选拔系统、以用人为基础的配置和使用系统、以育人为基础的培训和开发系统、以留人为基础的人才激励系统等方面,不断完善体系的功能,用质量管理的方法解决人力资源的问题,为系统目标的最优提供人才基础和保障。

5.创新管理。创新管理包涵两个方面的内容:一是人力资源管理机制的创新,二是企业员工创新能力的培养。这两个方面将为建筑企业的长远发展提供不竭动力,使得企业的发展与时俱进,永葆竞争力。创新人力资源管理体系就是要面对新情况、新变化及时调整企业的人力资源管理体系,采用新思路、新方法不断提高企业的人力资源管理水平,使之与企业系统的战略目标匹配。技术创新的动力来自资金与管理,管理创新有利于技术创新,特别是人力资源管理的创新为技术创新提供智力支持。建筑企业要实现经济可持续增长,实现从劳动密集型向智力密集型过渡就必须提升人才素质,学习先进的人力资源管理理念,不断创新,形成科学合理的人才管理系统。

创新管理也包括对员工创新能力的培养管理。对各个层次的人力资源要进行有针对性的培训,在实际工作中,建立高效的人力资源创新能力培养机制,鼓励员工发挥个人聪明才智,创新工作,为企业创造更大的效益。为了提高企业的技术创新能力和市场竞争能力,就必须坚持技术创新与制度创新相结合,坚持技术创新与结构调整相结合。

四、结语

人力资源是建筑企业生存发展的第一资源,只有科学合理的人力资源管理系统才能保证建筑企业从劳动密集型、管理落后的现状转变成技术密集型、管理科学的现代企业。因此,建筑企业要树立以人为本的观念,结合企业的人力资源现状和企业系统的发展战略,加强人力资源的开发规划。建立合理的人力资源管理体系,科学管理,切实落实到招聘、配置、培训、考核等各项工作当中去。不断研究新情况,创新发展人力资源管理,实现高效、现代的人力资源开发和管理,促进企业不断提高核心竞争力,保证企业持续发展。

参考文献

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化工企业能源管理体系篇2

[关键词]：企业发展；战略；人力资源管理

现代社会日益步入知识经济时代，在知识经济时代，人才对于经济增长、社会发展与科技进步发挥着越来越重要的作用。在市场经济激烈竞争中，人力资源已经成为企业重要的核心竞争力之一。相对于物质资源来说，人力资源能够创造更多的价值，能够获得更明显的投资收益率。在当代社会，众多有效企业已经越发重视企业人力资源问题，并且取得了明显的效果。人力资源是企业竞争力的根本和关键，它影响着企业生产经营活动的各个层面，成为决定企业市场竞争成败的战略性要素。企业人力资源可以为企业发展带来巨大效益，同时对于整个国家的发展也具有巨大的作用。因此，站在企业发展战略视角下分析企业人力资源管理问题具有着重要的现实意义。

一、当前企业人力资源管理存在的主要问题

受计划经济的影响，目前，许多企业的人力资源管理上还存在着诸多问题，从而致使企业员工对工作满意度不高，人才流失现象严重等问题。综合企业人力资源管理存在的问题而言，主要有以下几个方面：

（一）缺乏战略人力资源管理理念

企业管理理念是企业文化的重要组成部分，是引领企业发展的思想动力和智力源泉。企业只有树立战略人力资源管理理念，才能够切实有效地开展人力资源管理工作。就目前的企业人力资源管理现状来看，其现实表现就是缺乏战略人力资源管理理念。首先，不重视人力资源开发。目前许多企业对于企业人力资源开发重视程度不够，没有具体的人力资源的开发具体考量标准，同时也没有后续持续的配套措施跟进。其次，缺乏人力资源投资战略规划。许多企业在人力资源维持方面，没有帮助员工建立职业生涯发展规划，从而致使员工对企业的认同感和归属感不强。再次，缺乏人力资源储备意识。许多企业对人才的要求停留在“招之即来、来之能战”的基本需求上，基本上是缺少哪方面人才，便通过各种途径获取该类人才，而没有树立起人才储备意识。正是由于企业缺乏战略人力资源管理理念的缺乏，从而导致了企业人力资源管理流于形式，从而难以真正地发挥作用，也难以使制度得以真正的贯彻落实，也就难以为员工提供一个充分展示自己能力了的平台。

（二）企业员工培训流于形式

目前，许多企业的培训往往是根据业务需要进行的应急式业务培训，而很少进行专业性较强的技能培训，因而员工对企业提供的培训满意度不高。企业的员工培训往往是流于形式，其突出问题体现在：一方面，缺乏与企业培训的配套制度，从而使培训没有起到应有的作用，也就是说，企业员工培训没有与企业的考核、待遇相结合，从而没有使培训发挥对员工的激励作用。另一方面，对于员工培训缺少科学有效的评价机制，许多员工往往不重视企业培训，培训后的知识和技能也没有显着提供，而且还浪费了企业的成本，同时企业培训后缺乏有效的反馈和评价体系，培训的效果难以量化和显现，即使有些评价指标，但往往以定性评价为主而缺乏操作性和客观性。由此，正是由于企业员工培训流于形式，而致使企业人力资源管理难以达到预期的效果和目的。

（三）企业缺乏有效的绩效考核体系

绩效考核是一项极为复杂的工作。企业的绩效考核是企业人力资源管理的重要依据，其对于企业加强管理、提高效益、增强企业竞争力具有重要作用。目前，许多企业的绩效考核体系仍是沿用计划经济时代的绩效考核机制。从严格意义上来说，这种考核体系并非现代意义上的绩效考核体系。这种计划经济时代的考核机制早已不适应于市场经济的发展，从而也缺乏实用性。由于许多企业长期缺乏科学的绩效考核体系，企业管理者对员工的考核往往是根据管理者对员工的印象来决定的，从而难以体现绩效考核的公开、公正、公平与全面的原则，这挫伤了企业员工的积极性、主动性和创造性。同时，许多企业没有将绩效考核工作列入企业人力资源管理的规划，更没有制定有关企业人力资源绩效考核体系的相关制度。由于企业缺乏有效的绩效考核体系，从而致使企业难以进行有效的绩效管理，进而也难以充分发挥企业员工的积极性、主动性和创造性。

（四）企业人力资源管理激励机制不健全

目前，许多企业还没有建立与适应市场经济相适应的科学、规范的激励机制。企业激励机制不健全主要表现在以下几个方面：（1）分配方式传统。许多企业仍偏重于物质激励，没有考虑人的多层次需求，仍然主要采用工资、补贴加奖金的货币化分配方式。（2）不同工种的员工收入差别不大。例如，许多企业的业务类员工和政工类员工收入差别不大，同时没有真正形成良好的薪酬管理体系，也难以对各类员工实施有针对性的激励，特别是一些技术人员的收入明显低于管理人员，这挫伤了技术人员的积极性、主动性与创造性。（3）活性工资比例不大。许多企业的活性工资的比例占有量很小，从而致使企业调动员工积极性所采取的措施力度有限。（4）员工收入与其工作绩效关联力度不大。许多企业工资薪酬分配形式单一，主要依据工龄、职称、行政级别、学历等要素确定员工薪酬，造成干多干少一个样，从而挫伤了员工工作热情以及工作积极性、主动性和创造性。

二、企业发展战略的人力资源管理模式构建

人力资源是经济全球化竞争成败的关键。随着全球化的步伐加快，世界经济在全球范围内进一步融合，随着网络经济和高新技术产业的迅猛发展，人力资源管理作为新的生产要素，成了世界关注的问题。从企业发展战略来看，企业要建立面向未来发展的现代化人力资源管理模式。

（一）树立战略人力资源管理的理念

战略人力资源管理，就是以企业战略为导向的，通过人力资源管理与企业战略的系统整合，构建企业战略性人力资源，有效进行战略实施行为的管理，使企业获取竞争优势，从而达成战略目标的有计划的人力资源管理活动。战略人力资源管理可以帮助企业根据市场环境变化及其人力资源管理自身的变化与发展，建立和完善企业的管理方法，对于企业管理具有指导作用。战略人力资源管理的理念坚持以人为本。这就要求把广大员工的根本利益作为企业的出发点和落脚点，将满足广大员工的根本利益和促进人的全面发展作为企业发展的战略核心。只有树立了战略人力资源管理的理念，才能真正地尊重广大员工和爱护广大员工，形成尊重人才爱护人才的良好企业氛围，从而制定出有效的留住人才的措施。在经济全球化的形势下，企业之间的竞争实质上是人才的竞争，人才的主动性、积极性和创造性的调动和发挥，最终决定着企业的生存和发展，因此，从企业发展战略的角度来看，企业必须树立起战略人力资源管理的理念。

（二）构建科学化的培训教育体系

科学化的培训教育体系的建立应考虑以下几个方面：（1）培训教育体系应与企业的发展战略一致。在企业发展的不同阶段，企业对员工的要求是不同的，所以员工的工作内容也会不同。随着企业的不断发展及业务的不断升级，就需要对员工进行培训，是他们掌握新的工作所需要的技能，从而适应不断变化的工作环境。企业在选择培训方式上，应根据企业的内部资源、及员工个人的情况采取内部培训、外聘培训，也可选择在职培训或脱产培训。（2）培训结果应该与员工个人利益相挂钩。员工的培训活动结束后，人力资源管理部门应及时对员工的培训内容及结果做出评估，并且跟踪培训后员工工作绩效改进情况，及时对员工的培训绩效改进情况给予肯定，并给予一定的岗位调整或升级。因为在培训活动中，尽管企业投入了资金，员工个人也投入了很多的精力及时间。如果员工在培训后，在企业的工作环境及岗位没有任何变化，会严重打击职工的培训及学习的积极性。因此，对那些经过系统培训、技能明显提高的员工，企业要及时地承认其新价值，为其提供加薪或者职位晋升的机会。（3）员工的培训工作应紧密结合员工的个人职业发展规划。企业应建立个性化、有针对性的培训计划，员工的培训应结合员工的兴趣特长和企业岗位的需要，从而做到把员工培训与员工的个人职业发展规划相联系，使员工的知识和技能得到更新和提高，让员工明晰地看到自己在企业中的发展空间及发展前途，使员工对企业产生归属感，这样才能使员工与企业结成长期合作的伙伴关系，调动员工的工作积极性。 　（三）构建系统化的绩效考核体系

绩效考核是对企业员工的德才、素质、潜力、优缺点、个性、价值观等多个方面进行全面客观地评估及测量，从而得出被考评者能否胜任原岗位的结论。绩效考核体系针对不同人员应有不同的评价标准及考评程序，如针对管理干部、工程技术人员、营销人员、生产管理人员、操作工等就应有不同的标准和程序。构建开放式的绩效考核体系，需要注意以下两个方面：（1）企业高级管理层需全力支持，使人力资源绩效考核成为企业的基本管理制度。目前，很多企业的绩效考核还有计划经济体制的影子，管理理念陈旧。在这种企业环境里，如果想建立现代企业制度，建立人力资源绩效考核制度，企业高级领导层就必须首先认识到人力资源的重要性，认识到人力资源绩效考评制度的重要性，这样企业才能有所发展，才能调动职工的劳动积极性。否则，再好的制度，没有领导层的重视，也是无法完成的。（2）建立有效的绩效考核机制。把企业的发展战略目标进行分解，设立与企业发展战略目标相负的岗位发展目标，从而使每个岗位都是达成企业发展战略目标的重要组成部分，使每个员工感觉到自己的工作直接关系到企业的长远发展。有效的绩效考核机制主要包括以下几个方面：首先，全方位的考核。全方位的考核包括上下级之间互评、平级之间评议，以及部门之间互评等。其次，量化考核、细化到人。再次，定期总结、检查评议结果。各部门要及时做出工作总结，对照上一阶段的工作目标找出差距、进行自我评价，然后制定下一阶段的工作计划，工作计划及述职总结都要与上级领导商议，双方认可方可实施。

（四）健全人力资源的激励与约束机制

健全企业人力资源的激励与约束机制就要做到：（1）健全企业人力资源激励机制。对人力资源最有效的激励就是让他们分享企业经营发展的成果，而分享成果的方式包括给予员工物质激励和非物质激励。在物质激励上要重构符合人力资源特点的薪酬激励机制，具体做法是：实行新的工资激励政策，按照各类人才创造的业绩、效益、成果给予相应的报酬；让人才获得相应的投资收益；科技人员的技术成果参与分配；部门或员工为企业带来的效益给予奖励。在非物质激励上要做到：重视员工的职业生涯设计，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合；创建“学习型组织”，为员工创建良好的学习氛围。（2）健全企业人力资源约束机制。一方面，要加强企业内部约束，一是合同约束，也就是通过签订符合法律程序及规范的合同来约束员工；二是机构约束，也就是建立健全企业的组织机构，更好地促进决策层面与员工之间的沟通交流；三是章程约束，也就是利用企业章程来约束；四是在激励中体现约束，充分利用多种手段强化约束；五是偏好约束，也就是尽量做到人尽其才，充分发挥员工的优势，为员工提供适合自身发展的舞台。在加强企业内部约束的同时，还要加强对人力资源的外部约束，一是法律约束，通过建立健全法律法规来达到约束的目的；二是道德约束，通过社会伦理道德来规范员工行为；三是市场约束，规范人力资源市场，约束人力资源的非规范流动；四是社会团体约束，通过建立人力资源社团组织，从而起到约束作用。通过健全企业的人力资源激励与约束机制，可以有效实现人力资源管理的最大效果。

（五）实施人力资源信息化管理

当前，人类社会正处于信息化时代。在信息化时代，企业要实施人力资源管理的信息化，实施信息化管理。实现信息化管理是现代企业发展并赢得竞争优势的必然选择。企业应建立人力资源信息化管理系统，通过信息化管理，人力资源管理部门能够清楚地了解人员结构及岗位配置情况，信息化管理系统能够根据给定的岗位要求，自动筛选人才，实现人才的内部选拔，保证人力资源的合理流动及配置。同时，实施人力资源信息化管理还可以为企业领导层提供查询功能，及信息功能，实现知识共享及员工之间沟通交流，增强企业凝聚力、节省企业的经营成本。企业要实施人力资源的信息化管理，一方面要通过结合企业内部各项管理规范、质量标准、业务流程等特点开发企业信息化管理系统软件，建立网络协调共进工作平台，对所有员工工作流程实行网络管理，实现企业内部工作流程的信息化管理；另一方面，实行统一的数据管理。包括将企业的组织机构、绩效考核、人才测评、合同管理、干部考核、薪酬体制及其他功能统一于数据管理。人力资源的信息化管理极大地提高了人力资源管理的速度及效率，使人力资源管理不再是单调及重复的事务性工作，从而改变了企业员工的竞争方式，给企业提供了新的利润空间。

总之，从企业发展的战略视角来看，有效的人力资源管理将给企业带来丰厚的回报，人力资源管理必将成为企业核心竞争力的源泉，从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。同时，拥有人力资源的企业，在企业发展过程中，将不断创造竞争优势。为此，企业及其管理者必须从企业发展的战略高度重视人力资源管理，并在实践工作中不断去运用，以全面促进人力资源管理的增值效应。

参考文献：

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化工企业能源管理体系篇3

一、信息化煤矿人力资源管理工作科学重要性

信息化的煤矿企业人力资源管理可促进价值化资源的全面整合，为煤矿企业工作提供科学管理依据，便于各部门进行信息资源利用，进而节约了综合管理成本投入。例如在教育员工层面，可令其跨地域登陆互联网络，获取公司发展动向、明确工作目标、实践流程，进而节约电话沟通、纸张应用及差旅报销费用，令工作人员在有限的时间里从事更多的工作。在煤矿企业绩效管理与综合评价层面，人力资源管理人员可基于网络系统实现在线测评、实时监控、辅导管理，进而有效节约评估投入。信息化人力资源管理，还可令煤矿企业过于分散的信息有效集成，令各项管理业务科学有序，全面优化，并体现在网络系统中。例如日常煤矿企业人力资源工作业务、人员流动、调配、引进等可依据流程规范按部就班进行，而他类人员信息核查、报表汇总、计算、领导管理审批则可基于网络系统完成，确保传递信息的高效、及时与准确。

二、信息化煤矿人力资源管理科学途径

1.树立战略目标，科学开展信息化人力资源管理。煤矿企业是国民经济支柱行业，基于这些战略工作要求，其开展人力资源实践管理，应树立长远、宏观目标，以战略化视角，通过主动探索、积极分析，明晰企业人力资源管理状况、特征，进而真正为决策人员提供价值化、正确、全面的资源信息，有效为企业发展战略提供必要支持，为其实现社会效益与经济效益目标而科学制定人力资源管理调配的科学方案。针对煤矿企业人员素质存在显著差异，整体信息化素养不高的现状，应有针对性强化人力资源综合管理人员的信息化操作水平、应用技能，不应将信息化人力资源控制视为简单的传统模式与信息控制技术的叠加。应通过信息技术再造煤矿企业人力资源综合业务。因此煤矿企业则应有步骤、有计划地组织信息化培训，引入脱产学习、专题技能知识讲座、在职训练等多重模式，优化人力资源工作者信息素养、实践技能，创建高效、完备的信息化管理控制系统。再者，煤矿企业应强化针对企业全员的广泛宣传，调动员工信息化热情，并为人力资源工作创设优质、良好的企业环境，打下坚实基础。

2.基于基础工作创建煤矿企业信息化管理人力资源规范平台。煤矿企业承担着生产、建设、营销等基础性工作，其机构设置相对复杂，人力资源基础性工作任务量较大。因此应基于信息化技术创建管理人力资源规范平台，明确实践规章体制。倘若欠缺人力资源实践操作标准化支持，便会令实践控制呈现不规范甚至是混乱状况，仅仅是在表面上下工夫，无法真正行之有效地履行基础操作管理，理清工作头绪，简化机构设置，简化繁杂任务，优化人力资源管理效果。同时，基础人力资源管理工作的科学开展离不开充足的资金投入，其??践信息化管理需要一定周期，因此煤矿企业决策管理人员应树立正确的观念认识，依据企业发展实践状况、经济能力，适应性扩充物力、人力与财政投入，提升信息化实践力度。例如，可依据煤矿企业人力资源体系网络服务畅通需求及现实运行速率较慢的状况，适应性提升网络带宽建设资金投入，为人力资源信息化综合管控配备专线系统，优化工作效果。

3.优化信息化人力资源管理，开展例行工作。煤矿企业人力资源例行工作包括计划制定、引进员工、考核培训、福利待遇、工资奖金、合同管理、进修离职、考勤管理等任务。体现了人力资源例行工作的显著特征，即较多工作任务需要基于员工经验进行大量的重复操作，具有复杂琐碎性，相反其体现的创造性则较弱。倘若不引入信息化管理模式，将耗费人力资源管理操作人员较多精力与时间，同时这些例行工作无从避免。因此应科学引入信息化管理模式，建立系统管理平台，令各类信息档案存储于系统数据库之中，简化重复性工作，提升工作效率。同时，应基于企业发展状况，联合相关单位科学开发适应企业的现代化信息系统管理软件，集成各类例行工作于系统之中。不应盲目要求软件系统的功能完备与强大，对于中小型煤矿企业，实际上复杂的功能系统并不能体现良好的应用效率，相反会造成不良浪费。因此应从实际出发，适应性创建，切实提升煤矿企业人力资源例行工作效率水平。

三、煤矿人力资源管理信息化发展的途径探讨

1.以企业综合目标与规划为基准，推进人力资源管理的信息化模式构建

煤矿企业作为能源型企业，是国民经济发展，支柱性产业，保证煤炭资源有序开发与供给是其企业发展与运行的重要战略目标。保证煤矿企业宏观目标的实现需要企业工作人员的共同努力，更需要人力资源管理工作的统筹配置，同时，煤矿企业人力资源信息化模式的构建也离不开企业综合目标的引导。

推进煤矿企业人力资源管理信息化模式的构建基于企业发展的长远目标与宏观战略，探索科学化的信息化模式与实践应用方式。构建信息化的人力资源管理模式要基于企业制定的战略目标和完善的人力资源管理方案，首先要充分了解企业人力资源管理工作的现状及特征，再通过信息化资源的有效整合，将价值化的资源信息补充到人力资源管理工作中去，实现人力资源管理的优化。

2.基于人力资源管理的基础工作完全人力资源信息化管理规范

煤矿企业的发展与运行基础工作包括生产、营销、管理、建设等，企业内部的工作部门也相对复杂，这便决定了企业人力资源管理工作的繁杂性，将信息化的网络平台引入到人力资源管理工作中，就更加需要完善资源管理的规范，为信息化管理模式的运行提供便利条件和指导。

现阶段，部分煤矿企业人力资源管理工作过于表面化，信息化的人力资源管理工作缺乏统一的、标准化的规范，直接导致企业人力资源管理工作的无序化混乱局面。煤矿企业要构建信息化人力资源管理模式需要针对此无序化管理局面简化管理流程，着重基于管理工作的重点制定完善的管理规范体系。

信息化管理模式的构建还要结合企业经济效益现状来进行信息化管理模式的成本控制，还要通过管理人员的培训来引导患者树立一种科学化的管理与决策流程理念，提高管理工作的科学化水平，推进企业经济效益的实现。

结语：

化工企业能源管理体系篇4

关键词：水利企业 人力资源管理 绩效考核 薪酬体系 岗位配置 培训机制

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）05-248-02

引言

人力资源是企业最重要的组成因素。当前，人力资源已成为水利企业最重要的资源之一和企业竞争中最重要的资源，水利企业要始终贯彻企业发展战略，加强企业人力资源管理，以人为本，使每一位员工都能真正参与到企业的经营发展中，实现企业发展的同时充分体现员工在企业发展中的价值，为员工自身发展创造机遇和平台，进而促进企业的健康、持续发展。但水利企业具有自身专业性和特殊性，人力资源管理涉及的岗位人员较多，当前的人力资源管理和人才配置仍注重短期利益，管理过程中存在着很多问题，影响和制约着企业自身发展及员工个人能力的提高等，因此必须认清水利企业人力资源管理现状，充分发挥人力资源管理职能，使其更好的服务于水利企业发展。

一、水利企业人力资源管理现状

（一）缺乏人力资源管理意识，企业文化重视度不够

一个企业，要从思想、意识及价值观念等方面为企业员工创造一个文化氛围，通过企业文化的影响和感召充分体现出企业精神文明，利用文化思想转变员工的思想和日常行为习惯，使企业员工工作积极性和创造性被充分调动起来。在市场经济体制下，要求人力资源管理与企业发展相匹配，并根据企业经营战略目标制定出切实可行的企业人力资源管理规划。而实际上，水利企业人事部门只是一个单纯的管理部门，缺乏人力资源管理意识，对企业文化理解及重视度不够，过分强调企业文化的经济效益等，人力资源管理水平较低，存在着严重的因人设岗、因事设岗等现象，而且人才配置及开发缺乏长远发展目光，未充分发挥出水利企业人力资源管理职能，这不仅阻碍着水利企业的正常发展，且不利于企业个人的提升。

（二）人力资源管理体制不健全，人才配置不合理

水利企业属于国有企业，受行业特点影响，企业人力资源管理体制也等同于行政管理体制，与其他企业相比，尤其在人才配置上存在严重的不合理、不均衡现象。尽管企业每年都在对外招聘新员工以充实企业人力资源，但最终能长久留用的人才少之又少，而且企业缺乏完善的人才管理机制，企业员工个人发展空间被限制，致使大量人才流失；同时，企业内部因各种原因安插的闲散人员较多，企业经济负重较大，再加上企业新生力量注入不足，存在着企业员工老龄化、学历不高、专业能力不强等人力资源结构失衡现象，这也是企业人才配置缺乏合理性所致。

（三）缺乏行之有效的薪酬体系

受长期计划经济统治，水利企业还沿袭着传统集权体制国有经济部门下的劳动力配置观念，行政配置机制单一，人员配置在企业具体的某一岗位后便会沉淀下来，企业经营管理者、科技人员及其他的一般人员在企业外部或内部岗位不管是否适合即陷入“锁定状态”，而且很难再流动，这样就难以突出个人工作能力，也无法激发员工工作能动性和创新性。这种具有束缚性的人才管理体制及不合理的薪酬体系等致使企业缺乏激励竞争机制和人才流动机制，所以要必须尽快建立起市场经济体制下的行之有效的薪酬体系。

（四）缺乏规范的绩效考核机制

规范、有效的绩效考核机制、激励机制能有效激发企业员工热情，有效推动企业人力资源管理工作开展，推进企业规范化发展。由于水利企业的特殊性，水利企业当前缺乏规范的绩效考核机制，考核体系缺乏科学合理性，指标量化程度低，开展的考核也只是走过场，达不到真正的激励目的。而且未形成与绩效考核一致的薪酬激励机制，与个人业绩挂钩的激励办法执行不到位，对于企业员工来说，很大程度上都是干多干少一个样，甚至是干与不干都一样，员工工作积极性不高，更谈不上创造力的发挥。

（五）人才培养机制不健全

水利企业内部人员管理仍存在着旧观念的制约，人才管理没有得到创新，还存在着重经济效益轻人才开发利用的思想问题，企业领导对人力资源管理不重视，人力资源管理方式单调呆板，管压现象严重，员工的工作潜能通常被遏制或打压。在人才培养方面，近几年也不断强化人力资源培训工作，但人才培养机制不健全，缺乏对学习培训的科学合理规划，遇到上级部门下发通知就盲目安排，而且培训课程内容老旧，缺乏新颖、创新，知识结构更新缓慢，缺乏丰富多样的培训方式，学习培训枯燥乏味，无法激发员工学习积极性和自觉性，对人才培养的重要性和必要性缺乏认识和觉悟。

二、水利企业人力资源管理对策

（一）加强企业文化建设，提高人力资源管理意识

市场经济竞争激烈，要想企业立于不败之地并稳定发展，关键因素是加强企业内部人力资源管理及创新，因此，结合企业发展战略目标，水利部门要强化人力资源管理意识，逐步完善人才聘用、选拔、配置及开发等机制建设，统筹协调各部门人力资源，将水利企业人力资源优势转化为人才资源优势，进而转化为产业优势，将人力资源管理作为企业坚实的基础保障，充分发挥水利企业集体效益。而且企业浓厚的企业文化氛围在一定程度上可以激发员工创造性能力的发挥，所以，水利企业各级领导要从思想上重视企业文化建设，树立加强企业文化建设的理念，使员工发展规划与企业文化充分结合在一起，增强企业员工归属感和荣誉感，激发员工工作热情和潜能，凝聚企业核心力。

（二）建立科学系统的人力资源管理制度

人力资源开发和管理制度的竞争及其与管理水平的竞争，是新时期企业之间竞争的焦点，现代化的水利企业应建立一个科学的、系统的人力资源管理制度，充分利用信息管理系统，全面综合收集并整理企业人力资源组成、分布等信息数据，并进行分类，然后确定企业需要引进、开发或培养哪方面的岗位人才。不断完善企业人力资源评价标准体系，对分散的企业员工评价信息进行及时有效回拢，建立企业人力资源管理信息网络，确保信息渠道完善、通畅，为企业发掘人才、培养人才，合理使用人才并吸引留住人才，更好的服务于企业健康良性发展。

（三）加强企业员工绩效考核及薪酬体系建设

建立公平、公正的企业员工绩效考核体系，这是对企业员工工作成效、业绩贡献进行评价的主要依据，进而将评价结果作为个人劳有所获的凭证，是企业员工晋升、奖惩的重要依据，也是对企业人力资源整体水平进行衡量的有力凭证。当前，根据水利企业人力资源发展需要，应全面构建企业内部员工绩效考核体系，首先要打破传统用人观念，以人为本，建立人才选拔评价机制，将人员能力、业绩作为选拔人才的重要参考标准，通过全面、公平、公正的考核，根据人员工作能力和政绩决定是否留用和提拔，形成良好的人才选用氛围，实现企业内部人员公平竞岗。同时，还要注重多元化考核方式的建立，根据水利企业不同岗位特点制定多层次、多样化的考核手段和方式，确保每个岗位的考核结果均能反映出岗位人员的真实成绩。而且，建立完善的薪酬机制和激励机制，使之与考核机制相匹配，制定出不同岗位、不同层次合理的薪酬水平，并按照员工岗位职责、风险、绩效考核成绩等进行合理分配薪资报酬，个人收入与个人贡献挂钩，充分体现出多劳多得的现象，由此拉大薪酬差距，营造一个工作上你追我赶、不甘落后的局面；还要针对不同员工需求对优秀群体进行不同的物质、精神、目标等方面的多种形式的激励，释放员工激情活力，激发员工工作热情，为企业留住人才并充分利用人才的同时，吸引更多的优秀人才加入水利队伍，而且也可实现对企业人工成本作用的控制，激发员工先进继续发扬、落后追赶先进的自觉学习技术知识和提高业务水平的认识。

（四）优化企业人才资源配置，科学设置用人岗位

新形势下，水利企业要根据企业自身发展需求，建立健全人力资源开发机制及体制，完成操作层面向战略层面的转变，不断优化企业内部人才配置，科学设置用人岗位，对人才进行合理、科学的规划选用，实现内部人才流动及外部人才引进，最终实现水利企业中人力资源管理的最大效益化。面对人力资源管理需求，水利企业要作出科学预算，通过人事招聘中介、媒体广告、网络宣传等多种招贤纳士渠道，向专业复合型人才抛出橄榄枝，大力引进外部人力资源，为企业广纳优秀人才，奠定企业发展必须的人力基础。同时，对企业内部现有人力资源进行有效整顿，不断开发和优化资源配置，做到因人设岗，人尽其才，提高人力资源利用率；为实现人才合理流动，可根据员工专业技能和业务能力进行轮岗制度，这样就能强化员工整体素质，提高员工综合能力，最大限度的发挥每一位员工工作潜能。

（五）建立健全人才培养制度，提高企业员工整体素质

人力资源是企业发展的重要资本，人才是企业第一战略资源，因此要结合水利企业发展战略目标，树立正确的人才资源需要储备理念，建立健全人才培养制度，通过加强学习培训，合理开发利用人才资源，加强人才资源优化配置，才能科学使用人才，加强人才培养，正确引导员工创新和发掘自身才能的动力，充实水利企业内部各类储备人才队伍，增强水利企业发展后劲，提高企业市场竞争力。根据企业工作特点，了解掌握员工业务能力和学习能力，制定出科学合理的员工培训和人才培养规划。一是加大在职员工的继续学习培训力度，不断提高全体员工的职业道德素质和创新能力；二是制定长远人才培养机制，针对性的开展经营管理、专业技术、技能操作等方面的培训、教育工作，然后形成优秀带落后的互帮互助学习局面，实现整体队伍素质的提高；三是建立员工培训档案，实时跟进检查，及时督促员工积极参加学习培训，学习培训效果可通过开展培训考核来判定，通过进一步完善和勇于创新，切实发挥培训应有的最大化效果，提高水利企业全体员工素质水平。

三、结语

在竞争激烈的市场经济体制下，人力资源管理在企业管理中的作用越来越大，要想使企业立于不败之地，就必须重视人力资源管理重要性，切实做好并完善人力资源管理，制定科学、合理的人力资源管理制度，健全企业人员招聘、岗位配置、绩效考核、薪酬激励机制等，以服务水利企业的发展战略为前提，在管理过程中不断总结经验、发现不足、完善改进，改革创新，确保人力资源配置与管理的远见和效率，实现水利企业的快速发展。

参考文献：

[1] 于桂珍.浅谈水利施工企业如何加强人力资源的管理[J].中国西部科技，2010，9（19）

[2] 尚丽.水利企业人力资源管理现状及改进措施分析[J].中国集体经济，2015（33）

[3] 蔡平丽.探讨加强水利企业人力资源开发与管理能力的措施[J].建材与装饰，2014（1）

[作者简介：卢娟（1978―）女，汉族，河南省济源市人，本科，经济师，从事水利行业经济类人力资源管理专业工作]

（作者单位：河南省济源市水政监察支队 河南济源 454650）

化工企业能源管理体系篇5

关键词：企业文化；战略人力资源管理；研究

前言：随着经济全球化步伐逐渐推进，众多企业在变幻莫测的经济中面临着严峻的挑战。企业在经济发展竞争日益激烈，那么在这样的背景下，如何提升企业绩效是企业所关注的焦点，近年来，战略型人力资源管理在企业管理中作用突出，不仅能够提升企业的绩效，还能够提升企业竞争实力。而企业人力资源管理与企业文化的相互结合，能够推动高效人力资源管理的体系建设的步伐。

一、战略人力资源管理内涵概述

（一）概念界定

战略人力资源管理与一般意义的人力资源管理存在着差异性，其中战略人力资源管理是企业组织中最为重要的资源，与企业战略发展目标联系，是一种战略资产。其资源管理上的战略性是指，人力资源管理部门是组织战略的决策这是与制定者，在企业中扮演着推动企业革命与战略目标执行的多重角色。战略人力资源管理具有多重职能，在企业的决策制定、战略实施等方面发挥着重要的作用。而从企业绩效考核方面进行分析，其内部部门绩效与组织绩效一致，能够形成部门中竞争优势导向。此外，战略人力资源管理能够领导企业变革[1]。

（二）基本特征

战略性。战略人力资源管理是指人力资源管理中所开展的活动能够面向企业的战略目标。该种人力资源管理不局限于传统人力资源管理，而是能够与企业的组织战略相结合，在满足企业发展的短期目标基础上，逐步实现企业的战略发展目标。更加注重的是从人力资源角度提升企业核心竞争力，因此说战略人力资源管理具有战略性。

系统性。企业的战略人力资源管理是一个比较系统的表现，从其管理本身进行分析，其本身包含了企业发展的多个子系统，能够对这些子系统进行统一管理。而从宏观角度进行分析，其本身也是企业组织管理中的一个子系统。战略人力资源管理能够对人力资源管理深化，淡化其业务边界。不仅要求人力资源管理能够从企业整体的发展角度出发，还需要为企业的发展全局提供服务[2]。

二、企业文化与人力资源内在联系

企业文化实际上是一种支配企业发展，决定企业生存，并被企业职工所认同的一种信念和认知，它在企业管理中发挥着重要的作用，能够发挥员工工作的积极性，帮助员工找到在企业中的归属感，是企业管理中人本理念的一种体现。同时企业文化的出现也能够决定着企业的成败，一个企业要想在竞争激烈的经济市场中占据一席之地，需要在企业文化支配下形成严格的规章制度、科学的企业发展战略以及温馨的企业工作氛围。人力资源管理是企业文化实现的一个分支，人力资源管理工作的开展不能缺乏企业文化的指导，而只有在企业文化大氛围内，人力资源管理才能够顺利开展招聘、培训、绩效考核以及薪酬管理等工作[3]。

三、企业文化视角下的战略人力资源管理体系

（一）企业文化视角下的战略人力资源招聘

战略人力资源管理招聘能够从企业发展战略的高度出发，为了企业的长期发展目标制定出科学的人力资源招聘计划，以优化的人才培养流程来完善企业人才培养。基于企业文化的战略人才招聘，能够对组织外部的环境变化进行分析，充分发挥人员在企业文化活动中的协同作用，对其价值观进行判断。企业文化在企业员工思想上的直接影响因素就是价值观，员工积极而正确的价值观能够支配员工的行动，促进员工提升工作效率。而战略招聘能够为企业发现符合企业文化需求的人才，丰富企业人力资本，员工能够在积极的企业文化氛围中发挥力量，增强企业向心力。

（二）企业文化视角下的战略人力资源培训

企业中的人才培训是指对员工或者群体进行专业工作技能的提升培养，其最为主要的目的就是帮助员工能够在短时期内提升综合能力，进而促进工作效率。而战略人力资源培训与之不同，战略培训能够从企业发展战略出发，在不断完成企业的培训计划环节中，从战略层面帮助企业培训实现知识创造与知识共享。企业文化是企业发展的行动指南，分别从物质、精神、行为以及制度四个层面对企业的培训进行指导。

（三）企业文化视角下的战略人力资源绩效管理

企业中的绩效管理是企业人力资源管理中的重点内容，其实质是指，为了帮助企业实现某种目标，对企业中的现有资源进行合理规划，与员工工作能力以及工作出成果挂钩，是实现对员工评价的重要渠道，为企业组织活动提供依据。绩效管理不是单一形式的管理，而是一循环式的动态过程。

在企业文化背景下，企业制定相关的战略目标，将目标分配给各个执行部门中，也就是将企业管理目标进行量化，并针对不同的部门制定绩效制度，在绩效管理循环下，实现企业各个部门与不同工作任务之间的绩效全过程管理。基于企业文化的绩效管理，能够从企业发展战略出发，关注企业发展总绩效，向组织创新提出合理性建议。

（四）企业文化视角下的战略人力资源薪酬管理

在不同企业文化视角下的薪酬管理机制千差万别，例如，在官僚型企业文化下，其企业追求的是稳定中谋发展，自然在薪酬管理上比较严谨，且薪酬水平比较低。而在企业文化具有活力的企业中，企业主要强调的是发展，并以强调激励的方式，提升企业员工的薪酬水平。基于企业文化的战略薪酬管理，能够根据企业发展趋势制定员工的薪酬层次，并通过薪酬调整来提升员工对企业文化以及价值观的认同。

四、结论

综上所述，在本文中对战略人力资源管理内涵进行论述，分析企业文化与人力资源内在联系，最终研究企业文化视角下的战略人力资源管理体系。随着企业不断发展，企业文化逐渐引导企业战略发展，是提升企业综合实力的关键内容，在企业文化影响下的战略人力资源管理，从企业发展目标出发，为企业发展培养人才。（作者单位：西华大学）

参考文献：

[1]吴晓荣，王少东，贾虎.基于生命周期视角下的企业战略人力资源管理[J].企业经济，2011，04：78-82.

[2]王俊.基于企业文化的战略人力资源管理研究[D].广西工学院，2012.

化工企业能源管理体系篇6

【关键词】人力资源，竞争力，企业，管理，系统化

一、前言

随着全球经济一体化，市场竞争越来越激烈，知识经济时代已经悄然无声的到来，只有增强核心竞争力才能让企业自身在激烈的市场竞争当中处于不败之地。在这个经济快速发展的时代，企业人力资源管理也将要面临各种各样的问题，需要进行变革和革新，借此来适应当下国际、国内的市场环境，但是企业的核心竞争力是来自企业人力资源管理。我们不难看出，在企业进行人力资源管理革新当过程中，将企业人力资源管理系统化在必行，这是有效完善企业管理体系与提升其核心竞争力的有效方式和重要途径。

二、单一的人力资源管理对于企业帮助不大

随着经济全球化的实现，企业的营运管理模式也发生了天翻地覆的变化，人力资源成为了企业提升企业竞争力的首要资源。企业无论是哪个环节的执行，都必将离不开人，但是单一的人力资源管理是不能够成为企业在市场上的竞争力的。

经由一段时期对人力资源管理的研究和观察，我们发现单一的人力资源是没有办法让企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势的。在企业运作的各个部分，所需的不仅仅是单一的“人”这样的资源，而是其所能创造的劳动价值。在对于通一件事的看法上，各种各样的人，都有着自己不同的见解，当然在面对同样的工作任务上面，不同的人，其工作方式也不一样，那么所得到的结果肯定也就不一样。在实际的生活当中，我们常常可以看到，在一样岗位上的一些人，有的能在在其岗位为企业创造巨大的价值，然而有的人却不能在岗位为企业创造价值。由此可见，单一的人力资源仅仅是企业建立自身竞争力的第一步，然而却并不能够让企业增强其核心竞争力。人力资源最多只是让企业拥有一定的资源，系统化人力资源管理才能真正的增强企业核心竞争力。

三、人力资源管理系统化的意义

在当前国内形势下，有很多的企业的人力资源管理模式已经不能够适应市场发展了，当企业出现人力资源管理方面的弊病的时候，却不能够系统性的把问题给解决掉，而是采用“治标不治本”的方式，那个岗位缺人了，就针对这个岗位招聘一些人；那种类型的人才严重流失了，就对其实行优惠政策，想把人留住等等一些方式。人力资源严重缺乏一个系统化的管理。

人力资源系统化管理指的是规定企业在进行人力资源管理的行为当中务必基于企业发展的战略目标展开，经由人力资源分配、岗位要求分析、岗位任职比准、人员聘用指标、员工教育培训、员工能力评估、绩效考评、薪资管理等等一系方式，从而全面的推动企业员工的成长，完全的调动起整体员工的积极主动的工作热情、创造性思维能力以及团队协作向心力。让企业人力资源结构实现最优化的目的，从而提升工作效率，让企业在激烈的市场竞争当中，占有一席之地。

四、人力资源管理的具体要求

（一）人力资源管理系统化是以企业整体战略目标为中心的。人力资源管理系统化是以企业整体战略目标为中心的，在进行人力资源管理工作的时候，务必以企业整体战略目标为中心。不然，就很有可能会致使企业的人力资源管理目标和企业整体的战略目标不一致，从而使得不能形成有效的企业核心竞争力。

（二）人力资源管理具有系统性。人力资源管理是具有一定系统性的管理工作，把全部的人力资源管理项目都结合成一个有机的系统，这样才可以实现各个环节的人力资源管理工作相互依靠、互补不足、相互推动的作用，进一步提升企业的核心竞争力。

（三）人力资源管理的系统化的关键点。实现人力资源管理的系统化的关键点在于“服务”。各种各样的人力资源管理是为企业生产经营服务的，经由和有效的“服务”手段，让企业运营的各个环节都具有与之相匹配的合格人才。

五、人力资源管理系统化对企业有何优势

（一）人力资源的合理规划。依据企业的发展战略目标，确认对其完成目标进行人力资源设计，经由人力资源有效规划，能够让企业建立的目标与任务和人力资源的现状相符合，另一方面，对人力资源和将来组织发展的每个阶段动态适应有所保障。

（二）人力资源管理能够符合岗位需求。简易的人力资源管理很少注重岗位分析，对于岗位需求的认知相对单一，较为单薄，有时一件事情就会重新设立一个岗位，容易形成人浮于事的情况，这样工作效率就很低下；然而人力资源管理系统化就是把岗位的需求进行系统化的研究与分析，坚守“因事设岗、责任明确、工作高效”的原则，创建系统化、及时有效的岗位管理系统，在充分调动内部潜能的前提下，对那些岗位缺人，以及招聘人员的方式进行确认。最大化的规避招进大量人员却没有合理的安排，急需的人员却没能够及时引进的情况发生。

（三）人力资源管理系统化需要对岗位人员进行筛选。简易化的人力资源管理工作，所使用的招聘以及筛选方式、渠道以及程序往往比较简单。因为这样可以让招聘工作进行相对的容易，但是人力资源管理系统化就是就需要严格按照流程和标准来执行，对于任何一位应聘的人员都要进行严格的考核，经由考核、审查以及面试来对应聘人员进行全面的考评，保证所招聘的人员能够满足岗位需要。

参考文献：

[1]高广璧.企业管理中人力资源管理的系统化战略分析[J].管理观察，2011，（36）：4-5.

[2]张玲.人力资源管理信息系统业务流程系统化及监控化构想[J].软件导刊，2012，11（7）：76-77.

[3]赵秀梅，王明羽.企业人力资源管理中的沟通[J].中国科技投资，2013，（8）：159.

[4]黄杏芳.X企业人力资源管理之ERP解决方案[D].华东师范大学，2011

化工企业能源管理体系篇7

关键词：企业人力资源战略管理体系构建

在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。如何适应知识经济时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，在市场化改革和改革开放的大背景下，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，提高企业人力资源管理水平，发挥并提升人力资源的潜能，是一个关乎企业战略成败的问题。因此，人力资源管理也逐步从一项事务性、辅的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。在这样一个前提下，企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系，并在人力资源管理方面进行更多的尝试和创新，特别是机制创新以激活人才队伍打造企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。

人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源战略核心工作包括人力资源规划、组织管理和文化管理三大领域。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其它职能的基础。组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置（定编、定岗、定员）以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。文化管理是人力资源管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和表象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。企业文化管理还包括对企业文化的创新和重塑等。总体而言，人力资源管理体系主要包括以下体系，之间相辅相成，不可分割：

一、主要内容

1.1工作分析体系：核心是职位分析与建立任职资格体系，完善素质模型。

1.2人力资源规划体系：人力资源规划则包括员工队伍的规划和管理规划。根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3—5年内的公司人力资源平衡计划，保证企业的人才需求得到满足。

1.3绩效管理体系：根据公司的业务发展的需要，建立绩效考核体系，绩效反馈与面谈帮助员工提高工作能力、工作业绩，实现组织与员工个人共同发展。

1.4薪酬和福利管理体系：根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。

1.5培训开发与员工职业生涯规划体系：依据企业任职资格标准对各类人员所需要知识，技能的要求，设计课程，同时实施中，结合企业阶段战略和策略需要，解决企业真正的短板问题，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。

在人力资源管理体系中，工作分析是平台，人力资源规划是方向，绩效管理是关键，薪酬福利是动力，培训开发及生涯规划是保证。

二、具体实施

2.1工作分析体系

职位分析旨在客观准确的对职位相关要素进行描述，是针对职位的，通常包括该职位的主要工作职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他职位发生的工作关系和工作环境等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过职位分析来了解这个职位。工作分析的结果就是编制《岗位说明书》。

任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（例如本地户籍要求）等内容。通过任职资格的描述，企业就可以把人和职位进行合理的匹配。任职资格评价体系的建立的重点是建立胜任素质模型：在分析企业的发展要求和文化特点的基础上通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质，包括专业素质、心理素质、职业素质、工作能力等；建立测评系统，开展潜能评价并将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节，这为包括招聘、培训、考核等环节提供了基础。

2.2人力资源规划体系

人力资源规划体系主要包括员工队伍的规划及人力资源的管理规划。员工队伍的规划主要是分析企业现有人力资源现状和企业的人才需求与供给，是否平衡进行匹配。通常，分析的着眼点包括：年龄结构、学历结构、员工素质、流动性等等。企业现状分析需要和行业主要竞争对手和标杆企业相比，了解自身人力资源的优势和弱点，同时明确未来企业人力资源目标，为下一步工作做准备。同时根据企业战略规划、组织结构要求、技术变革速度、企业人力资源现状和目标等因素预测企业未来3－5年的人力资源需求。根据企业人力资源现状、目标、人才市场供给状况等因素分析企业未来3－5年的人力资源供给。根据人力资源需求预测和人力资源供给分析的结构进行差距分析。相应的，安排一系列计划（例如人员补给、提早退休和解聘、员工素质提升等）保证企业发展所需要的人力资源。

化工企业能源管理体系篇8

【关键词】人力资源 战略 企业文化

随着经济全球化步伐的加快,企业面临的问题将更加复杂和残酷,企业之间要在财力,物力和人力资源上开展更加激烈的竞争。企业文化在吸引人、留人上势必将起到越来越重要的作用。如何构建一种基于企业文化的人力资源管理体系,真正让企业文化成为企业成长和发展的强大和持久的动力,便成为当前企业的重要任务之一。

1 人力资源管理和企业文化概述

人力资源管理是利用人力资源实现组织的目标,它包括对人力资源外在要素和对人力资源内在要素量的管理和质的管理,它具有综合性、实践性、发展性、民族性和社会性等特点。

人力资源管理活动是执行人力资源管理基本职能的过程。它包括人力资源规划、工作分析、个体差异分析、招聘与选拔、培训与开发、绩效评价、激励、工资与福利、沟通等。

人力资源在社会经济进步和发展中的作用越来越被人重视,人力资源优势的独特性更成为企业核心竞争力,人力资源已成为企业的第一资源,是企业价值创造的最重要驱动者。企业文化是人力资源管理首先要考虑的问题,企业文化是以管理为目的的文化和以文化为载体的管理理论的有机结合,是企业的灵魂组成。

文化对企业经营的影响是全方位和全过程的;文化资源和文化资本成为现代经济新的增长点;企业已经从产品竞争、技术竞争的层面变迁为更好层面的文化竞争。通过对企业文化和人力资源互动、互补和匹配关系的考察,有助于企业更系统和更有效地来开展文化管理和人力资源管理。使企业的人力资源管理活动凭借企业文化这个有机体充分发挥成效。

2 我国企业文化与人力资源管理战略存在问题

企业文化就是重视人的作用,人力资源管理也不例外的重视人的作用,他们都重视以人为本的管理。企业文化和人力资源管理对人的管理更好的实现了刚性管理和柔性管理的相结合,能够互通有无,弥补不足,达到更好的效果。

近几年,中国企业逐步形成了自己的企业文化体系。企业大致形成了以变革创新、求真务实、诚信合作为目标的价值观;企业基本建立了以用户至上,用心服务的服务理念;企业基本上建立了向管理要效益的理念,加大管理的改革力度;很多企业都制定了战略目标,通过全面创新,求真务实,把企业做大做强;企业力求机制创新,在竞争上岗,绩效考核,薪酬结构,教育培训,职业发展等几个方面有所进展。

当然由于中国企业发展时间较短,对于形成自己的企业文化也存在一些不足:企业文化的理念先进,实践落后;对企业文化的宣传不足,员工参与不积极;传统企业文化的存在,影响了“以人为本”的文化氛围和人才环境的构建;企业文化建设局限在表层且花样单调,形式呆板,对于企业理念、核心价值观等深层次的企业文化建设显力不从心等。

这些问题的存在导致在利用企业文化建立人力资源管理战略上也出现了一些问题:

(1)人力资源管理是人力资源管理部门的任务。将人力资源作为一个内部管理部门,具体为业务部门提供必要的人力资源服务和支持。当谈到人力资源管理时,企业领导和员工就想到是属于企业人力资源部的工作职能,理应由人力资源部片面负责。

(2)人力资源开发重视外部招聘不重视内部培养;重使用轻培养。企业过分重视外部招聘而忽视了建立企业内部员工的人力开发机制,往往寄希望于外部招聘的人才上,希望能将企业做大做强,提高企业管理效能和核心竞争力,造成极大的人力资源管理成本投入。

同时,在开展人力资源开发工作时,往往只注重员工的有效使用,而忽视了员工的培训与继续教育;只注重对学历层次低的员工进行培训,而忽视了对高层次员工的深入开发。

(3)人才安排结构不合理,不能人尽其才。策略性人力资源管理在企业决策中所占的比重甚少,多数企业虽然设有人力资源管理部门,但却往往是企业高层的附庸,所从事的多是行政事务性工作,活动范围也极为有限。

(4)人才激励和约束机制不健全,不能充分调动员工积极性。缺乏有效的。在对员工进行管理时,往往重激励、轻约束,激励时又往往重物质激励而轻精神激励。许多企业往往持有“有钱能使鬼推磨”的观点,试图凭借诱人的薪酬来吸引并留住人才,从而放弃必要的人力资源的开发与管理。

3 与企业人力资源管理相适应的企业文化的建设

要改变上述情况,必须要转变观念,积极推行人力资源管理变革,树立“以人为本”的人力资源管理理念,建立基于企业文化的人力资源管理体系。

因此,企业如果引入企业文化来加强对员工的柔性管理,将成为传统人力资源管理的有益补充,弥补由传统人力资源管理产生的不足与偏颇。这样,人力资源管理才能得到最佳管理效能。怎样才能将两者结合起来呢?笔者建议从以下几方面进行:

(1)处理好企业文化的核心价值观与企业的用人标准的结合。人力资源经理人员在设计招聘政策时,要让员工了解企业文化,特别是企业的核心价值观;并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训,录用与本企业文化契合程度较高的人员;同样,也要制定相应的员工发展政策,只培养与发展那些与本企业文化契合程度较高的员工。

(2)在企业培训的全部过程中贯彻企业文化的核心价值观,同时通过企业培训,强化、试验和改进企业文化。在企业各类培训活动中,将企业文化的核心价值观在这些活动中不经意传达给员工,潜移默化地影响与改变员工的行为。

(3)对员工的绩效考察和激励措施要充分结合企业文化。在企业的绩效与激励管理体系内,要将企业价值观的内容作为考评与激励的一部份,将企业核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述。

(4)建立基于企业文化的选才,育才,用才,留才等一系列措施。企业文化通过员工培训方式使其不仅仅是知识的传授、技能的提高,更重要的是观念的更新、态度的改变。企业文化与人力资源管理结合,将企业价值观念的内容注入,作为多元考核指标的一部分。必需借助企业文化与人力资源管理体系结合以弥补其他方面的不足。在企业内部营造宽松、自由,对员工充满人性的关怀和情感激励的环境。

4 总结

能否处理好企业文化和人力资源的开发与管理的关系,已经成为决定一个企业竞争实力的根本因素,甚至是决定因素。我国企业必须正视目前人力资源开发与管理中存在的欠缺和不足,认识到企业文化对人力资源管理的影响,并在今后的发展过程中更新观念,努力改善,只有这样,方能在日益激烈的国际竞争中立于不败之地。

参考文献

[1] 加里·德斯勒.人力资源管理(第9版).北京:中国人民大学出版社,2005.

[2] 孙泽厚.人力资源管理理论与实务.武汉:武汉理工大学出版社,2002.

[3] 陈树良.迎接“入世”挑战培育企业文化.人力资源,2002.