茶叶店的盈利模式范文

茶叶店的盈利模式篇1

中国茶叶市场终端业态目前仍然是传统茶叶店占据主流，前几年持续膨胀的房地产泡沫把商业房产价格推向顶峰，许多城市除了门店租金快速暴涨以外，门店的“转让费”也高的离谱；此外，人力资源成本的增加又是茶叶店成本压力的另一个来源，现在茶叶店店员工资不低还是难以招到员工，一些地方明显出现“不适合开店的城市”现象，街头门店不停地易主都表现出门店经营难的困局。

传统茶叶产品虽然表面上看来是暴利产品，但无法摆脱关系营销的茶叶行业，更多的关系掌握在少数人手里，“政商茶”成为所有传统茶企的产品定位，借助社会不良风气与腐败现象发展茶企，“政商礼品茶”就是节日礼品茶，在此背景下传统茶叶店的销售淡旺季泾渭分明，造成茶叶店越大越亏损的现象普遍存在。特别以连锁经营扩张的茶企，无论直营店还是加盟店，数量越多也意味着亏损越多。今年市场经济放缓，那些随着商业交往或钱权交易而带动的“政商礼品茶”也自然减少了相应的需求，因而对此类渠道供应商的传统茶叶企业来说，产品销售量的降低无疑加大的茶叶店的经营成本。

市场消费的疲软使市场需求总量得以下降，而剩下的市场份额中谁又能赢得一杯羹？这里就需要茶企的商业模式制胜术了。本月《销售与市场》杂志评论版刊发题为《福建茶企：攀向山之嵿》的专题文章，文章介绍了福建茶叶企业目前存在的不同经营业态，从文章中介绍的十家福建茶企来看，传统型茶企只分别介绍了武夷山正山茶业、厦门山国饮艺茶业、福州九峰茶业三家公司的一些做法；而大量的篇幅用于介绍了商业模式创新型企业，如网络运营商武夷山桃渊茗茶业、厦门尚客茶品、武夷山红圣堂茶业、无店营销的高端红茶金针梅茶叶、中石化和中石油便利店供应商安溪溪韵茶叶、商超茶叶经营商福州闽津茶叶、经营全国18种红茶的元泰西式红茶屋等七家新型茶企。从目前的企业规模上看，传统茶企占据明显优势，但从企业的盈利能力和发展潜力看，传统茶企就没有什么优势可言了。传统茶企能否做大虽然是个复杂的命题，但传统茶企在市场消费疲软的时代，经营成本的高企不下就给企业带来极大的风险，如今的消费疲软也是在快速地促进传统茶叶行业的洗牌。尽管在美国上市的中国多家网商企业今年报表也体现相应的销售数据下滑，但和传统业态相比，互联网领域的网商依旧是盈利的。今年6月笔者随同《销售与市场》杂志苏丹副主编一行在安溪采访时获知，安溪一家外贸茶企数年前进入内销领域，但一直没有做好，今年突然以收购网店的形式进入网络卖茶的领域，半年多时间就成为业界后起之秀，如今每月单快递费用就高达20余万元，网络销售的业绩远远高于他们经营多年的传统门店渠道。由于该公司认为暂时不宜抛头露面，我们也就少了一个可以公开的典型案例。

武夷山金针梅茶叶作为以单一产品打市场的茶界先锋，一家公司做一款产品，集企业全力，以强大的品牌影响力突击高端市场，无店经营模式获得成功。如今金针梅茶叶又与北京的网络运营商签约合作，金针梅在经营着其独创的无店营销模式的同时，又以第三代网商的身份进入网络市场。相比于传统型茶叶企业来说，消费市场的疲软虽然同样受到影响，但对新型茶企来说这个影响显然微不足道，因为他们不像传统茶企一样靠门店对着消费者的点对点营销，他们是用无形的网面对无限庞大的消费者。

茶叶店的盈利模式篇2

一个品牌尤其是茶叶品牌要做大还要做强，最快的方式是什么？毫无疑问，是发展连锁经营。那么，中国茶叶企业的连锁加盟之路走得顺利吗？连锁店的数量和质量要如何控制？扩张速度又怎样才算适度？我们带着种种问题，扫视中国茶产业的这一节点。

事实上从1997年开设第一家门面开始，中国茶叶连锁已经走过了14个年头。尽管业内公认，连锁经营是未来茶叶零售企业的主要业态，然而一直到现在，茶叶连锁领域还难觅真正的龙头。因为所谓龙头企业，至少要占据1/3强的市场份额，而国内还没有哪家公司敢说自己做到了这一点。中国茶产业的消费总值已近2000亿元，而前10名品牌企业加在一起的销售额却还不到100亿元，中国茶产业最大的企业天福茗茶，其销售额也只有15亿元。而在像白酒、牛奶等市场成熟度高的行业中，一般前三名的品牌会占据超过市场一半的绝对份额。比如牛奶业，蒙牛和伊利两个品牌加在一起超过了牛奶市场60%的份额，尽管近年来牛奶业爆出种种问题，但因其对市场的掌控格局已形成，整体冲击都在可恢复的范围内。而中国茶业的格局是散、弱、乱、差，一旦爆发危机就将是全行业的风险。

由于中国茶的销售方式一度非常落后，所以当它进入到连锁经营这个阶段时，实际上是直接跨越了百货店和大卖场两个历史阶段，属于“连跳三级”，这样就难免喜忧参半：一方面是连锁的发展速度突飞猛进，另一方面产业环境和企业管理的水平却滞后于形势需求。在加快跑马圈地的思想引导下，国内不止一家品牌茶企业定下诸如“一年连锁100家”的规模宏愿，而忽略了在这个目标背后，需要支撑其发展的人才培养、产品开发、资金实力以及企业适应管理变革的能力等各种问题，而这些问题，正是阻碍中国茶业连锁向更深层次发展的瓶颈。特别随着连锁规模的扩大、连锁业态的发展以及竞争的加剧，各企业间的暗中较量已呈白热化，往往在一个高档社区里，不出两三百米就同时设立有几家以连锁快而知名的茶企业。

而这样快速扩张的现象背后，带来的负面冲击力是不容忽视的：品牌茶企若不顾自身情况盲目设立加盟店，将极易超出市场的真实需要，导致经营者销售量不能达到预期目标，利润稀薄，因而极大损害投资人的利益，挫伤其关心茶产业的积极性。同时连锁加盟的步态过快还将导致运营终端的规范化管理执行难度加大，科学系统的认证及规定不能得到有效执行，进而严重影响整个系统品牌的形象。而一旦加盟商因为经营不善而关店，那甚至会引发一轮多米诺骨牌效应，长远来看，这对该品牌的杀伤力将是颠覆性的。

茶叶店的盈利模式篇3

第一个故事：必须有特殊概念

大家都在卖一样的东西，但是概念不同，但经营的结果可能会产生很大不同。特殊概念可能是各种概念。

几年前，北约轰炸了我前南斯拉夫大使馆，北京各高校学生都很气愤，被批准到街上游行示威。

北大门口有个卖茶叶蛋的老太太，她天天都在校门口摆摊子卖茶叶蛋，一个蛋五毛钱，天天也都能卖三、四百个。但是，学生游行抗议那天早上，她一个蛋都没有卖出去，只是看见一队一队的学生举着标语走出校门，怪纳闷的，就上前问道：“孩子们啊，你们连鸡蛋都不吃了？”

一个学生就跟老太太说：“北约那帮混蛋，把我们的大使馆给炸了。”

老太太知道了缘由，也很气愤，就把卖鸡蛋的牌子上的话改成了：“北约混蛋，一块一个。”嘴里还吆喝着：“北约混蛋，一块一个！”学生听见了，都争相围了上来，茶叶蛋很快卖光了。

以前茶叶蛋还是5毛钱一个，现在是1块钱。

特殊概念就决定了你是否能切入到客户的头脑中、意识中、心中的空白点。如何用特殊概念，赋予加盟店经营的唯一性和特殊价值，与消费者心目中的价值进行匹配，形成特许连锁经营的盈利区。

第二个故事：算好数学题

一个空的游泳池，如果打只开入水口，5小时蓄满，如果只打开出水口，7小时就放空泳池中的水，请问：如果这个空泳池，同时打开入水口和出水口，多长时间能把水池蓄满？

小时候觉得这道题真是不讲道理：居然有人会蠢到同时打开入水口和出水口。关上出水口不就行了？后来发现：对于连锁单店经营或企业而言，出水口就像是我们必须要付出的成本和支出。它是不可能被完全消灭的。所以，我们在经营中必须算好这道数学题，知道现金的流入和流出是以什么样的速度和关系，才是盈利模型的根本所在。

第三个故事：比赛聪明

话说两个人坐火车。一个人是乡巴佬，一个人是城里人，两个人面对面地坐着。城里人看着乡巴佬总是不顺眼，就想欺负欺负他。他对乡巴佬说：我们来比赛聪明好不好？我们来猜谜语，谁猜不中的，就给对方一块钱。乡巴佬想了一下说：你们城里人都很聪明，我们比较笨，这么比下去我肯定很吃亏。我们这样比好不好：如果我猜不到，我给你五毛钱，如果你猜不到，你给我一块钱。

城里人自恃聪明，答应了。城里人让乡下人先出谜。

乡下人就问：什么东西三条腿在天上飞？

这个谜语出来，城里人左想右想也想不出来，于是在包里拿出一块钱给这个乡下人，说：“我猜不出来。”

轮到城里人出题了，城里人还是放不下那个问题，就问道：“那究竟是什么东西三条腿在天上飞呢？”

乡下人一边从包里拿出五毛钱给城里人，一边笑着说：“我也不知道。”。

茶叶店的盈利模式篇4

经分析发现，造成“茗香阁”上座率不高的客观原因有两个：一是茶馆的地理位置偏僻，二是在“茗香阁”周围半径一公里范围内，有四家规模相当的茶馆，同行业竞争激烈。继续经营吧前景不明，撤出吧上百万的投资会付诸东流，茶馆老板进退维谷。

茶馆属于传统的服务行业，产品方面的创新余地不大，内部环境也大同小异，经营较好的茶馆大多依赖良好的地理优势，要么开在繁华的市口，要么开在目标消费群较为集中的区域内。经营方式基本是守株待兔式的，坐等顾客上门；促销手段也就是在周围发发宣传单，在经营模式上缺乏创新。

那么，用什么方法能让茶馆摆脱经营困境，从而盈利呢？对“茗香阁”来说，要想赢得消费者青睐，必须跳出传统的条条框框，注入一些新的理念，运用新的运营模式来突破。

“茗香阁”在认真研究消费者需求的基础上，对原有单一的经营模式进行了大胆的创新。把“茗香阁”打造成一个具有多种盈利模式的“多媒体”平台。

创造新的盈利模式

第一招：建立商务交流平台

经过市场调研，茶馆的目标消费群是年轻白领，如企业的管理人员、销售人员，广告、法律、保险、IT、新闻从业者等。这个群体非常注重学习交流，并在不断寻求事业机会。很多人到茶馆不是为喝茶而喝茶，而是把茶馆当作一个相互交流、学习和的场所，把茶馆变成一个商务交流的平台，这是一个很好的切入点。

这些职业消费者是茶馆的主流消费群体，茶馆是上述人员交际和消费的主要场所。要提高上座率的一个办法，一是吸引更多这样的主流消费者来消费，二是提高这些主流消费者的消费频次。那么，什么样的方法才能达到这样的效果？对于茶馆来说，产品和基本服务方面已很难再做什么文章，要想产生吸引力，必须在基本产品和服务以外创造超值的服务。而要体现服务的超值性，需要对主流消费群体的需求进行分析，发现未被满足的需求。经过对主流消费群体的调研发现，这个群体是社会中比较活跃的阶层，

经过斟酌酝酿，“茗香阁”成立了一个服务主流消费群体的商务俱乐部，推出了以下服务内容：

一，开展商务交流。茶馆的消费者来自各个行业，很多行业之间存在着联系，因此在会员内部开展交流活动，为有不同需求的人牵线搭桥，可以创造出更多的商业机会。具体操作为：把所有会员的联系方式和需求记录下来，比如你希望找到一份更好的工作，或者要找个合适的律师，或是寻求客户，都可以留言。会员留言经茶馆整理、归类后打印出来，发给所有会员。

二、组织商务培训。因为主流消费群文化水平较高，普遍有充电、学习的需求。“茗香阁”有针对性地推出了一系列商务培训活动，内容包括销售、管理、社交等，每周一个专题，如针对销售人员的“如何提升销售业绩、如何做销售计划”，针对财务人员的“怎样合理避税”、针对交际技巧的“如何拓展你的交际网”等。以上这些培训讲座每次仅收35元，而且包括茶水。这项活动推出后受到热烈欢迎，消费者一方面借助茶馆这个平台，扩大了自己的交际网；另一方面，通过商务培训学到了很多知识。

第二招：提供婚介交友服务

“茗香阁”与多家婚介机构进行了沟通，希望他们能把茶馆作为征婚者见面约会的地点。这里内部环境幽雅，很适合见面约会，大多数婚介机构表示愿意和茶馆合作。很快，“茗香阁”成了很多情侣约会见面的场所。“茗香阁”特意在二楼开辟了一块专区，相邻茶桌之间全部以轻纱相隔，营造出一种幽雅、温馨的气氛。

为了给到“茗香阁”约会的情侣留下美好的记忆，茶馆特意制作了一张充满温情的情侣贵宾卡，卡上有一句让人很感动的话：“珍惜生命中的缘分，铭记第一次的美好，茗香阁衷心祝愿有情人终成眷属。”

此外，“茗香阁”还特别推出一项爱心活动，只要情侣们预先订座，茶馆会在上茶时免费代表男方送给女方一支玫瑰，这项充满温馨的服务，往往让消费者有一种意想不到的感动。

很多在“茗香阁”相识的情侣成为茶馆的常客。因为这里是见证他们情感历程的地方，值得他们永远回味。

第三招：开辟茶叶销售终端

传统经营理念茶馆只是个喝茶的地方，能不能既卖茶又卖茶叶？这一想法完全颠覆了传统观念。经与一些茶厂联系，茶馆开设了茶叶展示、销售专柜，消费者可以看样品茶，如果觉得哪种茶好喝，可以买回去。

来喝茶的消费者同时也是茶叶的中高端消费群体，这一消费群体对健康比较关注，因此，茶馆特意联合有条件的茶厂推出了“无公害”茶叶，由茶场直接供货，很好地迎合了消费者的需求。

茶叶展示、销售专柜推出后受到消费者的热烈欢迎，消费者普遍认为茶馆在茶叶销售上更加专业，有相当多的人成为双重客户，即来喝茶又来买茶。这样一来，茶馆的上座率提高了，茶叶销售也创造了非常可观的利润。

第五招：文化营销改善消费体验

茶馆的目标消费群体大多数文化层次较高，他们有着较强的文化需求。根据消费群体的这一特点，茶馆设计了一个把文化与茶馆相结合的方案。在茶馆的一角，开辟了一个书吧，根据目标消费群体的喜好，购置了一批热门畅销图书。

这样，消费者在喝茶之余，还可以读书，可谓心旷神怡。消费者还以租回或者购买喜欢的书籍。同时，“茗香阁”还推出了一项书籍代售和代租业务，消费者可以把自己不需要的书带到茶馆，由茶馆负责寄卖或出租，并且不收取任何费用。对茶馆来说，这样既不用花钱，还丰富了茶馆书籍的数量和品类。这项业务吸引了许多喜欢看书、学习的消费者，不但带来了茶水销售的增长，还通过图书销售和租赁给茶馆带来了利润。

“茗香阁”带来的启示

传统的茶馆只是从自身的角度考虑自己能卖什么，而没有从消费者角度考虑消费者需要什么，从而导致了千店一面的现象。“茗香阁”对茶馆盈利模式的创新完全是从消费者角度来考虑，为消费者创造更有价值的服务，自然会赢得消费者的青睐。

通过以上四种新的盈利模式的运营，茶馆已是生意兴隆。销售茶水不再是茶馆惟一的赢利模式，人际关系、商务、文化和产品营销成为新的赢利模式，茶馆从原先单纯的卖茶服务变为集商务交流、交友娱乐、产品销售、传播文化为一体的综合服务体。

纵观国内服务行业，产品和服务的高度雷同化已成为企业经营的沼泽地。作为服务企业，如果就产品而卖产品，就服务而卖服务，往往会使企业经营走入死胡同。企业只有跳出传统经营的条条框框，改变传统的思维模式，才可能创造新的、具有差异性和竞争力的新赢利模式。

小贴士：

茶馆是一个历史悠久。文化积淀深厚的行业，最早出现在南北朝时期。从唐代开始，茶馆行业发展加速，到明代被列入三百六十行之内的重要行业。由于环境幽雅、服务到位，茶馆自古以来就是人们休闲聚会、商务洽谈的重要场所。

茶叶店的盈利模式篇5

近日有媒体爆料，素有“中国茶叶行业百强企业”之称的福州九峰茗茶在一夜间关闭了福州所有门店，而且老板跑路的消息更是在福州流传开来。消息传开立刻引起了业内人士的扼腕叹息，宛如一颗定时炸弹在福州茶叶界引起了剧烈反响。九峰茗茶在业界口碑甚好，之前还曾经酝酿上市，怎么在一夜间就宣布破产。九峰茗茶的倒闭到底是个别现象还是会触发更大的茶叶企业倒闭浪潮？

九峰茗茶创立于2002年，这十多年的发展使得九峰茗茶已经成为在全国拥有300多家连锁店的龙头企业。今年5月，九峰茗茶还在河南郑州市以及荥阳市新增了两家门店。不久前，九峰茗茶还获得了“中国最具成长性商业品牌”奖项。业内人士介绍，九峰茗茶主要产品是政商礼品茶，其茶叶产品在市场上较有创新，广受好评，如今却传出倒闭消息，让人感到惋惜。

资金链断裂出现危机

九峰茗茶一位不愿意透露姓名的内部员工告诉记者，倒闭原因是因为公司总部出现资金周转的问题，资金链断裂才不得不关店。熟悉九峰运作的福州茶界人士王先生也表示，他知道九峰出事是在5月30日，他认识的九峰所有高层和中层都联系不上了。“太可惜了，九峰原本要上市的，在业界口碑很好，而且九峰茗茶老板叶济德能力强，也十分肯干。经济下行，茶企面临寒冬，更要从此事件汲取教训，不要盲目扩张。”王先生说。

另外，他指出压垮九峰的应该有多个因素，但最核心的应该是九峰这两年扩张太快。“为了运作上市，就要不断开门店，无论是直营的还是加盟的，可是扩张时机不对，正好遇上了经济下行和茶叶行业不景气。”王先生说，九峰扩张时机不对，这两年门店铺得太多、太快，而且又介入金线莲这个烧钱的项目。“九峰介入金线莲项目，本来就不合时宜，遇上金线莲大面积推广，导致售价不断下降，又刚好撞上市场不景气，投入的钱打了水漂。”王先生说。

此外，王先生指出，这几年，九峰从外面引进并“空降”了很多人才和团队，但企业经营规模没有跟上，造成人力成本高企，再加上高租金，几重压力吞噬了成本和利润，造成入不敷出。其实这几年茶企的日子都不好过，就看谁能收缩战线，压缩成本，才能度过“寒冬”。

内外交困 其他地区加盟商仍将继续

目前，福州所有九峰茗茶门店已经全部关闭，有些员工甚至还未领到工资，而为了补偿员工，公司则将茶叶作为工资发放给员工。“你要买茶叶的话，可以6折的优惠卖给你。”该员工说。

其他地区的加盟商则表示5月30日接到总部通知说出现了问题，旗下所有加盟连锁店将停业，具体情况因为联系不上公司也没有得到任何正式通知，所以现在也是一头雾水。福州鼓楼一家九峰茗茶连锁店负责人则称，他是九峰茗茶的经销商，目前他和九峰茗茶有债务纠纷，但对方公司的主要负责人已经联系不上。“听说所有九峰茗茶门店都已关闭。但据我了解并不是这样。至于外界传说老板跑路目前也没有消息证实。目前一切都只是猜测。”

谈到以后的日子，不少加盟商表示考虑改换店名再做茶叶销售生意。九峰茗茶北京区域负责人表示则将会继续正常营业，以后九峰茗茶将由北京区域负责人直接接管，九峰茗茶的招牌也将保留，但由于没有了产品线的优势，仅剩九峰茗茶的招牌，后续企业发展将面临更多的问题。

近两年茶行业一直处于重新洗牌的阶段，各大茶商都受到严峻的大环境影响。九峰为了运作上市盲目扩张，导致经营方向改变。银行放贷缓慢以及其他方面的融资问题进一步导致了公司资金链断裂，同时现阶段的运营成本也不断增高。这些因素的累加最终导致了九峰的“灭亡”。

除了加盟商问题，门店会员也是九峰茗茶现在亟需解决的问题。九峰茗茶售卖的预付卡，不少顾客反映卡里面还有不少钱，现在看到门店关闭也找不到负责人，让人十分头疼。对此，九峰茗茶一门店经理表示，等到公司清算财产的时候可能会补偿消费者，目前消费者也可以报警处理。“公司内部的中高层员工已经三、四个月没领到工资了，前段时间供应商甚至冲进了总部仓库搬走了剩余的茶叶。”该经理表示，公司员工已经向相关部门反映情况，公司现在正处于内外交困的情况。

中国茶企倒闭潮恐来临

九峰茗茶事件是否会触发更大的茶企倒闭潮？答案是肯定的。即使没有九峰茗茶，也会有其他企业来触发倒闭潮。

面对九峰的失败，武夷山易安居茶文化创意有限公司总经理黄劲榕分析认为，这与九峰的市场定位不明确以及产品没有走差异化路线有关。另外，门店扩张速度太快，资金跟不上，管理方式也没有适应公司的发展。“虽然九峰公司引进了很多营销型人才，但是商品的营销模式并不一定适合于茶叶。”黄劲榕说。

这并不仅仅是九峰茗茶一家的问题，近些年，很多茶叶在品牌塑造方面浪费现象极为严重，例如，不少茶叶邀请明星做代言，这种盲目行为把自己推向了倒闭的边缘。

除了自身原因，目前福州高端茶业市场遇冷也是一个导致倒闭浪潮的重要原因。一业内人士坦言，今年茶叶市场遇寒潮，一斤千元以上的茶叶进入销售停滞期，茶商整体生意下滑30%左右。

现在，福州五里亭茶叶批发市场冷冷清清，部分茶店的员工甚至清闲地坐在门边玩手机聊天。大茗府茶叶店的老板高女士告诉记者，今年茶叶市场不景气，生意整体下滑30%－40%。

“以前生意好的时候忙不过来，店里都要请3个工人帮忙，现在生意不好做，已经不再请工人了，自己一个人也忙得过来。”高老板说，今年只有多斤200元以内的茶叶还卖得动，千元以上的茶叶已经基本无人问津了。

高老板在茶叶批发市场开了15年的茶叶店，据她介绍，茶叶批发市场生意最好的时期是在2002－2008年，那个时候扣除房租以及各项成本，她一年的收入有十几万元。而今，茶叶生意一落千丈，目前也只能保本，但长此以往恐怕就只剩亏损了。“福州其他茶城的生意也不好做，很多茶叶店都倒了。”高老板说。

福州浩记香茗行的老板也向记者坦言，茶叶生意相比去年下滑了40%左右，部分茶叶店的利润甚至下滑了一半。“1000元以上的茶叶现在都不进货了，因为没人买。”该店老板说，现在的茶叶只有走大众消费的路线才有市场，高端品牌很难在市场上长久地站稳脚跟。

“现在茶叶产品更加多元化，消费者可选择的产品也越来越多，茶叶市场份额被瓜分。消费者对产品的忠诚度相比以前也有所下降。以前产品比较单一，消费者一般都会固定到某一家茶店里买茶，而现在各家茶店的营销方法多种多样，通过充值卡、会员卡等优惠方式吸引消费者。”九峰茗茶一内部人士分析说，目前中低端产品不足以支撑现在的成本，导致很多茶企都关闭了不少门店。

对于茶行业市场的不景气，也有不少茶叶批发商表示，除了受经济大环境影响，房租迅猛上涨也是主因之一。“去年年底开始房租就上涨了30%。”

高老板表示，去年她的茶店房租是每月7000元，而今已涨到了9100元。

说起房租的问题，福州浩记香茗行的老板也是一脸愁容。“从今年年初起，房租上涨了40%，电费、水费也随之上涨。但是茶叶的价格没办法涨，涨了就很难销售，现在也只有每斤100元左右的茶叶还比较有市场，市民们相对容易接受。”该店老板指出，现在购买茶叶的基本都是一些散户，偶尔才会接到一些单位的订单。

据了解，此前茶行业70%的消费主力来自众多单位，如今这一部分的消费力量缺失了，茶商“损失不小”。福建省茶业学会相关人士也表示，近年来房地产泡沫明显膨胀，高房价拉高了店面租金，茶商盈利的速度远远赶不上店租的增长速度，加上人力成本也在快速递增，这就使得茶商的利润更加萎缩。

困局解决之道

万物发展必有其规律，速度过快势必会出现问题。任何不符合市场规律的行为都会面临被淘汰出局的残酷命运。想要改变茶企就要反思，否则谁都有可能是下一个九峰茗茶。

那么，如何改变才能应对茶叶店的倒闭潮呢？至少要从三个方面做起。

第一，从战略上彻底搞清楚消费者为什么要买自己的茶，如何长期持续有效地影响消费者，与消费者保持“粘性”，长期持续地把茶叶卖出去，如何长期持续地保障企业的现金流。

第二，要审视企业经营全过程，竭力缩减不必要的开支，增加必须的投入，减少各种形式的显性浪费和隐性浪费。例如，在品牌营销方面，茶企要强化“一分钱做品牌”的超低成本品牌运作理念，在保障适当现金流或利润的基础上，逐步做强品牌，尽早拿到品牌红利。

茶叶店的盈利模式篇6

盈利模式的建立

专卖店模式的成功在于其必须具备模式的要素之一那就是可复制性，既然要复制，就会出现连锁专卖店，那么作为可以连锁的专卖店，企业首先要解决的问题是如何解决它的盈利模式。 很多企业之所以推行专卖店模式会失败，其原因就在于没有解决专卖店的盈利模式问题。

出现这些现象的原因就在于很多酒类企业受服装专卖店、肉类专卖店等盈利模式的影响，就想当然的认为酒类专卖店的盈利模式与他们是一样的。对酒类专卖店而言，它的盈利模式的建立与店面销售毫无关系，说的直白一些，酒类专卖店真正的生意在店外，不要说一些二三线白酒品牌店面销售无法解决它的盈利模式问题，即使像茅台、五粮液等这样的一线品牌也无法通过店面销售来解决盈利模式问题。

由于不了解酒类专卖店的盈利模式怎么建立，所以一些注定要失败的专卖店就这样产生了，比如有企业自己出资建立大量专卖店，而只是通过专卖店的店面销售来进行产品销售，而且为了提升销量，更是错误的在专卖店推出各种打折促销活动，严格意义上来讲，专卖店的产品店面价格应该是刚性的，也就是顾客愿买则买，不买也没关系。

专卖店真正的盈利模式应该注意以下要素：

1、产品和品牌的选择。

专卖店所推广和销售的是企业的中高端产品及以上的产品，中低端产品是不能进入专卖店销售平台的：一是因为专卖店维持费用很高，中低端产品无法提供更高的毛利回报；第二方面，专卖店是高端人士集会和体验的场所，中低端产品会把这些目标消费者拒之门外，从而达不到企业进行企业品牌推广和专卖店核心功能的发挥。

但我们会看到，很多酒类企业的专卖店是企业所有的产品都在货架上，更有甚者有些企业专卖店就是由企业经营中低端酒的经销商开设的，这些经销商卖不了高端产品，自然就要把中低端酒作为专卖店的主要盈利来源，这种专卖店焉能不失败。

所以专卖店模式并不是对所有酒类企业都适应，一般来讲，有中高端及以上品牌和产品的企业方可采取此模式，同时企业在专卖店所经营的品牌和产品上必须有所取舍。

2、团购。

团购是一个中高端品牌在启动一个市场时所必须要优先考虑启动渠道，而专卖店也一般是一个企业中高端品牌切入新市场时所要优先考虑的模式。专卖店建立的一定时期内，团购都是解决专卖店盈利模式的主要来源。团购一方面直接到达终端，加盟商的利润空间较大；另一方面专卖店加盟商的团购能力都可以在前期实现产品的销售，另外团购对加盟商上来讲相应的投入产出比更高；

高端酒营销的精髓之一就是酒是喝出来的，而不是卖出来的。所以专卖店在运作团购市场时，一是要充分发挥专卖店所具备的品鉴、体验功能；二是在政策模块设计时要围绕如何让目标消费者在喝上下功夫。

3、其他渠道提供盈利支持。

在团购市场运作到一定程度时，一般来讲一是加盟商自身的团购资源基本用完；二是市场已经具备了一定氛围时，除了在团购上继续挖潜外，企业可以引导加盟商逐步进入酒店、名烟名酒店、商超等渠道，这些渠道一方面可以提升产品销量；另一方面也可以为加盟商提供新的盈利来源。

4、启动单位定制。

定制从某种程度上也是团购的一种，但是由于定制可以实现对一些核心单位的定向控制；另一方面关系更易维护，销量更加稳定，所以引导客户进行单位定制市场的开发，也是解决专卖店盈利模式的重要来源。

5、其他盈利来源。

专卖店可以衍生出来茶吧休闲、餐饮、棋牌室等功能产品，这些功能更多的还是为目标消费群提供增值服务，但是对一些非目标消费群前来消费的可以为专卖店提供衍生产品，比如茶叶和服务来实现盈利的增加。

企业配称的建立

企业推行专卖店模式需要企业在内部配称上进行系统的建立。专卖店模式能够在多大程度上取得成功和走多远，在很大程度上取决于企业能否为专卖店建立相应的配称，配称度越高，成功的几率越大，走得就会越远。

企业推行专卖店模式，已经意味着企业所服务的客户对象、目标消费群体等已经发生了相应的变化，这种变化需要企业在内部的后台系统进行调整以适应这种变化。

企业配称建立需要企业做出以下的调整：

1、 组织构架的调整。由于服务的对象变化，企业最好分化后相应的销售团队来进行专业化运作和服务，与此同时，还需要企业在生产、研发、策划、物流、后勤建立相应配套的人员和部门。

2、 团队成员的调整和重新定位。新的团队部门的成立，需要对团队成员的专业度和能力在匹配度上进行重新评估和定位，现有人员不匹配的，就要招聘新的能够达到匹配度的人员加入。

3、流程再造。专卖店模式推进后，企业就要对自己现有的制度和流程进行重新检索和评估，对于不利于推进专卖店模式旧有的制度和流程要坚决进行废止和调整，对于没有相应配套的制度和流程的要重新进行建立和设计。

4、政策支持模块。如果专卖店所销售产品是中高端及其以上产品，它的市场操作思路和理念是与中低端产品截然不同的，这就需要企业在价格体系设计和政策支持模块及思路上建立相应匹配的方案，很多企业之所以产品上市后价格管理失控、费用投入产出不经济都是因为思路和模式没有相应进行调整所造成的。

加盟对象的选择

茶叶店的盈利模式篇7

70年茶罐厂：凤凰涅盘的绚丽绽放

在日本东京与大阪之间，有一座森林覆盖面积占65.3%的产茶大县――静冈，这里是曾统一日本全国的幕府将军德川家康的家乡。相传静冈的茶叶种植和德川家族有着很深的渊源。明治维新后，家族最后一代将军德川庆喜回到了他祖先住过的土地，他原来的家人和武士们也跟随他来到这里。为了养活自己，他们在牧野台地上开垦了大片的茶山，这里后来成了日本的第一大茶叶产地。

日东株式会社的第一任社长生于此，长于此。由于深受此地茶文化的熏陶，身为银行职员的他萌生了制作茶叶罐的想法，并在二十世纪四十年代付诸实际行动。如今70年过去了，他开创的日东产业株式会社已传承给自己的儿子――池谷彰。这家公司年均生产两千万个茶叶罐，在日本全国范围有三千家主要客户，占据日本茶罐消费市场的40%。相应产品曾在全世界“当年茶罐比赛”中获得第一名。

回顾公司过往的发展，池谷彰先生印象最深刻的是二十年前的那场火灾。大火将工厂化为乌有，工厂搬到烧津市，重建了茶罐厂。“搬家的时候，用人的手工线被全自动生产线取代，其实这也算‘因祸得福’吧！”他认为公司传承至今的原因是设计理念与精湛的工艺。“日东将精力与财力投放到茶叶罐的外观设计方面。我们从传统文化积淀中寻找设计理念，运用精湛的工艺把它们设计得很漂亮。日本中元节（即中秋节）时，人们会挑选精致的礼物送给关照自己的人。精美的茶叶罐可谓送礼送到家！”

环保茶罐礼品：设计与工艺并驾齐驱

在采访过程中，池谷彰多次谈到环境保护与精美的茶罐制品的关系。这里的精美并不是外包装的华丽，而是颇具文化感的罐身设计。他找出某品牌茶罐的外包装，用手比划着告诉我们，“内部的茶罐大小不及外部包装尺寸的二分之一”。试想一下，如果把茶罐礼物赠送给人的话，它是靠精美的外观包装赢得别人赞誉，还是用内在实在的东西让送礼的人感到高兴呢？无疑，设计感十足的内在罐身会让人们爱不释手，或作为传家宝，或作为爱情的信物，或作为钟爱的设计品，这些艺术茶罐越长久使用，越对环境有贡献。

日东的本金时绘、印刷罐与贴纸罐三个系列产品充分体现了茶罐的艺术性。其中本金时绘系列罐身多为花乌鱼虫等图案，均由大师手工绘画。部分线条、轮廓处用24K金粉描金。其余部位均为日本漆喷刷出来的。印刷罐身设计素雅，富含唐文化与佛文化气息。它的设计灵感来自中日文化相似之处，是从审视汉唐文化的角度出发的。贴纸罐的外壳为蓝染和纸，其中蓝染是一种古老的印染工艺。制作一件蓝染，要花上至少20年的时间，才能出现特有的颜色。“这些无缝钢板制作而成的艺术茶罐在日本的回收率达到90%以上，这里的回收率是指从生产商生产出该商品到茶叶罐被回收至再生产的熔炉”。他补充说。“现在世界环境遭到严重破坏，如果企业能够在盈利的同时，为环保做出一定的贡献就好了”。

在华营销：立足CBD辐射全国

在日本市场风生水起的日东产业株式会社于2010年6月正式进入中国市场，公司选择的第一站就是北京。与中国地方茶商聚集马连道不同，北京办事处负责人岩城黎光先生将办公地点选在CBD。他表示马连道是巨大的茶叶商家聚集地，但是卖场带给自己的印象并不好。“最初考察的时间，感觉商圈很黯淡，茶商们的竞争大部分局限在价格层面上，这种缺少个性化的消耗战对于公司自身的发展毫无意义。其实，好茶、好茶具、好茶罐不一定在马连道”。通过对中国市场的调查与分析，他将销售门店设在东方梅地亚中心，以获得高端客户群的认知。

事实证明他的抉择是正确的。位于CBD腹地的销售门店快速提升了茶罐市场的瞩目程度。在随后两年的发展中，广州、成都等地都出现了日东茶罐的商，而马连道的部分商家也开始销售日东相应产品。

对于中国市场，岩城黎光也有苦恼――部分商家简单模仿、复制日东产品，采用超低价策略进行市场竞争。比苦恼更深一层的是他的困惑：“为什么只是模仿茶罐本身呢？其实他们可以模仿我们的销售模式，模仿我们做人的理念，模仿我们的价格体系。”

茶叶店的盈利模式篇8

2003年，北京张一元茶叶有限责任公司（下称张一元）董事长王秀兰将目光瞄准了信息化建设，在同行业中率先实现了利用信息化平台促进经营管理。2010年，张一元又搭上了电子商务这趟列车，而在此之前，顾客只有到实体店才能购买正宗的张一元茶叶。

1992年至今，张一元大栅栏老店的年营业额从600万元增长到1亿元，公司规模从大栅栏的1家店发展到如今遍及北方多省市的200家分号，产茶区的生产基地从1家发展到31家。

公司领导层希望能够给爱茶的人提供一个类似中粮集团旗下我买网一样的专业化平台，更好地迎合爱茶人的需求。张一元副总经理刘家博告诉《中国经济和信息化》记者：“老字号要想使经营管理业务更上一层楼，企业必须进行改革创新。”

搭上信息化列车

事实上，张一元领导层的经营理念在其创始人张昌翼身上就已显露无疑。因此，张一元搭上信息化列车，在同行业中率先实现信息化促进经营业务发展也是意料中之事。

105年前，张一元创始人张昌翼将第三家门店开进了前门大栅栏街22号。在张一元大栅栏店的二楼，张昌翼每个月都要约上各分号经理集体品茶，他们买来京城各家茶庄的花茶，然后找出最好的一种跟自己店里的花茶比较，取长补短，直至超越。1956年公私合营后，中国茶行从过去自建茶厂变成了统购统销，原本属于张一元的口味没有了，生意明显受到影响。

直到20世纪90年代，张昌翼当年的经营理念得到了王秀兰的重视。自办茶厂、自备货源、用古法窨制，王秀兰又重新找回了张一元的经营传统。

2003年，张一元的连锁店超过了50家，配送中心仓储量、配送量大幅上升，管理难度不断加大。“茶叶专卖店分布地点广、销售情况传递不及时，造成茶叶生产不能和销售紧密结合，加之茶叶又有节日生产量大、生产任务紧的特点，节假日时期问题更加突出。此外，还有专卖店库存实时盘点、半成品管理、加盟店返点等难题。”刘家博告诉记者。

这时候，王秀兰清楚老字号品牌应该要与时俱进，她把目光投向了信息化。在王秀兰的带领下，张一元投入百余万元建立ERP信息管理系统，与北京清软软件技术有限责任公司达成合作协议。

在一线零售门店使用中，张一元对门店进、销、存业务实现了信息化管理。批发中心库存数量的实时共享、采购台帐的系统管理，销售数据的日采集与上传，月末系统自动打印的店内盘点单，张一元管理层不必再花费大量时间，盘点繁杂的帐表，转而能够更多地去关注存货盈亏状况、存货结构、采购计划等问题。另外，系统还可以实现店内存货的实时盘点、远程数据共享、畅销与滞销商品查询等功能，使管理手段更加丰富。

如今，张一元所有门店远程信息传输，由从前单纯的一买一卖、用传统的思维定势看待现代消费者，发展到今天由信息技术把握市场变化、了解顾客需求，实现了从原料采购、生产加工、产品仓储、分装，配送、零售整个体系的高效率运转，增强了张一元的核心竞争力。

事实上，茶庄核心资源在于其发展的会员，即回头客，因此会员管理是茶庄经营管理的重中之重。如若能够记录每一位会员的消费习惯与偏好，将有助于给客户提供更具针对性的服务，进而达到吸引客户、不断提升客户忠诚度的目的。2007年，张一元对ERP系统进行了一次升级，嵌入了会员制管理系统。随后，ERP系统中又增加了刷POS机系统的模块，解决了会员刷卡消费的终端问题。

在刘家博看来，ERP系统投入后，各部门工作效率大幅提高，管理成本下降，仓储、销售信息、经营数据能够随时进行统计与分析，为领导层决策提供了真实有效的数据。

老字号触电

2010年，张一元将新的销售渠道拓展到电子商务领域。张一元先后投入了10余万元，建设了“张一元网上商城”，并成立了独立负责网络营销的电子商务部门，利用互联网来扩大经营渠道。网站的维护、促销、宣传活动的策划、客服、发货等工作都有专人负责。

为了更好地推介电子商务，网上商城开通后，张一元又先后入驻了经营国内外特产的“千腾网”，百度与日本乐天在中国大陆共同投资创办的“乐酷天”平台，以及中国最大的网购平台“淘宝网”，分别在这些平台上开设了“张一元旗舰店”。

2010年接手张一元电子商务工作的张盛斌告诉《中国经济和信息化》记者，短短一年间，张一元网店已经发展到4家，销售业绩成倍数增长。通过各个网店对产品的展示与详细介绍，很多顾客在家里或办公室里就可以了解张一元的产品，为各个连锁店也带来不少客户。

但刘家博认为，网络销售是虚拟的，消费者在网站上只有通过实物照片才能更清楚地了解公司产品。因此，张一元对网上产品禁止采用设计图和效果图，而是把产品从外包装、内包装，到茶叶，甚至是沏出的茶汤都一同展示给消费者，并且不会打折销售，从而打消消费者的各种顾虑，使其可以放心购买。

每逢中国传统佳节，都是消费者走亲访友的好时节，茶叶则成为必不可少的馈赠佳品。利用节日特点，张一元网店提高了“免邮”的金额，将以前的“满百包邮”调整为“满三百包邮”，同时配合“搭赠”的促销形式来吸引消费者，一般情况下当月的订单数量都大幅上升，且平均每单消费金额提升了不少。

截至2012年年底，张一元的网上销售业务已覆盖全国30多个省市及港、澳、台地区，甚至远销到美国、日本、马来西亚等国家，满足了不同消费者的需求。“网络营销的成果在市场反馈中得到了体现，张一元将继续加大网络推广力度，不断探索‘低成本、高收益、快捷、规范’的电子商务渠道，为今后的发展寻求新的利润增长点。”刘家博如是说。