时间：2023-12-19 16:23:21
关键词：核心竞争力；企业；市场
据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。
一、企业培育核心竞争力的宏观背景
1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：
1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。
2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。
3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。
因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。
二、企业的核心竞争力的提出与特征
1．核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“The Core Competence of the Corporation”一文中，对美国GTE公司和日本NEC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而NEC仅38亿美元的销售额；可是到了1988年，NEC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的GTE公司。文章通过分析研究，发现：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。
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【关键词】核心竞争力 现状 对策1
【Abstract】Nowadays the world compete the environment already and gradually vigorous， the business enterprise want to want to exist continuously and then must establish to rise the own core competition ability. Our country affiliation after the WTO， courageous" walk out" apparently common ground of the local entrepreneur. However the weak of Chinese business enterprise real strengths is a realistic problem， therefore the Chinese business enterprise must recognize pure oneself， fast development strong， the talent match with western multinational company. This text is from the our country business enterprise the competition ability's present condition， analyzed the lowly reason of competition ability， and put great emphasis on to bring up the solution's way with the counterplan.
【Key words】Core competition ability ; Present condition; Counterplan
【正文】
一、我国企业竞争力的现状
p 根据瑞士洛桑国际管理发展学院的《世界国际竞争力年鉴（1999年）》，中国在参评的46个国家中，管理竞争力排在第40位，总体竞争力排在第38位，内在竞争力排在第33位，环境竞争力排在第40位。这说明：我国大企业的竞争力还不行。
p 1.管理竞争力。我国企业的管理竞争力成下滑趋势，研究表明，企业文化竞争力、公司绩效竞争力同企业管理竞争力相关系数达到了0.9191和0.8895。因此，企业管理竞争力下降的主要原因在于企业文化和公司绩效竞争力的大幅度下滑。
2.总体竞争力。在1999年企业总体竞争力排序中，我国企业总体竞争力得分仅为25.72，处于46个国家的第38位，说明大型企业总体竞争水平极低。相比之下，超过80点的国家有11个，其中欧洲7个，美国和加拿大居于第一和第三。可见，企业竞争力的大小并不完全取决于自然资源的多寡，小国的企业在现代竞争中同样可以获得优势地位。
3.内在竞争力。中国的内在竞争力排名第33名。我国企业资源的相当一部分不能适应需求，需要随着市场经济体制改革而重新构建。多数企业忽视市场信息、商标、品牌、营销策略、企业形象、技术专利等无形资产的价值，忽视对无形资产的积累与维护；加之，资金使用效率低下、产品积压、流动资金不足；此外，企业技术人才、高级管理人才、管理与技术复合型人才普遍匮乏。
4.环境竞争力。从环境竞争力状况看，中国列第40位，处于落后地位，说明中国企业在环境方面存在着严重制约企业竞争力发展的问题。市场竞争是企业环境中的一个重要因素，中国排33位比整体环境上的竞争力排名提前了7位，说明了中国企业在市场竞争方面的竞争力处于中等水平。
二、我国企业国际竞争力比较分析
1.我国企业规模小，效益差，产业集中度过低，专业化协作程度差。表一已显示出我国产业集中度过低，除垄断行业集中度已在50%以上，其余产业的集中度过低，而日本则均在60%以上。从日本1973年与我国1992年的比值可以看出，纺织、机械、建材加工、食品制造、电气机械等的比值达9-33.1倍。可见，我国产业集中度确实过低，极难达成规模经济效应，再加上企业管理模式封闭化，企业竞争力由此更会低下。我国500家最大工业企业销售总额1998年约2000亿美元，而美国的“通用汽车”和“福特汽车”同期销售额3057.31亿美元，远远超过我国500家最大的工业企业的总和。我国企业如果能有10个进入“世界百强”，其竞争力之强自不言说。正是由于没有世界级企业，我国工业生产的专业化协作水平极低，大中小型企业间分工不够合理。据我国第三次工业普查发现，机电产品外购零配件价值仅占一半左右，其中工业专用设备制造、地质专用设备制造、金属加工设备制造等更低。相反，日、美企业在组织形式上越来越由虚拟生产到虚拟营销等。如日本丰田公司本身只有10个工厂，只制造汽车引擎和车体等核心部件其余的零部件由1240个协作厂提供；松下公司算是自有子公司较多的，共190多家，但其关联公司更多，涉及全球近5000家协作厂商；美国“通用汽车”设有130个工厂，协作商达6000余家，可以看出我国企业专业化协作程度确实很低。
表一：
行业名称 中国CR4 中国
CR8（1992） 日本
CR8（1963） 日本/中国
1990年 1995年
食品制造业 1.4 1.9 3.1 65.82 21.2
造纸及纸品业 7.5 7.4 10.6 78.4 7.4
石油加工业 33.4 45.9 52.4 75.0 1.4
化学工业 12.1 11.2 13.2 68.9 5.2
建材加工业 1.4 3.4 2.3 65.6 28.5
黑色金属加工业 22.3 31.5 31.5 76.4 2.4
有色金属加工业 13.3 15.9 19.5 77.3 4.0
橡胶制品业 7.8 23.0 15.6 76.0 4.9
机械工业 2.3 6.0 4.1 63.5 15.5
交通设备制造业 14.9 27.3 34.2 72.6 2.1
电气机械制造业 5.8 8.5 1.6 68.5 9.0
纺织业 0.8 2.6 1.4 46.4 33.1
资源来源：1.杨伟民：《我国工业企业规模结构的实证分析》，《中国工业经济研究》1991年第5期；
2.课题组：《中国最大工业企业的分布规模经济状况》，《中国社会科学》1995年第3期；
3.刘继兵：《我国产业组织中的适度垄断和有效竞争》，《江汉论坛》1995年第9期；
2.企业科技创新能力弱，竞争力普遍低下。我国多数企业的关键核心技术基本依赖从国外引进，自主开发和创新能力弱，像机械行业主要产品技术有57%使用国外技术，国内自主开发的仅占43%，其中514家重点、骨干企业的2009种产品中，达到20世纪90年代水平的只占17.5%，许多产业内我过企业的研究开发还只限于技术，在产业核心技术上还对国外引进技术有较大程度的依赖，未能建立起自己的核心竞争能力。据估计，世界500强的研究开发费用占全球的2/3以上，且这一比率还在不断上升。1997年，世界500强研究和开发费用2240亿美元，比1996年增长了12.8%。而我国的投资不过14亿美元尚不及“爱立信”的1/31。据统计，我国全部大型企业出口额仅占全国出口额的40%，即780亿美元左右，再从科技人员来看，我国企业科研人员占全国科研人员比不足30%，远远低于美国85%的水平，仅及韩国60%的一半不到。由此可见，我国企业的技术创新能力和国际竞争力确实低下。
三、中国企业国际竞争力低下的原因.
在谈及我国企业国际竞争力低下的原因时，有必要对核心竞争力的内涵、特性及构成作必要阐述。
1.核心竞争力的内涵、特性及构成
(1)企业核心竞争力的内涵
企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。他们认为核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识，它包括五个层次的深刻内涵：a.企业的核心竞争力是一种竞争能力，是相对于竞争对手的竞争强势。b.它是一种处于核心地位的能力，是企业其他能力的统领。c.它是企业所独具的能力，是竞争对手无法模仿的。d.它是长期作用的能力，一般情况下不随环境的变化发生质的变化。e.它是企业长期积淀形成的能力。因此，可以把企业的核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品的能力。但是《哈佛商业评论》对核心竞争力的定义更具权威性：在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于协调多种技能和整合不同技术的知识和技能。
综上，核心竞争力是企业在某一领域建立的独特竞争优势，是企业独具的支持企业保持可持续性竞争优势的核心竞争力，是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一基础性的能力，是一般竞争力的统领。
(2)企业核心竞争力的特性
①价值性。企业核心竞争力具有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性的利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
②独特能力。一项能力要成为核心能力，从竞争的角度看，还必须是独树一帜的能力。如果某种能力为整个行业普遍掌握，就不能成为核心能力，除非这家企业的水平远远高出其他企业。所以，传动系统的确是本田公司的核心能力，而不是福特汽车的核心能力。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被人轻易占有、转移或模仿。
③延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸，是通向未来市场的大门，有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心竞力，但从整个行业的角度看，该能力就够不上核心能力。核心能力犹如一个“技能源”通过发散作用将能量不断扩散到最终产品上，从而为消费者源源不断提供创新产品，比如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微量控制技术方面的核心能力，成功地进入复印机、激光打印机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域；夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先技术，成功的进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、夜晶投影电视等多个市场领域。可见，随着产业技术的演化，核心能力可以生长出许多奇妙的最终产品，制造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。
④不可交易性。核心能力与特定的企业相伴生，虽然人民可以感受到，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。
⑤不可模仿性。核心竞争力是别的企业无法模仿和替代的。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心竞争能力，应靠自身的不断学习，创造乃至在市场竞争中磨练，建立和强化独特的核心能力，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，难以被其他企业替代。
(3)企业核心竞争力的构成
企业因行业地位的不同导致构成其核心竞争力的要素不同，企业必须根据自己的实际情况，科学合理地分析其核心竞争力的构成要素，找出关键的要素，实行重点管理，确保竞争优势。企业核心竞争力是企业获取资源，整合资源的能力。由于技术创新能力，规模扩张能力，制度创新能力，管理创新能力，文化凝聚能力的交互作用，而形成使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种整合能力，主要包括：
①技术创新能力。技术创新在国内外知名企业的成长过程中起着不可估量的作用。正因为有技术的支撑作用，企业才能经久不衰，永保竞争优势地位。技术创新，是企业往往拥有一种别人所没有的核心技术，导致它的竞争力极强，当一个企业拥有别人所没有的核心技术的时候，他的竞争力就很强，甚至可以强到垄断，像英特尔公司的计算机芯片，微软公司的软件，柯达公司的感光胶片等等都是高科技的结晶，没有高科技做坚强的后盾，想成为长寿公司是难上加难。企业的技术创新能力包括企业的研究与开发能力、产品和技术创新能力。技术创新能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势转化的能力水平。技术创新能力对于企业获得持续竞争优势，保持在市场竞争中的有利地位尤为重要。此外，要将技术优势转换为企业的竞争优势，则还需企业其他能力的辅佐。
②企业的制度创新能力。制度决定机制，机制决定活力（即竞争力），活力决定效益，效益决定发展，一个机制灵活，具有较强竞争力的企业，必须具有一个较好的企业制度，竞争机制是市场经济的产物，是不以人们的意志为转移的，企业拥有较强的竞争力，首先建立健全的适应市场经济体制要求的现代企业制度，按照马克思主义生产力决定生产关系，经济基础决定上层建筑的基本原理，生产力是不断发展的，企业制度也是不断发展的，任何先进的企业制度都是相对的。制度创新也就是企业制度安排上，能够随着生产力的发展，有重大的创新活动，在制度安排上经常推出一些非常新颖的，而又能够和生产力相适应的东西。企业要始终保持制度上的先进性，就必须具备不断制度创新的能力。可以说，企业的制度创新能力对企业的竞争具有决定性的作用。
③规模扩张能力。企业在激烈的市场竞争中只有具备相当的规模优势，才能在经营中具备较强的竞争力，企业可以通过联合兼并、组建行业集团，成为本行业中少有的几个寡头垄断企业，最终成为行业垄断的大企业。
④管理创新能力。从一定意义上讲，管理也是生产力。只有通过科学的管理，才能把企业的各种生产要素有效的组织起来，转化为现实生产力，任何企业要进行生产经营活动，都必须进行管理。然而，由于管理的水平不同，相同的生产要素形成的生产力也就不同，企业的竞争力也就不同，所谓管理，一方面表现为对生产力的组织，一方面表现为对企业生产关系的处理。
⑤文化凝聚力。企业文化创新，是在企业文化的塑造上，能够不断的凝聚人们的思维方式，保证企业有非常强的竞争力，它是企业核心竞争力的表现，是企业独特的创新精神，体现着企业团结奋进的文化内涵，只有具备这种内涵的企业，才是一支顽强的队伍，在经济全球化的市场竞争中才能力做到经久不衰。
⑥战略创新。企业经营战略选择高人一筹的时候，你肯定有竞争力，选择失误，肯定谈不上竞争力。所以企业经营战略的创新，也是企业核心竞争力的重要要素之一。它是在企业经营战略上经常用的奇招，这种奇招导致企业拥有一种心理竞争力，也就是比别人更强的竞争力。所以，是企业战略上的一种举动，企业战略选择上的一种创新，能够使企业拥有比别人更强的竞争力，形成一种核心竞争力。
2.我国企业核心竞争力低下的原因
（1）企业产权制度改革尚未完成。股份有限公司尚不普及是我国大中型企业难以成为现代企业和跨国公司最大的制度性障碍。
（2）企业外生性扩张阻力过大。发达国家的大型企业无一不是通过兼并联合而壮大起来的，仅靠企业的自我积累既软弱无力又进程太慢。我国却由于地区与部门之间的行政壁垒过高，兼并机制不灵，与国际兼并趋势形成强烈的反差。企业规模小，结构雷同，靠跨区域部门的兼并联合来壮大竞争力的巨型企业难以脱颖而出。由于优势企业不能按企业自主意愿来实现扩张，结果还导致原有的竞争优势由于不能及时扩张而丧失。
（3）过度的贸易保护政策导致价格扭曲和产业竞争过度。对国内企业竞争而言，由于行政力量和价格扭曲的双重保护使相应的市场进入壁垒失效，如规模经济、资本、技术专利壁垒等均失效，使市场的优胜劣汰机制失灵，而真正有国际竞争力的大规模企业却无法出现。
（4）科技创新意识不强，机制不活，人才缺乏，投入不足。我国企业产品几十年不变，科技含量低，竞争力弱，尤其是科技成果转化率低。科技成果转化是发展高科技产业的重要途径，是知识成为经济的重要环节。然而，目前我国高新技术开发区的高新技术企业应用的新科技成果仅仅是我国科技成果的极少部分，科技成果的转化率十分低下。 根据有关资料，我国专利技术的实施率仅仅为10%，科技成果转化为商品并且取得规模效益的比例为10－15%，远远低于发达国家60－80%的水平。高新技术产业产值仅占工业总产值的8%左右，也大大低于发达国家的30-40%的水平，尽管我国也有一批从事高新科技产业的中小企业，也有些企业形成气候，但大部分高科技中小企业处于艰难的经营之中。中国科技人员占总人口的比例、科技投入的比例、科技产出的比例、科技产出的状况，与发达国家都有很大差距，如果不采取有力措施，中国与世界先进水平的差距会越拉越大，对科技人才不够重视，科技创新能力低是我国企业竞争力低的致命弱点。pp
（5）缺乏协同竞争意识。我国大部分企业都缺乏协同竞争意识，比如：家电行业的空调大战、彩电大战，无非就是相互压价，你争我夺，靠降价争夺市场份额，实力大的坚持时间长，规模小的挺不住退出，到头来多败俱伤。企业在竞争中还往往容易忽视合作，我国多数企业追求“大而全”，造成各地产业趋同，以致生产能力过剩和经济效益低下，再加上地方保护主义造成条块分割，重复建设，既浪费资源，又难以形成民族企业的核心竞争力。
（6）企业过度多元化。近年来，我国不少大企业、大集团为了实现其资产规模的扩张，在本行业进行大规模收购兼并，将投资范围扩展到非主营业务以外的其他领域。其状况是：横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业虚弱，母公司、子公司、孙公司、孙孙公司层次过多、结构松散。说起来企业块头很大、管起来四处跑冒滴漏、算起来没有多少能赚钱，这样的企业无论是产品的质量，还是企业的竞争力都无法构成实质意义上的集团企业。这种不注重主营业务、培养核心产品的功能、过度多元化，必将成为引发此类企业破产的直接根源。 四、提高我国企业竞争力的对策
1.加快建立现代企业制度，完善公司法人治理结构。首先应加快改革，重新分解国有资产，承认地方政府的所有权，设立与行政职能了完全分立，专门从事国有资产委托和经营的经营公司，使国有股分散，大力发展资本市场，积极发展民间投资机构和企业相互间投资，进一步发展和健全社会保障系统，减轻企业负担，提高效率。其次，要从组织管理制度上理顺股东大会，董事会和监视会的分工、监督与协作关系。严格按《公司法》设立制衡机构，不得身兼二职，保证决策科学化，防止集权化。再次，要大力构建有效的经营者激励和约束机制，引进经营者股权制，将经营者报酬与公司业绩直接挂钩。
2.大力推进科技创新，不断提升企业核心竞争力。企业的竞争本质上就是科技创新能力和科技人才的竞争。首先，企业必须从战略高度意识到进入WTO后面临着国际竞争，有了这种压力并转化为动力才能真正把我国企业改造成为现代企业，成为科技创新的主体。企业的技术创新能力直接决定着企业的市场竞争能力 。企业有了较强的技术创新能力，能够研制开发并生产出满足市场需求的高技术高质量产品，就能不断提高自己的市场竞争力。而提高企业的技术创新能力，第一，要建立和完善企业技术创新体系。大型企业应建立自己的技术开发中心，不断加强技术开发力量，加大技术开发资金的投入，加快开发具有自主知识产权的技术和主导产品。有条件的企业，可以到世界科技开发的前沿建立技术开发机构，与合作者实现技术资源共享和优化配置。第二，要积极探索新技术创新模式。开展多种形式的产学研结合，吸引科研机构和大学的科研力量进入企业，组织力量对一些重要领域的关键技术难题进行联合攻关，实现技术上的突破与跨越，促进科技成果向现实生产力转化。第三，要形成有效的技术创新机制，这是企业技术创新能力的动力和源泉。要深化企业的人事制度和分配制度改革，真正使资本、技术等生产要素参与权益分配，以吸引人才，留住人才；其次，自主加快企业技术改造和科技创新的步伐，重视科技人才培养和储备，创造真正能吸引人才的企业氛围。
3.第三，要处理好“做大”与“做强”的辩证关系。一般来讲，企业核心竞争力发展之路有两条：一是专业化发展路径，二为多元化发展路径。 前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的 不断发展。后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。以“做强”为培植我国国际竞争力的根本点，加快企业资产重组，切不可一味求“大”求“洋”，企业多元化经营更应慎重。尤其对于高集中度行业的企业而言更应把企业做强做大。企业在选择产品线时应建立在自己的核心竞争力的基础之上，实施基于核心竞争力的相关多元化（同“心”多元化）。否则不以自己的核心竞争力为基础在本行业外开展多元化经营的企业，或者在多元化经营的同时丧失或没有建立起自身核心竞争力的企业，注定是不会成功的。比较典型的例子是泰国正大和韩国大宇。在处理专业化与多元化的关系时，企业应潜心主业，围绕着主业经营逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等方面与同行业的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，逐步形成自己独特的可以提高顾客满意度的技术、方式和方法，使其成为企业核心竞争力的重要因素。在搞好主业的基础上，再考虑进行相关多元化经营，发挥核心竞争力的溢出效应，实现良好的规模经济效益和范围经济效益。 通常，企业在某一领域中不具第一位的优势，一般不轻言搞多元化发展。据《财富》杂志的统计，世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，相关产品销售额占总销售额70%的有146家，而无关联多元化的企业则很少。这就提醒我们，应当根据企业自身的优势、劣势和外部因素来制定正确的战略定向。大凡成功企业的成长发展过程，无不是从专业化做起。细分市场，找空档，绕过市场壁垒或技术壁垒，从市场最急需的产品入手，“做深、做透、做大、做好”，只有东方亮了，才能西方亮。
从专业化做起，也就是凝练企业自身的技术、产品的核心竞争能力。在激烈的市场竞争中，企业如果没有领先市场或替代现有产品市场的能力，即使有好的体制、机制，也不一定能成长发展。只有通过技术进步，才能巩固和拓展市场。重视技术创新，在市场导向的基础上，实现技术导向。如万向集团提出：唯有创新，才能生存发展；我创新，我存在。
从事专业化经营，逐步形成世界性的竞争优势，是企业培育核心竞争力的主要过程。在这一过程中，一是能够提高效率、降低成本、形成品牌占领市场；二是逐步形成自己在经营管理 、技术、产品、销售、服务等诸方面与同行的差异，形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方法等，这是构成公司核心竞争力的重要因素。神火集团是从事煤炭生产和加工起家的，在采煤及其它生产工艺上，有独到的创新能力，在同样条件下，煤炭生产的成本低、回采率高、高附加值产品产率高、质量高。面对强大的竞争对手，我国企业应当集中力量搞好主业。
4.企业文化创新。企业文化是人的价值理念，是思想范畴的，也就是人在价值理念上认可这个企业制度安排，这种价值理念就是企业文化。企业文化的创新
就是在企业文化的本身，要不断的按照企业发展，来审视创新问题，企业文化的内容要不断的创新。企业文化的核心是精神文化，包括企业精神上、企业经营哲学与经营理念，以及企业价值观等。企业文化必须与时俱进，不断创新，实现内容与形式的统一，表现与实质的统一，并且与本企业的技术特点和经营管理相结合。
5.供应链的建设。进入WTO以后企业商业化的目标应当很明确，就是我最终能为公司的股东带来多大价值。公司的核心能力是要看在什么行业里，要比你的客户服务，要比你的供应链管理和财务绩效管理体制等等。供应链管理是对企业成本，利润以及最后股东价值最大化都有影响的一种核心能力。中国企业入世以后不光是面临跟国外企业竞争，而且是面临着跟随国外最优秀的企业竞争。杰克韦尔奇说过如果你在供应链管理不具有优势的话，你干脆不要参加竞争。中国企业面对国外企业的竞争对手应该仔细从整个价值链上分析我们的差距在哪里，从整个价值链上对自己与国外先进水平作为一个分析以便从中找出一些策略性杠杆，通过运用这些杠来使企业在最短时间内赶上或超过世界水平6.提高企业的管理创新能力。入世后，我国企业的生存和发展都离不开国际竞争的大环境。国际经济竞争的洪流浩浩荡荡，顺之者昌、逆之者亡。能适应这个新环境的企业，就能让国际经济新秩序和世界贸易组织的条款为我所用，促进企业健康、快速发展；不能适应这个新环境的企业，就会被各种条条框框束缚手脚而寸步难行、气息奄奄。在这个国际竞争的大环境中，企业的管理创新能力决定着企业的兴衰。企业的管理创新，包括管理思想创新、企业组织创新、企业管理方法和管理手段创新等多个方面。其中管理思想创新，对整个企业的管理创新起着导向和决定性作用。只有管理思想能够与时俱进，不断创新，才能实现整个企业管理的创新。实现企业管理创新，最重要的是在实现企业制度创新的基础上加强企业发展战略研究。对企业进行现代化的科学管理，在管理的过程中不断创新是增强企业的适应能力、发展能力、竞争能力的重要基础。提高企业的管理创新能力，首先要有一个敢于创新、善于创新的领导集团，其次，还要有一支精通企业管理的经营管理队伍，最后，还要建立一个能够不断实现企业管理创新的机制入世后，在新的形势和环境下，提高管理创新能力，应当认真做好以下工作：提高适应经济全球化环境的人力资源开发能力；提高适应经济全球化环境的资本经营能力；提高适应经济全球化的企业科学管理水平。通过采用国际通行的先进管理技术、管理模式和国际标准体系，使我国企业的组织结构和研发、生产、质控、物流、营销、环境管理等系统尽快地与国际先进水平接轨，缩小与国际先进企业的差距，提高企业的整体素质，为培育WTO环境下的企业核心竞争力打下坚实的基础。
8.实施差异化战略。差异化战略的实施可为潜在的竞争设置一道进入的壁垒。差异性产品、差异性服务、差异化的经营方式具有竞争对手不可替代和模仿的特点。特别是随着差异化程度和购买者对某一商品偏爱程度的增强，排斥新竞争者的进入壁垒就越高。差异化竞争战略的这一特点以及由此形成的商业信誉可以减少该领域的进入点，使潜在的进入者难以介入。
9.培育适应国际市场竞争需要的规模经营能力
如果以量化的形式衡量企业的竞争力，企业的规模经营能力是重要指标之一。没有庞大的经济规模和现金流量，就没有巨大的经济效益，从成本函数上看即C（q）＜C（q1）＋C（q2）＋…＋C（qn），其中，q＝q1＋q2＋…＋qn，而规模经济则意味着C（q）/q递减，所以要提高企业的核心竞争力必须达到一定规模。入世以后，我国企业要打入国际市场，国外的企业也要占领我国市场，我们面临着国外一大批特大型企业集团的竞争。从经济规模上看，我国的企业与国外大型企业的差距是很大的，据美国《财富》杂志2002年7月推出的排行榜，2001年度全球500强企业中，名列榜首的美国沃尔玛公司，营业收入为2198.12亿美元。这次美国公司在500强中有197家上榜，我国企业上榜11家。我国企业排名最前的是第60名国家电力公司，营业收入为483.74亿美元。在这次排名中，我国企业已有了很大的进步（1995年只有3家企业入选500强），但差距仍然是明显的。以排名第86名的中国石油化工股份有限公司为例，该公司员工为93.7万人，收入为403.88亿美元;而排名第2名的埃克森－美孚公司员工为9.79万人，收入为1915.81亿美元。由此分析，压缩员工人数、扩大经营规模、提高适应国际市场竞争需要的规模经营能力，是提高经济效益和企业核心竞争力举足轻重的要素。
结束语
随着社会经济和企业的发展，我国加入WTO的成功，本世纪将是一个经济竞争更加激烈的新世纪，必然会有各种战和压力集中于在“核心竞争力上”，谁具备核心竞争力谁就能在激烈无情的市场中取胜。我国的企业要想在经济全球化的利益中获得国际利益。必须加强企业核心竞争能力，巩固和培养企业的核心竞争能力，通过各种途径提高核竞争力，建立完善的企业核心竞争力管理系统，扬长避短，最大限度地发挥自己的优势，从而提高产生能力。
总之，在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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关键词：企业;品牌经营;核心竞争力
4.树立我国企业品牌,提升我国企业核心竞争力的有效途径。
品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。对企业而言,它代表了一种潜在的竞争力与获利能力;对消费者而言,它是质量与信誉的保证,减少了消费者的购买成本和风险。因此,品牌为企业带来的利益是内在而持久的,品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力;一般竞争力的企业未必要有品牌战略,但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。
1.概念的澄清——品牌、品牌经营与核心竞争力
(1)品牌。营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用,其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品,并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看,品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象,当你见到IBM你会联想到“大蓝”或蓝色巨人,见到Mcdonald会想起快乐。从品牌的定义可以得出品牌的如下特点:
①特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起,品牌具有排它性。品牌表达的理念和价值取向对具有相同理念和价值取向的消费者有“锁定效应”,当消费者在同种或同类产品中进行挑选时,对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同。
②品牌具有品牌价值。美国可口可乐公司董事长伍德鲁福曾说:“只要‘可口可乐’这个品牌在,如果有一天,公司在大火中化为灰烬,那么第二天早上,全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款”。这正是品牌的价值所在。
③品牌具有丰富的内涵。不同于名称或标记外在所表现的那样,品牌不仅仅是一种产品区别于其它产品的标志,一个品牌之所以能吸引消费者,除了它本身的产品质量和产品的一些特点外,在这个品牌背后更有许许多多的附加价值,或者叫无形价值。这些无形的价值包括文化、生活方式,还有一些是历史遗产。这是品牌真正能吸引人的地方。
④品牌塑造需要一个过程。传统理论认为,新品牌成为名牌的成功率只有5%左右,且需巨额广告费支持。在美国创立一个名牌需要1亿美元左右,在我国最少需要5000万元,时间至少3年以上。
(2)品牌经营。品牌经营是通过品牌实力的积累,塑造良好的品牌形象,从而建立顾客忠诚度,形成品牌优势;再通过品牌优势的维持与强化,最终实现创立名牌与发展名牌。
品牌经营与产品经营不同,品牌的生命周期比产品长得多,产品往往只是相对某个特定的需求时期而言。产品经营主要是保证产品的品质与功能,提供消费者使用产品的满意度和价值感;而品牌经营是一种核心的信念,贯穿于整个企业之中,形成企业文化的核心,它所经营的不仅仅是形象,还包括认同,这种认同反映了品牌的个性,体现了企业的实力。因此,品牌经营是企业竞争继单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段,是多种手段的综合。
(3)核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的:
①核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值,能够更好地、更全面地满足用户需要;同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本,从而取得更高而且长期的经济效益,实现企业价值最大化。
②在竞争方式上,企业的核心竞争力具有独特性,难以模仿和超越。
③从企业未来成长的角度看,核心竞争力具有延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务,从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。核心竞争力有从“核心竞争力核心技术核心产品最终产品”的延展过程。相应地,企业核心竞争力的延展,一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特征。
④核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体,而非单个分散的技能或技术。
⑤核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得;因此,一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位,竞争对手很难在短时间内赶上来。
关键词：核心竞争力 多元化经营 资产重组
多元化经营过程中的挫折引发对核心竞争力的思考
多元化经营战略的提出
多元化经营，又被称之为多角化经营或多样化经营，是在20世纪50年代由著名的经营战略专家安所夫在“产品—市场战略组合”中首先提出，指企业不只生产某一种产品和不只提供某一种服务，而是同时生产多种产品甚至跨行业经营。
多元化经营在20世纪60-70年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用，其影响逐步扩大到世界各国，并在实际运用中出现了很多成功的案例，但进入80年代后，多元化经营被众多发展中国家纷纷效仿，企业因多角化经营而失败的例子却不断增多，近年来的典型案例如韩国大宇集团和我国的洛阳春都集团等，引发越来越多的人来反思企业为什么要多元化经营，又为什么会遭受失败。
多元化经营的原因及较难克服的障碍
企业进行多元化经营主要出于是以下三方面原因：
分散投资，降低风险 企业在利润变薄和竞争日趋激烈的前提下，就会考虑到将资金投入另一个更有潜力的行业，尽可能降低经营的风险。但企业在采取多元化策略容易造成资源的过度分散，甚至无法对项目或投资企业进行有效监控和经营，反而会增加风险。
为企业闲置资金找出路 对于资金雄厚的企业，投资一些赢利性较好的项目未尝不是一种好的选择。但多元化经营不仅需要投入资金，还包括人才、技术和管理等所谓的“一篮子”投资。如果企业的原有主营业务在市场中还未形成一定规模，则很可能会导致企业既存的经营领域优势削弱，新进入的产业也形成不了气候。
为扩大规模进行多元化的经营 20世纪90年代以来尤其是入世后，国内部分企业为了增强竞争能力，盲目发展大公司、大企业集团而搞多元化经营，有些企业干脆由政府牵头搞“拉郎配”，结果可能使本来盈利、有发展前途的企业走向失败之路。
以上分析只说明了多元化经营为何会失败，但对于如何才能成功地进行多元化经营却没有作出合理的解释。20世纪90年代，运用企业核心竞争力理论探讨企业经营战略成为新的潮流，越来越多的企业界和学术界把目光转向如何用核心竞争力来解决多元化经营难题。
核心竞争力是多元化经营的先决条件
核心竞争力的含义
核心竞争力(Core Competitive Power)的英文原意是“核心能力或核心技术”，这一概念由美国著名管理学家普拉哈拉德和哈默于1990年提出：核心竞争力是一种“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”简单来说，核心竞争力就是企业“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”的能力，其他企业很难模仿。
立足核心竞争力的多元化经营才能获得成功
当企业的多元化经营建立在专业化发展规模及其核心竞争力的基础上时，就会充分发挥企业现存及潜在的竞争优势，推动企业更快地发展。有学者对1998年美国《财富》杂志公布的500家大企业中最大的200家企业经营情况进行了统计，结果发现实行单一产品经营策略的企业只有14家，占全部企业总数的7%，绝大多数企业选择了多元化经营。由此可以得出一个结论：当企业发展到一定程度后，多元化经营是企业发展壮大的主要策略。
另外，核心竞争力的强弱，还决定企业的经营范围，特别是多元化经营的深度和广度。如果一个企业拥有强大的核心竞争力，那么它可以涉足较多的行业和领域，如美国GE公司在十几个行业中都取得了巨大成功;如果一个企业拥有的核心竞争力较弱，决定了其多元化经营不宜太广。从一般规律看，大公司的多样化经营是逐步由主导型—关联型—非关联型的次序发展的，企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源更能够得到有效使用，企业的经济效益也就越好。
多元化经营的成败对核心竞争力有反作用
多元化经营将极大影响企业的核心竞争力
如果多元化经营战略成功了，将会大大提升企业的核心竞争力，促使企业继续维持其竞争优势;如果多元化经营战略失败了，不仅无益于企业核心竞争力的提升，反而可能使原有的核心竞争力下降，甚至丧失原有的竞争优势。
多元化经营能够不断发现和完善企业的核心竞争力
核心竞争力应理解为一个动态概念。如：科技进步、产业结构升级、产品生命周期以及人们消费习惯的变迁等均可导致企业原有核心产品能力或核心技术能力的衰退。因此企业也需要不断创新，走多元化道路，不断发现和完善企业的核心竞争力。
核心竞争力的延展性特征要求多元化经营来支持
如佳能公司就是充分利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力，成功延伸进入复印机、激光打印机、照像机、传真机等20多个市场领域。
根据我国企业目前种种特点，如果搞多元化经营，则可取之路是走主导型和关联型。只有突出主业，强化核心业务，形成自己独特的优势，在建立核心竞争力的基础上围绕其实施多元化经营，才能更有效地利用现存优势，并最终取得多元化经营的成功。
参考资料
1.[美]迈克尔·波特，《竞争优势》，华夏出版社，1997
2.徐根兴，《资本运营教程》，北京，中共中央党校出版社,1998
关键词：证券公司核心竞争力启示
证券公司核心竞争力的涵义
核心竞争力（CoreCompetence）这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上提出的。证券公司的核心竞争力，是证券公司所具备的一种或几种使其在顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力，一个证券公司拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，其它证券公司难以模仿。
世界上著名的证券公司建立核心竞争力一般需要10年左右，一般证券公司所需的时间更长。核心竞争力已经成为当今证券公司市场竞争成败的关键因素，更是证券公司能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。
我国证券公司核心竞争力现状及问题分析
资金规模小抗风险能力弱
目前，我国证券公司数量已达130多家，营业部近3000家，注册资本金总额过1000亿元。从整体来看，我国投资银行资本普遍很低，20亿元以上的仅10多家，所有证券公司的总资产不到7000亿元，而西方主要投资银行总资产额都在千亿美元以上。
业务领域狭窄市场竞争低效无序
作为证券市场发达国家的证券公司重要业务内容的购并重组、金融顾问、资产证券化等，国内证券公司尚未屏蔽开展；证券公司的经营业务比较单一，以传统的经纪、承销和自营业务为主，大小证券公司之间缺乏业务分工，引发证券公司之间的恶性竞争。
经营水平较差过分依赖行情
大部分证券公司的收入来源构成中，经纪业务和自营业务收入占到总收入的80%左右。这两项业务基本上依赖证券市场的繁荣，一旦市场长期低迷，证券公司就会陷入困境。根据兴业证券的研究报告，其中，2002年全国证券行业按利润总额计算亏损近26亿元，全国亏损公司家数高达51家，行业亏损面近50%。
资产质量较差
截止到2002年5月底，我国98家证券公司的资产总额达到6413亿元，净资产达到916亿元，净资本达到456亿元，不良资产率平均为50%，达460亿人民币。对证券公司来说，普遍的现象是资产质量差、代客融资、代客理财、历史问题尚未处理、存在重大诉讼及担保、若干事项无合理解释。
依法经营观念淡薄
在国外成熟市场上，证券公司出局时常发生。据深交所提供的数据，1961年至2001年，美国共有299家证券公司破产，平均每年6家，仅2001年就达12家。总体上看，国内证券公司自觉守法经营的意识还比较弱，经营行为仍然不够规范，缺乏有效的内控制度和风险管理制度。
美国三大证券公司核心竞争力分析
美国三大证券公司美林、摩根斯坦利、高盛，核心竞争力主要表现为高超的经营管理和调整能力及多元化和特色经营能力以及金融创新能力。
高超的经营管理和调整能力
2001年美国证券业面临严峻的考验：全球并购业务量下降了49.6%，首次公开发行额(IPO)下降56.4%，标准普尔股价指数下跌了13%，Nasdaq综合指数下降了21%，全美证券交易量减少25%。“9.11”事件进一步恶化了世界市场环境，证券业的三大巨头，美林、摩根斯坦利、高盛，收益水平大幅下降。
三大国际证券公司在弱市中表现出了一流的经营管理能力和调整能力。在2001年中，摩根斯坦利在全球购并市场中排名第二，IPO市场排名第二；美林则在购并市场中排名第三，在证券承销综合排名上名列第一，资产管理业务排名第一；高盛公司则在购并与全球IPO市场两项业务上独占鳌头，均列世界第一，2001年最大的10起购并交易中，高盛作为财务顾问成功参与了其中8起业务。
多元化经营和金融创新
三大国际证券公司的收入主要来自于投资银行、资产管理、主要交易以及净利息收入等主要业务。其主要业务收入见表1。
美国、日本证券公司对我国的启示
加强经营管理能力和调整能力
当前我国证券公司的业务主要是承销、经纪、自营等传统业务，收入来源主要依靠经纪和自营业务，受市场交投的影响较大，证券公司的佣金收入一直保持在50%以上。国际证券公司在业务多元化和特色化经营方面已远远走在我们的前面，提供高附加值的创新金融产品，提供优质服务，为客户创造最大价值并从中获利是国际证券业发展的主导方向。
提供多样化的金融创新服务
国际证券公司的金融创新主要表现在以下两个方面：在金融服务手段创新方面，利用IT技术，普遍引入网络增值服务，实现证券业务与高新技术的高度融合；在业务创新方面，具备强大的新产品开发能力，对金融衍生产品及金融工程的运用非常成熟，可以根据客户的需求提供完整的金融创新服务。由于体制和政策的限制和证券公司缺乏创新能力，我国证券公司在金融创新方面几乎是无所作为。
降低成本费用提高管理效率
2002年，日本股票市场下跌惨重。日本三大证券公司底野村、大和、日兴证券公司虽收入下降，但净利润却实现增长。2002年中期，这些证券公司费用均有不同程度的下降，野村证券总收入下降44.4%，但利息费用和免息费用分别下降了53%和58.4%，公司税前利润由亏损转为盈利。费用成本的降低主要归功于管理效率的提高。
提高公司核心竞争能力
日本三大证券公司的经营宗旨都明确表明，要将管理资源集中于证券及相关业务。野村证券自2001年将业务部门整合为国内零售、全球批发以及资产管理三大部门，根据服务对象进行业务整合，提高经营效率。日兴证券将商业银行及抵押贷款等非核心业务出售，虽然造成60亿日元的营业外损失，但提高了集团的资源配置效率，增强了核心业务的竞争力。
加强公司治理结构建设
2002年，日本各大证券公司加强公司治理结构的建设，增强管理的透明度，提高管理效率。如野村证券聘请了2名外部董事，并设立了有外部董事参加的薪酬委员会和审计委员会，用以提升公司治理的透明度。设立了战略管理委员会及其咨询委员会，统一负责集团的战略制订和管理。
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［关键词］ 名牌战略中小企业 核心竞争力
面对严峻的竞争形势，要拯救中国中小企业，只有让更多的中小企业实施名牌战略，打造企业品牌核心竞争力。中小企业打造品牌核心竞争力要靠企业不懈努力，苦练内功，奏好三部曲。
一、第一部: 创立名牌――创建品牌核心竞争力
1. 满足客户需求，提高顾客满意度―――创建品牌核心竞争力的基石
中小企业品牌市场竞争优势来自于顾客的满意。顾客满意是顾客忠诚的基础，提高顾客的满意度必须进行客户关系管理（CRM），借助客户关系管理系统了解客户需求变化趋势，加强对核心客户的管理和服务，从而为顾客提供个性化的产品和服务，培养顾客忠诚，增强品牌竞争力。拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。
2. 加强品牌传播，提升品牌知名度―――创建品牌核心竞争力的手段
知名度与一个企业的产品线深度、广度及企业的实力有关，中小企业要提升品牌知名度必须借助于广告、销售促进、事件和体验、公共关系、人员促销、网络渠道等传播工具进行整合传播。整合传播可以创建品牌知名度并在消费者脑海中建立强烈的、积极的、独特的品牌联想，整合传播活动应注意一致性和互补性，各种传播手段应相互补充，以强化、创造所需知识结构，创造和发展品牌资产。
3. 强化专业品质，打造品牌美誉度―――创建品牌核心竞争力的路径
企业往往可以通过广告宣传等途径来提升品牌的知名度，而美誉度反映的则是消费者在综合自己的使用经验和所接触到的多种品牌信息后对品牌价值认定的程度，它不能靠广告宣传来实现，美誉度往往是消费者的心理感受，是形成消费者忠诚度的重要因素。很多强势品牌之所以能够获得如此高的品牌美誉度，与其提供的产品和服务的高品质和高质量密不可分。中小企业创建品牌核心竞争力的路径就是进行专业化经营，强化专业品质，打造品牌美誉度。
4. 诚信经营，提升品牌忠诚度――创建品牌核心竞争力的关键
忠诚的顾客是企业最宝贵的财富，美国商业研究报告指出：多次光顾的顾客比初次登门者，可为企业多带来20―85％的利润，固定客户数目每增长5％，企业的利润则增加25％，企业相当大的一部分销售额来源于很小一部分的忠诚消费者，而且，企业开发一个新客户所花费的成本大约是保持一个老客户的二倍。品牌忠诚度在一定程度上受到品牌知名度、美誉度的影响，有时还主要来源于品牌知名度和美誉度。中小企业若想提升品牌忠诚度，就应一切从对顾客的忠诚开始。诚信经营培养顾客的忠诚度，可以降低营销成本、产生贸易杠杆、吸引新顾客，还有利于品牌的延伸和扩张，培养品牌忠诚度是创建品牌核心竞争力的关键。
5. 塑造品牌的核心价值，增强品牌联想――创建品牌核心竞争力的灵魂
品牌核心价值是品牌的精髓和灵魂，它代表一个品牌最中心，最不具时间性的要素，是一个品牌区别与另外一个品牌最为显著的特征，是品牌一切资产的源泉。塑造品牌的核心价值，可以增强品牌联想，万宝路使人联想到“牛仔形象”，耐克被物化作“体育精神”，微软使人联想到“高科技软件”，劳斯莱斯象征着“贵族风范”。当今多元化的社会，消费日趋个性，只有高度差异化、个性鲜明的品牌核心价值才能闪亮登场，吸引消费者的眼球。
二、第二部: 保护名牌――维护品牌核心竞争力
1. 申请专利保名牌
名牌没有终身制。市场竞争是推陈出新的过程，名牌产品也必须不断创新、不断提高，才能充满活力。中小企业要及时将新技术申请专利获得法律保护，为名牌产品提供法律保障。
2. 建立商标保护体系护名牌
中小企业应借鉴美国、欧洲企业的做法，把保护品牌作为一个常规性的工作贯穿在日常经营活动之中。为了防止假冒与侵权，创建联合商标与防御商标纵横交错的商标保护体系，为自己的名牌保驾护航。另外还要加强对商标的管理，运用法律手段保护自己的注册商标。及时进行国际注册，防止商标在国际市场上被抢注，为知名品牌提供法律保障。
三、第三部: 发展名牌――提升品牌核心竞争力
品牌创新发展名牌，以文化创新为内涵，以技术创新为动力，以管理创新为手段，全面提升中小企业核心竞争力。
1. 文化创新夯实品牌内涵
21世纪企业竞争的核心将在于企业文化，企业文化能使企业在新世纪保持长久的竞争力。企业文化决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。企业文化创新也由一种全新的文化理念，转变为对提高企业竞争力有决定性作用的新型经营管理模式。中小企业应该进行企业文化创新，创建富有时代精神和鲜明个性的企业文化，夯实品牌创新内涵，提升品牌核心竞争力。具体来说一是要培育企业独特的企业精神。中小企业必须拥有自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌。独特的企业精神能使企业全体员工团结一致，充满凝聚力和活力，使得企业长盛不衰。二是要建立学习型企业和创造型企业，提高企业员工的创新能力，为提升核心竞争力提供全方位服务。
2. 技术创新增强品牌活力
创新是企业品牌获得持续竞争力的源泉，是企业发展名牌的动力。只有不断地技术创新，企业才能向市场不断推出新产品，不断提高产品的知识和技术含量，提高顾客价值，增强品牌活力，提升品牌产品市场竞争力。由于历史的原因，我国许多中小企业还未从“生产工厂”的角色中解脱出来，这就导致了当前我国中小企业自主创新能力普遍较差，企业必须以市场为导向进行研发，必须面向市场，紧跟市场需求，努力做到生产一代、试制一代、研发一代、构思一代，提升品牌核心竞争力。
3. 管理创新推动品牌发展
管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。管理创新能推动品牌发展，提升品牌核心竞争力。管理创新要建立以信息化为载体、以市场为导向的开放型、自主型、集约型、人本型的管理模式。第一，创建柔性化组织。柔性化组织强调组织成员之间的信任、合作与信息共享，柔性化组织所隐含的管理理念主要表现为：组织边界网络化、管理层级扁平化、组织结构柔性化和组织环境全球化。组织结构柔性化满足员工的高层次需要，增强员工的主人翁责任感和工作积极性，提升员工的创新能力。第二，进行信息管理创新。充分利用先进的信息技术手段，打造企业信息共享和运用平台，创建学习型企业，增强企业活力。信息化创新又叫信息生产力，其实质是数字化、网络化和智能化，超越时间、空间和地域。加强企业信息管理创新可以促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。中小企业要实现信息管理创新最关键的是企业核心业务和主导流程的信息创新和以人为本的管理信息创新。信息管理创新的主要目标之一就是消除人们彼此之间认识上、知识上和语言上的沟通障碍，使之适应市场竞争和企业发展的需要，达到内部管理与外部竞争的一致性。第三，进行人本管理，强化人才意识，树立良好的企业用人理念。人本管理就是以人为本，一切着眼于人，更重要的是调动人的积极性和首创精神，充分承认他们的创造价值，并为他们实现自己的理想，开展创造性的劳动创造机会和条件，提高人才的满意度，激发员工潜能，提高员工的创新能力。
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企业的“核心竞争力”是指企业独具的、支撑企业长期竞争优势的核心能力。它可更详细地表达为：企业核心竞争力是企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的、独具的、使企业获得持久的竞争优势并使企业长期取得竞争主动权的核心能力。企业的一般竞争力（如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等）只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的一种竞争能力。我们可以按表现形式来将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力（三者之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力）。本文将从“特征”、“本质”和“管理”三个方面来对“核心竞争力”进行简要描述，并通过美国和日本IT巨头的案例来帮助读者理解“核心竞争力”这一概念。 一、核心竞争力的特征和本质
企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备以下三大特性：
1．价值性：
核心竞争力具有战略价值，它既能为顾客带来持久的利益，也能使企业在竞争中掌握主动权，并为企业创造超过同业平均利润水平的超额利润。
2．独特性：
企业的核心竞争力隶属于企业自身，它是经过长期培育和积淀而形成的。企业的核心竞争力孕育于企业文化，并为企业员工共同拥有，难以被其他企业模仿和替代。
3．延展性：
企业核心竞争力是一种基础性能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。它会有力地支持企业向多元化目标努力，并保证多元化战略获得成功。
在经济生活中，真正能全面认识“核心竞争力”特性的企业很少，能全面识别、培育和维护企业“核心竞争力”的企业更少。
为什么有些企业能长盛不衰，而有些企业只能昙花一现？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的谜底。其实，竞争的本质是为了生存和发展而对资源展开的争夺，企业竞争力本质上是指企业在环境中争夺资源的能力。传统企业竞争力理论无法对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答，这是由其研究对象的局限性决定的（其研究对象是企业短期资源优化配置能力）；“核心竞争力”理论则将研究对象从短期资源优化配置研究延伸到了长期资源优化配置能力，从而有效地回答了上面的问题。要使企业获得持续的发展，就必须要有比竞争对手更强的长期优化资源配置的能力，即必须拥有自己的核心竞争力。 二、核心竞争力的管理
目前，我国多数行业中的企业（如机械、汽车、家电行业企业）还不具备自己的核心竞争力。前不久闹得沸沸扬扬的“DVD专利费”事件给中国企业再一次敲响了警钟：中国企业迫切需要形成、管理自己的核心竞争能力！
核心竞争力的管理包括识别、规划、培育、部署和维护等五个环节：“识别”就是判断企业自身的优势、劣势、能力和资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素；“规划”是在“识别”的基础上进行前瞻性的核心竞争力发展规划，以保证企业在激烈的竞争中做到长盛不衰；“培育”新的核心竞争力需要长期做细致的工作，关键在于持之以恒；“部署”就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用；“维护”是指企业为保护和维系核心竞争力的领先地位而定期、不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其在进行重大战略决策时更需要进行检讨。
需要特别指出的是，机械、汽车、家电等行业的企业竞争力往往与他们所拥有的技术密切相关，所以，培育以核心技术为特征的“核心竞争力”常常是这类企业的核心竞争力管理的主要内容。要形成核心技术竞争力，可以有以下思路：分解现有技术组合（对企业现有产品的所有生产技术进行分解，并将分解出来的技术按技术类型而不是按产品类型进行归类）；识别关键性技术（对分类后的各类技术进行判断，识别出企业的关键技术）；培育核心技术（在关键技术的基础上规划、培育企业的核心竞争力，企业应该根据对竞争对手和未来商机的分析判断来设计自己的核心竞争力）。 三、来自美、日IT巨头的启示
从2001年下半年开始，曾经傲视全球的日本IT巨头们终于发现：外延式的扩张和成长经验在新经济时代不再灵验，规模正在变成累赘，成本与日俱增，效益却江河日下。在经历了巨额亏损和裁员风暴之后，富士通、日立、索尼等企业开始全面转型——削减部分业务并着手培养自己的核心竞争力。
富士通、NEC、日立等企业曾经是日本国的骄傲——在PC王国中，日本的IT军团至今仍占据着相当有利的位置。然而，在“数字时代”向“互联网时代”过度之际，IBM、思科、SUN、Oracle等网络时代（Internet）的快车将日本IT军团远远地抛到了身后。Internet记载着IBM、思科的辉煌，同时也留下了富士通、NEC、日立的失落——这三大巨头正承受着日本IT产业最深、最切的痛楚。在大型机领域的高等级对抗中，NEC在富士通之前便已败下阵来；而在把握产业发展方向、寻求新的增长点方面，IBM向“服务”转型的平稳过度堪称完美，“IBM全球服务(IGS)”的业务量早已占到了IBM总收入的1／3，这直接引发了全球IT巨头向“服务”转型的热潮（这种趋势十得日本IT军团再度落后）。当IBM采用全新的理念通过Internet平台来改造传统的“系统集成”业务时，富士通、NEC、日立等企业仍固守在原有的阵地上；当富士通、NEC、日立的推销员仍在卖力地推销所谓“e—business解决方案”之际，IBM早已向“宽频时代”迈步狂奔——IBM的“服务”业务汇集了欧洲的供应链管理思想、美国的在线交易模式和韩国的宽带技术。竞争的结果是，当富士通、NEC等还在领会窄带e—business的准确含义时，IBM已经在宽带上把握了先机，并确立了自己的优势地位。
日本IT巨头的痛楚与日本产业界长期以来的思维定势有着必然的关联，盲目扩张几乎是日本企业的通病。他们的产品线跨度很大，但他们几乎没有一项具备绝对的竞争优势。过宽的产品线分散了企业的资源，并使企业积重难返。再看看IBM的发展历程，我们很容易发现：IBM是经历了一系列重组和痛苦的调整才有今天的；IBM在发展过程中积累了许多东西，也随手扔掉了许许多东西；IBM总是在围绕培养自己的核心竞争力来制定各种战略和策略。如果说IBM是在通过“减法”将企业做大，那么日本企业早先所采用成长做法就是“加法”——日本企业很少有通过集中力量专攻某一领域来将企业做大的决心，日本企业在许多领域是不具备核心竞争力的。富士通、NEC、日立几乎笼罩了所有工商业的门类，严格地讲，它们并不是单个的公司，而是由一大群彼此间毫不相干的公司“拼凑”而成的企业群，整体表现为在各自的领域里均缺乏核心竞争力。由于企业是“拼凑”而成的，他们很少会产生“1+1=1”或“1+1>2”的效果；相反，企业有限的资源还因此被分散，企业的核心竞争力难以形成。
PC（个人电脑）是IBM的发明物，PC的准确叫法应该是IBM PC兼容机。在PC的光芒渐渐消退时，IBM有意识地淡化了IBM PC，并开始围绕Internet重新布局，这是培养新的核心竞争力的开始。IBM擅长于运用“减法”来使自己摆脱困境，并获得新的竞争优势。IBM的做法给日本IT巨头们带来了启发：不停地“识别”、“规划”、“培育”、并“维护”自己的核心竞争力是获得持久竞争优势的不二法门。从2001年以来，日本IT巨头们采取了一系列行动：富士通放弃了夕阳西下的硬盘生意，稍稍剪掉了一些越来越显得累赘的羽翼，进一步巩固与西门子的“攻守同盟”，将优势兵力向服务器领域集中靠拢；NEC则摆出了向“服务”转型到底的架势，试图让其“系统集成”业务重新焕发生机；日立则拿不赢利的半导体生意开刀，一把就关闭了5条芯片生产，面向海外市场的大型机业务也将终止……