理财活动总结范文
时间：2023-10-02 07:00:41
理财活动总结篇1
企业集团的财务控制是指为了保证企业集团财务活动符合集团的整体发展目标,在规范企业所有权和财产权的基础上,采用一定的方式手段对集团内部各成员的财务收支活动进行监督、检查和控制,保证企业集团财务价值最大化的实现而由集团公司董事会和母公司对财务资源和人力资源进行的一系列约束和激励手段。
二、我国企业集团财务控制存在的问题
(一)我国企业集团财务控制现状
一是集团公司财权过于分散,导致监控乏力。二是成本支出难以控制,大量集团资产流失。三是财务会计信息失真。
(二)我国企业集团财务控制问题的成因
1、财务管理过度分权
当前,我国企业集团财务管理权限分配不合理,资金周转、分配权都集中在子公司手中,子公司管理层的素质和职业道德决定了子公司运行的科学性和合理性,从而影响了子公司财务活动的正常运转。
2、控制制度不健全
现阶段,我国企业集团子公司内部乱融资、乱投资、乱分配,私下截留利润,私设“小金库”,资金帐外运转现象严重。财权过度向子公司集中是导致上述现象的原因之一,但另一个重要的原因是集团总部对子公司缺乏严密的控制。
3、财务控制手段单一
随着企业集团组织结构的网络化与扁平化发展,以及集团经营领域的多元化,企业集团的财务活动从单一的记账转为复杂的管理活动。虽然会计技术的发展使得财务监控变得相对容易,但受制于信息交换的不及时,企业财务数据时效性不强,准确性不高,很多企业集团还处于事后记账的简单数据处理阶段,财务的综合管理功能还未开发。
三、我国企业集团财务控制的机制设计
(一)制定企业集团财务控制制度
集团公司在制定财务管理制度时,应妥善处理好“集权”与“分权”的度。集团总部采取集中控制并非意味着子公司无法享有独立核算权,而是在集团内部实现统一的基础上尊重子公司的法人地位。母公司在享有股权的基础上,子公司享有法定的经营权,即实行自主经营、自负盈亏。母公司可以采取集权的财务控制制度,但必须做到在可控的情况下“适度分权”,保障子公司应享有的公司权益。通常集团公司设置了不同层面的财务决策机构:母公司董事会;集团公司财务总部;集团公司内部财务公司;子公司财务部门。每一个决策机构享有不同的决策权和责任,包括融资决策、投资决策、分配决策等等,各决策机构各司其职,分工合作才能实现集团公司内部财务制度科学化、合理化。
(二)加强集团全面预算管理
财务预算管理是建立在财务预测、财务决策基础上的对企业财务活动进行事前控制的一种手段,它是目前国际上通行的一种加强企业财务管理制度的方法,财务预算管理在集团财务管理中占据重要的地位,它是现代集团企业科学管理的必然趋势和要求。母公司从集团财务整体利益的角度上对集团内部各子公司在一定财务期间内的资金融资、资金投入、资金支出、收入核算、利润分配等财务方面预测的实施与监督。集团公司实施全面预算管理可以重点关注融资成本、资金流向以及利润分配等几个重要环节,通过全面把握集团财务活动,使得财务决策更理性化,思路更清晰。通过集团的全面预算管理能有效加强母公司对子公司的财务控制。但各子公司情况不一样,所以母公司的预算控制程度和方式也应有所区别。母公司在制定财务预算时应以集团财务管理目标为依据,按照公司的财务要求将战略目标层层分解,落实到每个子公司。各子公司根据自身的生产经营活动,反映子公司为实现其财务目标而进行的经济资源配置情况以及预算执行情况。而且集团内部应明确各自的财务权限和责任范围,细化子公司的财务指标,并对各子公司的财务活动进行严格的控制。另一方面,为了保证集团公司全面预算管理的落实,必须建立母公司和子公司之间的财务信息反馈平台,预算执行后还需要进行预算分析,在实施过程中不断进行跟踪控制,检查预算完成情况。对于出现的执行偏差及时纠正,确保集团财务总目标的实现。集团公司通过全面财务预算的事前预测、事中控制以及事后检查,对子公司财务活动进行全程跟踪,实现了集团公司财务活动最优管理。
(三)集中资金管理
现阶段我国集团企业通常采用财务结算中心模式,通过财务结算中心来管理集团内部的财务收支、调配、结算活动。为了降低集团内部资金成本,提高资金使用效率,集团在内部组建类似于银行性质的财务结算中心,着眼于集团长远的战略目标服务,为集团企业内部机构提供资金融通、结算服务。财务结算中心一方面受到集团内部各成员委托进行资金管理,由母公司的财务管理部门负责具体运作;另一方面财务结算中心又受到集团总部的委托,代表集团总部执行财务资金管理的各项业务。集团企业通过财务结算中心的运作,可以有效控制集团资金的内部使用,调节资金流向,协调集团企业内部成员的利益关系,防止集团资金的流失,提高资金的利用效率。而且通过财务结算中心,集团企业可以对各成员进行财务监督,降低资金的运行风险,还能根据各种新情况,及时对各成员的财务经营状况进行评估。
(四)加强内部审计
完善的集团企业财务控制系统离不开健全的审计监督制度。随着公司治理的深入开展,审计已经不单是企业所有者的要求,同时也是经营管理层的要求。完善的审计能有效降低信息不对称程度,使股东和经理层的利益达到最佳的结合点。由于集团企业财务活动的复杂性,健全的审计工作是加强集团企业财务控制的重要组成部分。通常情况下,集团总部发挥对子公司财务控制的渠道是内部审计。内部审计相对于其他检查方式而言,它在控制方面更具有弹性和灵活性,可以充分利用各种方式和渠道对企业财务管理的各方面进行有效的监控,是集团总部对各成员组织进行监控的最佳渠道。一般是集团总部组建由董事会领导的审计委员会来进行内部审计工作,检查各成员财务活动的规范性和数据的可靠性。通常采取以下方式进行监督:第一,建立和完善集团企业内部审计规章制度;第二,以强化集团资产控制为主线,建立审计网络平台;第三,定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估,监督和完善子公司的内部控制制度;第四,对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计;第五,实行离任审计制度,审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。
理财活动总结篇2
【关键词】 航运；跨国企业；集装箱运输；财务管理；投资；船舶所有人；
1 企业财务战略概述
财务战略是指企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和企业发展战略，从总体上对财务活动的发展目标、方向和道路作出的概括和描述。财务战略决定企业财务资源配置的取向和模式，影响企业理财活动的行为和效率。
财务战略既要体现企业发展战略的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。其基本特征可概括如下：
（1）从属性。财务战略应当体现企业整体发展战略的要求，围绕企业整体战略展开。
（2）系统性。财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系，并努力支持其他战略的实施。
（3）指导性。财务战略应对企业资金运筹作出总体谋划，确定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。
（4）艰巨性。与企业管理的其他战略相比，财务战略的制订和实施往往更为复杂。资金一经投入使用，其使用方向和规模在短时间内很难予以调整，而金融市场的复杂多变更增加财务战略制订和实施的艰巨性。
2 集装箱运输海外机构的类型
随着我国集装箱外贸运输量的提升，我国航运企业的航线网络逐渐遍布世界各个主要港口。海外机构以协议为基础，接受集装箱运输公司的委托，在授权范围内代表委托人办理所在国的航线揽货、船舶、集装箱调控、单证服务、船舶所有人资金管理等业务。海外机构的主要类型如下：
（1）海外代表处。在班轮航线运营初期，集装箱运输企业对东道国的市场货量、码头操作、金融法律制度等情况尚不熟悉，通常在东道国设立海外代表处。海外代表处作为集装箱运输企业设于境外的业务联络处，只能在东道国从事非直接经营活动，如联络驻在国商或合作伙伴、进行市场调研、反馈当地市场情况和营销动态等。
（2）海外合资企业。随着航线运力投入的不断增大，箱量规模不断扩大并日趋稳定，我国集装箱运输企业与东道国企业共同出资，以协议和股权投资协议为基础，组成具有法人身份的合资企业。由我国集装箱运输企业提供航线权、服务系统平台及运价支持，当地合资者提供港口网络和市场支持，组成利益共同体，从事集装箱货代、船代等商业活动。
（3）海外独资企业。为谋求长期发展，巩固市场份额，实现经营效益最大化，我国集装箱运输企业依照东道国法律设立由其单独投资的有限责任公司。海外独资企业依据东道国法律，独立经营，自负盈亏。公司治理结构一般为董事会领导下的总经理负责制，由中方委派管理者负责企业的经营及日常管理。海外独资企业实现企业资产的所有权、控制权、经营权和收益权的高度统一。这有利于集装箱运输企业整体战略的贯彻和实施，有利于提升航运企业各项规章制度的执行力。海外独资企业的经营业绩与集装箱运输企业的经济利益紧密相连，有利于实现船舶所有人利益与利益的协调统一。
（4）地区性管理企业。为发挥地区性的网络优势和协同作用，根据班轮航线的布局和挂港情况，在某一国家或地区范围内，由集装箱运输企业投资成立地区性管理企业，集装箱运输企业与该管理企业签订总协议，总在所辖区域内选择分。总与分之间的关系，既可以是以投资关系和关系为基础的自有，也可以是单纯以业务关系为纽带的公共。
3 集装箱运输海外的财务战略
财务战略是公司发展战略的重要组成部分，财务战略的目标定位必须依托于企业的战略发展。海外财务战略规划是根据企业确立的财务战略目标对企业未来发展所作的谋划，是企业组织实施财务战略的重要基础。
集装箱运输海外作为服务型的经济体，服务期相对稳定，服务客户相对固定。其基本财务特征是投资资金需求量小，投资回收期短，收入基本取决于航线货量。海外机构的财务战略应该与其发展战略相适应，围绕船舶所有人需求来制订。
（1）海外代表处阶段。由于集装箱运输企业的派驻代表不能直接开展经营管理活动，此时应以间接的财务控制为主，以船舶所有人代表的身份评估商或合作伙伴的业绩，监控船舶所有人资金回收及费用结算工作，控制代表处运营成本，行使船舶所有人在当地资产的保护管理权，确保船舶所有人当地资产的安全。
（2）海外合资企业。在海外合资企业中，由于合资各方利益关系的不同，财务管理必然成为各方关注的焦点。作为投资方派驻的管理人员，中方代表可以直接参与财务控制。由于合资企业跨越不同的体制和文化，合资各方又有着不同的背景，甚至其战略目标也是相背离的。中方代表承担企业管理者和船舶所有人代表的双重任务，不仅要提升航线效益，还要不断提升企业效益。因此，必须确立财务管理在企业管理中的中心地位，健全内部财务管理制度，并以此带动企业其他方面的管理，以达到维护船舶所有人利益，不断提高企业利润的目的。
（3）海外独资企业。海外独资企业实现企业所有权与经营权的高度统一，集装箱运输企业派驻的管理者也因此承担更大的责任。应当对企业日常的财务活动进行组织、指挥、监督和协调，正确处理企业与各方面的财务关系。为实现既定的战略目标，海外必须构建一整套有效的风险防范制度，不断提升企业价值，促进海外的可持续发展。
（4）地区性管理企业。地区性管理企业（总）不仅承担区域内市场拓展的业务职能，还承担对分公司（或分）进行监控的管理职能。要以航线运力、操作箱量、揽货情况、运价走势的分析判断为基础，根据协议的相关内容，对营业额（佣金收入、船代费收入、单证费收入等）作出预测，确定企业为实现财务战略目标所需要的资产量，从而为企业生产经营和投融资作出科学的规划。
作为总公司（或总）的分支机构，分公司（或分）具体开展港口船代、揽货、码头现场协调、单证操作等业务。如果总公司（或总）与分公司（或分）之间财务结算流程不完善，财务制度不健全，势必造成整个区域财务管理的混乱和失控。总应在分析理财环境的基础上，构建合理的资金管理模式、财务结算流程、绩效评价体系及财务负责人委派制度，真正发挥其拓展市场、完善服务、提高效益的作用。
4 集装箱运输海外财务战略的实施
财务战略的实施是指企业为实现财务战略目标而采取的具体手段和方法，是具体化的财务战略行动方案。在财务战略实施过程中，应突出财务管理的特点，体现海外资金运动规律和财务活动各阶段的特征和要求，以保证财务战略目标的顺利完成。
4.1 分析企业财务管理环境
财务管理环境是指对海外财务管理活动产生影响的企业内外各种因素的总和，可分为企业内部财务管理环境和企业外部财务管理环境。企业外部财务管理环境是指企业外部影响财务管理的各种因素，在企业跨国经营的过程中，驻在国的政策、经济、金融、法律等因素从外部对企业构成影响；企业内部财务管理环境是指企业内部影响财务管理的各种因素，包括组织结构及管理体制、生产经营规模、财务人员素质等。
4.2 构建多层次的财务管理制度
根据现代企业财务管理理论，要强化董事会对经营者的财务约束和控制，公司治理结构应以董事会为中心，财务战略必须渗透到企业治理结构中，并建立和完善企业法人治理结构，使企业的权力机构、决策机构、执行机构、监督机构均在财务管理中发挥应有的作用。出资者对于重大的投融资活动引起的现金流入流出进行决策，海外管理层对于出资者授权的经营活动引起的现金流入流出进行决策，海外财务部门按照出资者和经营者的决策组织管理日常的现金流入流出，海外内部审计部门定期评价资金内部控制的有效性，及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节，并提出改进建议。
4.3 以现金流为核心开展预算管理
船舶所有人资金流量大。海外应在船舶所有人资金和海外资金分户管理的基础上，按照“集中账户、集中调度、集中结算”的原则建立以现金流为核心的预算管理体系。
（1）账户集中管理。分别建立船舶所有人资金收入账户、支出账户和海外资金结算账户，将各项资金流转按业务性质集中于统一开设的船舶所有人收支账户、资金结算账户，确保资金安全、规范资金流动。
（2）“收支两条线”管理。全部资金流入按其经济性质进入专门帐户。资金流出由相关业务部门通过资金管理系统上报船舶所有人支出周预算和费用支出周预算。对于船舶所有人费用支出，海外财务部经审核后按照支出预算安排将资金定期从收入户划拨到支出户，统一支付给服务供应商；对于海外费用支出，海外财务部经审核后由资金户办理。
（3）完善集中支付手段。充分利用网上银行等先进的结算方式，以网上银行为平台，实现对收款、付款、账户管理、信息处理等业务的有效整合，实现财务管控的实时性。
（4）提高资金周转速度。根据“最低限额资金占用”原则，在保持船舶所有人业务运营必需的最佳现金余额的基础上，减少资金沉淀，及时向国内船舶所有人汇付其账户剩余资金，提高资金周转速度。
（5）推进信息化建设。提高运费、使费核算数据的时效性和准确性，使财务管理由事后管理向事中控制、事先预测转变。
4.4 建立风险管理控制体系
财务风险管理是指对财务管理活动中存在的各种财务风险进行识别、度量和分析评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，以保障企业理财活动正常开展，保证股东经济利益免受损失的过程。海外财务风险管理应当围绕货币结算风险、通胀风险、汇率风险、商业信用等方面展开，以资金周转、成本控制、汇率风险监控、应收款管理为重点，建立财务预警机制，控制海外财务风险。
4.5 财务战略绩效评价
把绩效评价与财务战略有机地结合起来，可以促使企业通过科学规划实现持续发展。良好的绩效评价体系对于海外有重要的意义，它有利于企业建立和健全激励和约束机制，提高企业经营管理水平，不断增强企业的核心竞争力。
根据集装箱运输海外的业务性质，从财务管理的角度，以绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面的完整性、准确性为原则，对下列基本业绩指标进行量化评价：
（1）资金管理。以资金周转速度作为评价指标，强化船舶所有人资金管理，加快资金周转，促进资金的良性循环。
（2）运费、使费财务报账。以报账天数、数据准确率为评价指标，加快账单的收集整理，按时制作并报送船舶所有人运费、使费账单。
（3）成本费用控制。以成本利润率作为评价指标，降本增效，稳定提高企业效益。
理财活动总结篇3
为了深入贯彻省市“追赶超越”要求，进一步提升财政支出效益，促进全市经济社会平稳发展，根据《xx省财政厅关于开展“支出管理效益提升年”活动方案》，结合实际，特制定我市“支出管理效益提升年”活动方案。
一、活动目标
按照“追赶超越”的要求，以提高财政资金使用效益为主题，广泛开展打基础、强管理、推改革、增效益活动，努力做到“争一流、创先进、出经验”，实现预算“编制规范、执行均衡、公开透明、绩效提升”的目标，全面提高财政支出效益。
二、活动内容
围绕目标，在全市积极开展以下八个主题活动：
（一）规范预算编制。实施零基预算管理，完善和细化公用经费定额标准；强化财政供养人员管理，夯实预算编制基础；加强项目库建设，所有项目申报类专项资金均实行项目库管理；早编细编预算，减少代编和预留项目，年初支出预算到位率达到70%，严格控制一般性支出增长。
（二）均衡预算执行。按月分解财政支出目标，夯实支出任务，加快政府采购资金拨付进度，盘活财政存量资金，加强财政库款管理，定期通报各县市区、市级各部门、局内各科室财政支出进度，确保上半年财政支出进度过半，三季度达到80%，全年达到95%以上，建立均衡预算执行长效机制，切实提高财政支出均衡性。
（三）清理整合专项资金。规范专项资金设立，对专项资金进行重新评估，对已到期、政策发生变化和没有项目支撑的，予以清理压减；全面推进贫困县涉农资金整合试点；推动部门内部、部门之间使用方向相近的资金整合，原则上一个部门一个专项；选取科技、教育、环保、医疗卫生、涉农资金等专项资金为突破口，实现从“形式整合”向“实质整合”推进，建立专项资金动态调整和退出机制。
（四）创新财政投入方式。持续加大财政资金“拨改投”力度，将专项资金“拨改投”比例提高到60%以上；大力推广PPP模式，在项目入库、规范操作、加快落地上有新突破；发挥产业基金作用，加大市场化运作，引导社会资金，加大投入力度，支持经济增长方式调整；推进政府购买公共服务，不断提升公共服务水平。
（五）推进预决算公开。继续推进预决算公开，全市各级各部门要严格按照相关规定，及时全面公开政府预决算、部门预决算、三公经费，逐步推动相关财政政策、民生支出等公开，接受社会监督，不断提高预决算透明度。
（六）建立全过程绩效评价。开展财政预算安排事前评审；严格绩效目标管理，加强预算执行和绩效运行跟踪；推进部门预算管理综合绩效评价，实施单位绩效自评、财政重点再评价，强化评价结果应用和问责，不断提高资金使用效益。
（七）提升财政财务管理水平。扎实推进行政事业单位内控制度建设，夯实行政事业单位会计工作基础，强化公务支出和行政事业单位国有资产管理，做到有章可循，堵塞管理漏洞，降低运行成本；开展会计人员培训，提高业务能力；加强镇（办）财政财务管理，发挥镇（办）财政就近监管优势，确保财政资金安全、高效运行；开展财务管理制度执行情况专项检查，努力提升财政财务管理水平。
（八）提高财政管理信息化。以财政网络和统一门户为依托，逐步实现财政业务信息化全覆盖，构建财政管理新模式；加快非税收入系统升级，创新收缴方式，扩展缴费渠道；按照省厅安排部署，加快政府采购系统升级后的使用实施，实现政府采购管理的全流程电子化；加快推进行政办公系统建设，提供高效便捷的服务。
三、时间安排
“支出管理效益提升年”活动分四个阶段进行：
第一阶段：“广动员、齐宣传”阶段，（2017年6月1日到6月30日）。召开全市动员部署会，启动“支出管理效益提升年”主题活动，举办业务培训班。
第二阶段：“细分解，夯责任”阶段（2017年6月1日到7月31日）。细化活动方案，确定具体目标任务；夯实责任主体，将任务分解到各科室、单位和个人，建立责任层层传导的工作格局；围绕主题内容，运用各种载体，扎实推进工作，加强督促检查，确保“支出管理效益提升年”活动顺利开展。
第三阶段：“树典型、推经验”阶段（2017年8月1日到12月31日）。选取市级部门和县市区活动典型，召开综合或专项现场会，交流经验，推广先进典型，带动活动深入开展。
第四阶段：“细总结、严考核”阶段（2018年1月1日到3月31日）。县市区财政局、市级各部门和局内各单位、科室提交总结报告，市财政局按照活动内容，设置考核要点、评分标准，量化打分，公布排名情况，进行表彰。
四、保障措施
（一）加强领导，精心组织。“支出管理效益提升年”主题活动是今年我市强化预算管理、提升管理绩效的一项重要举措，也是落实省市财政任务的重要抓手和财政管理水平上台阶的突破口，各县市区要充分认识开展这些主题活动的重要性和必要性，加强领导，精心组织，周密部署。市财政局成立“支出管理效益提升年”活动领导小组，切实加强组织领导，协调推进此项工作。
（二）夯实责任，务求实效。各县市区要结合实际，制定具体的实施方案，对活动内容进行细化，将任务分解落实到具体单位、科室，到岗到人，夯实工作责任，明确完成期限。要将“支出管理效益提升年”活动与“作风建设年”活动、落实“三项机制”等紧密结合起来，上下联动、齐抓共促、加强沟通、密切协作、形成合力、共抓落实，以问题为导向，把各项活动的着力点放在解决当前财政支出管理面临的难点和热点问题上，积极探索解决问题的途径和办法，防止“走过场”。
（三）注重宣传，突出亮点。市财政局将在财政网站开设“支出管理效益提升年”活动专栏。要依托专栏，加强活动内容宣传，及时报送信息，交流推广经验，推进活动深入开展。各县市区要结合各自实际，围绕活动主题，突出特色和亮点，认真总结经验，向市财政局报送1-2项亮点工作经验交流材料。市级各部门要对本部门的亮点工作进行总结，形成文字材料，报送市财政局相关业务科室。市财政局各单位科室要对本单位科室的亮点工作进行总结，形成文字材料。
理财活动总结篇4
[关键词]企业集团；全面预算；财务控制
[作者简介]许，无锡市广播电视大学副教授，工商管理硕士，江苏无锡214021
[中图分类号]F224.11 [文献标识码]A
[文章编号]1672―2728(2009)11-0074-04
全面预算将企业集团的决策目标及资源配置规划加以量化并促进整个群体实现目标，通过内部高度的有序化管理保证了企业集团拥有强大的、秩序性的集聚力。但是在实际运作中，企业集团财务控制的实施存在很多问题，需要进一步深入探讨。基于此，如何嵌入全面预算管理来实现企业集团财务控制值得研究。
一、wxM集团财务控制的现状
(一)WXM集团概况
WXM集团成立于2004年，注册资本二亿零九佰万元，主营业务涉及机械制造、电子、服务等行业。正如中国大多数企业集团生成的过程往往不是源于市场的自然选择，而是仰赖行政的捏合与强制，WXM集团的组建也被烫上了深刻的行政烙印。WXM集团的前身是某机械资产经营有限公司。该机械资产经营有限公司是由原机械工业局下属国有和集体企业组建而成，2004年8月，该机械资产经营有限公司以旗下的压缩机股份有限公司为主体，改制为WXM集团有限公司。WXM集团除了拥有以压缩机股份有限公司为首的机械行业企业，还在服务行业、电子信息行业积极拓展多种经营，成为当地百强企业之一。
(二)WXM集团的结构模式
不同的集团类型决定了不同的集团管理。从财务控制的视角来看，WXM集团的结构模式为管理型。第一层次是核心层企业，由WXM集团和压缩机股份有限公司组成。WXM集团是核心母公司，属于战略规划层，其主要任务是对企业集团成员单位进行管理和控制，不从事实际生产经营活动。压缩机股份有限公司为核心子公司，属于战略控制层，它是独立法人，独立地进行生产经营活动，拥有很大的权利，但是它要受到集团公司的控制和管理，并和集团公司一起成为企业集团的核心层。第二层次是WXM集团核心层的控股企业，属于财务控制层，每一个企业都是独立法人，包括金和大厦有限公司、神建数码有限公司、龙力机械有限公司、威克铸热有限公司等。第三层次是WXM集团核心层的参股企业，科创机械设计有限公司、爱尔华科技有限公司等都具有法人资格。
(三)WXM集团的财务控制模式
WXM集团的发展历史短，由于没有经历一个渐进的市场自然选择过程，成员企业彼此间缺乏应有的凝聚力。这样的企业集团要想存在下去，就必须借助一种统一的强权力量才能驾驭。事实上，从WXM集团的发展现状来看，集团内部存在着利益互不兼容的多级法人治理结构，发展初期成员企业目标的逆向选择严重，财权多层次分割导致过度分散与失控，集团统一规划能力弱。WXM集团完全有必要首先通过集权方式，强制集团的组织管理与行为理念由无序走向有序，合理地协调集团内部矛盾，保证整体利益的最大化。集团总部凭借其原始资本的权利，把子公司的重大财权集中到集团总部，并把总部的财务管理权力渗透和延伸到子公司。集团总部对子公司所拥有的财务权限主要有两方面：(1)对子公司所有重大财务事项的决策权；(2)对子公司所有财务机构设置与财务经理任免权。
二、WXM集团财务控制中存在的问题
(一)集权控制影响了成员企业积极性的发挥
WXM集团在其发展过程中，基于专业化、规模化以及一体化等战略的需要，实施集权控制，据此有效地进行战略调整，更好地发挥资源配置的一体化整合协同效应，保证了整体利益的最大化。然而经历了强制性集权的初创阶段后，wxM集团的财务战略方向渐趋明朗，子公司等成员企业对集团整体财务战略的认知共识度与执行的自觉能动性也有了较大的提高，如何调动子公司等成员企业及其管理者的积极性、创造性和责任感，促进资源配置效率的提高，成为集团总部面临的核心问题之一。企业的市场竞争环境正在迅速变化，与此相适应，企业组织结构的扁平化正在成为现代企业管理方式发展的重要趋势，而扁平化的核心是分权。根据变化日益剧烈的市场竞争环境，动态地调整集团各层次的权利分配和财务控制方式，这与现代管理的权变思想是契合的。适度地分权以增强子公司经营管理的灵活性，应对复杂多变的市场环境成为wxM集团财务控制的必然选择。
(二)财务信息传递滞后
财务控制实质上是利用财务反馈信息，按照一定的程序和方式影响与调节企业集团的财务活动，使之按预定目标运行的过程。财务信息是财务控制的依据，完善的信息系统、良好的信息传递机制和及时真实完整的信息是财务控制有效实施的基本保障。然而，在wxM集团中，多层次的企业结构本身就拉长了信息的传递过程，不完善的管理体制进而增大了信息虚假的可能性。由于wxM集团的母公司与子公司之间、各子公司之间以及集团各管理部门之间主观上出于各自的局部利益，不愿意提供及时准确的信息，人为地制造信息孤岛，造成信息的不对称和不集中。加之wxM集团虽然已经实现会计电算化，采用集团统一的财务软件，但是在报送各种财务报表时仍然采用月报的形式报送集团总部，集团高层决策者难以取得及时、准确、完整的财务信息，不能及时查询财务的动态信息，对于财务监控非常不利。这样的信息状况会使wxM集团的财务控制失去依据。
(三)财务控制缺乏一体性
财务控制主要是通过控制集团母公司及其子公司的财务活动和财务关系，促使与财务活动有关的各方面按照财务要求的行为规范去活动，应该贯穿于企业集团生产经营的全过程。但就WxM集团的现状来看，其财务控制主要集中于事后控制，而忽视至关重要的事前预算和事中控制。wXM集团注重于年度利润规划，满足于制定出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，而没有进一步将决策具体化，编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。集团缺乏完整的预算指标体系，全面预算的理念没有深入人心。WXM集团预算管理的关注重点仍局限于生产经营领域，而有关资本支出的预算及财务预算的编制则没有引起集团应有的重视，使事中控制流于空谈。
三、WxM集团基于全面预算观的财务控制的建立
(一)重构wxM集团财务控制架构
集团财务管理的目的是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：(1)财务核算层面：总账、应付款、应收款、固定资产、成本费用；(2)财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价；(3)财务决策层面：资金控制(筹资管理、投资管理、风险管理)。在这个指导思想下，建立财务管理体
系，强化集团财务的监控职能才能成为现实。
1，调整集团财务组织结构
WXM集团财务组织结构的设计必须依托集团财务战略的需要。根据集团财务管理基本模型的核算层为主体，推导出WXM集团财务组织结构应该是在集团财务总监领导下，由集团财务―分公司财务一分厂财务逐级推进。同时需要明确如下要点：(1)隶属关系：各产业财务部、各产业下属财务部及直属相关财务部门都隶属于集团财务管理；(2)主要业务：集团财务部主要对集团直属各财务部门、各产业财务部进行管理和监控；各产业财务部主要对各产业的生产销售等活动进行核算、管理分析。(3)各财务部门构成、编制、职责。
2，全面预算与财务控制有机融合成财务管理循环
预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。在市场变化加速的现在，预算管理将担当重要作用，也是企业的财务管理重点。WXM集团财务核算体系应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上，从强化资金控制人手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。wxM集团财务预算体系必须是以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。
预算一经确定，管理工作便进人开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构成了集团财务管理循环。其流程如图1：
财务管理循环是从制定财务决策开始，根据计划期内的各项生产经营活动拟订的具体数据制定的预算和标准。对集团实际的资金循环和资金的周转进行记录，根据变化了的实际情况计算出应该达到的工作水平，对标准与实际数额进行对比、分析与调查产生问题的原因。根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差。根据差异及其产生的原因，对执行人的业绩进行评价和考核。进行奖惩，以激励其工作的热情。在激励和采取行动之后，经济活动发生了变化，再根据新的经济活动状态重新预测，为下一步决策提供依据。有了清晰的集团财务管理模式和管理体系，从而设计合理的管理流程和组织架构，最后将管理规范纳入信息化管理过程之中，才能真正实现集团财务的监控与管理。
(二)采用适度分权的财务控制模式
以资本为纽带结成母子公司关系是企业集团的基本特征，依照这一原则，母公司应以资产所有者的身分实现对各子公司的分权管理。实行分权制的企业集团，母公司将日常财务决策权与管理权下放到子公司，只保留少数关乎整体利益的重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预和控制子公司的财务，而是通过董事会、监事会来参与子公司财务决策和控制。
WXM集团属于资本型企业集团，在集团步入定向发展阶段后，适时适当地分散权力更有利于子公司积极性、创造性的发挥。由于各成员企业的业务相对独立性比较强，集团总部将经营管理的自充分授予子公司，以资产投资收益来对各子公司进行考核，只要其收益回报或市场价值符合总部资本利得的期望值，集团总部通常不予干涉。显然，以分权为主的财务控制模式更适合WXM集团。通过行业规划和战略职责的下放，大大减轻了集团管理总部的负担，使之能够将工作的重点集中于有关集团发展的战略管理上，同时也为预算控制效率的提高以及整体预算目标的实现提供了保障。
(三)WXM集团全面预算管理的预算体系设计
全面预算管理涉及企业集团各个部门和各个环节，是一项系统工程。因此，集团总部需要协同各种业务活动和管理方案，使集团内部各成员企业、各部门、各环节都能统筹规划，协调行动，有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的整合。所以，从内容上分析，全面预算管理的预算体系是由一系列销售、采购、生产、利润、现金、资本等单项预算按其经济内容和各预算前后衔接、相互勾稽的关系，有序排列形成的一个完整体系。同时，全面预算又是集团的“整体作战方案”，各个单项预算统一于总预算体系，所以称之为“全面预算”它不仅是财务部门的事情，而是集团综合的、全面的管理，是具有控制约束力的机制。
从图2中，我们可以看出，WXM集团的业务流、资金流、信息流和人力资源流都将汇总到全面预算中，全面预算意味着必须将企业集团的一切经济活动悉数纳入预算控制体系之下。无论何种活动、何种预算都有着归一的财务属性，都以货币来衡量，纳入到全面预算范畴中。
WXM集团的全面预算管理体系应以企业的战略目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售预算为主导，进而延伸到生产、成本费用和现金收支等各方面的预算，最后编制预计财务报表。如果仅从三大类预算来看，与日常经营活动相联系的业务预算和不经常发生的资本预算是编制财务预算的基础；财务预算以价值量指标总括反映业务预算和资本预算的结果，是依赖于业务预算和资本预算编制的，是整个全面预算体系的主体。上述各项预算互相作用、前后衔接，从而形成完整的全面预算体系。
全面预算管理既然是一项全面覆盖、全员参与、全程控制的系统，它以集团的长期发展战略为导向，以短期经营目标为基础，涵盖供应、生产、销售、服务、管理等各个环节，为此必须正确处理财务活动与非财务活动之间的关系。一般而言，财务表现是非财务活动的结果，但财务活动能引导非财务活动趋于更有规律和效果。因此全面预算管理不能忽视非财务指标的作用，WXM集团还应将非财务指标，如时间指标、质量指标、服务指标等纳入全面预算的范围。在财务指标的基础上结合使用一些非财务指标，能够更贴切地在预算中贯彻企业战略目标。
四、结语
理财活动总结篇5
*年是全面贯彻落实党的*精神的第一年，也是新一届政府的起始之年。为扎实做好*年的财政工作，保持全市经济又好又快发展的良好势头，按照省财政厅的统一部署，决定在全系统深入开展以依法理财、依法行政，规范财政管理为主要内容的“规范管理年”活动。为开展好*年“规范管理年”活动，特制定如下实施方案。
一、指导思想
以邓小平理论和“*”重要思想为指导，以科学发展观为统领，深入贯彻落实党的*精神和市委对财政工作的新要求，坚持主动理财、依法理财、科学理财、民主理财、创新理财的思路，加强财政干部队伍建设，优化管理机制，规范理财行为，为“五年再造一个新*”和实现“一强三大”、全面建设小康社会作出新的更大贡献。
二、基本要求和工作目标
（一）基本要求：以“科学理财、促进发展、重在民生、构建和谐”为主线。
一是依法理财，规范收支管理。围绕“一强三大”目标和“443”行动计划，深化各项财税改革，加大综合治税力度，强化税收征管基础工作，建立完善税收征管激励机制，强化科学征管，壮大财政实力；优化财政支出结构，加大民生工程投入，着力提升政府基本公共服务能力。
二是依法行政、规范监督管理。按照制度化、标准化、程序化的要求，以规范管理内容、管理制度和管理程序为目标，进一步健全规章制度、明确标准要求、统一运作程序，使各项工作更加有规可依，有章可循，有条不紊地扎实向前推进。建立健全财政监督制衡机制，将财政监督纳入财政运行的各个环节。
三是加强队伍建设，提升财政服务效能。结合我市开展的“政治生态环境建设年”和“反腐倡廉制度建设推进年”活动，加强干部队伍建设和作风建设，全面优化工作环境，着力改进财政服务效能。
（二）工作目标：围绕省财政厅提出的总体目标，争取*年我市财政“规范管理年”活动在全省走在前列。
三、实施步骤和主要任务
整个“规范管理年”活动分三个阶段组织实施：
（一）动员部署阶段（4-5月份）
搞好*年“规范管理年”活动，是省财政厅着眼于安徽财政事业的长远发展，对近年来提出的一系列管理思想、管理办法和管理措施的全面总结和继承，也是从更高层次和更新角度研究、加强和深化管理的全新探索和创新，是*年全省财政系统的中心工作。全局要通过深入细致的动员发动，激发广大干部职工参与管理、配合管理、强化管理的积极性、主动性和创造性。
1．制定方案。召开“规范管理年”活动领导组会议，专题研究“规范管理年”活动的开展，制定《*市财政局开展“规范管理年”活动实施方案》，明确工作目标、任务和时限。（*年4月完成）
2．动员部署。结合全市财政工作会议对“规范管理年”活动进行全面动员部署（*年5月完成）
局机关科室及二级机构要认真制定各自的各阶段的任务和目标，确保每项工作有人抓、有人管、有人干、不落空。
3．学习讨论。局机关科室及二级机构要集中一段时间，采取多种形式，组织干部职工深入学习全省财政工作会议精神，学习重要文件精神和厅领导的重要讲话，深刻认识开展“规范管理年”活动的重大意义。同时认真组织开展交流讨论，使“规范管理年”活动的目的、内容和措施深入人心，人人皆知，使每一名财政干部都明确“规范管理年”活动中自己肩负的任务和职责，充分调动起全体干部职工的积极性、主动性和创造性，为“规范管理年”活动的深入开展奠定坚实的基础。（*年5月完成）
（二）组织实施阶段（6—11月份）
要把“规范管理年”活动贯穿于全年工作的始终，多措并举，积极推进。
1、搞好日常调度和督导。领导组办公室将组织人员开展经常性的调研和督查，围绕*年全市财政工作重点，及时了解和反馈各项工作开展情况。在此基础上，6月份组织召开一次“规范管理年”活动调度会，听取各科室“规范管理年”活动进展情况汇报，对发现的问题和后续工作提出整改意见，促使活动深入开展。（*年6月完成）
2、抓好调查研究。由局领导带队，到区、县及市直单位就财政“规范管理年”活动进行专题调研，结合省财政厅开展的专项资金检查和民生工程专项调研，及时总结经验，认真分析存在的问题及原因，研究制定解决问题的方法，对下步工作提出具体可行的指导意见。（*年7～9月完成）
3、开展理论研讨。召开局机关理论学习会，聘请相关方面的专家对“规范管理年”活动的各项管理内容进行研讨，实现管理理念、管理方式、管理手段的升华、深化和提高。同时按照省厅统一安排，将在全市范围内组织开展财政“规范管理年”征文活动，鼓励广大干部紧密联系工作实际，踊跃撰写管理方面的文章。对评选出的优秀论文及时上报省厅参评，对获得省厅表彰的，给予一定的物质奖励。（*年四季度完成）
（三）总结提高阶段（12月份）
局机关科室及二级机构要对“规范管理年”活动开展情况进行认真总结，并向领导组写出专题报告。12下旬，领导组对各单位进行“规范管理年”活动检查评比，对活动中表现突出的优秀个人和单位结合年度考核一并给予表彰和奖励。
四、组织领导和工作要求
开展“管理年”活动，是实现财政工作新跨越的有效途径，是全面完成市委、市政府确定的各项目标任务，不断开创财政工作新局面的重要举措。为了保证“管理年”活动的顺利开展，要切实做好以下几点：
（一）加强组织领导，保证工作开展。市局成立由党组书记、局长汪理文同志任组长、其他党组成员为副组长的*年“规范管理年”活动领导组，局机关各科室、二级机构负责人为领导组成员。下设办公室，具体负责单位“规范管理年”组织协调工作以及财政系统上下协调联动工作。同时建立激励约束机制，对获得省厅考核的先进单位和先进个人给予一定的物质奖励并通报表彰；对个别领导不力、行动迟缓、活动成效不明显的单位，要给予通报批评。
（二）利用信息平台，搞好工作交流。领导组召开阶段会议，分析存在问题，研究改进措施，布置下一阶段工作。充分利用好内部网站等信息平台，积极做好工作交流。设立“规范管理年”活动专门窗口，开设专门栏目，介绍规范管理的先进经验和成功做法，登载财政干部的有关文章，使“规范管理年”活动更加有声有色，富有成效。
理财活动总结篇6
关键词：行政事业单位；财务分析；职能转变；业务；分析方法；指标；发展；指标体系
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-000-01
一、行政事业单位财务分析概况
行政事业单位财务职能包括业务处理、过程控制、报表编制、决策支持四个主要方面，传统的财务工作重点在于业务处理与报表编制，但随着财务职能的转变、管理要求的提高、社会监督的强化，信息来源的多样化，财务工作的重心逐渐由业务处理和报表编制向过程控制与决策支持转变，为过程控制与决策支持提供支撑的财务分析也日益重要起来。
传统的财务分析主要是对财务报表中的数字进行比率或结构分析，单位实际业务无法在报表中直接反映，分析中也较少涉及业务内容，只是就数字谈数字，以至于为单位运营、领导决策提供的帮助不够，相应的，财务分析受到重视的程度也较低。
现在的行政事业单位财务分析，需要财务人员对报表数据的生成过程和经济业务事项结合起来进行剖析，需要整合业务活动过程和财务数据信息进行分析，需要财务人员关注行业相关政策、熟悉单位业务、经常与业务部门人员沟通，了解重要财务数据背后的业务活动内容，这样才能更好地分析财务数据、支持财务决策、帮助单位进一步发展。
二、行政事业单位财务分析方法
不论是何经济组织类型、行业性质、规模大小，财务分析方法都是相通的，可以互相借鉴，只是侧重的具体方法不同。即使是国外先进的财务分析方法，我国行政事业单位一样可以参考使用。
行政事业单位财务分析通常运用比较分析、比率分析、结构分析、因素分析、趋势分析、成本效益分析及其相互结合的分析方法，对经济组织财务报表及其他相关资料，进行单指标或多指标的综合分析。分析过程中经常用来比较的参照值有预算数据、历史数据、行业先进数据、行业平均数据、目标数据等。任何一种方法计算出来的与参照值差异较大的数据，都需要结合单位业务活动判断分析差异产生的原因，找出单位业务活动和经济运行中可能存在的问题。
（一）整体分析法
立足于行政事业单位的整体经济运行状况和运营结果，通过与适当参照值的比较分析，对单位当前的整体状况做出大致的判断。比如单位收支、资产状况在同行业、同类型单位中的排位。
（二）局部分析法
在财务报表数据中选取某部分将其与报表中的其他部分进行比较，或与外部参照值进行比较，以得到多个不同角度的分析数据，重要的或异常的数据需结合业务活动进行综合判断。如货币资金在总资产中的比例、应付账款的余额及其当期的增减变化是否影响到货币资金的金额变化，导致这种影响的业务活动是什么等等。
三、行政事业单位财务分析指标
财务分析指标的确定一般应遵循相关性、重要性、系统性与经济性的原则。企业的财务分析以及对分析的利用程度都较行政事业单位深入，已基本形成一套完整的体系，其主要关注企业成长性分析、盈利能力分析、现金流量分析、风险控制及其他分析。行政事业单位与企业的经营活动及财务要求有较大差距，无法全盘借用企业财务分析指标。
行政事业单位之间在运转模式、资金供给等方面存在较大的差别，各个单位财务分析所选用的指标也是各取所需，按各自单位的管理要求、业务类型分别采用不同的分析指标。如差额事业单位需要分析盈利能力，关注现金流量指标；而行政单位、参公事业单位几乎不用考虑盈利能力，基本稳定的现金流也无需重点关注。
行政事业单位财务分析所普遍采用的指标大多是传统的分析指标，如资产负债率、速动比率、应收账款周转率、支出增长率等，以及具有行政事业单位特征的指标如预算执行分析指标、资产绩效分析比率指标以及一些结构分析指标、人均指标。
预算执行分析指标有：预算收入完成率、预算支出完成率等
资产绩效分析比率指标有：非经营性资产完整率、经营性资产收益率、固定资产增值率、总资产周转率等
结构分析指标有：项目支出占总支出的比率、人员支出占总支出的比率、公用支出占总支出的比率、人车比例等。
人均指标有：人均支出、人均房屋面积等
四、行政事业单位财务分析的发展趋势
1.财务指标和非财务指标相结合进行分析
行政事I单位仅依靠财务指标无法全面反映单位的实际财务状况、潜在风险及发展前景，使用非财务指标对其进行补充是非常必要的。非财务指标无法用货币衡量，包括反映经济组织运营过程、人力资源管理、社会公共服务等方面的各种指标，良好的非财务指标的设计和应用有利于促进行政事业单位实现公共管理活动的财务目标。
2.定性指标与定量指标相结合进行分析
财务指标一般而言都是定量指标，非财务指标可以是定量的，用数字计量，比如，急救车辆的出车次数、从业人员体检的人数等，有时难以用数字计量，只能定性反映，如患者家属提出的要求、体检人员对服务提出的投诉或建议等。
3.绝对指标和相对指标相结合进行分析
绝对指标能够反映单位某方面总量的大小，如总收入、总支出、资产总额、现金总额等。相对指标是两个绝对指标的比率结果，如总支出与总收入的比率。绝对指标和相对指标互相补充，可以更好的分析行政事业单位财务状况。
4.建立行政事业单位普遍适用的财务分析指标体系
一直以来，相较于企业财务分析，行政事业单位的财务分析范围较窄、深度较浅、内容较单一，分析结果使用度较低，财务分析并未引起太多的关注。现在一方面企业财务核算体系、监督体系、分析应用等各方面都已趋成熟，行政事业单位财务分析可以适当的借鉴企业经验；另一方面社会公众对于行政事业单位的财务监督要求日益增加，行政事业单位的财务预决算报告已被要求公开，只有单位领导人、单位上级主管部门、监管部门充分理解财务报告所传达出来的单位实际的工作状态、财务状况，才能够满足社会公众的疑问和质询。
参考文献：
[1]胡锦.对现行事业单位会计制度存在问题的探讨[J].当代经理人，2006.
理财活动总结篇7
关键词：财务风险；风险控制；内部控制
一、风险及财务风险介绍
（一）风险及财务风险的含义
1、风险的内涵及特征
企业经营总是有风险的，现代企业在市场经济的环境下组织生产经营活动要承受各种各样的风险。一般说来，风险是指一定条件下和一定时期内可能发生的各种结果的变动程度。
风险的特征包括风险存在的客观性、风险存在的普遍性、具体风险发生的偶然性、大量风险发生的必然性。
第一，风险存在的客观性指自从人类诞生以来，风险就伴随着人类的一切活动，但又是独立于人类的意识之外的客观存在，不以人的意志而转移。人们在风险面前，只可能在一定程度上改变风险的存在和发生的条件，降低风险发生的频率和损失程度，而不能根治、消除风险。
第二，风险存在的普遍性指风险无时不在，无处不有。
第三，风险作为一种现象，其存在是客观的、确定的，然而具体到某一事件，风险是否发生以及程度强弱又是不确定的。这是由于任何风险的发生都是各种因素综合作用的结果，而每一因素的作用时间、方向、强度以及各种因素的作用顺序等必须都达到一定的条件才能引发风险。而这些因素在风险发生之前，相互却无任何联系，许多因素出现的本身就是偶然的。就个别风险来看，其发生是偶然的、无序的、杂乱无章的，然而，对大量发生的同一风险进行观测，明显地呈现出一定的规律，可以利用数理统计方法进行准确的描述，从而使人们能准确把握大量相互独立的风险运行规律。
2、财务风险的内涵
企业财务风险是一种微观的经济风险，是企业财务活动未来实际结果偏离预期结果的可能性。一个企业财务活动的组织和管理业绩如何，必然会体现在该企业经营资金运动的状况和结果上，表现为财务状况的好坏和财务成果的大小。因此，企业财务风险包括财务成果的风险和财务状况的风险。财务成果即收益；财务状况即企业的偿债、营运、获利等能力。从偏离的趋势看，出现偏差的结果只有两种，即财务成果的增加或减少，财务状况的变好或变坏。
（二）财务风险的分类及特征
1、财务风险的分类
从企业财务活动各个环节来看，企业财务风险可分为筹资风险、投资风险、资金使用过程的风险、资金收回的风险、资金成本的风险及利润分配的风险。
从企业财务风险能否分散考察其外延，财务风险可分为不可分散风险和可分散风险。
从企业财务风险的可控性，可以分为可控财务风险和不可控财务风险。
2、财务风险的特征
第一，客观性。风险的客观性对财务风险的研究是重要的，我们研究财务风险，目的是控制财务风险，减少财务损失，同时我们也必须认识到完全消除财务风险是不可能的。
第二，不确定性。风险作为一种现象，其存在是客观的、确定的，然而具体到某一事件，风险是否发生以及程度强弱又是不确定的。从风险的不确定性可以得出风险的可控制性，由于具体风险的发生和程度受有限因素的影响，如果对具体风险的相关因素充分了解并有效控制，则可以控制具体风险的发生和程度。影响企业财务风险的因素总的来说是有限的，虽然其中部分因素（如企业外部因素）难以控制，但另一部分因素（如企业内部因素）对于企业来说是可能控制的。
第三，损失性。由于各种因素的作用和各种条件限制，财务风险影响企业生产经营活动的连续性、经济效益的稳定性和企业生存的安全性，最终威胁企业的收益。
第四，系统性。财务风险贯穿于企业财务活动的全过程，并体现在各种财务关系上，是财务系统各种矛盾的整体反映。
第五，进步性。风险与竞争是一对孪生兄弟。各个生产和经营者在市场竞争中，为交换而生产的商品必须转化为货币，并通过购、产、销不断的生产和再生产，然而，在竞争中，商品转化为货币的过程是不平坦的。各个生产经营者除了要到处争取市场，还要改进生产技术、加强经营管理、财务风险管理，否则就可能被市场淘汰。承认和承担财务风险把企业推向背水一战的境地，必然使企业为一个共同的目标，尽力改善财务风险管理，增强竞争能力。
二、湖北联通公司财务风险现状分析及存在的问题
（一）湖北联通公司财务风险现状分析
根据湖北联通公司近几年的财务报表特别是2005年的年报资料，从基本的财务比例和现金流量两个方面对湖北联通公司的2005度财务状况进行分析。
1、湖北联通公司财务比率分析
财务报表中有大量的数据，可以根据需要计算出很多有意义的比例，这些比率涉及到企业经营管理的各个方面。本文主要选偿债能力和流动性进行分析。
（1）偿债能力指标
偿债能力的财务比率有流动比率、速动比率、现金流动负债比、股东权益比、流动负债率和负债权益比。湖北联通公司近期偿债能力指标如表1：
年度2006.32005.122005.92005.62005.3
流动比率0.960.951.021.021.06
速动比率0.600.580.680.720.70
现金流动比率3.5610.9815.196.884.68
股东权益比24.6124.6725.8425.9829.74
流动负债比99.0498.9594.7594.1790.64
负债权益比295.07293.37276.56274.09228.00
资料来源：湖北联通公司公司年报
第一，流动比率分析。流动比率可以反映短期偿债能力。企业能否偿还短期债务，要看有多少短期债务，以及有多少可变现偿债的流动资产。流动资产越多，短期债务越少，则偿债能力越强。如果用流动资产偿还全部流动负债，企业剩余的是营运资金，营运资金越多，说明不能偿还短期债务的风险越小。
一般认为，企业合理的最低流动比率是2。这是因为流动资产中变现能力最差的存货金额约占流动资产总额的一半，剩下的流动性较大的流动资产至少要等于流动负债，企业的短期偿债能才会有保证。2005年年报显示，ABC的流动比率为0.95<2，偏低。
第二，速动比率分析。企业在不希望用变卖存货的办法还债，把存货从流动资产总额中减去而计算出的速动比率反映的短期偿债能力更可信。通常认为正常的速动比率为1，2005年年报显示，湖北联通公司的速动比率为0.58<1，偏低。
第三，现金流动负债比(%)分析。2005年年报显示，湖北联通公司的现金流动负债比为10.98%，同行业平均现金流动负债比为84.23%，湖北联通公司明显偏低。
第四，股东权益比(%)分析。2005年年报显示，湖北联通公司的股东权益比为24.67%，可看出该比率偏低。
第五，流动负债率(%)。2005年年报显示，湖北联通公司的流动负债率为98.95%，可看出该比率严重偏高。
第六，负债权益比(%)。2005年年报显示，湖北联通公司的负债权益比为293.37%，可看出该比率严重偏高。
（2）流动性分析
第一，流入结构分析。流入结构分析分为总流入结构和三项活动(经营、投资、筹资)流入的内部结构分析。湖北联通公司的总流入中经营流入占62.57%，是其主要来源；筹资流入占37.06%，占有重要地位；投资流入占0.37%，明显偏低。经营活动流入中销售收入占了94.47%，比较正常；收到的税费返还也占到了5.44%。投资活动的流入中，股利占67.85%，比较正常；投资收回和处置固定资产占32.15%。
第二，流出结构分析。流出结构分析分为总流出结构和三项活动流出的内部结构分析。湖北联通公司的总流初中经营流出占57.89%，投资流出占3.72%，筹资流出占38.36%。可以看出公司现金流出中偿还债务很大的比重。
经营活动流出中，购买商品和劳务占84.42%，支付给职工以及为职工支付的占5.67%，税费及其他9.91%。投资活动的流出中，构建固定资产占90.17%，权益性投资所制服的现金占9.83%。筹资活动中偿还债务占97.35%，支付利息占2.65%。
第三，流入流出比分析。经营活动流入流出比为1.1，表明企业1元的流出可换回1.1元现金。此比值越大越好。
投资活动流入流出比为0.1，表明公司处在扩张时期。发展时期此比值小，而衰退或缺少投资机会时该比值大。
筹资活动流入流出比为0.98，表明企业基本处于借新债还旧债的平衡时期。
（二）湖北联通公司财务风险中存在的问题
1、财务管理系统不能适应复杂多变的宏观环境
湖北联通公司财务管理宏观环境的复杂多变是企业产生财务风险的外部原因，财务管理的宏观环境包括经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等因素。这些因素存在于企业之外，但对企业的财务管理产生重大的影响。宏观环境的变化对企业来说是难以准确预见和无法改变的。宏观环境的不利变化必然给企业带来财务风险。例如漫游费的下调使得无法实现预期的财务收益。财务管理的环境具有复杂性和多变性，外部环境的变化可能会给企业带来某种机会，也可能使企业面临更大威胁。财务管理系统如果不能适应复杂多变的外部环境，必然会给企业的理财带来困难。湖北联通公司目前建立的财务管理体系，由于机构设置不尽合理，管理人员素质不高，财务管理规章制度不够健全，管理基础工作不够完善等原因，导致企业财务管理系统缺乏对外部环境变化的适应能力和应变能力。具体表现在对外部环境不利变化不能进行科学的预见，反应滞后，措施不力，由此产生财务风险。
2、财务管理人员缺乏风险意识
财务风险是客观存在的，只要有财务活动，就必然存在着财务风险。在现实工作中，湖北联通公司的财务管理人员缺乏风险意识，认为只要管理好、用好资金，就不会产生财务风险。风险意识的淡薄是财务风险产生的重要原因之一。
3、财务决策缺乏科学性
财务决策失误是产生财务风险的又一重要原因。避免财务决策失误的前提是财务决策的科学性。目前，湖北联通公司的财务决策普遍存在着经验决策及主观决策现象，由此产生的决策失误经常发生，从而产生财务风险。
4、企业内部财务关系欠清晰
内部财务关系混乱是湖北联通公司产生财务风险的又一原因，企业与内部各部门之间及内部各公司之间，在资金管理及使用、利益分配等方面存在权责不明、管理混乱的现象、造成资金使用效率低下，资金流失严重，资金的安全性、完整性无法得到保障。
三、完善湖北联通公司财务风险控制与财务管理制度健全的建议
（一）建立健全湖北联通公司内部财务控制制度
健全的财务控制制度本身就消除了一部分财务风险发生的可能性，它一般来说包括全面预算管理制度、财务信息报告制度、财务结算中心和财务总监委派制度。
第一，建立全面预算管理制度。湖北联通公司的预算考核主要包括如下内容，一是预算编报质量和上报的及时性，对预算编报不合格，上报不及时的企业要按照有关规定进行处罚；二是严格考核预算执行过程，在预算执行过程中，各项支出都必须纳入预算管理，对先办事后预算等违反预算管理规定的行为，要对有关企业和责任人进行必要的批评和处罚；三是将预算执行结果与考核兑现挂钩；四是对预算执行结果进行考核，对完成预算好的企业和个人要进行表彰和奖励，对完不成预算的企业和个人提出批评和处罚意见。
全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。
第二，完善财务信息报告制度。湖北联通公司在建立财务信息报告制度，应当从信息报告质量评价入手，并在企业内部建立起一套控制严格、高质量、高效率的信息传递与处理系统。在财务信息质量上应根据各子公司自身情况，并结合财务信息的有用性和重要性这两个墓本特征，制定出各自的财务信息、质量标准。同时，公司应本着既能满足对财务信息质量监控的需要，又能节约管理成本，提高效率的宗旨，对核心主导业务财务信息采用绝对性报告标准，即内容翔实，而且有详尽的因果分析和前瞻性影响预期；对相关非主导业务财务信息采用绝对性报告标准与限制性报告标准相结合的方式，即仅仅对一些重要的财务信息项目采用绝对性报告标准，其余的则采用限制性报告标准，即遵循成本效益原则，只需达到规定的重要水平即可；对于相关业务财务信息，基本上采用限制性报告标准。
第三，建立与完善财务结算中心。财务管理的核心是管理资金的整个运动过程。湖北联通公司涉及业务范围、投资数额大、接触金融机构多。资金管理的集中、统一高效是企业追求的目标。财务结算中心在公司的发展中可起到如下重要作用：①通过财务结算中心的有效运作，可实现公司内部资金的有效配置，最大限度地提高资金使用效率，从而降低公司的资金成本；②由于财务结算中心将公司内分散的资金结算业务集中起来，可以有效地增强公司在银行的融资能力，同时还可以降低融资成本和费用。③通过财务结算中心、公司可以对子公司的资金营运和业务进行适当的监控和管理。
企业财务结算中心使各子公司的资金收付都通过该结算中心办理，该结算中心对各子公司进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，对资金的流量与流向、使用的合理性与合法性可以根据结算中心章程加以审查与核对，从而使各子公司的资金运作完全置于监控之下。
（二）建立湖北联通公司内部业绩考评和奖励制度
在企业内部建立奖励制度，其基本目的是将子公司管理者的个人报酬与企业目标成果联系起来。传统上，企业往往使用从财务会计系统中获得的指标，如将子公司利润为衡量子公司业绩和奖励子公司管理者的基本依据。这样的考评与奖励制度有助于刺激子公司为总部贡献更多的利润，但是，由于利润通常反映短期的经营成果，子公司管理者极可能为获得更多的短期利润而牺牲公司长期业绩，以便得到更多的奖励。为了克服这一缺陷，建议湖北联通公司设法依据综合业绩指标对子公司当期业绩进行奖励，或者使子公司管理者所获的奖励成为某种意义上的期权。
另外，在建立内部奖励制度时，还有一个问题需要考虑，即确定报酬究竟应以个人业绩还是以集体业绩为基础?以个人行为基础的报酬制度很明显不会促进集体行为的形成和完善。但另一方面，如果以集体业绩为荃础，则个人行为对集体报酬的影响又不易识别，因而会削弱奖励的效果。根据湖北联通公司目前情况，建议将集体报酬建立在集体业绩的基础之上，同时根据个人在实现其业绩[1标中的贡献确定其在集体报酬中应占的份额，应该是一种有效的办法。
（三）加强湖北联通公司财务风险的管理
1、筹资风险的管理
企业在向银行举债时，应制定合理的还款规划，在保证按合同要求按时还款的前提下，保证资金不出现过分紧张的情况。湖北联通公司可根据自身资金使用的实际情况，在借款合同中写明是采用到期一次偿还，还是定期偿还相等份额的本金或是分批偿还的还款方式，并在日常的生产经营中计提一定数量的风险基金，以降低筹资风险。
目前，随着市场经济的发展，股份制企业将会越来越多，股票筹资将会越来越广泛。与其他筹资方式相比，股票筹资风险较小。这是因为，不管企业经背情况如何，企业都不担心投资者抽回资本，另一方面，企业终止与清算时，如果无剩余财产，可依法不分给股东财产。因此，从以上意义来说，湖北联通公司在未来筹资时，应充分利用股票来筹资，以减少公司的整体筹资风险。
另外，湖北联通公司大量的闲置设备等资产，可以考虑采用融资租赁这一筹资方式，这样既盘活了存量资产，又获得了一定的资金。
2、投资风险的管理
湖北联通公司首先应对利用技术改造盘活存量资产，尤其是非经营性资产，以收回以往的投资资金，降低公司整体的投资风险。与此同时，湖北联通公司集中资金投入到符合市场需求，具有核心竞争力的项目上，如航运企业目前可以投资市场看好的集装箱、滚装、海运船舶，重点发展这些高附加值运输，还可以进行运输产业物流化及产业升级的投资。以上这些方面的投资收益高，也可以在一定程度上降低公司的整体投资风险。
3、经营风险的管理
应收帐款管理属于企业营运资金管理的一个内容，能否有效调控应收帐款，直接关系到企业产品销售和营运资金的周转。经调查，湖北联通公司对应收帐款管理主要是山各子公司收入科和总公司风险处共同管理，尽管机构设立表明公司对应收帐款管理较为重视，但其管理成效并不显著，因而，湖北联通公司要加强应收帐款管理应从以下几个方面着手：
（1）建立与完善应收帐款控制制度
第一，强化财务部门的管理与监控职能。按照财务管理内部牵制原则，在总公司的财务部下设立财务监察小组，由财务总监领导，配置专职会计人员，负责对有关业务往来的核算与监控，对每一笔应收帐款都进行分析和核算，保证应收帐款帐帐相符。同时规范各经营环节要求和操作程序，使经营活动系统化规范化。
第二，改进内部核算方法，科学划分帐龄段。目前，我国部分湖北联通公司将应收帐款的帐龄划分为四段：即1年以内、1年至2年、2年至3年和3年以L。这样划分，一是忽视了应收帐款帐龄的特点，即帐龄越长，回收的可能性就越小：二是忽视了应收帐款的性质，即应收帐款是流动资产而不是长期资产。因而，随着应收帐款帐龄的增加，可参照国际上的通行做法，将1年内的应收帐款细分为30天以内，30—120天，120—360天三段。
第三，严格按公司的有关规定区分“未收款”、“拖欠款”和“呆坏帐”。未收款的处理：当月应收帐款未能于规定期限内收回者，财务监察小组应将明细列表交各子公司的收入科核准，再由收入科交业务部门相关负责人负责催收。拖欠款的处理：未收款未能如期收回而转为拖欠款者，业务部门相关负责人应在未收款转为拖欠款后几日内将未能收回的原因及对策，以书面形式提交给收入科核示：应收帐款列为拖欠款后，营销部门应于30日内监督有关部门解决，并将执行情况向财务监察小组汇报。呆坏帐的处理：呆坏帐的处理主要由财务监察小组负责，对需要采取法律程序处理的由公司另以专案研究处理。
第四，对应收帐款实行终身负责制和第一负责制。谁经手的业务发生坏帐，无论负责人是否调离本公司，都要追究有关责任，同时对相关人员的责任进行明确界定，并作为业绩总结考评依据。
第五，定期对主要子公司营销网点进行巡视，检察和内部审计，同时不定期对应收帐款数额较大，问题较多的子公司进行审查，防范因管理不严而出现的挪用、贪污及资金体外循环等问题，降低风险。
（2）对往来客户资信程度进行科学的内部评估
湖北联通公司可以充分利用计算机建立有关档案管理系统。主要选择重点客户、长期往来客户作为内部评估对象，通过各种渠道了解和确定客户的信用等级，然后决定是否向客户提供商业信用及赊销限额。公司在评估客户资信程度时应包括如下资料：客户的品质、商业信誉、经营作风及与本公司业务往来历史；客户的资本实力、资金运转情况尤其是流动资金周转情况；客户的经营性质、规模、营销能力、经济效益等。在进行内部资信评估时，通常以预期的坏帐损失率作为信用判别标准。
结束语
理财活动总结篇8
关键词：企业集团；财务集中管理；集中核算体系；资金核算中心
中图分类号：F235.99 文献标志码：A 文章编号：1673－291X(2009)05－0161－02
在国家政策的推动和支持下，国内的许多企业通过联合、兼并、控股、参股等资本运作方式，不断推进企业战略重组，逐渐发展成为具有较大规模的企业集团。企业集团组建的主要目的是发挥规模竞争优势，谋求整体价值最大化，实现企业的持续发展。然而，随着企业集团的不断发展，公司高层的直接管理已不能覆盖集团的各个方面，这就需要实施有效的财务管理来加强对成员公司的监督与控制，以保证企业集团实现整体价值最大化这一战略目标。基于信息化基础上的财务集中管理，可有效地规范协调企业集团与成员企业的责、权、利关系，避免成员企业过渡追求自身利益而影响企业集团的整体利益，从而促进企业集团协调发展，共同实现整体战略目标。
一、实行财务集中管理的作用
财务集中管理有助于企业集团及时取得真实可靠的财务信息，充分发挥财务管理的职能作用，对其成员企业实行有效监控与管理，最终确保企业集团总体发展战略目标的实现。
(一)可提高企业经营效率
结合网络通讯技术与财务软件构建财务业务一体化信息系统，各层次的管理部门均可通过该信息系统随时了解和掌握权限内的全部会计及业务信息，依此对本企业的生产经营活动实施及时、有效的动态管理和全过程控制，从而提高经营效率，保证整个企业集团的有序运作。
(二)可降低企业风险
集团公司通过实行统一核算、全面预算、资金集中等，及时准确地取得成员企业的财务信息，并进行全面分析与预测，为集团整体发展提供决策支持，在此基础上集团公司将投资、筹资以及其他重大经营事项的决策权集中在集团总部，避免成员企业盲目投资、筹资等行为的发生，从而降低风险，发挥集团整体优势。
(三)可防范管理漏洞
财务数据的集中核算使各级成员企业的财务数据和经济信息不再是通过层层报表汇总和报送而取得，而是从经济业务发生的源头直接采集；而财务人员的统一管理保证了初始数据录入的真实与及时，正确反映出企业的财务状况与经营成果，从而减少会计信息失真的现象，最大限度地防止违法行为的发生。
(四)可减少费用开支
财务集中管理可实现企业资源在各成员间的合理配置，避免内部资源的浪费。如对财务人员的集中管理是将具有共性的财务工作进行集中管理。大大减少了因业务的迅猛发展而需要增加的财务管理人员的数量，降低了人工成本；而资金的集中管理实现了资金在各成员企业中的顺利调拨，提高了资金使用效率。
二、实现财务集中管理的方法与措施
(一)建立财务集中核算体系
财务核算的集中管理与控制是企业集团进行财务集中管理的基础。集中财务核算是指财务会计核算工作的集中，包括会计集中核算、集中查询、统一编制会计报表等内容。为保证安全集团企业可通过向电信部门租用专用的线路，运用集中式的财务管理软件来对下属企业实行数据处理与财务信息的集中管理。集团公司总部在会计准则与国家统一会计制度的基础上，结合本集团的经营特点制定一套科学合理的财务核算体系，可具体地明确有关会计政策、统一会计科目及会计处理方法等。目前集中式的财务管理软件中有三种模式可供选择：一账式、实时集中与定期集中。其中对于业务一体化的企业而言如银行、航空、旅游等单一行业经营的产业集团，“一账式”的财务核算具有明显的优势。例如，我国的中石化集团就通过改革取消了下属企业的所有账套，建立起财务一套账，从而简化了核算环节、理顺了会计核算体系。在一账套的核算体系中，各成员企业将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部的数据库中，集团总部则设置专门的审核人员审核后进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表。各层次的财务人员在各自权限范围内获取财务信息，从而实现了会计集中核算、统一会计报告、统一财务监督、会计档案集中。财务核算的集中管理改变了传统的通过各自进行会计核算、编制财务报表后再层层汇总上报的金字塔型的财务核算方式，使会计核算从事后达到实时，提高了财务信息的及时与准确，真正实现对下属成员企业财务信息的集中监控。同时统一的财务核算为预算控制及内部审计等提供了基础条件。
(二)实行财务人员委派制
企业集团的所有财务人员由集团总部负责聘任与培训，各级财务人员归属集团财务部直接领导。集团财务部统一规划各成员企业的财务机构设置及职能范围，统一委派各个岗位的财务人员，实行定期轮岗制，所有财务人员的薪金、福利由集团总部统一管理与发放。集团财务部应定期听取委派人员的工作汇报，及时解决委派人员工作中遇到的疑难问题；同时通过对委派人员的定期考核，作出奖惩和续聘、解聘建议。通过财务人员委派制密切财务人员与集团公司的利益关系，确保会计核算信息客观真实，可有效地督促各成员企业认真执行集团公司的财务决策，真正实现财务的监管职能，维护企业集团的整体利益。
(三)实行企业集团全面预算管理
预算管理是以现金流量为主线，预先对企业内各部门在经营活动过程中各项资源进行合理的规划、预计和测算，并对其执行过程与结果进行控制和考评的一系列管理活动。预算作为一种控制机制和制度化的程序，是企业生产经营活动有序进行的重要保证，同时也是考核与审计的依据。全面预算的基本内容应包括：一是经营成果预算即对销售收入、成本、费用、利润等项目的预算，以促进收入增长、节约开支、实现目标利润。二是财务状况预算即预算资产、负债、净资产的增减变动，保证企业资产的完整、有效与保值增值。三是资金预算即对经营活动、投资活动、筹资活动所发生的资金流量进行预算，以掌握现金流动信息、平衡资金余缺、提高资金利用率、保证经营活动的正常发展。全面预算的具体操作有以下几个方面：
(1)预算编制。企业集团可通过上下结合的方法提前编制下一年度的预算。首先，集团公司在对市场进行科学预测的基础上，根据整个集团的发展战略先提出预算目标，并将其进行分解下达给各成员企业；然后，各成员企业根据集团公司确定的经营方针和总体目标，结合自身具体的生产经营情况编制各自的预算草案；最后，由集团公司将上报的预算草案进行审核汇总，并召集成员企业进行协调，经过调整最终确定各成员企业的预算方案，在此基础上编制企业集团的总预算。此外，集团公司及各成员公司还可根据市场需求的周期性变化规律，将年度预算分解为月度预算，如此编制出的预算科学合理、符合企业实际情况。
(2)预算执行。在预算执行过程中，企业集团可建立严格的工作制度和实施恰当的激励措施。企业集团中各部门、各层次特别是成员企业的生产经营活动必须以确定的预算目标为依据，不允许执行其他方案或各行其道，特殊情况下的成本或费用支出必须申述理由报集团批准后方能执行。
(3)预算控制。运用网络通讯技术进行动态控制，特别是在财务统一核算的体系中，各级财务人员及时将每一业务活动的信息录入系统后，系统自动将实际数与事先存入的预算数进行比较、发现差异，集团公司据此及时发现问题、分析原因，采取相应对策，再通过与各成员进行双向的信息反馈，不断调整预算执行偏差或对预算进行修订与改进。从而提高预算管理的质量。
(4)预算考核。按照责权利相结合原则建立绩效考核制度，将预算完成情况作为考核成员企业经营负责人的一项重要指标，并与其薪金待遇、职位任免直接挂钩。
(四)成立资金结算中心
企业集团可通过设立资金结算中心来实现对资金的集中管理，从而提高资金使用效率，降低资金成本。资金结算中心应具备结算与内部银行的双重功能，因而该中心可隶属于集团公司财务部，通过引进银行机制来实施企业集团内部的资金调控。
1、行使结算职能。资金结算中心以企业集团的名义在银行开立统一的账户，集中办理集团各成员企业的资金结算业务。各成员企业不得在银行开立账户，集团内所有收入均进入统一账户，所有支出由结算中心集中办理。结算中心应负责审核每一笔资金的支出，即审核资金的支付是否经过规定的审批流程、是否超过当期预算、是否存在风险等。做到事前控制，防止不合理的资金流出。
2、行使内部银行职能。各成员企业在结算中心内开立内部银行账户，一切款项的往来均经过内部账户进行，结算中心按银行同期利率向下属企业支付利息。同时，结算中心可将集中起来的暂时闲置的资金，以贷款的形式将其分配给需要资金的下属企业，从而实现集团内部资金的相互调剂，尽可能依靠集团内部自有资金满足生产经营和投资的需求。此外，资金结算中心还可以集团名义统一对外融资。凭借较强的综合经济实力、较高的偿债能力来争取到诸多优惠的银行信贷支持。
(五)加强内部审计监督