理财规划的基本步骤范文

理财规划的基本步骤篇1

关键词：逐步结转分步法；优势分析；产品成本计算

中图分类号：F275.3　文献标志码：A　文章编号：1000-8772（2012）23-0099-02

一、平行结转分步法的运用范围及条件

平行结转分步法适用于不需要计算各步骤半成品成本的大量大批多步骤生产企业。按步骤及工艺路线设置成本明细账，分别成本项目归集各步骤发生的生产费用。为了简化和加速成本计算工作，各步骤不计算各步骤生产加工的半成品成本，也不计算各步骤所耗上道步骤的半成品成本，而只计算本步骤发生的各项生产费用以及应计入产成品成本的份额。将相同产品的各步骤成本明细账中的份额平行结转汇总，计算出该产品的产成品成本。

平行结转分步法适用于管理粗放简单，生产各步骤不强调经济责任，核算方式较为简化的企业，在我国计划经济条件下的国企较多采用该法。在当前市场经济条件下，企业内部的责权利的实施在很大程度上依赖于各车间的成本指标考核，必然要求各车间要计算半成品成本。所以，平行结转分步法的运用范围越来越小，企业更多采用逐步结转分步法。

笔者以某煤炭综采装备制造企业为例，其主要生产液压支架等矿用设备，属于典型的机械制造行业。产品技术含量较高，生产工艺复杂，生产加工路线及步骤多，生产周期较长。产品需经过下料、铸造、锻造、铆焊、机加工、热处理、打磨抛丸、喷漆、装配等生产步骤。产品成本计算多年来一直沿用平行结转分步法，以合同订单为成本计算对象，根据工艺路线和生产步骤设置各生产车间和成本核算人员及产品明细账，车间核算本步骤发生的生产费用及产品应确定的成本份额。每月月终各车间成本员将本步骤计算确定的产品成本平行转出，厂部汇总计算出产成品成本。

由于采用平行结转分步法，不能提供半成品成本资料，影响该企业进一步开展工厂内部经济核算工作。平行结转分步法明显的缺点是产品的实物流转与成本相分离，影响在产品清查工作的效率和效果，越来越不适应企业管理对成本核算的要求。

二、平行结转分步法的优缺点

（一）优点

1.各车间即各步骤互不影响，可以同时计算产品成本。各步骤不必考虑耗用其他步骤的成本影响，独立完成本步骤的成本核算工作。

2.各车间即各步骤能按成本报表要求，直接提供按成本项目反映的成本资料和信息，简化和加速成本计算工作。

（二）缺点和弊端

1.产品的实物流转与成本相分离、相脱节，不利于实物的管理和责任的划分。在产品费用不随实物转出而结转，不按实物所在地登记，而按其发生地点登记，不能为各步骤在产品的实物管理和资金管理提供信息。

2.各步骤不提供本步骤的半成品成本信息，不利于企业内部结算工作的开展。

3.各步骤的成本不包括所耗上道工序成本，不能全面反映该步骤生产耗用水平。

4.在产品存在广义和狭义的概念，需要核算人员正确区分。狭义的产品指本步骤处在加工中的产品。广义在产品不仅包括各步骤正处于加工状态的产品，也包括各步骤已完工转入半成品库或转移到以后各步骤待进一步加工的产品。

三、逐步结转分步法的运用及优点

逐步结转分步法也称顺序结转分步法，它是按照产品生产步骤的先后顺序，逐步计算各步骤各产品的半成品成本，各步骤完工转出的半成品成本，从各步骤的产品成本明细账中转出，成本随实物的转移而计入到下一步骤各该产品成本中，直至最后步骤计算出产成品成本的方法。即从第一步骤开始，先计算该步骤完工半成品成本，并转入第二步骤，第二步骤再加上本步骤的生产费用，计算出第二步骤半成品成本，再转入第三步骤，依顺序类推，直到最后步骤算出完工产品成本。

逐步结转分步法的特点是半成本随着实物的转移而转移，各步骤成本明细账反映的是本步骤的产品成本，即狭义的产品成本。账实一致，反映本步骤在产品实际占用的资金。逐步结转分步法的优点：

1.实物流与资金流（价值流）相一致。产品成本随着实物转移而结转，客观反映了产品价值形成和资金耗费的过程。成本与实物流转相一致，有利于实物流转的跟踪并掌握生产进度，有利于在产品的清查工作和经济责任的划分，有利于保护企业财产安全。

2.逐步结转分步法，有利于企业采用不同的内部管理模式。逐步结转分步法能够提供各步骤半成品的成本信息，便于分析和考核企业成本计划和产品定额的执行情况。提供各步骤半成品成本资料，是企业制定内部产品价格，实行内部核算和考核的基础依据。为企业内部管理按成本中心、利润中心、投资中心划分后的核算及考核，提供了成本资料。

3.逐步结转分步法，有利于企业进一步提高管理水平。逐步结转分步法能为企业提供各道工序的半成品成本数据，对废品损失价值的认定、丢失半成品价值的认定提供成本资料。为企业不断挖掘降低成本的潜力，提供支持和保证。

4.适应现代精细化管理的需要。现代企业处于激烈的市场竞争环境，经营风险不断加大。对内部管理的要求越来越高，产品成本的不断优化是提高企业核心竞争力的重要手段。企业对各步骤的半成品成本，客观要求提供准确详细的成本信息，逐步结转法分步法能够满足其需要。

四、采用逐步结转分步法应具备的条件

1.健全完善的基础管理工作。企业应当建立健全各项规章制度并做好各项经济业务原始凭证的记录、审核、保管工作。加强计量验收工作，梳理业务流程，执行企业内部控制制度，夯实管理基础。

2.科学合理的定额。定额是企业标准化工作的依据。企业应当制定产品消耗定额，工程技术人员和人力资源等部门应结合产品设计图纸要求及工艺规程、设备工具、员工技术熟练程度等实际情况，制定本企业的材料和工时定额，根据实际情况的变化不断补充完善和修订。

3.运用计算机管理。计算机运用正成为现代管理的重要手段，管理软件的开发及运用为企业实现精细化管理提供了技术保证。现代企业多数采用ERP系统，即企业资源信息化管理系统，提高管理水平和管理效益。

4.复合型财务人员。现代企业对财务人员的定位，要从传统的核算型转为管理型。企业需要即懂财务又懂业务、法律、计算机知识的复合型人才。财务人员应通过不断的学习和培训，丰富专业知识，提高管理能力和业务水平。

参考文献：

理财规划的基本步骤篇2

关键词：财务共享中心；方式；成功要素

在共享服务中心架构中，财务共享中心是其中的关键及核心，从财务共享中心的服务对象及依托依据上看，主要是将企业财务管理与现代化信息技术加以融合，从而形成财务管控高效全面的新格局[1]。在新时期发展背景下，探究财务共享中心的实施方式及成功要素，其现实意义深远。

一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性

（一）财务共享中心的发展历程及内涵

财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、IBM公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。

财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。

（二）推行实施企业财务共享中心的必要性

从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：

首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。

其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。

二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果

依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：

（一）分散型企业财务管控模式及其劣势

分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。

（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施

相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：

首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。

其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。

第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。

（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践

财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。

以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。

三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点

（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素

财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。

（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素

首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及IT系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。

其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。

第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的ERP系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将ERP系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QAD系统，SAP系统出发，推行了统一标准的ERP系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。

最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。

四、结语

财务共享中心是企业集团发展壮大，企业财务管理信息化水平提升的必然产物，在企业市场竞争日趋激烈的背景下，企业财务管理水平直接反映并决定了企业管理质量的高低。针对制约影响财务共享中心成功实施的因素，企业集团应结合自身实际情况，找准自身财务管理模式定位，然后着力做好企业集团财务共享中心的组织保证、资金保证、制度保证及团队保证，寻求财务管理效率的稳步提升。

参考文献：

[1]张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015（22）：2-7.

[2]房玲，梁荟敏.关于企业集团财务共享中心的思考研究[J].现代经济信息，2015（19）：222.

理财规划的基本步骤篇3

在高校管理中，预算管理被视作必备的环节，这是由于预算管理密切关系到总体财务的运转。从整体来看，高校预算包含了多流程的预算环节，与之相应的预算管理也表现出全面的覆盖性。采纳精细化的新式思路用来提升总体性的预算实效，在根本上推进了管理水准的提升。对于此，有必要解析高校预算设置的精细化管理思路。结合高校预算的真实状态，探析精细化管理的详细思路。

关键词

精细化管理；高校预算管理；运用

新教改的总体导向下，高校应当接纳新式的教改思路，改进日常的财务状态。从这个角度看，精细化管理吻合了宏观的教改需要，因而有必要推广采纳。高校预算经过了精细化改进后，精细化理念融汇于各流程的预算中，变得更加严格并且细致。目前，仍有待继续摸索适合高校本身的精细化预算方式。高校管理者应提高认识，真正接纳预算的精细化监管思路，并且融入高校预算监管的实践中。

一、高校实行精细化管理的必要性

从高校的持久发展来看，精细化管理在总体上能够契合财务预算的新思路。近年来，高校日益拓展了自身的规模，这种趋势下的财务监管也表现出更高的价值。预算管理应当配备最适当的新模式，因此精细化的新颖思路可用来改进预算环节。一是精细管理可提升预算成效。精细性的预算管理设置了科学缜密的新式预算流程，可积累更多资金用来协调预算的运转。高校设置新式的预算监管体系，适当调配现有的预算资源，并且优化了支出经费的方式。从调配资金来看，高校可投入更高比例的金额用来完善科研。与此同时，精细化预算也平衡了运作流程中的资金分布，经过预算调节，精细管理更能确保最适当的高校资源配置。二是精细管理拥有更优的效能性。预算管理有必要秉持精细的思路，这种从基础上可以适当调配多流程的业务环节。从工作进程来看，高校设置的各财务岗位都有必要明确详尽的预算规程。针对较弱的监管环节，精细化监管可以快速辨别出潜在的隐患而后予以整改。此外，精细管理还设有更精确的预算考核，更注重了配置经费的成效性。在考核预算的步骤中，精细管理也更重视培育高层次人才、调配高比例的科研经费、缩减冗余的高校开支等。从部门角度看，精细管理也推进了设立平衡的预算指标，督促各部门有序优化综合的精细预算。三是高校采纳精细预算的思路，还有助于预算落实。从精细化预算来看，高校应当设有配套的整体预算方案，唯有如此，更能便于实时性的预算执行及控制。初期在拟定方案时，就应当设置预算编制的详尽流程、预算定额指标、财务的项目等。在设置了详尽性的方案后，高校就具备了可参照的预算根据。借助于精细化监管，确保了专门性的划拨及调用款额，进而明确了多步骤的预算细节。从划定的额度来看，精细管理慎重防控私自挪用或随便透支的不良行为，设置了必备的额度约束。

二、高校精细化管理存在的问题

预算精细化监管应根植于日常预算监管，同时又具备了深入性。近些年，高校在改进预算时，大体区分了支出及拨款、计算财务收支、综合性预算改进这三个步骤。针对各个流程，精细化预算设置了细化且严格的调控思路。从目前来看，高校预算仍没能完善采纳精细化的路径，存在如下问题。

（一）管理者缺乏精细化改革意识

较多高校在改进预算及落实精细化的步骤中都能依照现存的情况进行调控，但一些管理者没能真正予以重视，经常会觉得精细化的改进浪费了资源并且实效并不明显。因此，在这种意识下，相关预算人员没能明晰各层次的职责，高校也缺失了配套性的职责考评。从资金的调配来看，预算管理单纯注重于收益却忽视了根本的成效性，某些高校即便设有详尽的规划，也并没能落实。

（二）编制的预算不合适

在编制规划时，高校仍倾向于选用增长基数的规划流程。然而现今状态下，高校预算已提升了总体水准，因而也有必要更新基数规划的方式。因为，基数加增长的预算并不吻合现今阶段的预算趋势，进而也浪费了珍贵的预算资源。此外，预算监管人员没能经过审慎的解析就认同了预算基数，这无异于放任了违规预算或认同不适当的预算支出。

（三）执行预算缺乏必备的力度，欠缺透明度

高校经常会注重初期的预算编排，但忽视了落实。具体在执行时，预算仍较为随便且呈现出脱节的弊病。一旦某个流程暴露出风险，也很难落实预警。预算设置了粗放指标，调配资金的步骤较混乱且没能真正予以公开。此外，多数师生也并没能关注改进中的预算环节，觉得预算应当归属财务，与自身无关系。

三、精细化管理在高校预算管理中的运用及建议

（一）构建完备的体系

精细化预算离不开多层次的完整预算体系。高校唯有具备了规范且完整的新式预算体系，才能做好程序化及标准化的预算监管。从预算环节来看，高校能明确多步骤的预算权责，在这种基础上才能有序分离核算及拨款等。实际上，预算监管需要覆盖于全程的高校预算，这是因为预算涉及到宏观且复杂的高校财务监管。与之相应，精细预算设置的体系也有必要覆盖于编制、执行及调整等阶段，全面推进精细化落实。

（二）采纳新式的信息化

信息化的新趋势下，精细化管理需要配备辅助的信息手段，这样才能逐渐予以完善。为此，高校应能设置覆盖于全程的、全员参与进来的新式预算架构。高校预算可以设置专用性的校内网络，密切衔接各流程的预算，具体下达某一指标时，也应当整合预算及核算相应的过程。从责任主体角度来看，先要设置初期的预算申报而后再去调控精确的预算业务进度，针对预算流程内的偏差及异常，都要纳入预算控制中。

（三）量化日常性的预算

预算管理应当量化和透明化，让师生都参与至实时的预算监督。针对平日划拨的各类预算经费，相关人员都应预先拟定适当的指标，对于某一专门经费，先要论证这笔划拨资金的可行性，从严审核而后才能予以安排。后期在下达指标的进程中，也要细分各指标的不同期间，完善预算控制，就从根本上规避预算金额的浪费。

作者：王芳 单位：陕西中医药大学

参考文献

[1]王素云.精细化管理在高校预算管理中的应用[J].商业会计，2013（3）.

[2]孙思惟.高校预算精细化管理的探析[J].会计之友，2011（26）.

[3]杨静媛，陈璇.高校预算精细化管理探讨[J].中国管理信息化，2014（3）.

[4]赵洁.浅谈高校预算的精细化管理[J].经济视角（中旬），2012（1）.

理财规划的基本步骤篇4

【关键词】业务流程梳理 风险识别与控制 风险管理数据库 内部控制数据库

一、以业务流程为起点，探讨建立企业内部控制的缘由

建立健全内部控制是企业内外部需要，各类企业都积极探索建立内部控制。不同规模、环境的企业，建立内部控制的方法各有不同，本文拟从企业现有的业务流程为起点，探讨如何建立控制活动类的内部控制。

业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。业务流程是企业经营活动最普遍的工作流程，任何一个企业在运营，都有各种各样的业务流程，或是成文的标准文件，或是习惯的工作方式。

因此，本文以业务流程为起点，探讨建立企业内部控制，由于是以业务为出发点，因此，本文着重探讨如何建立控制活动类内部控制。

二、以业务流程为起点，建立企业内部控制

我们可以通过业务流程梳理、优化并完善业务流程、编制流程制度文档、建立风险管理及内部控制数据库等阶段来实现对内部控制的建立。具体分述如下：

（一）业务流程梳理

本文流程梳理的概念，强调作为一个阶段性活动，从企业整体业务流程明晰的目的出发，对当前流程进行充分显性化，而在显性化基础上发现问题并进行点优化的工作方式。

一般来说，企业的各种业务流程可以划分为三个层级。一级流程：可根据《配套指引》的控制活动类进行梳理，包括资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告共9个方面。二级流程：在一级流程的基础上，按照每个内部控制所包括的内容再次划分为若干方面，例如资金活动方面可划分为筹资活动、投资活动、资金营运三个方面。三级流程：在二级流程的基础上，进一步划分到具体的业务单元，例如筹资活动方面，可能涉及提出筹资方案、筹资方案论证等方面。

在业务流程梳理过程中，可以与相关职能部门负责人及职员访谈，也可以是查询现有制度文件，也可以是通过抽查相关业务资料进行穿行测试。

（二）优化并完善业务流程

通过对业务流程梳理，我们可以通过将现在业务流程与《配套指引》、优秀企业等进行对标检查，再根据常见内部控制活动的原理，优化现有业务流程，完善控制缺陷。

（三）编制流程文档

根据优化完善的业务流程，绘制标准流程图，编制流程文档。

流程文档是内部控制体系中的基础文档，也是核心文档，流程文档可以包含以下内容：流程名称、流程责任部门与责任岗位、流程目标、流程适用范围、流程相关制度、流程图、流程描述、流程风险点及对应控制点。

1.业务流程风险点识别。流程中的风险点识别方法：以流程目标为出发点，从流程步骤走向进行风险思考，结合控制点识别出风险点。

2.风险分类。按照风险发生后的可能结果，可划分为机会风险（可能有好的结果，也可能有坏的结果）和纯粹风险（只可能造成坏的结果）。按照五大类风险可划分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险。

3.风险等级。风险等级的划分依靠两个维度来判定，即风险发生可能性和风险发生影响程度。风险发生可能性分为极低、较低、中等、较高、极高五个等级；风险发生影响程度分为轻微、较低、中等、重大、灾难性五个等级。关于风险发生可能性和风险发生造成影响，要根据企业所在行业及自身经营情况来判定。

我们可通过对流程风险点的以上两个维度进行分析量化评分并取平均值，然后根据下图判定风险等级。

设计对应控制点。流程中的控制点设计方法：假设去掉这个流程步骤，若该流程仍能完整的进行下去，则该步骤为控制点；若该流程到此卡住无法再进行下去，则该步骤不是控制点，仅为一般步骤。例如某个流程中存在几个审核、审批步骤，去掉某一个或某几个审核、审批步骤，该流程都能继续进行下去，但会存在风险隐患，因此，这类审核、审批步骤就是控制点。

列出业务流程中对应该风险点的控制点，并确定该控制点是事前控制、事中控制还是事后控制。

（四）建立流程控制数据库

1.流程层面风险管理数据库。流程层面风险管理数据库是后期建立全面风险管理信息系统的核心数据库之一，与公司层面风险管理数据库共同构成公司的全面风险管理数据库。业务流程层面风险管理数据库以表格的形式呈现，细分到各个流程，是从流程层面评估风险、控制风险并建立内部控制体系的基础，也是公司全面风险管理与内部控制体系的核心之一。

业务流程层面风险管理数据库的举例如表1所示。

2.建立流程层面控制数据库。流程层面控制数据库也是后期建立风险管理信息系统的核心表单之一，它以表格的形式呈现，细分到各个流程，并通过流程编号与流程层面风险管理数据库一一对应，是后期建立全面风险管理信息系统的基础。

业务流程层面控制数据库的举例如表2所示。

三、总结

综上所述，通过业务流程梳理、优化并完善业务流程、编制流程文档、建立风险管理及内部控制数据库等阶段，达到建立健全控制活动类的内部控制，进而达到全面风险管理。

参考文献

[1]财政部.关于印发《企业内部控制基本规范》的通知.财会[2008]7号.

[2]财政部.关于印发企业内部控制配套指引的通知.财会[2010]11号.

理财规划的基本步骤篇5

关键词:经营;会计;职能

随着我国市场经济的不断发展,市场竞争也日益激烈,在市场竞争中,每个市场主体都需要对自身的经营过程进行全面、有效地掌控,并对发展前景进行预测和规划,这就在客观上对会计的职能提出了更高的要求,那就是必须在传统会计职能的基础上,不断发挥和拓展会计的职能,以适应新形势下市场主体经营、发展的需要。

一、核算和监督的职能

这是会计固有的职能,最基本的职能,是会计发挥更多职能的前提和基础。会计的核算职能是指会计通过确认、计量、记录、报告,从数量上反映每个市场主体已经发生或完成的经济活动,为经营者提供信息的功能。各市场主体必须严格按照《会计法》的相关规定,真实、准确、及时的对各项经济业务进行会计核算,填制会计凭证、登记会计账簿、编制财务报告。

会计的监督职能是指经济事项发生以前、经济事项进行当中和经济事项发生以后,会计利用预算、检查、考核、分析等手段,对单位的货币收支及其经济活动的真实性、完整性、合规性和有效性进行检查和控制。各单位应当建立、健全内部会计监督制度,对经济业务的真实性、合法性进行监督。

会计的核算职能和监督职能是不能分割的,对经济活动的核算过程,也是履行会计监督的过程。

二、预测和规划的职能

会计的预测职能就是要求会计工作者充分利用会计资料和信息,充分考虑一定时期各方面因素,并结合实际情况,运用科学规范的专业方法,对市场主体未来的财务活动和财务成果作出科学的预计和测算。具体地说,财务预测工作包括以下几个步骤:

(一)明确预测目标

财务预测的目标也就是财务预测的对象和目的。预测目标不同,预测资料的搜集,预测方法的选择及预测结果的表现方式等也有不同的要求。为了达到预期的效果,必须根据管理决策的需要,明确预测的具体对象和目的,如降低成本、增加利润、加速资金周转等等,从而规定预测的范围。

(二)搜集相关资料

根据测算的需要,要广泛地搜集相关资料信息,包括内部信息资料和外部信息资料。内部信息资料包括会计凭证、会计账簿、会计报表、市场主体近几年的经营发展状况、市场主体在本行业中的地位及其之间的差异等相关资料;外部信息资料包括本行业近几年的经营发展状况、市场供需情况,市场价格变动、国家相关政策等等。以上信息资料必须进一步予以归类、汇总、整理等处理。

(三)实施财务测算

将经过加工处理的信息资料,运用统计学的适当方法,进行定性、定量分析,确定测算结果。

会计的规划职能就是为市场主体做出具有前瞻性的、又符合实际的较长时间内分阶段、分步骤实施的经济发展计划。它的形成当然不是凭空想象的,它实际上就是会计测算的延伸。没有科学的会计预测,就不可能产生科学的经济发展规划。这种规划为市场主体的经营决策提供了科学依据。同时,为了实现规划的目标,就必须编制和执行财务预算、财务计划。

三、决策与控制职能

首先,会计人员要打破传统的“记好账,收好钱”的出纳型的会计观念,树立积极主动参与经营决策的意识,从单纯提供会计信息向运用会计信息参与决策转型,为领导提建议、出点子、做参谋。

财务控制是财务管理的重要环节,是按照一定的程序和方法确保市场主体及其内部机构和人员全面落实、实现财务目标的过程。财务控制是以价值形式为控制手段,以不同岗位、部门和层次的不同经济业务为综合控制对象,以控制日常现金流量为主要内容。它是内部控制的重要组成部分,是内部控制的核心,是内部控制在资金和价值方面的体现。所以,它对实现财务目标具有决定性作用。在财务管理中,如果仅限于确定合理的决策,甚至制定有切实可行的财务预算、财务计划,而对实施预算、计划无有效地加以控制,预定的财务目标是难以实现的。从一定意义上说,财务预测、决策、预算是为财务控制指明了方向和目标,而财务控制则是对决策、预算的落实,并起着保证、促进、监督和协调的作用。

财务控制要以消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨,建立全方位的财务控制体系和财务监控措施,必须渗透到各个层次、各个环节、各个部门及岗位、员工。既有事后监督,更要有事前、事中监控,既要有约束手段,更要有激励措施。

四、分析与评价职能

(一)财务分析

是以市场主体的财务报告及其他相关资料为依据,对其财务状况和经营成果进行评价和剖析,反映市场主体在运营过程中的利弊得失和发展趋势,从而为改进财务管理工作和优化经营决策提供重要的财务信息。财务分析是评价财务状况、衡量经营业绩的重要依据;是挖掘潜力、改进工作、实现理财目标的重要手段;是合理实施投资决策的重要步骤。

财务分析的基本内容包括偿债能力分析、运营能力分析、获利能力分析和发展能力分析。相应的分析指标包括偿债能力指标、运营能力指标、获利能力指标和发展能力指标。

1、偿债能力指标。具体包括流动比率、速动比率、现金流动负债比率、资产负债率、产权比率、或有负债比率、已获利息倍数、带息负债比率。

2、运营能力指标。具体包括劳动效率、周转率。

3、获利能力指标。具体包括营业利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率、资本收益率等。

4、发展能力指标。具体包括营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、总资产增长率、营业率润增长率等。

(二)业绩评价

是指运用数理统计和运筹学的方法,通过建立综合评价指标体系,对照相应的评价标准,定量分析与定性分析相结合,对市场主体的获利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度各方面惊喜综合评价。业绩评价包括财务业绩定量评价和管理业绩定性评价。

1、财务业绩定量评价。即对市场主体一定期间的获利能力、资产质量、债务风险和经营增长等四个方面进行定量对比分析评价。

2、管理业绩定性评价。即在财务业绩定量评价的基础上,通过专家评议的方法,对市场主体一定期间的经营管理水平进行定性分析和综合评价。

经营决策实际是从实践中来又到实践中去的过程,而这一过程又是对实际情况、实际问题不断分析、客观评价、不断修正的过程。会计人员要充分利用自身掌握的会计信息,对市场主体的经营状况、经营成果、资产结构、发展趋势、市场形态进行分析、评价,保证市场主体及时发现经营过程中的问题,有效规避风险,规范经营,提高经济效益。

理财规划的基本步骤篇6

【关键词】税收筹划概念；执行税收筹划的要求；税收筹划的具体步骤

税收筹划的概念在二十世纪九十年代中期由西方引入中国， 国家税务总局把税收筹划明确定义为：是指在遵循税收法律、法规的情况下，企业为实现企业价值最大化或股东权益最大化，在法律许可的范围内，自行或委托人，通过对经营、投资、理财等事项的安排和策划，以充分利用税法所提供的包括减免税在内的一切优惠，对多种纳税方案进行优化选择的一种财务管理活动。

税收筹划的前提条件是必须符合国家法律及税收法规；税收筹划的方向应当符合税收政策法规的导向；税收筹划的发生必须是在生产经营和投资理财活动之前；税收筹划的目标是使纳税人的税收利益最大化。

不论大型还是小型微利企业，有效的税收筹划，可以通过利用税收优惠、利用税收的弹性等方法，实现直接减轻税收负担、获取资金的时间价值、实现涉税零风险、提高自身经济效益、维护主体的合法权益等目标。

根据企业所处的环境，应该从以下方面入手：

（一）先从内部获取支持，让管理层了解税收筹划

企业开展有效的税收筹划，管理层是否树立起节税意识是关键点。在现实的经营活动中，经营管理者往往不是企业的股权所有者，在这种现状下，管理层会鉴于自已的政绩、考核激励机构先进因素，考虑的大都是企业利润总额的最大化。而利润总额的最大化与税后收益的最大化又经常是一对矛盾体。税收筹划作为一项严密细致的规划性工作，必须依靠自上而下的紧密配合，离开了决策的支持，就毫无意义可言。企业的管理决策层和相关人员对税收筹划的认识程度，企业的会计核算和财务管理水平，企业涉税诚信等方面的基础条件。如果中小企业管理决策层对税收筹划不了解、不重视、甚至认为税收筹划就是搞关系、找路子、钻空子、少纳税；或是企业会计核算不健全，账证不完整，会计信息严重失真，甚至企业还有偷逃税款的前科，或违反税法记录较多等等，造成税收筹划基础极不稳固，在这样的基础上进行税收筹划，其风险性极强，得不偿失。

（二）企业要有高素质的税收筹划人员

税收筹划实质是一种高层次、高智力型的财务管理活动，是事先的规划。经营活动一旦发生后，就无法事后补救。因此，税收筹划人员必须要具有综合素质，需要具备税收、会计、财务等专业知识，并全面了解、熟悉企业整个投资、经营、筹资活动，从而预测出不同的纳税方案，进行比较、优化选择，进而作出最有利的决策。

（三）筹划人员要充分了解税务机关的工作程序

根据税法强制性能特点，决定了税务机关在企业税收筹划有效性中具有关键作用。众所周知，无论哪一税种，都在纳税范围的界定上留有余地。只要是税法未明确的行为，税务机关有权根据自身的判断认定是否为应纳税行为。这也给企业进行税收筹划增加了实际难度。因此，在日常税收筹划中，税收筹划人员应保持与税务部门密切的联系与沟通，在某些模糊或新生事物的处理上得到其认可，再进行具体的筹划行为，这是至关重要的。其次，通过密切的联系与沟通，能够尽早获取国家对相关税收政策的调整或新政策出台的信息，及时调整税收筹划方案，降低损失或增加收益。第三，通过对其工作程序的了解，在整个税收筹划中能做到有的放矢，分清轻重缓急，避免或减少无谓的损失。

针对企业税收筹划的内部外部环境都具备了，那么对经营中的具体纳税环节中，有哪些是可以进行筹划的？能够取得很好的效果，要进行充分的分析和研讨，不能一蹴而就，要抽丝剥茧的将纳税事项分析透彻，进行筹划，多套方案比较优劣。可以按以下步骤进行：

1.收集税收筹划必需的信息。不同企业的基本情况及纳税要求有所不同，在实施税收筹划活动时，首先要了解企业以下基本情况：企业组织形式、筹划主体的意图、经营状况、财务状况、投资意向、管理层对风险的态度、企业的需求和目标等等。其中，筹划主体的意图是税收筹划中最根本的部分，是税收筹划活动的出发点。全面了解与企业相关的行业、部门税收政策，理解和掌握国家税收政策及精神，争取税务机关的帮助与合作，这对于成功实施税收筹划尤为重要。有条件的，建立企业税收信息资源库，以备使用。同时，企业必须了解政府的相关涉税行为，就政府对税收筹划方案可能的行为反应做出合理的预期，以增强筹划成功的可能性。确定税收筹划的具体目标。对上面已经收集的信息进行分析后，便可以确定税收筹划的各个具体目标，并以此为基准来设计税收筹划方案。

2.设计备选的税收筹划方案。掌握相关信息和确立目标之后，税收筹划的决策者可以着手设计税收筹划的具体方案。税收筹划方案的设计一般按以下步骤进行：首先，对涉税问题进行认定，即涉税项目的性质，涉及哪些税种等；其次，对涉税问题进行分析，即涉税项目的发展态势，引发后果，税收筹划空间大小，需解决的关键问题等；最后，设计多种备选方案，即针对涉税问题，设计若干可选方案，包括涉及的经营活动、财务运作和会计处理确定配套方案。

3.分析、评价各个备选方案，并选择一个最佳方案。税收筹划方案是多种筹划技术的组合运用，同时需要考虑风险因素。方案列示以后，必须进行一系列的分析，主要包括：一是合法性分析：税收筹划的首要原则是合法性原则，对设计的方案首先要进行合法性分析，规避法律风险；二是可行性分析：税收筹划的实施，需要多方面的条件，企业必须对方案的可行性做出评估，这种评估包括实施时间的选择，人员素质以及未来的趋势预测；三是目标分析：每种设计方案都会产生不同的纳税结果，这种纳税结果是否符合企业既定的目标，是筹划方案选择的基本依据。对多种方案进行分析、比较和评估后，选择一个最佳方案。

理财规划的基本步骤篇7

第一步认识自我每个理财者的职业情况、工作收入、家庭成员、理财观念等等与其他人都是不同的,为了有效运用全家的财务资源,你必须了解自家的财务实力、收支状况、理财条件及未来需求等,才能定出适合自己的财务策略,编列预算达成目标。

在认识自我的时候,要着重考虑以下几个因素:一是目前的家庭状况,现在单身和已婚、有子女是三个截然不同的时期,这对理财的总体规划能起到统筹作用。二是收入状况,如果你是高薪族,理财可以侧重于投资;如果你的收入只是一般,就应该把重点放在保障上。

第二步确立目标在“了解自我”的过程中,要着手描绘理财的大致框架,为日后的理财行动确立一个准确的目标。目标的设定必须明确具体地凝聚资讯及资金,才能使财务策略的运用得心应手,缩短达成时日。

许多人一谈论理财,往往直接想到的是投资各行各业的金融商品,或者只想知道所谓的明牌或是何时买或者何时卖,而这种投机的心理,不但不是真正的理财,反而产生了许多的迷思,也容易落入许多财务陷阱中。这些都是因为基本功不够,而造成的后果,就像是运动一样,运动前未做好热身运动,在运动时,遇到运动伤害的风险当然也就提高了。因此在管理自己的财务时,要不断提高财务“IQ”,以及对要花费购买物品的充分认识。

第三步拟定策略在理财的过程中,难免会遇到一些困难,达成财务目标就像障碍赛跑的过程,定下目标后,每个人有不同的条件、不同的障碍,而这些就是你拟定策略的重要依据,依据这些因素充分发挥优点、找到机会、运用最省时省钱的方式到达终点。

管理财务就像是一个不断循环的计划执行系统,系统的执行是需要时间的,这也是为什么驯钱师会一再强调人生的“时金流”。若你想要财务自由,却忽略了它是需要靠时间来积蓄力量的话,往往在做法上,就很容易变成希望一夕致富的赌徒性格,那就不是有效的财务管理了。时间和持续力是相辅相成的,许多人往往是在迈向富足人生的路途上,少了持续力这一宝,而使得他们在过程中脱离了原来计划好的道路,碰上诱惑或是挫折时就轻易地选择了放弃或逃避,然后为自己下了一个不负责任的结论:“没有那个命”。其实,每个人都可以拥有富足的人生,只是能不能依照计划锲而不舍地持续前进。

第四步执行计划接下来,你可以依照所编列的预算和策略,开始正式执行工作。

学过游泳的人都知道,不论你找的是自家的兄姐或者时薪千元的教练教你学游泳,最后都还是要自己实际下水练习,透过一次又一次的呛水或原地打转无法前进的窘境后,才有机会达到自行换气、真正如鱼得水般的自在。即使是金牌游泳教练对想学游泳的人讲了1000小时的游泳实务与技巧,没有确实下水执行练习,仍然无法学会游泳的。如同畅销多年的管理书籍《执行力》一书所提的“企业策略与愿景的落空,都是因为缺乏执行力”,其实大多数人无法达成自我的富足人生,往往也是因为缺乏执行力的原因,基本功若是没有确实地执行,那么富足的人生,仍旧只能停留在“想象”上了。

而理财毕竟关系到财产大计,为求谨慎起见,可以再从第一步骤起做个修订,直到符合理想为止。在执行的过程中,尽量不要改变上述制定的步骤和方略,这样才不至于又增加理财的盲目性。

理财规划的基本步骤篇8

[关键词]erp；成本管理；成本控制；优越性

一、erp环境下成本管理的原理和必要性

erp是enterprise resources planning(企业资源计划)的缩写，最初是由美国的gartner group公司在20世纪90年代初提出的。erp是以市场为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产过程中一切无效的劳动和消耗，实现企业整体的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成为目标，以计划和控制为主线，以网络和信息为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流重组等功能为一体，面向供应链管理的现代企业的管理思想和方法。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。

实施erp、进行信息化改造是中国企业顺应历史潮流，走向全球市场的必然趋势，也是中国企业由传统管理向信息化管理转型的必然选择，更是中国企业提升网络经营能力和市场竞争力的必然要求。

但是在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。而且，随着生产自动化程度的提高以及产品种类越来越复杂，这种强调人力劳动因素的粗放型计算方法已经不能满足企业现代管理的需要。现代成本管理需要一个能协调、计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。erp作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，erp也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。

二、erp环境下成本管理的内容与操作

erp的成本管理是按照管理会计的原则，对企业的生产成本进行预测、计划、决策、控制、分析与考核。erp采用的是标准成本体系。标准成本体系并非是一种单纯的成本计算方法，它是集成本的计划、控制、计算和分析为一体的一种会计信息系统和成本控制系统。从系统本身来看，erp成本系统强调事前计划、事中控制和事后反馈。在成本发生前，通过对历史资料的分析研究和反复测算，制定出未来某个时期内各种生产条件(如生产规模、技术水平、能力利用等)处于正常状态下的标准成本。标准成本是进行成本控制的依据和基础。在成本发生过程中，将实际发生的成本与标准成本进行对比，记录产生的差异，并做适当的控制和调整。在成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的综合分析和研究，发现问题、解决问题，并制定新的标准成本。标准成本按适用期和修订频率可分为基本标准成本和现行标准成本。前者是指成本标准一经制订，只要基本生产条件无重大变化，就不予变动的一种标准成本制度。使用基本标准成本与各期实际成本对比，可反映成本变动趋势。后者是指按其适用期内应该发生的价格、效率和生产经营能力利用程度等预计的标准成本，当各因素变化时应当及时修订。这样，既可用于评价当期实际成本，又可用于存货及销售成本计价。以上两种方法各有优缺点，如经常根据实际情况变动则不利于进行较长期间的趋势分析，反之则不利于日常控制。传统的做法不得不采取折中的办法，结果是两方面管理都未做好。而在erp系统完善的库存及标准成本数据支持下，很容易解决这个问题。例如我们可以在年初备份现有库存及标准成本数据(基本标准成本)，年内各会计期间及时更新成本标准，使之尽量符合实际情况(现行标准成本)，以有利于效率评价和成本控制，年末再备份当前标准成本数据，即可与年初数据比较，用作趋势分析。

erp成本计算的基本数据包括采购成本、材料定额以及各种费率等。它们分别记录在物料主文件、物料清单、工作中心和工艺路线等文件中，这些基本数据的准确性是成本计算准确性的重要保证。erp成本计算方法采用的是滚加法，是按物料清单所规定的物料之间的层次、需求关系和制造过程，从产品结构的最低层次开始，从低层向高层逐层累计。成本的发生和累计与生产制造过程同步，随着生产制造过程的进行，在材料信息和生产计划信息动态产生的同时，成本信息也随之产生，使得在计划、控制物流的同时，也控制了资金流，做到了物流、信息流和资金流的统一。

目前国内已经有相当数量的企业开始运用erp进行成本管理。erp的使用，解决了传统工作成本管理的诸多不足。erp的一个重要特点是集成性，该特性使得在erp平台上工作的人们用一个声音说话，他们所面对的是一套源头唯一而且勾稽准确的数据。在erp的成本管理系统中，所有的成本管理应用程序都共用同样的数据源，并且使用一个标准化的报告系统，用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施去纠正。

三、erp环境下成本管理的优越性

在传统的手工管理模式下，成本的计算不及时、工作量大且不易也不可能实现各个环节的最优控制。但在运用erp进行成本管理的企业中，上述问题就会迎刃而解。

(一)及时计算成本，及时提供成本信息。例如，制造费用是一种间接成本，当其发生时尚不能直接判定所属的成本计算对象。因此要对制造费用先行归集，再定期分摊。这样一来，在进行产品成本计算时，制造费用的计算和分摊都有某种程度的滞后，影响了成本计算的及时性。而在erp标准成本体系下，则是事先制订制造费率。有了制造费率才能把制造费用分摊到工作中心上去，然后再乘以工艺路线记录的工时数，使得在成本滚加的过程中，制造费用的计算和直接费用的计算同步进行，提高了成本计算的及时性。再如，采用分步法下的逐步结转分步法计算产品成本，逐步结转分步法是按照产品成本核算所划分的生产步骤，逐步计算和结转半成品成本，直到最后步骤计算出产成品成本。各生产步骤的成本核算要等待上一步骤的成本核算结果。而在erp系统的标准成本体系下，所有存货(原材料、半成品、产成品、在制品)均按标准成本计价，不存在各步骤半成品成本计算的等待性，为成本的及时计算提供了可能。

(二)简化了成本核算工作。在传统的手工管理模式下，成本计算的工作量是很大的，这给核算工作带来了一定的难度。如上提到的，逐步结转分步法是为分步计算各步骤半成品成本而采用的成本计算方法，按其半成品成本项目在下一步骤成本反映的不同，又可分为综合结转法和分项结转法。上一步骤半成品成本不分成本项目，直接以材料费形式计人下步骤的方法称为综合结转；上步骤半成品成本按成本项目(材料费、人工费、间接费用)分别计人下步骤产品的成本项目的方法称为分项结转。在综合结转方式下，要想了解成本的原始构成，就需要进行成本还原。而成本还原的工作量是很大的。如果采用分项(即按成本项目)结转，虽然可以直接提供按原始成本项目反映的产品成本构成，不需要进行成本还原，但成本结转工作比较复杂。上述计算的烦琐在erp标准成本体系下便不成为问题。bom(物料清单)的应用，可按物料制订各成本项目标准(横向)，按层次结构又可实现自底向上按成本项目的滚加(纵向)。这样就大大减少了核算工作量，简化了成本核算。除此之外，采用erp成本管理系统，在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后，系统还可以自动生成各种成本报表，如完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等，并保证各种数据的来源唯一性，确保数据之间的勾稽关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。

(三)强化了成本的事前、事中控制和事后分析。采用erp进行成本控制才是其成本管理的关键。erp标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生；在成本形成过程中，按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的；产品成本形成之后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。成本差异分析是erp成本控制的重要内容。按西方企业会计的做法，实际成本与标准成本的差异，一般直接结转于产品销售成本账户，直接计人当期损益(由于精确的事前控制、跨月事务的减少、零库存目标的接近和当月产出当月销售的实现，使这种做法理所当然，而且也与变动成本法核算的方法十分接近)。而我国现行财务会计制度规定：企业不得以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本。采用以上基础计算的，应当在规定的成本计算期，通过差异分摊把标准成本调整为实际成本，不得将成本差异直接计人当期损益。之所以如此规定，主要是考虑到国内大多数企业的成本管理基础比较薄弱，通过现有的生产条件确定的标准去预测未来生产经营状况很难做到精确，企业易将标准成本视为一种库存计价或成本核算的简化技术而非控制手段。而且标准成本的制订本身也并不十分准确，产生的差异较大，造成标准与实际脱离较大。如果全部计人当期，则会影响成本核算的真实性。而在运用erp系统进行成本管理的企业中，这个问题已不存在。我国有关制度规定，成本核算应当采用制造成本法以利于准确计算收益和计算纳税。但由于制造成本法未把间接制造费用和期间费用进一步区分为变动费用和固定费用，所以还不便在成本预测和成本决策中直接使用。由于变动成本法还不能在核算实务中直接使用，于是唯一的解决办法就是日常费用按变动成本法要求进行核算和分配，在会计期末再按制度调整为制造成本列入损益表中。传统工作中，会计部门无法进行如此大量的成本核算，而在企业资源管理软件中，由于采用了标准成本制度，对每一要素均规定了材料费、人工费、变动制造费率和固定制造费率，实际上就是按照变动成本法的成本项目设置的，因而使上述做法成为可能。