医药公司绩效考核方案范文

医药公司绩效考核方案篇1

一、 以XX项目建设为中心，切实完成营销任务

XX项目，是省、市重点工程。市委、市政府对其寄予了殷切的期望。由于项目所蕴含的社会效益和潜在的经济效益，我们必须把它建成，而不能搞砸；我们只能前进，而不能停滞甚或后退。因此，公司计划：

（一） 确保一季度XX工程全面开工，力争年内基本完成第一期建设任务。

XX第一期工程占地面积为60亩，总投资1.6亿元，建筑面积12.6万平方米。建筑物为XX商业广场裙楼、XX大厦裙楼和一栋物流仓库。

1、土地征拆工作。

春节前后务必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底调查，二月份完成征地范围内的无证房屋的拆迁。三月份完成征地范围内有证房屋拆迁及国土储备中心土地和集体土地的征收工作。各部门关系的协调，以总经理室为主，顾问室配合，工程部具体操作。工程进入实施阶段后，工程部应抓紧第二期工程的土地征拆工作联系，适时调整主攻方向。

2、工程合同及开工。

元月份签订招投标合同，工程进入招投标阶段。二月份确定具有实力的施工企业并行签订施工合同；确定监理企业并行签订监理合同。三月份工程正式开工建设。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。

3、报建工作。

工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计；二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。

4、工程质量。

XX项目是省、市重点工程，也是XX品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将XX项目建成为省优工程。

5、预决算工作。

工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款。

（二） 切实完成年营销任务，力保工程进度不脱节

公司确定的2010年医药商铺、产权式酒店、公寓式写字楼的销售年任务为1.5亿元。该任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好营销这篇大文章。

1、实行置业任务分解，确保策划合同兑现。

2010年公司各类楼盘的销售任务是1.5亿元，其中一季度1500万元、二季度4500万元、三季度4500万元、四季度4500万元。按XX所签协议书，该任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。为完成年度营销任务，我们建议：策划公司可实行置业任务分解，到人到片。而不是单纯依靠招商大厅或中心活动。可采取更为灵活的销售方式，全面完成年销任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上，应完善团购、中心活动推介、上门推介等方案，努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。

2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销

新的一年，公司在2009年的基础上，将进一步扩大广告投入。其目的一是塑造“XX”品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，XX应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。

3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制

策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。

4、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能

拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、国债融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过让股、扩股等办法扩大资金流，以保证XX项目建设资金的及时到位。

（三）全面启动招商程序，注重成效开展工作

招商工作是XX建成后运营的重要基础。该工作开展顺利与否，也直接影响公司的楼盘销售。因此，在新的一年，招商应有计划地、有针对性地、适时适量地开展工作。

1、结合医药市场现状，制订可行的招商政策

按照公司与策划公司所签合同规定，XX应于去年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。 为综合医药市场情况，拟由招商部负责另行起草《招商办法》要求招商部在元月份出初稿。

2、组建招商队伍，良性循环运作

从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。

3、明确招商任务，打好运营基础

XX项目一期工程拟在今年底建成，明年元月将投入运营。因而，厂家、总经销商、总商的入驻则是运营的基础。我们不能等米下锅，而应军马未到，粮草先行。今年招商入驻生产企业、总经销商、总商、医药商业机构等任务为300家。由策划公司与招商部共同承担。

4、做好物流营运准备，合理有效适时投入

医药物流不同于传统医药商业，它要求医药物流企业不单在医药交易平台的搭建、运输配送能力的提高、医药物流体系的配置上有别于传统医药，更主要的是在信息功能的交换适时快捷方面完全实行电子化管理。因此，新的年度，公司将与市物流研究所进行合作，签订合作协议并按合同协议履行职责。为使公司营运走向市场化，公司拟成立物流部，拟制定XX医药物流系统的营运方案，确定设施、设备构成因素，运营流程、管理机制等。该工作在董事会的同意安排下进行。

二、 以品牌打造为长远目标，逐步完成两个建立

“XX”品牌的打造是公司的战略目标之一。现代品牌打造的成功必须依赖于企业的现代管理模式。新的一年，我们将在建立集团公司、建立现代企业管理体系上下功夫，逐步把公司建成为大型的民营企业集团。

1、注册成立企业集团，不断扩大公司规模

2010年，公司在能满足注册资金要求的前提下，将注册成立“XX集团公司”。同时，将独立注册或变更所辖子公司名称，即：XX有限公司（已成立）XX有限责任公司（待更名）XX物业管理有限公司（已成立）XX房地产开发有限公司（已成立）XX大酒店管理有限公司（待成立）XX集团及所辖子公司筹建人员（均为兼职）和分设机构情况如下：

① XX集团：XX、XX、XX、X、财务总监（待定）、XX集团公司设：办公室、人力资源部、财务部、企业管理部、企业策划部、工程部

②XX医药有限公司：XX、XX、XX

③XX医药物流中心：XX、XX、XX

④XX房地产开发有限公司：XX、XX、XX

⑤XX物业管理有限公司：XX、XX、XX

⑥XX大酒店管理有限公司：XX、XX、其他人员待定

公司的设想是在集团公司的统一领导下，各子公司实行独立核算，独立完成年利润指标及其它相关指标，在整体上提升集团的竞争力。

2、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗

现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成XX特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。

三、以XX发展为历史契机，加快内部“三个调整”

XX的发展是历史的使命，也是市场的要求，我们应顺应这一时代的需要，不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使XX集团傲立于医药之林。

1、人员调整

人员调整工作已经铺开，公司遵循的原则是“人尽其才，才尽其用”。最大限度地发挥员工的创新能力，充分肯定员工的务实精神。

2、机构调整

机构调整目前主要指XX有限公司内部机构的调整。目前设立的部门是：总经理室、办公室、工程部、营销部、招商部、财务部，即“两室四部”。随着XX项目进入建设施工阶段，拟增设人力资源部、物流部、企业策划部等部门共同成为集团公司的基础。XX房地产、XX医药商业公司、XX物流中心、XX物业管理四个独立法人公司进入筹备期，明年正式独立营运。使公司内部机构成为功能要素齐全、分工合理的统一体。

3、例会制调整

2009年实行的例会制，对阶段性工作总结提高，对时段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例会制在坚持的同时，作好以下调整：

一是例会时间。在每星期六的上午进行。

二是会议主持。每次例会除工作小结及工作布置外，确定一个工作主题，分别由分管该项工作的总经理、副总经理、总工程师主持。

三是建立例会工作布置检查制度，即前次会议布置的工作在规定完成的时段内，落实部门应汇报执行情况，以利总结经验，改进方法，完善提高。

四是以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础

XX的企业精神“三生万物，以人为本；和合求实，科学求真”决定了XX品牌的打造，XX集团的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。

1、充实基础工作，改善经营环境

公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督，公司在新的年度由办公室承办编制《XX工作动态》，每半个月一期。

2、充实各类人才，改善员工结构

企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。我们应该充分认识到，目前公司员工岗位适合率与现代标准对照是有距离的。2006年，公司将根据企业的实际需求，制定各类人员的招聘条件，并设置招聘流程，有目的地吸纳愿意服务于XX的各类人才，并相应建立XX专业人才库，以满足XX集团公司各岗位的需要。

3、充实企业文化，改善人文精神

企业文化的厚实，同样是竞争力强的表现。新的一年，XX策划公司在进行营销策划的同时，对于XX文化的宣传等方面，亦应有新的举措。对外是XX品牌的需要，对内是建立和谐企业的特定要求。因此，XX文化的形成、升华、扬弃应围绕XX企业精神做文章，形成内涵丰富的XX企业文化。

4、充实综合素质，提高业务技能

XX集团注册后，有着不同专业的子公司，也有不同的工作岗位。员工能否胜任工作，来源于个人的综合素质、业务技能的提高，亦与整体素质相关。新的年度，办公室应制定切实可行的员工培训工作计划，包括工程类、物流类、医药营销类、地产类、物业管理类、酒店宾馆类等，并逐季度予以实施，使员工符合企业的工作岗位要求。

五、以强化企业管理的手段，全面推行公司各项制度

现代企业的一个重要特征，就是制度完善、齐全，执行有据，行之有效。企业靠制度管人，而不是“老板”管人。为使公司管理有序进行，员工自觉成为真正“XX人”，公司将推行绩效考核制、推行责任追溯制、推行末尾淘汰制、推行绩效工资制、推行各级责任制。通过“五个推行”，把员工锻造为符合企业要求的一流的群体。

1、推行绩效考核制，以日常工作为考核内容

绩效考核是国际流行的企业管理形式，公司要求每个员工坚持登记《绩效考核手册》，公司定期对员工考核手册进行检查。考核等级的评定，主要以如期如质完成本职工作，遵守纪律等为主要考核内容。方法为领导考核、交叉考核、员工考核等，以客观评定每个员工工作的优劣。员工《绩效考核手册》每月由办公室负责检查。

2、推行责任追溯制，以提高员工的荣誉感和责任心

责任追溯是落实岗位责任制的重要方法，也是对事故根源防漏堵缺的可行良策。公司将制定责任追溯制（包括奖励赔罚制度等）。强化措施，分明奖罚。即可以责任到人，又能避免无据推论、“钦定”责任，使员工树立荣誉感，增强责任心。

3、推行末尾淘汰制，以提高企业市场竞争力

企业的生存发展，除市场客观环境外，很大程度取决于员工的个人竞争力。只有把员工打造为特别能工作，特别富于创造力、特别富于团队精神的群体，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，要符合这一要求，公司必然推行员工末尾淘汰制。其方法以考绩为依据，综合考评员工的工作能力、工作表现。按考评等级，实行末尾淘汰。

4、推行绩效工资制，充分保障员工权益

对绩优效高的员工给予增资励，对绩劣效低的员工给予降级，这是绩效工资制的核心要素。公司在新的年度将制定绩效工资标准，实行绩效工资制。通过绩效考评考核，对表现优良、工作成绩优异的员工进行增资；对表现平平、工作效能低下的员工给予降资甚至淘汰，以使企业永远充满活力。

5、推行各级责任制，有效实行分工合作

公司的战略目标之一是建立“XX集团”。这一既定目标客观上要求公司领导层、部门中层进行各级负责，且分工合作，以防止责任推诿，办事拖沓，效率低下的现象发生。

公司领导层分工：

董事长：XX。负责全面工作，主持融资、重大合作。分管XX房地产公司。

总经理：XX。主持公司日常工作，分管财务部、XX医药商业公司。

副总经理：XX。负责公司行政工作、物流策划，分管办公室、招商部、物业管理公司，负责策划公司的工作对接。

副总经理：XX。负责营销工作，分管营销部。负责营销广告，与策划公司、媒体单位的工作对接。

总工：XX。负责工程的实施全过程管理。分管工程部。负责与设计单位、施工单位、监理公司及相关部门的工作对接。

医药公司绩效考核方案篇2

医疗行业-医药代表

在医药行业，像辉瑞、默克，葛兰素、赛诺菲等医药制造型企业，他们的人才管理体制都会特别关注医疗代表成长路径中所涉及的所有岗位，通常是医药代表，高级医药代表、区域销售经理、大区销售经理、全国销售总监。

医药这样以技术为核心的企业，成长最迅速的职位为什么不是研发的岗位。这是因为在在全世界前十大药厂中，很少有药厂会把核心产品的研发中心放在中国。而与此同时，中国的医药销售遵循了与美国相同的销售模式：由医药代表到医院直接向医生进行药物介绍，然后试用，最后由医生开处方药给病人使用。所以对制药企业来说，在中国，医药代表无论从数量还是绩效上，都对公司的最终表现、公司招人的数量和公司的员工数量起着决定性的作用。

想要成为医药代表，首先需要相关专业背景，很多成功医药代表是大学医药专业毕业就从初级医药代表做起。第二关键是能力。通过对成功典范的分析，SHL将能力定义分成三个范畴：首先个性特质上需要有很强的销售信心和销售韧性；其次与他人互动时需要有很强的掩饰技巧的能力，很强的沟通和说服能力，以及客户导向的能力；最后从业务的能力要求上可能需要很强的解决问题的能力。

零售行业-店长

过去，很多大学生对零售行业的店员和店长都心存偏见，觉得那是技术含量较低的工作，事实上优秀的店长正越来越成为猎头眼中的香饽饽，而店长也是行业中成长最快的阶层。

一般来说，零售行业比如超市，组织架构都非常扁平化，从普通店员到CEO中间可能只有4~5个级别。店长下一个晋升岗位是区域经理，那时他将还要负责本区域的扩张计划。再往上，每家公司的设置会有不同，可能设置大区总监，也可能直接由区域经历直接向负责业务的VP汇报。对零售店来说，最关键的内部管理和创造好业绩，都要靠店长来完成。店的促销计划，人员管理，都是考验一个店长绩效的关键指标。而这些也是整个企业业绩的基础，因此，优秀的店长是各个零售企业最宝贵的人才。

据SHL的观察，除了外部直接招聘店长，更多的店长是内部店员提拔产生，想要成为店长，一方面需要持续学习，而学习的内容包括如何去处理店里的棘手案例，客户的投诉等，总之就是让自己具备独立解决问题的能力。另外想要成长为店长，更多时候不仅要关注自己业绩的成功，可能还要花时间帮助旁边的店员、其他的同事，当别人遇到客户的投诉或者问题的时候，主动帮助别人解决问题。因为店长不是个体贡献者，需要去更好地辅导你的同事、下属，当下属情绪低落的时候，适当激励、鼓励。

其他行业中的关键岗位

IT行业最重要、最关键的也是销售岗位，因为很多公司之间是直接竞争关系。同样是软件，对销售的个人能力是重要的考验，当不同公司的销售同时去面对同一个客户时，更好地展现销售综合能力和方案，去说服客户，更多的其实在于销售的个人能力，这需要他们能倾听客户的需求；提供一些相应的方案，最终顺利完成销售周期。对于制造业来说，工厂的质检是关键岗位，另外在生产线上的很多岗位也很关键，比如供应链和采购部门。

医药公司绩效考核方案篇3

一、*年药品监督抽验批次

*年药品监督抽验685批次。

二、药品抽验工作的实施

药品监督抽验包括药品抽样和药品检验。药品抽样由县（区）食品药品监督管理局、市局稽查支队、药品安全监管科、药品市场监督科负责实施，市食品药品检验所指导、协助完成。药品检验由市食品药品检验所完成。

药品抽样单位抽样批次。

抽验计划分配：

1、市局安全监管科主要负责药品生产企业、医院制剂药品监督抽样；

2、市局药品市场监督科主要负责广告药品监督抽样；

3、市局稽查支队主要负责市级以上（含市级）医疗机构、泸州宝光医药有限公司、泸州天诚医药有限公司、*利德医药有限公司、泸州兴欣医药有限公司、*寓苑药业有限公司、泸州永正药业有限公司、*天寿药业有限公司药品监督抽样；

4、各区（县）局主要负责辖区内除以上单位外药品生产、经营企业、使用单位的药品监督抽样；负责对辖区内*年《*省药品质量公告》中公布的不合格药品的单位进行跟踪抽验，每个不合格批次跟踪抽验3批；各区（县）食品药品监督管理局对乡镇医疗机构及药店抽样比例不得低于50%。

三、具体工作要求

（一）各抽样单位要高度重视药品抽验工作，按照抽验计划、绩效考核标准（附件二）要求，结合本辖区实际情况，在广泛调查研究的基础上制定本区（县）药品抽样计划实施方案，合理均衡地安排抽样时间，充分发挥行政监督和技术监督紧密结合的优势，合理分工，通力协作，抓好药品抽验的落实工作。请各单位于四月二十日前将抽样计划实施方案以电子文档形式报市局药品市场监督科及市食品药品检验所（市食品药品检验所电子邮箱：lzsyjs@）。

（二）强化药品监督抽验以满足药品监督管理需要为宗旨的意识，进一步推行药品抽验模式的改革和创新，积极探索适合本辖区药品质量监督的方式，找准药品监督的重点，提高药品监督抽验的针对性和覆盖面，提高药品抽验工作绩效。

（三）突出抽验工作重点。加强对社保品种、招标品种、使用量较大药品以及“超低价”药品的抽验；加强对中成药中非法添加化学物质的抽验；加强对生产企业购进原料（包括中药材、中药饮片）及对应成品的抽验；加强对严重违法药品广告品种的抽验；加强对已通过GMP、GSP认证而企业的监督检查和抽验；加强对屡次抽验不合格企业及品种的监督检查和追踪抽验。

（四）对*年《*省药品质量公告》中公布的不合格药品的单位进行跟踪抽验，每个不合格批次跟踪抽验3批。

（五）各单位要进一步加强对基层农村药品市场的监督力度，食品药品检验所要加强对药品检测车的管理，并将运行与监督检查和抽验计划实施结合起来，切实发挥其初步筛选的作用。经筛选发现质量可疑的品种，应进行抽样检验。

（六）监督性抽验可以根据药品监督工作的需要进行部分检验。抽验样品必须满足所检项目的3倍量并按规定留样。

（七）各地要认真执行下达的药品抽验任务，加强对药品监督检查及抽样人员的培训并保持相对稳定，保证药品抽样工作的科学、公正和规范。坚持监督检查和抽验相结合的原则,不断扩大监督抽验的覆盖面,合理安排抽验批次在各监督抽验环节和药品类别的比例。中药材（饮片）抽验批次不得超过抽验批次的15%。

（八）药品检验机构要加强检验、复验工作的规范化管理，提高检验质量，保证检验结果的准确和公正。及时将检验报告书按规定报送，不得错报、漏报和瞒报。

（九）药品抽验的时间安排：各抽样单位在6月30日前完成抽

样任务的60%,9月30日前完成全年抽样任务;11月15日前完成全年检验任务。

医药公司绩效考核方案篇4

[关键词] 积分制考核；薪酬制度；医药营销

[中图分类号]R956 [文献标识码]C [文章编号]1673-7210（2008）11（b）-085-02

医药行业是永远的朝阳产业，是集研究、发展、引进和自主创新高度融合的高科技行业，涉及国民健康、社会稳定和经济发展。回顾改革开放以来我国医药行业的发展情况，全国医药生产一直处于持续、稳定、快速发展阶段。

1 我国医药行业发展趋势分析

2006年，医药行业实现累计工业总产值5 536.9亿元，同比增长18.43%；实现累计工业销售产值5 267.82亿元，同比增长19.41%；完成累计出货值670.59亿元，同比增长25.51%，继续保持良好的增长势头；实现利润总额413亿元，同比增长11.1%。但医药行业销售收入、利润增长幅度创新低，药品生产企业销售利润率逐年下降,企业普遍面临赢利下降,创新能力不足的问题。预计在2008年，全行业将维持10%～20%的增长速度。

但是，在医药市场竞争加剧、国家发改委连续19次药品降价和国家反医药商业贿赂的大背景下，曾经在医院大终端盛行一时的带金销售模式正在走向终结，医药企业正在加速分化，未来有可能出现以下分化：一些企业专门做医保品种的；一些企业专门做医院的学术推广。面对严峻的挑战，医药企业必须在转换经营模式和提高内部运行绩效上下功夫，才能在市场中站稳脚跟。提高内部运行绩效，其中最重要的是合理设计薪酬制度，特别是合理设计营销人员的薪酬是提高内部运行绩效的关键。营销人员的薪酬，是企业对营销人员工作业绩的承认和肯定，如何通过一套比较科学的考核机制，充分反映营销人员的工作绩效，从而确定合理的薪酬水平，以激励营销人员对未来工作的积极性，已成为医药营销工作和薪酬管理中的一大关键性难题。

NJ药业2006年初开始采取“销售积分考核”的办法对营销人员进行月度考核和激励，取得了较好的成效。所谓“积分制考核”就是根据医药产品“边际贡献率”的不同，给以不同的“积分系数”，根据销售人员每月完成不同产品销量的多少，换算成销售积分，其工资、提成和费用报销与其所得销售积分挂钩，以下作简要介绍。

2 NJ药业营销系统考核体系的创新

NJ药业管理层确立营销人员的“积分制考核”薪酬制度有3点指导思想：①充分体现企业文化和价值观，以提高公司运营绩效为目标，充分考虑各产品“边际贡献率”的不同、营销人员劳动力成本的不同和团队合作精神，确立各岗位的合格积分线；②以地区经理为考核的基本单元，体现以营销为导向的经营思想，让那些致力于营销工作的员工享受比一般部门一般员工更高的薪酬待遇；③鼓励做得好的营销人员和营销管理人员，拿到比一般营销人员更高的薪酬收入，而且绩效越显著，薪酬上升幅度越大。

2.1销售指标分解

年初，根据公司下达到销售部门的货款回笼额，产品销售收入、应收账款指标，按各销售片区的大小、人员配备情况将考核指标分解，片区总监根据省份的不同和市场潜力等因素将指标分解到省、地级营销人员身上，做到人人有销售考核指标，心中有奋斗目标。

为了综合衡量、考核营销人员销售不同品种对公司不同的边际贡献，公司根据每一产品的边际贡献水平和产品发展战略，经过综合测算拟订每一产品的销售积分系数及各级营销人员积分的分值。至2006年年底前，公司只对营销人员销售积分进行考核，暂不下达销售额及单品种任务考核指标。

2.2风险抵押金制度

以地区经理为例，地区经理缴纳2万元业务风险抵押金，用于担保抵押其管理销售业务过程中，可能发生的营销指标罚款、货款逾期罚息、坏账损失等，公司按银行同期存款利率支付利息，年终结算时如有结余连本带息返还地区经理。

2.3营销人员薪酬考核制度创新

计算公式：月收入（薪酬）=底薪（基本工资）+月销售提成奖+业务费用补贴

2.3.1底薪营销人员的工作不同于一般岗位的工作，他们招商和促销工作绩效所创造的价值，是企业利润的主要来源。同时他们还承受着很大的心理压力，工作又十分辛苦，整天东奔西走，常常是日晒雨淋。NJ药业管理层基于以营销为导向的战略思想，坚决贯彻按劳分配的原则，并充分考虑到社会劳动力市场状况，来确定营销人员的基本工资收入，将地区经理的名义工资定位在社会劳动力市场的平均上限水平，如2006年为3 000元～3500元。应该说这一名义工资幅度的把握是比较合理、比较恰当的，因为名义工资太少会增大地区经理的风险而不利于他们工作的稳定性。

同时在具体实施过程中，则贯彻了一条积极进取的薪酬管理新思路，即为了防止个别地区经理产生不思进取的惰性，通过调低底薪（底薪是名义工资的一半）的办法，以促进其通过主观努力，完成基本销售积分去拿到他们该拿的基本工资。具体操作方法是：规定6 000分是合格分，3 500分为严重不称职，确定在完成销售积分3 500～6 000分的前提下，地区经理只发底薪（积分提成暂不计发），而当完成积分6000分以上时，按实际积分来计提销售提成奖。这样，对于一般稍有一定销售潜力的地区经理来说，只要稍作努力，就可以比较容易地拿到高于社会劳动力市场平均水平的基本工资(3 500元左右)。

此外，营销人员的底薪还可以随着其良好的工作表现(如长期超指标完成营业额)或提任管理职务而得到提高。通常地区经理的基本工资可以提高3个等级，而一旦升任省区经理，则因其有职务工资而底薪更高。

2.3.2销售提成奖销售提成奖其计算公式如下：销售提成奖=某一产品的销售回款额 × 某产品单价 × 积分系数 × 0.5。

当地区经理的底薪(基本工资)确定后，公司根据地区经理完成销售积分的情况实行严格的奖励制度，这部分奖励的薪酬即为销售提成奖。销售提成奖以地区经理的销售额为基础，再根据销售额相对于销售指标的提成率以及相关因素确定，以月为单位进行考核。

考核积分在严重不合格分以下的，取消当月销售积分提成；考核积分低于合格分的，销售积分提成暂不提取，当考核积分达到合格分时可以给予补提。

2.3.3业务费用补贴营销人员的手机通讯费、房租补贴、差旅费、汽车汽油费等根据积分等级的不同，确定不同的系数，按不同的系数来核销业务费用。比如某月销售积分滚动平均达到6 000分者，费用核销系数为1.0；滚动平均达到8 000分者，核销系数为1.15；滚动平均达到1 1000分者，核销系数为1.3。这种制度设计，激励营销人员把全部精力放在提高业绩上来。

2.3.4其他奖罚制度

2.3.4.1 奖罚息制度回款天数从货物出库开始计算，地区经理提前回款的按实际提前天数，公司对其个人按月息5‰给予奖励；逾期回款的，公司对其个人按月息3.3‰罚款。

2.3.4.2 产品差价奖励当某一产品高于公司规定价格销售时，应报公司营销副总批准备案后，差额部分的60%返回地区经理，其余部分返回省、片区经理。

2.3.5 新任地区经理，熟悉与开发市场需要一个过程，故乙方试用期的前两个月暂不作考核，从第3～5个月，其合格标准按3 500分进行考核，从第6个月起按正常考核标准与方法进行考核。

3 讨论

根据2006年全年NJ公司营销系统的统计分析，通过销售积分考核办法的实施，营销人员的积极性得到很大提高，2006年公司营销业绩同比提高60%以上。

实践证明，销售积分考核办法是有效、可操作的成功经验，对公司的快速发展起了非常关键的促进作用。企业营销工作永无止境，面对竞争激烈的市场，NJ药业通过苦练内功，不断增强了企业的整体竞争力，可以在市场竞争中立于不败之地。

[参考文献]

[1]刘延猛,杨悦,于文静.关于医药企业营销团队的绩效研究[J].中国药房,2007,18(22):1683.

[2]孟华.积分制考核在手术室护理管理中的应用[J].实用医技杂志,2007,14(34):4723.

医药公司绩效考核方案篇5

关键词：医药物流；物流体系；物流功能；优化设计

中图分类号：F253 文献标识码：A

医药物流作为一个新兴产业，在我国起步较晚，但发展迅速，是行业物流的热点。其巨大的发展潜力吸引了社会上各界人士的广泛关注。本文以钦州目前医药物流发展规模较大的BQ制药集团为例，经过认真系统调研后，针对其现状提出相应的改善措施，将集团的医药物流提高到企业长远发展的战略高度。

1 BQ医药物流现状分析

BQ药业历经数十年发展至今，自主研发及生产的药品近200多种，销往国内30多个省市，原料需求量、药品销售运输量大，库存管理中装卸搬运等物流活动所占比重大。经实地参观访谈总结出企业现行物流模式与经营状况相得益彰，呈良好的态势发展，但从长远发展的角度分析，集团医药物流仍有待完善。现将企业医药物流呈现的特点总结如下：

（1）总体上看，集团旗下各公司现行的物流经营模式为独立经营，即独立完成原料采购、独立存储搬运、独立联系运输服务商等物流作业。总物流活动量大，物流资源较为浪费。

（2）仓储设计和企业现有经营规模相匹配，但缺乏信息系统和有效的绩效考核标准，影响企业长远发展。

（3）集团各子公司以运输外包的形式各自选择运输服务商，可充分利用社会资源，节约投资成本。但在选择运输服务商时没有一定的标准，具有很大的随意性，且没有稳定、长期合作的服务商。

2 优化提议

2.1 提议一：成立物流部门，整合集团物流活动

2.1.1 提议背景

原厂区搬迁完成后，各集团公司主要集中在钦州皇马工业园区，虽然主打的产品不一样，但呈现出分工合作且呈良性竞争、相互促进的发展特点。因此是否存在这样一种可能：成立一个独立的物流部门，用以整合集团物流资源、统一原料采购、药品销售、库存管理，使整个集团的物流运作效率更高、成本更低。

例如：无论是生产片剂或颗粒剂，都需要白糖、各类中药材、内外包材等原料，各集团公司是否考虑采用批量订购，使总成本最低？

再如：若同一个需求地同时需要集团不同子公司的产品，是否可以由集团的物流部门统一安排发货？

项目组成员根据BQ医药物流发展现状，针对集团各公司有无必要成立一个独立统一的物流部门这一问题进行初步探讨。

2.1.2 成立物流部门的必要性分析

（1）集团各公司物流活动相互独立，总物流活动量大，物流资源较为浪费。成立物流部门为集团节省近五分之二的物流作业活动。

（2）成立一个独立的物流部门，各集团公司可集中精力进行药品的研发，使集团物流资源得到更充分的利用，可相互调节药品旺季和淡季生产和流通，减少闲置物流设施设备，节约成本。

（3）成立物流部门，依托较为先进的物流管理信息系统，使集团医药物流更为专业化，提高企业竞争力。

2.1.3 可行性分析

（1）该提议与企业发展蓝图相适应，符合其不断整合配置企业资源和不断完善现代制药企业的经营管理机制的发展理念。

（2）专业人员：目前，社会上物流从业人员较多，本地高校也大力培养高素质的物流专业人才。但由于医药物流的特殊性，一些高校专门开设医药物流管理专业，旨在培养现代化医药物流人才。企业可以与高校建立合作关系，保障专业人才供给。

（3）设备：常规的办公设备、构建企业内部物流信息平台、在原有物流设施设备的条件下，提高机械化水平。

（4）组织物流工作人员进行培训，提高专业化管理水平，以绩效保工作效率。

（5）严格控制物流效率和物流费用，在一定程度上保证药品的安全。

2.1.4 具体措施

（1）明确物流部门的职责及与集团各公司的关系，明确部门成员的职责，定期或不定期进行绩效考核[1]。

（2）初期实行阶段，员工可能不适应，应做好相关宣传与培训工作。

（3）增强信息透明度，注重集团公司物流环节的无缝连接，提高工作效率。

注：整合后企业的物流活动流程图类似于一辆稳健运行的卡车，即整合各厂区销售、生产、库存等信息形成强大的牵引力，又以客户信息、质检保证、运输服务商作为强有力的支撑，带动车身物流各项活动的高效运营。物流部门以其实质的活动优化企业资源配置，反作用于整个运营体系[2]。由于装卸搬运作业占整个物流活动比重较大，在实际实行过程中，企业应加强对装卸搬运作业节约化的管理。

（4）拟人员安排与岗位职责。在企业原有仓储部门的基础上，增加物流部长以及物流信息组相关成员等岗位，形成以物流部长为主轴，以物流信息系统为支撑的高效运营体系（见表1）。

2.2 提议二：仓储管理的优化设计

对于制造企业来说，仓储管理是供应链管理的核心环节。因为仓储是企业物流各个环节的交叉点，衔接采购与生产、生产与销售以及批发与零售等重要环节。不仅如此，仓储还是物资流转的重要枢纽，也是信息流通的重要环节[3]。

2.2.1 企业仓储现状分析

仓库类型：分为普通药品仓库和特殊药品仓库。其中普通药品仓库有：辅料仓、中药材仓、内包材料仓、外包材料仓、成品仓和五金仓；特殊药品仓包含：冷藏仓、阴凉库、贵重药品仓、有毒药品仓。仓库分类清晰，便于管理，各仓库面积不大，但能满足周转需求。

物流设备：机械设备较少，人工作业量大，随着公司物流活动的整合和规模的扩大，机械化水平应逐步提升。

信息系统：访谈中了解到，公司曾采用相关的信息平台来处理入、出库单等业务，但因没有完善的管理制度而改用手工制单法，信息传递过程的滞后必然造成工作效率低、资源重复浪费等问题。

公司现有的仓储管理模式是历经12年发展而成，仓储设计和企业现有经营规模相匹配，但缺乏信息系统和有效的绩效考核标准，将影响企业长远发展。经实地访谈，结合企业发展蓝图，提议将各仓储部门资源进行整合，配备相关设施和信息系统，并采用KPI绩效管理保证仓储管理效率。

2.2.2 A类药材和药品统一管理

按照仓储物品ABC分类法，集团所需的贵重药材、有毒药材以及需冷藏的药材和药品属于少类物资，可按照仓储物质管理的ABC分类法中A类物资的管理方法实行统一管理。集团各公司集中在钦州皇马工业园区，空间距离小，装卸搬运成本小，企业可考虑从现有的4个仓储区中选择1个中心仓库点，统一管理以上A类药物。节约仓库面积，提高管理效率。

2.2.3 建立企业关键业绩指标体系，提高管理水平

企业关键业绩指标KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，确定部门人员的业绩衡量指标。建立切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

（1）通过对企业的实地调研，与仓储主管的深入交流，本文对企业仓储管理现状进行了诊断和分析，如图3所示。

通过鱼骨分析法，找出企业仓储管理现代化水平不高的原因，建立关键业绩指标[6]（见表2）。

（2）考核的实施

①建立评估机制，每月进行评估和评分统计，由仓库主管执行监督，并做好数据反馈，以便于公司量化考核仓储管理质量。

②各个指标的收集及时准确，并根据实际来调整指标，做到数据易于整理和收集。

③若各项指标低于99%，则限期整改，并及时分析找出原因和改进。

④制定激励制度，对于每个月全勤的员工或工作表现优秀的员工实行嘉奖，可获得奖金、休假等奖励。

2.3 运输服务商的选择和评价

企业与一个或少数几个运输服务商建立稳定、长期的合作关系，有利于企业加快订单执行速度、提高物流服务质量、降低物流成本等。

2.3.1 选择、评价运输服务商的过程

（1）自营/外包决策。企业要先对自身的物流需求作出分析，确定物流业务是否需要外包，外包哪一功能、范围和层次的物流业务，要达到什么样的目标、效果。若最终确认需要外包，则进入下一阶段。

（2）制定外包计划书。外包计划书对企业的物流需求、对物流服务商的要求和所要达到的预期效果作详细说明，并将计划书发送给潜在的物流服务商。

（3）评估、选择物流服务商。建立物流服务商的评选指标，对物流服务商进行评估、考核，所考虑的标准包括企业实力、合作性、服务质量、成本等要素。本文在随后采用层次分析法对物流服务商进行评价，选择合适的服务商。

（4）外包实施及服务评价。合作的开展需要双方经常性地沟通、协调，保证合作顺利进行，并对物流服务商进行持续的服务评价，改善合作方案或更换不合格的服务商。

2.3.2 运输服务商的评价、选择

企业选择运输服务商是一个多目标决策，在评价运输服务商时需要对其实力、合作性、服务质量、价格等方面进行认真考虑分析。本文主要采用层次分析法对备选企业进行评价。

（1）选出潜在运输服务商。在充分考虑医药企业自身物流需求、企业战略、运输价格等要素后，再结合物流企业的业务范围、实力、信誉等因素，列出可能成为本企业运输服务商的潜在合作伙伴，再确定物流服务商的评价指标，以确定最终的物流服务商。

（2）评价指标的建立

具体评价指标如表3。

标准说明：

①企业实力：企业的实力直接影响到该企业能否满足医药集团的运输需要和运输的持续性、高效性。

②合作性：指与运输服务商建立合作关系后，使合作关系顺利进行的能力水平，是运输服务商与企业能够默契配合的保障。

③服务质量：运输服务商的运输及时率、配送准确率、货损率、投诉率、网络覆盖能力等因素，影响企业的订单完成效率。

④成本：成本包括企业所需支付的作业成本和交易成本，是药企选择运输服务商所要考虑的重要因素。

（3）选择运输服务商的层次分析法。层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是将决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法[7]。

用层次分析法对层次结构问题求解的基本步骤：

①建立层次结构模型，将有关的各因素按照不同属性自上而下地分解成若干层次，构成一个因素之间相互联结的递阶层次结构模型。

②构造成对比矩阵，从层次结构模型的第2层开始，对从上一层每个因素的同一层诸因素，用成对比较法和1～9比较尺度构造成对比矩阵，直到最下层。

③计算权向量并做一致性检验，对于每一个成对比较阵计算最大特征根及对应特征向量，利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验。

④计算组合权向量并完成一致性检验。

⑤构造判断矩阵。

最后从中选择综合指标最高的作为企业的第三方运输服务商。

2.3.3 确定运输服务商后的后续问题

（1）确定双方的职权和责任。双方的合作意愿一旦确定下来，应当以合同文件的形式建立合作关系，合同条款需合理、全面、缜密，以避免日后的纠纷，实现合作的双赢。

（2）定期对运输服务商进行考核和监督。应当制定合理的评估标准，定期对运输服务商的服务状况进行考核，实时了解客户对本企业物流服务的评价、看法和建议。

（3）保持双方的良好沟通。合作双方应当建立起双方高层定期会晤机制，增进互相了解，共同解决出现的问题。除此之外，双方平时还应加强信息交流，以确保合同能在友好的氛围中得以执行。

2.3.4 运输过程的实时监控体系建立

为保证药品运输的安全性和及时性，企业需加强对药品运达客户的过程实行实时监控，严格规范运输服务商的作业过程。

医药企业与运输服务商共同搭建信息平台，实现信息共享，所选择的运输服务公司提供的车辆都应具备GPS等定位系统，即使是由第三方物流公司联系的全国联网物流公司的运输信息都可以实现实时查询。

3 总 结

本文结合企业实际和相关理论知识，提出与企业发展规划相适应的三个建议，旨在将集团的医药物流提升到战略发展的高度并形成高效运营的物流体系提供理论依据，但在具体实践过程中需要逐步完善设计方案，提高物流质量，降低成本，惠泽于民。

参考文献：

[1] 丁小龙. 现代物流管理学[M]. 北京：北京大学出版社，2010：198-203.

[2] 杜彦丽，吴秀丽. 物流管理信息系统[M]. 北京：北京大学出版社，2010：105-109.

[3] 佚名. 制造企业用流动仓库实现“零库存”[J]. 中外物流，2008（4）：60.

[4] 马风才. 运营管理[M]. 北京：机械工业出版社，2011：73.

[5] 骆温平. 第三方物流[M]. 北京：高等教育出版社，2007：203-227.

[6] 白世贞，等. 现代仓储管理[M]. 北京：科学出版社，2012：86-87.

医药公司绩效考核方案篇6

深圳某医贸有限公司是一家专门负责经销深圳集团总部生产的全部OTC产品的子公司，这家公司成立于八十年代末期，在品牌建设和业绩方面在业界是赫赫有名的。几天前笔者为他们的40名“OTC辅导专员”团队做了一次为期2天，题为《新医药形势下OTC辅导专员协访指导与代表激励技巧实战演练》的培训。“OTC辅导专员”这个名词也许你听来比较陌生吧，因为大家常听到的是经理、主管、代表这几个角色，那么这家公司为什么要设置这个岗位呢？有哪些好处呢？怎么操作才有效呢？以下为大家做一分析：

这个角色产生的背景是这样的：公司对办事处要求实行组织结构扁平化管理，也就是说，一个地区经理下面要直接管理十到三十多人，由于这些经理们的主要工作是跑商业回款；大连锁机构谈判；促销活动设计、沟通等等；所以和代表的协访工作做的就很少了。尽管对代表有绩效方面的考核，但代表的工作主要是建立在自觉工作的状态上，缺少现场辅导、激励和监督管理。

为提高对代表的辅导和监督管理力度，近日公司打算在不增加管理层级的前提下作出对现有队伍的革新。具体做法是：从目前各团队中选拔优秀的代表，经过专业系统的培训，掌握了如何辅导、激励的技巧后，承担起对一线代表的日常辅导、激励和监督的重任，每人辅导4到6人。他们自己的角色仍然还是代表，有自己的市场，对被辅导的代表只有有限的管理权力，主要工作内容是对他们进行能力、技巧、心态、方法等方面帮助和辅导，在时间管理方面每个月安排1/3的时间和被辅导的代表在一起工作，这些专员被一线代表充分接受的理由主要是这些标兵式的全能手可以与他们分享成功经验，帮助解决问题，舒缓工作压力，建立正确的工作心态等等。由于不是主管的角色，所以管理和监督的成分较少，代表的业绩是对地区经理负责的，地区经理对专员不做辅导销售业绩考核，也就是说，与表现相关，与被辅导代表的销售量增长或下降无关，因此彼此做协访的压力也就比较小了。为了强化双方的执行力和辅导效果，笔者为他们设计了彼此的评估和考核系统，让看似是一种松散的辅导关系变成了一种彼此配合、彼此促进、彼此激励、彼此提高的一种工作伙伴关系，更是一种大家帮助大家的团队文化建设的体现。地区经理和公司根据代表对专员的评估结果和表现给与专员多种形式的奖励：比如增加培训机会、物质与精神等方面奖励。

除了以上几点好处之外，对于辅导专员来说，通过辅导别人即提高了自己的沟通能力、业务能力，也增强了对团队的凝聚力和归属感，在工作中得到了工作乐趣，同时也得到了被树立为典范的成就感，在辅导中丰富了自己也丰富了别人。

对于企业来讲，在不增加人力成本的情况下，既解决了地区经理没有时间对一线代表做辅导的难题，也解决了一线代表对成功经验、信心激励等方面的渴望。不仅如此，通过组织机构的革新，为公司下一步业务扩大后增加主管这个管理层级也储备了大量的人才，而这些已经得到锻炼的专员们在团队中还看到了自己的价值和未来职业生涯的发展方向，从而进一步增强了他们对公司的归属感和认同感。

医药公司绩效考核方案篇7

处方药企业做好两件事情即可，一个就是竞资格，一个就是争份额。份额的背后就是销量，销量的后面是医院，医院的后面是商，商的后面是潜在客户，所有这些市场行为都要靠招商人员来管理。所以公司如何有效来管理招商人员就显得重中之重，可以从以下几个方面来进行。

量化指标管理

形成表格化，年度任务、月度任务、核心产品任务、主要客户任务、区域医院目标.并制定相关考核条例，所有市场人员要时时刻刻牢记自己的各项指标。

日常行为管理

对各地招商人员周、月计划的制定和执行情况以及日志加强监管，督促业务人员严格按计划落实工作内容；最好各省区严格按照要求开展每天的晨报工作。总体来说要做到日清日结，周清周报，月清月总！

商信息业务管理

制定合理的经销商拜访流程，业务人员对新老客户进行正常拜访，初次见面拜访要做到六准备五必谈四原则三留意，第二次拜访要做到一中心二必到三要求四坚持五技巧，并按要求将所有客户的详细信息录入到公司商务平台，为平时对客户的各项管理和公司的信息化管理提供真实数据；老商拜访做到三准备三必谈三必到。商信息管理包括：商所操作的产品结构；商对公司产品制定的政策；商医药代表奖励政策；商医院开发进度、并对医院科室开发情况进行调研；根据商医院开发情况核查产品流向；协助商对其医药代表进行的产品知识、销售技巧等方面的培训、并对代表的日常管理工作给予建议和支持。

会议管理

每月定期召开区域例会，所有人员对上月的工作进行总结，并对下个月的工作做出详细的计划，对于最好与最差的市场与人员都要总结，会后由区域经理组织进行各种学习和培训，并对区域市场人员进行产品知识考核，然后把会议纪要上传销售管理部。

怎样来开会？包括：会议记录，重点布置工作要有排期；资料审核；奖优罚劣；员工经验分享与诫勉谈话；例会培训工作；制作KPI；提出要求……

怎样来培训？在整个公司水平不太高，重点是要加强执行力的时候，完全可以通过内部案例的学习，并参与实践还要有学习后的考核指标，使其达到知识广博、经验更丰富，能够胜任招商工作。当整个公司水平较高，需要的是点拨或理论上的提升时候，可以从外面请专业的培训老师。培训要多样化，加强实战性。

员工的考评与激励

绩效考核是对招商人员在一定时期内新做的招商行为及工作效果进行评定和测量，为下一步的招商工作起修正作用，同时对成绩突出的招商行为或人员进行表扬或推广其有效的招商技巧及办法。绩效考评的实施方案可考虑采用德才测评和模拟测试二种方法。德才测评是把招商人员的多类基本素质分解为若干要素作为测评项目，由人力资源部进行评定，最后汇总分析出结果；模拟测试则指将不同的有一定深度或棘手的问题，由其进行现场模拟处理，评委可从其表现中评分。考评的结果鉴定应坚持在公正、客观的原则下进行，以保证其公平性、合理性、科学性和可靠性。

有哪些激励呢？一是目标激励。公司通过设置一定的工作目标鼓励招商人员努力去实现目标，这个方面薪酬制定非常重要！二是奖励激励。及时对成功的招商行为给予肯定和表彰，使其继续发扬；三是榜样激励。指树立一个真实的良好的榜样，使其他招商人员学习方向，达到激励招商人员的目的。四是竞争激励。一定要善于对市场员工的需求进行准确、细致的分析，采取差异化的激励政策，驱动员工快乐地工作。管理者在建立激励机制、制定激励制度时就应该充分考虑如工作性质素对员工工作积极性的影响，实行有层次的差异化激励政策。

息化运用

各区域可以成立自己的QQ群、YY语音等联系方式，不定期的组织业务人员召开网络会议，了解市场销售情况，并进行工作上的心得交流，提升团队的凝聚力；公司也可以通过这些渠道下发各项规章制度或宣导阶段重点工作。

区域市场信息反馈

了解产品以及竞品在相关区域的销售信息，包括其他有不良记录的企业、个人，了解当地其他医药终端的暗访以及通过各种渠道掌握该市场是否销售正常，有无被窜货的情况发生。遇有市场异常应及时上报公司相关部门予以处理，切实维护好市场和客户销售秩序。

定期进行检查与落实制度与措施

对于制度与措施，如果不检查与落实，就会出现不好的后果：员工认为工作不重要，忽视工作的重要性；没有及时解决问题导致人员流失率增加；问题一再出现，成为救火员，最终导致工作目标无法达成。管理者要有敏锐的洞察力，发现共性问题下发指导意见，发现个性问题写出整改方案，上报通过后进行限期整改。

医药公司绩效考核方案篇8

因为从相关信息披露来看，收购标的也即北京医疗根本就没有自己的核心技术，全部业务均来源于上海罗氏产品的经销，也即该公司经营的命脉全部掌握在上海罗氏的手中。

尽管在定向增发预案中，人福医药认为“上海罗氏目前以及未来可预期的时间内不会改变其现有的与经销商的合作模式”，但是也无法就这一点提出任何有效协议，以及有力的证据，也即没有任何法律性的保障。

这自然会令投资者担心北京医疗的核心竞争力在哪里？可持续的盈利能力又在哪里？人福医药以将近300%的溢价收购北京医疗这样一家“二道贩子”的股权，是否有些头脑发热？

尽管在收购预案中与北京医疗原股东签有盈利承诺及补偿协议，但是需要注意的是，补偿期限仅仅涉及收购后的三年，而如果在三年之后上海罗氏“反水”必然导致北京医疗的业绩出现断崖式下跌，进而拖累人福医药的业绩表现。倘若如此，又有谁来维护人福医药公众股东的利益呢？毕竟在目前收购过程中的资产评估价值，可不是仅评估的未来三年业绩。

退一步讲，将北京医疗股权以3倍溢价出售给上市公司，即便未来业绩未达标而进行部分补偿，恐怕对于北京医疗的原股东而言，都是一宗包赚不赔的买卖。

更何况，如果翻看人福医药的经营数据，便可以发现公司经营本身也是不够“干净”的。

被控股股东侵占巨额资金

截止2012年末人福医药对其控股股东武汉当代科技产业集团股份有限公司的其他应收款余额高达2.74亿元，这对于年末对外借款余额高达20亿元、全年背负利息支出成本高达1.28亿元的人福医药而言，是一笔金额巨大的占款，这实在令人怀疑人福医药是在以占款的形式、向控股股东进行利益输送。

与此同时，根据人福医药在今年的定向增发二次修订稿来看，控股股东仅将认购“不低于本次非公开发行的A股总股数的16.788%”，测算下来需付出的现金不足2亿元，尚不及对人福医药的负债金额高。

从这个角度来看，甚至可以理解为人福医药的控股股东，是在用上市公司的现金再对上市公司增资，并以远低于二级市场的价格增持股权，这实在是对人福医药其他中小股东利益的巨大侵害。

蹊跷收购背后的利益输送

人福医药于2012年度分两次收购了北京玛诺生物制药有限公司股权，第一次是在2月24日从康普拉斯（中国）控股有限公司手中收购了40%的股权，第二次则是在5月18日从玛诺科技亚洲有限公司手中收购了22.5%的股权。前一次的收购对价为700万元，对应每1%的玛诺生物股权对价为17.5万元；而此二次收购对价则为600万元，对应每1%的玛诺生物股权对价为17.5万元26.67万元。

通过对比不难发现，两次收购时间相距不足3个月，但是玛诺生物股权估值却大涨了52.38%，那么在这飙涨的股权价格背后，估值是否合理呢？

而且我们还注意到，人福医药在其2012年报中针对这两次收购资产的信息披露，前次收购至年末为上市公司贡献的净利润金额为88.48万元，而第二次收购至年末为上市公司贡献的净利润金额骤降至-26.86万元。

从中不难看出人福医药收购的玛诺生物，在其第一次收购股权至第二次收购股权之间的经营业绩甚为理想，不到3个月便实现了115.34万元净利润。若以此计算人福医药为其付出的收购市盈率仅为个位数，算是个较为核算的交易；但是一经第二次收购后，玛诺生物的经营情况就急转直下，不仅把之前3个月实现的利润依据吞噬殆尽，甚至还为人福医药的全年业绩带来了亏损。

这就不得不令人怀疑，人福医药收购玛诺生物的举措是不是明智的？是否是被玛诺生物原股东骗了？甚至是否是人福医药“心甘情愿”被骗、其实是涉嫌利益输送？

神秘推广费，暗藏商业贿赂

从人福医药披露的2012年年报数据来看，销售费用项下包含的“市场推广费”科目全年发生额高达49842.5万元，几乎相当于公司实现营业收入金额的十分之一；同时考虑到公司销售人员总数为2539人，则人均年支出“市场推广费”19.63万元、月均高达16358.97元。

这意味着人福医药的销售人员人均每天花出去的、所谓的“市场推广费”就超过500元！金额之高有违常理，甚至令人乍舌。

这自然令人怀疑人福医药存在商业贿赂的行为，并且难以列支成具体项目的支出、关系维护费用打包成“市场推广费”这一含糊其辞的项目。对此，一位深谙药品经销的业内人士向本刊表示：“很多药厂都会以召开研讨会的形式，对医院采购人员和医生进行变相行贿，而销售人员人均每天支出5百多元，这实在太不正常了。”

在GSK通过大肆贿赂抢占市场的行为备受瞩目的环境下，人福医药人均月支出1.6万元“市场推广费”背后，也同样耐人寻味。