固定资产绩效考核管理范文
时间：2023-09-30 05:20:35
固定资产绩效考核管理篇1
（中国人民银行银川中心支行 宁夏·银川）
摘要：本文在对基层央行固定资产管理体制及现状分析的基础上，从管理绩效的操作层面进行探讨，提出建立基层央行固定资产管理绩效评价指标体系的构想，以实现固定资产管理的动态监督与实时分析，达到资源合理配置、资金效益最大化的目标。
关键词 ：固定资产；绩效管理；评价体系
一、基层央行固定资产管理中存在的问题
1．购置“重时效、轻效率”
固定资产购置不进行绩效评价，过分追求超前和高标准，购置后很快就由于某项任务的完成而不再使用，或者脱离实际业务需要，造成设备使用效益不高，闲置浪费现象严重。
2．管理“重价值、轻管理”
一是财产管理部门清查流于形式。会计财务部门只关心购置，不重视指导，检查，特别对账外资产没有明确管理主体，权责不明晰。二是管理系统落后，财物管理脱节。人民银行资产管理的主要方法是使用“中国人民银行资产管理系统”，该系统侧重于财产的实物管理者使用，各使用部门不能随时对资产变动情况进行登记，实施动态管理，造成管理工作滞后。三是管理人员只追求账平表对，对固定资产购置、处置过程及大量闲置资产是符合规定不作深入了解。造成报废不处理，闲置资产大量存在等问题，影响资产发挥应有功效。
3．处置“重程序、轻效益”
一是资产使用隐性流失，人民银行固定资产的产权和使用权分离，易造成闲置或半闲置，导致资产使用效益低下。二是资产处置忽视固定资产效益。由于人民银行财务实行收支两条线管理，所以大多数在固定资产处置中，过多关注工作程序的规范性和合法性。而对资产价值保全并不深究，客观上造成了国有资产的流失。
4．检查“重操作、轻评估”
目前，各级财政审计监督部门和人民银行内部对固定资产的检查，仅停留在购置费用支出是否合规，资产处置是否按照权限审批等常规层面，缺乏对固定资产管理风险、绩效审计、制度可操作性、可行性的深层次评价分析，审计检查效果不充分。
二、人民银行固定资产推行绩效评价的必要性
1．外部形势要求人民银行固定资产管理推行绩效评价
(1)内外部监管转型的需要。实施固定资产投资绩效审计是社会公众对政府进行监督的需要。政府审计一直是人民银行会计监管的重要组成部分。伴随着政府绩效审计领域的不断扩大，必然要求对人民银行的固定资产管理实施绩效评价。
(2)我国推进预算绩效管理的需要。2011年财政部印发了《关于推进预算绩效管理的指导意见》，全面推进预算绩效管理。新的《会计准则》对支出管理强调了合规性、效益性、真实性和绩效性，并将“绩效考评”等科目新增到财务报表中。所以人民银行财务报告目标在维护财产和预算资金安全完整的同时，必须对人民银行履职效率以及自身运营做出客观反映。引入固定资产绩效管理评价是必然趋势。
2．内部管理要求人民银行固定资产管理推行绩效评价
(1)缓解预算供需矛盾的要求。近年来，人民银行财务预算供给与需求矛盾日益突出，基层央行的财务形势日趋紧张，推进固定资产管理绩效评价，提高资产使用效率是“厉行节约、勤俭办行”的主要途径。
(2)基层人民银行优化资产配置，推行精细化管理的要求。建立固定资产购置、使用、维修绩效评估指标体系，有利于降低财务成本，提高资产效率，从量化指标上改善资产的粗放式管理模式。
三、人民银行固定资产绩效评价构想
1．人民银行固定资产绩效评价总体框架
建立人民银行固定资产绩效评价体系，关键要解决和明确以下几个问题：“为什么评”（绩效目标）；“评什么”（评价内容）；“怎么评”（评估工具，指标）；“谁来评”（评估主体）。
(1)“为什么评”，要明确绩效评价的目标，设定绩效评价短期利益和中长期利益。人民银行实施固定资产绩效评价主要目标是：科学配置资产资源，有效降低财务成本，提高资产使用效率和预算资金效益，明确采购目标、增强部门间沟通、为业绩考核提供可靠依据。
(2)“评什么”，主要明确固定资产绩效评价的内容。按照绩效评价内容来设定绩效评价指标。绩效审计评价包括：一是经济性评价，通过审查与评价固定资产管理活动中资源配置、使用是否节约及合理，考核固定资产管理人力资源、物力资源配置的经济性，评价固定资产配置及资金使用的经济性。二是效率性评价，通过审查、评价固定资产取得、分配、使用及账务核算的及时性，采取措施的有效性，考核固定资产投入与产出的实际效果。三是效果性评价，通过审查与评价固定资产管理活动既定目标实现的程度，以协助固定资产管理改善管理水平，提高管理职能。
(3)“谁来评”，主要明确绩效评价的管理主体。为实现资产管理与预算管理、财务管理的真正结合，建议基层央行固定资产绩效管理的考核部门为内审部门，组织管理部门为会计财务部门。
(4)“怎么评”，主要明确绩效评价的方法。根据人民银行固定资产管理特点，参照MBO(目标管理)指标体系、KPI(关键绩效)指标体系和BSC(平衡记分卡)指标体系，按照全面衡量和综合评价要求，将固定资产管理绩效评价体系设置为3级（目标层、准则层、指标层），4个目标层分别为资产基础管理、财务资金管理、资产使用管理、工作绩效，在目标层下设4个准则层、18个指标层和34个定量与定性相结合的评价分析项目。
2．人民银行固定资产绩效评价原则
(1)坚持绩效指标的“3E“标准。以固定资产管理的经济性(Economy)、效率性(Efficiency)和效果性(Effec-tiveness)为目标。将目标置于设计顶层，按照实现该目标的需要设定考核评价指标。
(2)定性分析与定量分析结合的原则。在实际应用中，要遵循“定性——定量——定性“的分析思路。用定性分析作为定量分析的基本前提，通过定量分析使之定性更加科学、准确，促进绩效考评工作取得实效。
(3)实用性与可比性相结合的原则。实用性主要是指在选择指标时，既要全面反映固定资产绩效管理水平，又要简单明了，易于理解接受，数据要易于收集和整理，具有可操作性。可比性是指评价指标的口径和方法具有动态可比性，能够进行纵向的和横向的比较。
四、人民银行固定资产绩效评价指标的具体设计
1．绩效评价的四个模块内容
(1)资产基础管理：评价固定资产各项规章制度的建立；各类登记簿、统计报表的准确性、完整性；固定资产管理部门人力、物力等资源的合理性和有效性。
(2)财务资金管理：重点考核各单位固定资产账务核算准确、及时性、财务支出合规性、采购资金节约率、集中采购深度、采购计划科学性等财务管理工作内容。
(3)资产过程管理：重点考核各固定资产配置、登记、使用、变动、处置、收益及评估、清查报告等情况，主要内容包括：资产配置科学合理并符合有关要求；资产采购按照政府采购的有关规定执行等。自用管理：建立资产采购、验收、登记、入库、领用、保管、维护、核销等日常管理制度，定期或不定期对实物资产使用情况进行清查盘点，对盘盈盘亏的固定资产做到原因清楚、责任明确；资产处置管理：对拟处置资产经过论证、评估、技术鉴定等相关程序，对按规定需要报批的国有资产，是否按规定程序报经有关部门审批。
(4)资产绩效管理：重点考核固定资产的使用、管理取得的成效，固定资产管理服务整体效果和开放共享程度。
2．具体指标设计和权重分值表
3．绩效等级层次的划分
固定资产量化评价实行百分值。根据以上指标对固定资产绩效管理进行分值评价，评价等级分为A、B、C、D四个层次，各级次的标准为：
A级：综合评价分值在90分(90-94分为A-，95-100分为A+)以上。建立了良好的固定资产内控机制，规章制度适应工作发展的要求，能够科学高效地配置和管理固定资产。岗位职责履行充分、资金效益实现最大化、经济效果明显。
B级：综合评价分值在76-89分(76-82分为B-，83-89分为B+)。组织机构健全，规章制度比较详细，基本适应业务发展的要求；能够合理有效地配置和利用公务资源，内部控制有效，管理较为规范，检查期内无事故差错。
C级：综合评价分值在60-75分(60-66分为C-，67-75分为C+)。能够较为合理地配置和利用公务资源，内部控制基本有效，从业人员对内部控制的认知程度不高，存在管理漏洞和弱点，但对岗位职责的履行未产生重大且明显的负面影响。
D级（内控失效类）：综合评分60分以下。内部管理松懈，工作质量较差，单位公务资源没有得到合理的配置和利用，存在着较大的无法实现预定工作目标的风险。
五、人民银行固定资产推行绩效评价的建议
1．健全固定资产配置机制
应在综合考虑现有预算资金分配、资源配置等体制性因素的基础上，依据国际通用的因素分配法原理，建立一套系统的计算机配置方案，促进基层央行最大限度地整合现有资源，降低设备购置成本、提高资产利用效率，避免发生资源闲置、浪费或低效率等问题的发生。
2．建立绩效评价结果运用机制
一是建立绩效评价基础信息库，为绩效管理工作提供技术和信息支持。通过信息库中的记录，可以实现基层央行间的信息共享、横向与其他基层央行对比，纵向分析单位不同时点的评价内容。通过互相对比，找出差距，提高固定绩效评价的准确性和科学性。二是建立绩效评价的通报制度。及时对评价单位进行反馈评价，督促制度执行不到位的单位，及时整改完善工作。
固定资产绩效考核管理篇2
关键词：高校固定资产 绩效管理 指标体系 管理水平
一、高等学校固定资产管理现状
（一）什么是高校固定资产
所谓固定资产，具体指的是被所有者使用或者占有的资产。法律上将固定资产定义为可以用货币为计量单位，且是国家所拥有的经济资料和资源，固定资产主要由流动的资产、固定的资产、对外投放资金以及无形的资产构成。高等学校的固定资产一般可以分为六大类：房屋及构筑物；专用设备；通用设备；文物和陈列品；图书、档案；家具、用具、装具及动植物。
（二）固定资产没有性质上的具体划分
按照管理模式来说，大部分高校属于事业单位，是社会活动管理，维护国家利益的主要场所。另外，有一部分高校为民办单位和非事业公有单位，不排除它们会以经营获利为主要教学目标。因此，积极主动的为社会和国家提供文化、教育、科研等客观的服务和贡献是高校必须重视的任务。事业单位从属于事业和法人，而又与企业法人有所差异，具体深入到各单位中来看，情况则更为复杂。从实际上来说，一部分事业单位进行的是经营性活动，而以非营利为名则有失妥当。所以说，在日前情况之下，高等学校固定资产在管理中并无非经营性和经营性的具体划分。
（三）高等学校固定资产的特点
高等学校固定资产的价值会随着设备而存在，同时也会伴随设备的报废而失去价值，在其使用寿命之内应当按照计折旧情况进行适当补偿。但是高校中的固定资产往往经过了多次使用，反复科研、教学，而其实物形态却没改变。这样的话，高校固定资产的服务潜力就会随着资产使用而逐渐衰退甚至消失，而这些损失都无法核算为固定成本。
二、高等学校固定资产的主要管理问题及原因分析
（一）过分依赖账物相符的管理方式
很多高等学校比较重视固定资产购置经费的预算安排和固定资产处置研究，在固定资产购置、处置前后，会制定严格紧密的审批程序和审计制度，保障实物管理帐套登记明细是否与财务帐套登记明细相符，极其重视账物相符问题，但是对那些已经形成实物性的固定资产管理问题却并不重视。例如集中管理问题、余缺调整问题、资源享用问题等。这就势必会使各个部门在设备进行重复购置，却从根本上忽略高校资产的使用效率和产入产出，使用效率得不到提高。
（二）重采购、轻管理问题突出
近年来，高教事业发展迅速，各个高校都十分重视校园固定资产的添置与更新，因此每年开学时都会大量购置教学科研设备，并能按照品牌、型号、功能等技术参数要求做好资产实物验收，仔细落实帐套实物登记。但是在设备购入后，高校管理层却并没有发挥其应有的作用，对设备使用效率不闻不问，对仪器的操作和日常保养维护也并不关心，责任心严重缺乏，而设备一旦出现了比较小的毛病，往往不予维修或粗略维修，这样势必会缩短设备的使用年限。
三、对固定资产进行绩效管理的必要性
长期以来，高等学校中的固定资产都处于不做成本实际核算，不实际计提折旧，无偿使用的状态下，这种模式使得固定资产在管理上产生了较大难度。但是如果能建立一套完整的绩效管理评价体系，就能将定量指标和定性指标相结合，从而对固定资产进行逐步评价，进而完善设备的考核与管理，形成更为全面的、科学的资产评估模式与管理方法。而这里所说的固定资产的绩效评价对于管理者来说并不陌生，就是指通过对固定资产进行定性的评价来主导其定量的考核，并对所有的相关资产进行更加充分的利用，尽量真实的、客观的对其使用情况进行反馈与调整，从根本上提高高校固定资产的使用效率，最终做到资源共享、集中管理和余缺调整。对于高校领导来说，也可通过绩效管理来对资产的使用管理情况进行及时了解，并对管理方式和方法进行有效的调整。
四、如何构建绩效评价管理模式
（一）定性指标的完善
1、考核管理机构健全程度
对高校固定资产管理机构健全程度进行全面考核，高校固定资产的管理人员和高校决策者应当熟悉固定资产管理的相关制度规定。
2、资产投入依据的制定
对资产的采购程序和采购渠道进行考核，考核其是否正规有效，管理模式是否合理，资金的投入和产出是否与科研课题相符。
3、固定资产账实相符
对购置而来的固定资产以及上级调拨的资产进行考核，了解其是否登记在账，而且账实是否相符，一定要做到家底查清、账实相符。
4、资产处置
对固定资产报批手续进行考核，资产是否报批，检查报废情况，对资产审批手续的健全程度进行考察。
5、维修与保养
对固定资产使用人员进行考核，是否对其进行定期的维修与保养，是否能及时的消除安全隐患，以达到降低资产故障率，延长使用期限的效果。
6、奖励与惩罚
对固定资产的使用部门和使用个人进行考核，奖惩措施是否有效，方案执行起来是否顺利，以及部门对资源损失处理制度是否恰当。
（二）定量指标的构建
1、部门固定资产率
部门固定资产率是一项结构相对指标，根据用途不同，高校固定资产可分为科学研究固定资产、行政管理资产、后勤服务资产等三类。所以说，通过对各个部门在固定资产上的占有率进行计算和数据分析，可以对各部门的固定资产金额在固定资产总额的占有份额进行了解和平衡。在这其中，科学研究部门的固定资产占有率可以对高校的固定资产配置的合理程度进行有效的反映，有利于全面提高固定资产的管理水平。
2、固定资产率
固定资产率指的是资产的结构指标，也就是固定资产总金额在资产总金额中所占的百分比。如果这项指标的数值越大，就说明该项固定资产在资产总金额中的位置越重要，这也是显示固定资产整体特征最基本的指标。所以说固定资产率是各个部门在对固定资产分布进行分析时使用最频繁的数据。
3、资产可用率
这项指标是一种相对的指标，能对固定资产进行完整的分析，具体是指已经投入使用的和还未使用的固定资产在总金额中的比重大小，它能够有效的反映出固定资产的质量和作用，固定资产可用率越高，就说明可以使用固定资产越多。
4、资产更新率
固定资产更新率反映了固定资产增长和更新的速度，具体指的是新添的固定资产总金额在上一年固定资产总金额中所占的比率，能够确切的反映出高校固定资产新旧程度和使用效率。这项指标越高，就说明高校的硬件条件改善情况较为良好，反之这说明高校固定资产有待进一步更新。
五、建立绩效管理制度保障
（一）全面贯彻和落实以人为本的科学发展现，打破各个单位部门封锁情况
对于高等学校的决策者和固定资产管理者自身来说，不但要在头脑中形成较为良好的市场经济意识，还应对陈旧的的固定资产管理模式进行改革，建立新型的绩效评估的高校固定资产管理方式和评估模式，希望能从根本上使高等学校固定资产的规范化管理程度得到提高。除此之外，在体制和观念发生了改革和转变以后，还要做的就是要打破旧的管理体制，使新模式深入人心。
（二）加强事业性固定资产在法律上的执行强度和监督力度
逐年逐步的提高高校固定资产使用效率和使用收益，避免资产的无故流失，为包括高校固定资产绩效评估管理模式提供强有力的制度保障和法律依据。另外，还应对绩效管理的主体、权限和考核方式等客观问题作出科学明确的规定。做到健全并完善登记、认定、使用、核算、处置、评估六位一体的法规体系，为高等学校固定资产的绩效管理提供操作规程，推进高校固定资产的管理水平，从根本上提高高校教学质量。
六、小结
高校固定资产的管理体质是一个系统化的工程，固定资产的价值会随着设备而存在，同时也会伴随设备的报废而失去价值，因此应当对校园固定资产提供一个可操作的、量化的管理监控平台，从而更科学、高效地对教育资源使用和收益状况进行评定，从根本上为教育资源的配置与利用提供数据依据。通过全方面、多角度的科学绩效管理，将高校的固定资产管理水平上升到一个全新的高度，以最小的投入成本获取最大的教育效果。■
参考文献：
[1]朱丽霞.高校固定资产管理模式创新探讨――基于绩效视角[J].现代商贸工业，2012（19）
[2]朱丽霞.高校固定资产管理绩效评价体系探讨[J].经济视角（上），2012（5）
[3]彭云.基于模糊综合评价的高校固定资产管理绩效评价[J].技术与创新管理，2013（3）
固定资产绩效考核管理篇3
关键词：高校固定资产 绩效管理 指标体系 管理水平
一、高等学校固定资产管理现状
（一）什么是高校固定资产
所谓固定资产，具体指的是被所有者使用或者占有的资产。法律上将固定资产定义为可以用货币为计量单位，且是国家所拥有的经济资料和资源，固定资产主要由流动的资产、固定的资产、对外投放资金以及无形的资产构成。高等学校的固定资产一般可以分为六大类：房屋及构筑物；专用设备；通用设备；文物和陈列品；图书、档案；家具、用具、装具及动植物。
（二）固定资产没有性质上的具体划分
按照管理模式来说，大部分高校属于事业单位，是社会活动管理，维护国家利益的主要场所。另外，有一部分高校为民办单位和非事业公有单位，不排除它们会以经营获利为主要教学目标。因此，积极主动的为社会和国家提供文化、教育、科研等客观的服务和贡献是高校必须重视的任务。事业单位从属于事业和法人，而又与企业法人有所差异，具体深入到各单位中来看，情况则更为复杂。从实际上来说，一部分事业单位进行的是经营性活动，而以非营利为名则有失妥当。所以说，在日前情况之下，高等学校固定资产在管理中并无非经营性和经营性的具体划分。
（三）高等学校固定资产的特点
高等学校固定资产的价值会随着设备而存在，同时也会伴随设备的报废而失去价值，在其使用寿命之内应当按照计折旧情况进行适当补偿。但是高校中的固定资产往往经过了多次使用，反复科研、教学，而其实物形态却没改变。这样的话，高校固定资产的服务潜力就会随着资产使用而逐渐衰退甚至消失，而这些损失都无法核算为固定成本。
二、高等学校固定资产的主要管理问题及原因分析
（一）过分依赖账物相符的管理方式
很多高等学校比较重视固定资产购置经费的预算安排和固定资产处置研究，在固定资产购置、处置前后，会制定严格紧密的审批程序和审计制度，保障实物管理帐套登记明细是否与财务帐套登记明细相符，极其重视账物相符问题，但是对那些已经形成实物性的固定资产管理问题却并不重视。例如集中管理问题、余缺调整问题、资源享用问题等。这就势必会使各个部门在设备进行重复购置，却从根本上忽略高校资产的使用效率和产入产出，使用效率得不到提高。
（二）重采购、轻管理问题突出
近年来，高教事业发展迅速，各个高校都十分重视校园固定资产的添置与更新，因此每年开学时都会大量购置教学科研设备，并能按照品牌、型号、功能等技术参数要求做好资产实物验收，仔细落实帐套实物登记。但是在设备购入后，高校管理层却并没有发挥其应有的作用，对设备使用效率不闻不问，对仪器的操作和日常保养维护也并不关心，责任心严重缺乏，而设备一旦出现了比较小的毛病，往往不予维修或粗略维修，这样势必会缩短设备的使用年限。
三、对固定资产进行绩效管理的必要性
长期以来，高等学校中的固定资产都处于不做成本实际核算，不实际计提折旧，无偿使用的状态下，这种模式使得固定资产在管理上产生了较大难度。但是如果能建立一套完整的绩效管理评价体系，就能将定量指标和定性指标相结合，从而对固定资产进行逐步评价，进而完善设备的考核与管理，形成更为全面的、科学的资产评估模式与管理方法。而这里所说的固定资产的绩效评价对于管理者来说并不陌生，就是指通过对固定资产进行定性的评价来主导其定量的考核，并对所有的相关资产进行更加充分的利用，尽量真实的、客观的对其使用情况进行反馈与调整，从根本上提高高校固定资产的使用效率，最终做到资源共享、集中管理和余缺调整。对于高校领导来说，也可通过绩效管理来对资产的使用管理情况进行及时了解，并对管理方式和方法进行有效的调整。
四、如何构建绩效评价管理模式
（一）定性指标的完善
1、考核管理机构健全程度
对高校固定资产管理机构健全程度进行全面考核，高校固定资产的管理人员和高校决策者应当熟悉固定资产管理的相关制度规定。
2、资产投入依据的制定
对资产的采购程序和采购渠道进行考核，考核其是否正规有效，管理模式是否合理，资金的投入和产出是否与科研课题相符。
3、固定资产账实相符
对购置而来的固定资产以及上级调拨的资产进行考核，了解其是否登记在账，而且账实是否相符，一定要做到家底查清、账实相符。
4、资产处置
对固定资产报批手续进行考核，资产是否报批，检查报废情况，对资产审批手续的健全程度进行考察。
5、维修与保养
对固定资产使用人员进行考核，是否对其进行定期的维修与保养，是否能及时的消除安全隐患，以达到降低资产故障率，延长使用期限的效果。
6、奖励与惩罚
对固定资产的使用部门和使用个人进行考核，奖惩措施是否有效，方案执行起来是否顺利，以及部门对资源损失处理制度是否恰当。
（二）定量指标的构建
1、部门固定资产率
部门固定资产率是一项结构相对指标，根据用途不同，高校固定资产可分为科学研究固定资产、行政管理资产、后勤服务资产等三类。所以说，通过对各个部门在固定资产上的占有率进行计算和数据分析，可以对各部门的固定资产金额在固定资产总额的占有份额进行了解和平衡。在这其中，科学研究部门的固定资产占有率可以对高校的固定资产配置的合理程度进行有效的反映，有利于全面提高固定资产的管理水平。 2、固定资产率
固定资产率指的是资产的结构指标，也就是固定资产总金额在资产总金额中所占的百分比。如果这项指标的数值越大，就说明该项固定资产在资产总金额中的位置越重要，这也是显示固定资产整体特征最基本的指标。所以说固定资产率是各个部门在对固定资产分布进行分析时使用最频繁的数据。
3、资产可用率
这项指标是一种相对的指标，能对固定资产进行完整的分析，具体是指已经投入使用的和还未使用的固定资产在总金额中的比重大小，它能够有效的反映出固定资产的质量和作用，固定资产可用率越高，就说明可以使用固定资产越多。
4、资产更新率
固定资产更新率反映了固定资产增长和更新的速度，具体指的是新添的固定资产总金额在上一年固定资产总金额中所占的比率，能够确切的反映出高校固定资产新旧程度和使用效率。这项指标越高，就说明高校的硬件条件改善情况较为良好，反之这说明高校固定资产有待进一步更新。
五、建立绩效管理制度保障
（一）全面贯彻和落实以人为本的科学发展现，打破各个单位部门封锁情况
对于高等学校的决策者和固定资产管理者自身来说，不但要在头脑中形成较为良好的市场经济意识，还应对陈旧的的固定资产管理模式进行改革，建立新型的绩效评估的高校固定资产管理方式和评估模式，希望能从根本上使高等学校固定资产的规范化管理程度得到提高。除此之外，在体制和观念发生了改革和转变以后，还要做的就是要打破旧的管理体制，使新模式深入人心。
（二）加强事业性固定资产在法律上的执行强度和监督力度
逐年逐步的提高高校固定资产使用效率和使用收益，避免资产的无故流失，为包括高校固定资产绩效评估管理模式提供强有力的制度保障和法律依据。另外，还应对绩效管理的主体、权限和考核方式等客观问题作出科学明确的规定。做到健全并完善登记、认定、使用、核算、处置、评估六位一体的法规体系，为高等学校固定资产的绩效管理提供操作规程，推进高校固定资产的管理水平，从根本上提高高校教学质量。
六、小结
固定资产绩效考核管理篇4
【关键词】煤矿企业；固定资产；管理；研究
近年来，随着社会经济的飞速发展和煤炭开采技术的不断提高，各种安全问题都已得到妥善的解决，因此煤矿的生产规模也就随之增大，尤其是煤矿的固定资产投入在矿井建设及各种投资中的比例也在不断的增大。在这样的情况下，如果煤矿企业的固定资产管理存在这一定的问题，或者说管理与控制上不到位，则必然会导致固定资产的控制与管理陷入一片混乱之中，大量的固定资产也可能随之流失。在当前的客观形势下，强化对煤矿固定资产管理的有益探索，具有非常重要的现实意义。
1.当前我国煤矿固定资产管理中存在的问题
就当前我国煤矿固定资产管理而言，无论是计划还是具体的采购环节，都已经有了很大的改变，也得到了一定的强化，在节约成本上表现出了一定的实效性。即便如此，但实践中依然还必须正视目前煤炭企业固定资产管理控制仍然存在的以下问题：
1.1煤矿固定资产绩效考核机制
据调查显示，当前我国煤矿企业的管理者主要是将精力放在了煤矿安全生产以及生产质量上，尤其对可控费用和经营利润指标比较重视，而对于煤矿固定资产的绩效考核机制缺乏重视。实践中我们可以看到煤矿企业的绩效在不断提高，而且有效的降低了成本，对于实现企业的经济效益和社会效益具有非常重大的意义。由于多数的煤矿企业管理者在固定资产的实际管理过程中，没有把煤矿的绩效纳入到考核范围之内，在功利主义的影响下，煤矿企业的经营者和管理者根本不想着去强化固定资产管理和控制，因此导致煤矿企业的固定资产资严重缺乏管理。
1.2部分固定资产管理不科学
这里所说的部分固定资产，主要是指煤矿企业的非机电设备固定资产，实践中我们可以看到其管理部门之间的职责和管理分工不明确，最终导致煤矿资产管理工作的疏漏。在这种情况下一般会表现出以下几种情况，即部分煤矿企业的职能部门存在着权利重叠的现象，一旦出现了固定资产管理问题就会相互推诿：同时煤矿企业的相关设备采购机构之间还存在着权责不明的问题，或者实际采购和验收过程中只是由一个部门在起作用：实践中我们经常会看到，煤矿企业的实物资产验收、登记以及部门之间的相互调拔等，相关部门的职责不清晰，年底的资产结算时相关实物的盘查更是无从谈起。
1.3煤矿企业的固定资产管理制度不健全
实践中我们可以看出，煤矿企业的固定资产采购、核算、验收、保管以及维修和调拔等，相关制度不够健全，而且其管理流程也不够规范，很多地方还存在着管理死角。
2.如何强化煤矿固定资产管理
基于以上对目前我国煤矿企业固定资产管理问题及原因分析，笔者认为可以从以下几个方面强化煤矿固定资产管理。
2.1完善法人治理结构
企业总经理是受托企业最高责任人，企业的固定资产管理、营运效果优劣与否，总经理都有着不可推卸的，首要的责任，并将固定资产内控管理的完善与实施作为总部对其责任业绩进行考核与奖罚的基本内容，项目经理作为项目的具体负责人，对归口固定资产管理承担着直接的责任后果，成为所在企业总经理对其责任业绩进行考核的重要内容之一。由于固定资产管理控制效果落实到了具体的归口责任人，并使业绩考核与奖罚的直接挂钩，这就势必激发起总经理及项目经理对固定资产管理控制的积极性、创造性与责任感，并从各自的责任后果与切身利益出发，以审慎而负责的态度，高度关注并积极参与固定资产管理的全过程。
2.2建立合理的固定资产管理组织结构和运行体系
通过科学、合理的组织结构设置和职责权力的严格划分，使企业的各个组成部分及其成员都应清楚自己在企业中的位置、承担的责任、拥有的权利。因此企业应加强固定资产的采购与管理。组建各类专家型的招标委员会，确定所需资产供货商，由供应部购货，专家协同供应总仓库、使用单位验收，机电、财务、审计等部门负责过程监控，使企业的固定资产管理、控制做到横向到边、纵向到底。既没有交叉也没有遗漏。
2.3建立完善固定资产现场动态管理制度
固定资产管理的现场管理工作仍很薄弱，特别是财务固定资产核算员缺乏对现场管理意识，与设备管理部门相互沟通也不够，不能及时掌握设备的动态。为杜绝财务与设备管理严重脱离的现象，通过完善财务与设备管理部门的双向沟通互动管理岗位责任制和工作标准，促使固定资产核算管理人员深入现场，了解资产状况，做到资产状况清．实现固定资产的核算与管理有机地紧密结合，保证财务核算与监督做到位．保证资产账账相符及账实相符：同时，完善设备目标责任管理制度，加强固定资产实物、运转维护、保养等管理责任制，努力提高企业设备台时的产量定额或单位产量的台时定额，提高固定资产运营效率，节约固定资产使用成本，降低原煤成本，提高企业经济效益。
2.4加强设备管理信息系统建设，实现固定资产管理的高效性与便捷化
设备管理信息系统是实现设备管理现代化的重要手段之一．它能及时、准确的为经营者提供设备管理动态、投资效益分析以及各方面信息，使设备系统资源(设备、资金、技术方法以及人员）得到充分的合理利用，进而对涉及设备工程的复杂任务及时作出评价并提示采取措施保证企业经营目标的实现。通过设备管理信息系统能够实现设备的综合调度、平衡使用、科学管理、资源共享，提升整体设备管理水平。
除以上策略外，还要强化资产的清查力度。财产管理和财产记录一定要实质性地分开，不能把财产记录、检查、核对等一系列工作交由实物资产管理一个部门去做，使企业资产管理形成有力的内部约束机制．以保证资产清查的真实、完整性：要定期检查盘点。以揭露问题和促进管理的改善及责任的加强：要不定期地突击检查，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。
3.结语
总而言之，煤矿固定资产管理关系着，煤矿企业的生存和发展，因此应当加强思想重视和管理制度创新。 [科]
【参考文献】
［1］屈利.煤炭企业固定资产管理存在的问题及对策[J].商场现代化，2010（13）.
［2］王守杰.浅析煤炭企业固定资产管理[J].中国煤炭,2010（04）.
［3］张方瑞.浅谈煤炭企业固定资产管理存在的问题与对策[J].会计之友，2009（30）.
［4］章武艳.煤矿固定资产管理存在的问题与对策[J].现代商业,2009（24）.
固定资产绩效考核管理篇5
关键词：高校；固定资产；重构
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-01
近年来，随着国家对高校固定资产管理活动的重视，高校的固定资产管理工作取得了巨大的进步，但是固定资产使用效率低下仍然是普遍存在的问题。教育部的统计数据表明，全国高校仪器设备有20%以上处于闲置状态，价格昂贵的大型科研装备的利用率最高不超过15%。因此，高校迫切需要建立健全资产管理体制，创新资产管理模式，探索现代化的管理方式。
一、反思：固定资产管理的“三不”桎梏
（一）管理体制不健全
虽然不少高校形式上已设置了专门的资产管理机构，对固定资产进行统一管理，各部门分工负责，但管理机构因其地位、人员限制，无法进行周密、系统地协调，更无法起到科学管理和监督的作用。有些院校实行资产的归口管理，在院长的统一领导下，根据管、用结合的原则，在国有资产办公室之外，另设置部门负责固定资产实物的归口管理。在这种模式下，国有资产办公室和实物资产管理部门是平级关系，国有资产管理办公室实际上只是做到固定资产的统计与财务核算工作，根本无法统筹整个学院的固定资产管理。虽然在院长的统一领导下，但缺乏一个集中协调、监管的具体实施机构进行全面的管理。
（二）资产配置不合理
随着国家财政投入的增加，重复购置、资源利用率低的问题在固定资产管理中日益突出，固定资产购置与预算差异较大，固定资产购置缺少科学的论证，买与不买往往是靠拍脑袋决定，缺少科学的审批程序和监管制度，购置决策以及购置过程都存在一些漏洞，从而导致资产重复购置、资产闲置等问题。
资产配置标准是确定资产购置、处置和安排资本性支出预算的基本依据。近几年，国管局、财政部等部门都陆续制定了资产配置标准，每个行政事业单位原则上都应有一个与其提供的公共产品相适应的资产配置标准，如人均办公用房及基本办公设备的配备、不同技术和职级人员的专用和通用设备的配置等。但是，目前很多高校实际上缺少这样的配置标准，在资产的配置上存在着随意性。
（三）监管力度不到位
监管制度的不完善是导致固定资产管理混乱、固定资产使用效率不高的重要原因。很多高校尚没有建立一套完善的固定资产管理监管制度。部分高校虽然制定了固定资产监管的有关制度，但这些制度很少在实际工作中落实到实处，在部门设置、人员配备方面不满足工作需要，制度往往流于形式。
固定资产购置阶段，很少单位能够针对固定资产的经济性、技术性能进行可行性分析，从而决定是否需要新增固定资产。资产交付使用后管理部门往往就不再过问其使用情况，缺乏责任机制和监管机制，这种情况下固定资产发挥的效力往往由使用者的水平直接决定。
固定资产处置阶段，使用部门在申请固定资产报废时，需要做技术鉴定，符合报废条件的资产才能批准报废。但是，目前技术鉴定意见较为随意，并没有经过专家论证。
二、重构：“三加”齐进完善现代高校固定资产管理
通过对我国高校固定资产管理现状的反思和分析，笔者认为可以从以下三个方面完善我国高校的固定资产管理：
（一）关于体制：一“理”+一“明”
“理”清 机构。要加强高校资产管理，就必须建立一个强有力的管理机构，这是改善资产管理的关键所在。机构设置应考虑在统一领导的方式下，成立“固定资产管理委员会”，主任由院长担任，委员由相关部门负责人组成，对资产管理方面的重大问题做出决策。
“明”确职责。“固定资产管理委员会”下设“固定资产管理办公室”作为高校固定资产日常管理部门，起草、制定固定资产管理制度，依法对各部门固定资产管理进行指导和监督；组织制定、上报和下达固定资产购置和分配计划，负责审批固定资产的购置、处置及进行账务处理；定期进行资产清查，对丢失、损坏的固定资产按规定提出处理意见。
设置专门的固定资产管理机构，使得权责明晰，工作明确，有利于优化资产的审批流程，切实有效的提高固定资产管理效率。
（二）关于配置：定“需”+定“矩”
按“需”预算。资产管理的过程与预算编制过程应相互对应，具有统一性。在预算编制过程中，资产管理部门通过分析资产存量并提出资产配置审核意见，为预算部门编制预算提供准确信息；预算审定后，预算部门将正式的资产预算信息反馈给资产管理部门，为实现预算执行提供依据。资产管理和预算管理关系的实质就是资产存量管理和增量的关系，即以存量制约增量，以增量激活存量，并通过资产购置和资产调剂手段，提高资产管理水平。
按“矩”执行。在预算执行过程中，购置资产的数量和金额，不得超过部门资产预算。如果遇到特殊问题需要增加支出时，要经过“固定资产管理委员会”批准。同时，还必须在下一年度将超出部分补回。同时，制定和完善资产配置标准，使之成为资产预算的依据，实现科学合理分配资源，节约、高效使用资源。
（三）关于监管：晰“制”+晰“核”
建立完善购置、处置“制”度。资产管理部门应该对各单位提出的资产购置计划进行可行性论证和审核，强化购置环节的管理。统筹考虑，既要防止资产低水平的重复购置，又要防止盲目追求高水平的浪费行为。资产处置是资产管理的重要环节，高校应严格制订资产的处置制度和处置程序，堵塞漏洞，防止单位和个人随意处置资产，造成国有资产流失。
建立完善绩效考“核”指标体系。笔者针对高校的实际情况，以单位资产的使用效益为中心，采用多层次指标体系和采取多因素的方式方法，设计了部门资产利用率、部门资产安全完好率、资产增长率、部门人均资产量、部门年资产保修次数等资产绩效考核指标。
通过建立固定资产管理绩效考核制度，高校可定期对各部门的资产管理绩效进行统计分析，寻找高校在固定资产管理方面的不足和漏洞。由资产管理委员会按照设计好的资产管理考核指标对各部门进行绩效考核，并将考核结果公示。根据考核结果，对各部门进行相应的奖惩，以进一步提高高校固定资产的管理水平。
参考文献：
[1]周桂芳.普通高校国有资产绩效评价体系构建研究[J].中州学刊，2008.
[2]李忠信，王吉发，李树刚.国有资产管理新论[M].北京：中国经济出版社，2004：143-160.
固定资产绩效考核管理篇6
关键词：基于绩效水平 薪酬设计 方案
基于绩效水平的薪酬制度，依据不同人员的贡献、能力、责任，结合公司当期经济效益及未来可持续发展状况，来决定不同的薪酬水平，使所有员工都能够一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
一、岗位分类和薪酬组成
由于岗位的不同，绩效薪酬体系可以分为六种不同类型：一是与年度整体经营业绩相关的高层管理人员工资制度；二是与部门管理相关的中层管理人员、各项具体事务相关的一般职能人员工资制度；三是与营销业绩相关的营销人员工资制度；四是与技术相关的技术人员工资制度；五是与生产相关的生产操作人员工资制度；六是临时聘用人员工资制度。
公司员工薪酬收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同人员有不同的组合：第一，岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的初始等级，依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位工资等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。第二，工龄工资，体现工作经验对公司的贡献。第三，月度绩效工资，与中层管理人员、技术人员和一般职能人员月度工作业绩直接挂钩。第四，年底奖金，超出年度经营目标而给予的奖励，与公司、事业部年度经济效益和部门业绩、个人业绩挂钩。第五，项目奖金，体现产品开发的阶段性成果及最终成果，与直接参与项目人员的业绩挂钩。第六，销售回款/利润提成，销售回款与营销及销售人员的业绩挂钩，利润提成为鼓励新产品的开发。第七，计时工资。第八，单项奖励。
二、不同岗位的工资制度
1.高层管理人员工资制度
公司总经理及副总经理、事业部总经理及副总经理适用于年薪制。其收入整体构成=基础年薪+奖励年薪，其中，基础年薪=岗位工资×12，基础年薪占整体收入的40%—60%。
每一岗位基础年薪只设一档，根据公司总经理、公司副总经理及事业部总经理、事业部副总经理设三档。经董事会综合考虑公司发展、外部人才市场变化等因素，讨论批准，可调整岗位工资。
奖励年薪则按照关键业绩指标的完成情况进行计算：奖励年薪=基础年薪×关键业绩指标完成百分比。
基础年薪月度发放，按岗位工资逐月发放；年薪计算、兑现发放时间为次年的第一个月。年薪收入为税前收入，高层管理人员年薪收入按月平均超过个人收入调节税起征标准的，应照章纳税。
2.中层管理人员及一般职能人员工资制度
公司、事业部各部门正副职、车间正副职以及部门一般职能及事务人员收入结构：收入整体构成=固定工资+工龄工资+月度绩效工资+年底奖金。
（1）固定工资=岗位工资×80%
（2）月度绩效工资=岗位工资×个人月度浮动系数
个人月度考核结果等级 个人月度浮动系数
（3）年底奖金=岗位工资×个人年度考核分数/100×效益系数×部门年度考核系数×责任系数
效益系数是与所在公司、事业部年度效益状况相关的系数。由总经理根据公司经营状况，提出应发奖金总额，上报董事会批准后由人力资源部计算出该系数。
效益系数=应发奖金总额 ∑岗位工资×个人年度考核系数×部门年度考核系数×责任系数
事业部应发奖金总额=计划奖金总额×奖励系数
奖励系数根据业绩完成百分比确定：
部门年度考核系数是与部门年度业绩相关的系数，不单独计算，即部门主管的业绩指标完成情况。责任系数体现员工的责任风险，可以按下表所示进行计算：
3.营销人员工资制度
营销人员的收入结构：收入整体构成=固定工资+工龄工资+月度提成+年底提成。其中，固定工资=岗位工资×80%，月度提成按照月度回款额的一定比例提，根据货款回收周期确定调整提成基数。
实际提成基数为经济责任书规定提成基数乘以调整系数，目标周转天数由事业部总经理确定。
应收账款周转天数=当月销售额 月末应收账款额 ×30
对销售人员年度完成不同销售目标的比例采用不同提成比例提成。年度销售指标完成率低于50%的人员不享受提成奖励。
4.技术人员工资制度
技术中心的设计员和工艺员收入结构：收入整体构成=固定工资+工龄工资+月度绩效工资+项目奖金+年底奖金+项目利润提成。其中，固定工资=岗位工资×60%，月度绩效工资=岗位工资×个人月度浮动系数。
个人月度考核结果等级 个人月度浮动系数
项目奖金=奖金标准×项目（阶段）考核系数×个人考核系数/∑个人考核系数。对于奖金标准，一般产品开发项目根据项目分类设置不同的奖金标准，在项目结束即产品入库后根据项目考核情况一次性发放。
（注：表中X1～X3应视具体情况确定。）
重要产品开发项目划分为阶段，设置项目阶段奖，在阶段评审后根据考核情况发放。
（注：表中A1～A4应视具体情况确定。）
（1）项目（阶段）考核系数。根据项目或阶段的完成情况，制定考核指标及标准进行考核，考核结果作为项目奖发放依据。
（2）个人考核系数。项目组成员在项目中担当的角色重要程度不同，其考核系数上限不同。项目组组长的考核系数上限为1，项目组成员的考核系数上限为0.6-0.8。
（3）年底奖金。年底奖金=岗位工资×个人年度考核分数/100×效益系数×部门年度考核系数×责任系数。
（4）项目利润提成是重要产品项目开发成功后，对技术人员的中长期激励，按照分段累进方法计算。
（注：表中A1～A6应视具体情况确定。）
5.生产操作人员工资制度
固定资产绩效考核管理篇7
关键词：煤矿企业；薪酬分配；激励基金
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-00-01
一、立项背景
薪酬分配是煤矿企业管理的重要环节，特别是在目前经济形势下，企业的薪酬制度科学与否，对企业的发展影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥最佳的薪酬激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业基础管理的一项非常重要的工作。在这种情况下，赵固一矿实施了以“2+1”为核心的市场化薪酬分配模式，是进一步推进市场化管理的有益尝试。
二、“2+1”薪酬分配模式是赵固一矿内部市场化分配的进一步深化
在岗位效益工资的基础上将员工收入与劳动成果、劳动质量及超值贡献挂钩的综合体现，具体包括劳动数量工资、劳动质量工资和超值贡献绩效奖励三个层次。
（一）劳动数量工资
劳动数量工资也称内部市场化结算工资或单位承包工资，是预分配给各单位的初次结算工资，考核重点为“劳动成果”，其中：采掘系统实行产品市场化工资收购制，辅助系统实行固定岗位工资收购、市场劳务工资链式结算，以及单项工程发（承）包制；地面单位及机关按照定员标准及对应岗效工资标准，实行单位工资承包制。
1.采掘单位
矿对采掘生产区队的市场化工资结算，实行采掘“工程承包制”大包干管理。
（1）实行采掘单位岗效工资连同下井津贴、夜班津贴全部纳入采掘产品（劳务）价格，进行产品内部市场化工资结算。
（2）采掘产品市场收购工资总额
采掘产品收购工资总额=产品综合单价工资+单项工程承包工资+其他工资
2.井下辅助单位
辅助单位市场化工资实行内部市场化运作，工资结算采取链式结算和直接结算两种形式。结算方法主要有：单项工程、劳务输出服务结算、固定岗位收购结算三种。其中，矿对无量可计、不便考核的固定岗位人员，实行固定岗位劳务工资收购工资结算，增人不增资，减人不减资；对有量可计、便于考核的单项工程或岗位（工种）人员，按照《赵固一矿2014年内部市场劳务价格体系》中的价格，实行内部市场化劳务工资结算，形成产品服务市场。下井津贴、夜班津贴按照岗位标准纳入劳务价格一并考核，进入月度市场化工资结算总额。
3.地面其他单位及机关按照定员标准及对应岗效工资标准，结合历史工资水平核定固定岗位工资承包总额，实行“增人不增资、减人不减资”。因矿结构性调整造成人员增减的不在此列。
4.实行内部市场化运作的单位，劳动量工资（即内部市场化结算工资）的具体结算办法，按照《赵固一矿2014年内部市场化人工费核算办法》执行。
（二）劳动质量工资
劳动质量工资是将初次分配的劳动数量工资再次进行切块考核和专项考核，考核重点为劳动质量。
1.切块考核：将劳动数量工资切块为绩效结构工资、安全结构工资、培训结构工资，切块比例分别为60%、30%、10%。
2.专项考核：根据生产过程中的安全管理、工程质量管理、机电运输管理、煤质管理、材料管理、一通三防管理、生产影响时间等方面进行专项考核奖罚，奖罚结果直接应用到单位月度工资总额。具体考核办法由各专业科室制定并予以考核落实。
（三）超值贡献绩效工资激励
1.激励基金：矿每月从效益工资中提取30万元作为重点工程项目激励基金，用以奖励在重点工程项目方面做出超常业绩的人员。
2. 激励基金使用范围：
（1）在矿井生产接替方面做出突出贡献的；
（2）在抢险救灾方面做出突出贡献的；
（3）在安全生产和经营管理中做出突出贡献，与同期相比或计划相比实现飞跃升级的；
（4）在制约赵固一矿发展的关键技术取得突破，有重大推广价值，对赵固一矿经济发展有重大促进作用的科技成果进行奖励；
（5）在艰苦环境中克服困难和面临复杂矛盾开拓性工作，取得快速进展，迅速打开局面，业绩突出的；
（6）其他对赵固一矿安全发展有重大促进作用的工作。
3.超值贡献项目的审批
（1）每月初，由各专业分管领导根据本系统工作轻重缓急，难易程度提出超值贡献项目立项建议计划；
（2）各专业立项建议计划由企管部门汇总后，报矿长审核，并确定月度超值贡献项目（包括项目内容、工作标准、完成时间节点、激励金额等内容）；
（3）超值贡献项目的管理、施工、验收、考核可参照单项工程管理（特殊情况除外）。
三、实施效果
赵固一矿实行“2+1”薪酬分配模式以来，运作平稳，效果显著。“2+1”薪酬分配的实施，促进了各生产单位经营理念的转变，对赵固一矿整体机制的变革也产生了积极的影响，为赵固一矿持续安全高效发展起到了重要作用。实施的效果主要体现在以下几个方面：
（一）通过市场化结算方式，将薪酬与劳动成果挂钩，使薪酬完全与劳动数量挂钩，进一步贯彻了“按劳分配、效益优先”的原则，改变了分配政策中劳酬不符的现象
（二）通过各专业专项考核方式，将薪酬与劳动质量挂钩，激发了各单位提质增效、增产增收的内在动力，各单位纷纷在提高工作质量、降低成本、减人提效、挖掘潜力上下功夫，达到了局部与全局利益的统一
（三）通过实施超值贡献激励，充分调恿烁骷豆ぷ魅嗽钡幕极性、主动性和创造性，有效激励了员工围绕赵固一矿整体发展目标，想办法、尽职责。
四、推广价值
（一）本项目结构浅显易懂，便于员工理解设计目的，有利于引导员工规范自己的行为，达成更好的工作效果。制度流程操作性强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
（二）本项目实现了员工收入“全额”、“全员”考核浮动，符合内部市场精细化管理的要求。
（三）“劳动数量工资”是内部市场化初次结算结果，通过实施本项目，可促进实施单位建立和完善定额体系，为市场化结算提供支撑。
（四）“劳动质量工资”是依据各项作业（或管理）标准，将“劳动数量工资”进行再次切块考核，正确处理了标准化与岗位职责、施工措施、管理制度的关系，有利于实施单位完善和优化标准化体系，为内部市场化的深入推进创造了良好的条件，为企业的快速发展奠定了坚实基础。
固定资产绩效考核管理篇8
(一)目标导向性原则核算目的不是单纯地评出名次或优劣的程度，更重要的是引导和鼓励被核算的对象向正确的方向和目标发展。利用核算实际成果对被核算对象的行为加以控制，引导其向目标靠近，即目标导向作用。
(二)成本效益原则要求因核算而发生的费用不能超过核算的收益，否则绩效核算就失去了意义。
(三)优化原则各核算指标构成互有内在联系的若干组、若干层次，体现出很强的系统性。通过各项之间的有机联系和合理的数量关系，体现出对上述各种关系的统筹兼顾，达到核算体系的整体功能最优、客观、全面地评价系统的输出结果。
(四)科学性原则设计绩效体系要有科学的理论作指导，使这一体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住评价对象的实质，并具有针对性。
(五)通用可比性原则即不同时期以及不同对象间的比较，也即纵向比较和横向比较。纵向比较的条件是指标系统和各项指标、各种参数的内涵和外延保持稳定，用以计算各指标相对值的各个参照值不变。横向比较即不同对象之间的比较，找出共同点并按共同点设计核算体系。对于各种具体情况，采取调整权重的办法，综合评价各对象的情况再加以比较。
二、医院绩效核算体系的衡量与反馈
(一)建立绩效核算体系衡量尺度医院绩效核算体系的建立，必须首先确定绩效管理目标，再根据目标分解为相应的绩效管理指标，并相应确定绩效管理的标准，以确立衡量现代医院管理成效的尺子和方法。
其一，绩效管理目标。绩效目标通常是围绕国家对医疗机构管理的总体要求、患者对医院的基本要求、上级部门或医院管理集团及其院长的责任目标来进行设定的。
其二，绩效管理指标。其是对医院绩效管理目标的主要因素进行定量化和定性化，并形成若干子系统。指标制定在医院绩效管理中几乎是最重要和最基本的环节。
其三，绩效管理标准。其可分为基本标准、卓越标准、上年同期或历史同期最好水平标准、计划标准。一般将大多数人经过努力可达到的工作水平，设置为基本标准。卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。最好水平标准是被核算对象曾经达到的标准，以保证水平不下降或至少保持历史最好水平。计划标准是年度目标，是对各指标的实现起到一个导向性的作用，充分考虑外部环境对医院的影响或要求。
(二)建立绩效监督、评价与反馈机制确立了绩效目标、指标及各项标准，还必须建立起医院、部门或科室、员工的信息沟通渠道，信息的收集、分享、交流是成功实施绩效管理的重要保证，包括调整计划、提供帮助，及时激励、上情下达和下情上达，在反馈、沟通过程中达到了绩效监督的目的。医院根据反馈的结果对数据进行合理调整后，再将绩效核算的结果即绩效工资分配至部门，部门根据对员工的个人考核结果再发放至个人。其体现这一部分工资与员工个人的业绩、部门业绩以及医院业绩相结合，从而进一步加强了薪酬分配的竞争和激励作用。
三、医院绩效核算体系建立步骤
(一)划分责任单元责任单元是医院内部按责权统一的原则划分的相对独立的，承担一定经济责任，并能反映经济责任情况的内部单位。责任单元可能由一个或多个建制单位组成。责任单元按控制范围可为两类，即成本单元和收益单元。
成本单元是指对成本或费用负责的内部责任单位，即1只考核所发生的成本费用，而不考核其收入的责任单位。主要包括行政管理部门如机关各部、处，如医疗辅助部门、后勤保障部门等，还有其他不直接获得医疗收入的科室或单位。
收益单元是指既对成本负责，又对收益负责的内部责任单位。其特点是不仅控制成本发生，而且控制取得的收益，并以收入和成本对比来考核收益。如内科、外科等各临床科室，化验、放射等医学技术科室等。
(二)理清医院财务状况及资产分配情况医院的财务状况由资产、负债、净资产三部分内容构成。从整体上应把握好流动比率、速动比率、负债比率、净资产收益率、资本保值增值率等关键性指标。接下来就有必要了解和掌握各责任单元所占用的医院资产的情况。由于各责任单元的可控范围相对狭小，除固定资产、流动资产外基本上属不可控范围，故责任单元的占用就以固定资产、流动资产来加以把握。
一是固定资产。责任单元所占用的固定资产，包括房屋建筑物、各类专用设备等，其资金收回方式为折旧或修购基金的提取，按《医院会计制度》及《医院财务制度》的规定，提取方式一般有直线折旧法、工作量提取法。提取年限可按房屋建筑物25年、一般设备及其他固定资产5年、专用设备不短于7年来执行。医院的固定资产投入价值一般比较大，而回收期一般也比较长，回收期内除使用中要发生磨损外，还可能因技术革新而承担着一定的技术磨损和其他财务、经营上的风险，故固定资产投入一定要经过可行性论证，各责任单元在争取本单元的固定资产投人时，更要作好固定资产投入的可行性论证，要预计投入后固定资产的折旧问题、可能接受的患者数量、可争取到的医疗物价收费政策、需相应投入的人力、物力、经常性维护费用以及相应的操作人员技术水平是否与固定资产本身的操作要求相一致，以防止投入大产出少或无产出、负产出的情况发生。每期固定资产要尽可能搞工作量折旧，以平衡固定资产的操作磨损和自然损耗，并同时也作好设备的更新换代，尽最大可能的保护投资，确保能够如期收回固定资产投资。
二是流动资产。医院的流动资产要作好分类管理。由于流动资产一般是指一年内可以转换成现金，可出售或耗用的资产。责任单元所占用流动资产主要是指卫生材料、低值易耗品、办公用品、印刷品、药品等各类消耗材料。所占用流动资产除此以外，若为货币资金就表现为费用的形式。只有加速非货币性资金的周转，并于医疗服务活动以及其他活动中得以补偿，流动资产才能带来效益。责任单元对于医疗过程中所产生的病人费用，应做到合理用药、合理计费，防止与病人发生费用纠纷，还应尽量配合财务部门及时催收病人欠费，防止病人欠费时间的延长而使机会成本增大；在财务部门的帮助下，责任单元的消耗材料等应制定好有效的购置需求，既要防止供耗脱节，也要防止过度积压，要多采用移动平均法了解近期各种消耗材料的使用，并采取与历史同期消耗水平对比，利用季节变化趋势来预测消耗材料的需用数量，尽量利用经济订购批量方法来降低成本。科室领用的消耗材料尽量避免一次大量领用、分期使用，以免增大科室的消耗材料储存成本，从而导致科室支出不均衡。
(三)确定绩效核算体系的基本指标明确各指标权数，确定各指标评定的管理部门。大致可划分为：财务部门负责对经济效益指标的评定；宣传部门、联系部门对社会效益指标进行评定；医疗、护理部门对医疗、护理质量指标进行评定；物资管理部门对物资设备的利用效果指标进行评定；防保部门对院内感染、感染报告指标进行评定。业务统计指标使用信息或病案管理部门提供的数据。绩效核算体系应从社会效益、经济效益两个角度来设计指标。
首先，从社会效益角度设计指标。病人满意度、病人投诉率、病人等候时间等，都是与社会效益直接相关的，各责任单元应在服务质量上多下功夫，减少投诉，相应地才能增加指标权数。该部分指标分散在精神文明、科室管理块中的感染管理、医护质量管理等考核块，由分管科室或部门按实际考核结果计分，占整个权重值一半以上，充分体现对社会效益指标的倾斜性，采取的是定量指标与定性指标相结合的办法。
其次，从经济效益角度设计指标。包括业务任务、综合效益、消耗定额三个方面。
业务任务方面，可以设计门急诊人次指标，按计划数、上年同期完成数、本期实际完成数设置，手术台次、检查人次、实际占用床日比照设置，并确定相应的扣分或加分标准为：从给分为起平分，完成上年同期数或计划数的不扣分，超过计划数按每增加一个百分点给0.1～0.3分等，本项加分最多为2分，防止为超额完成数量而使医护质量下降；低于上年同期数的每降低一个百分点扣0.1～0.3分等，本项最多扣至0分，以便能够调动落后科室的积极性。这项工作由财务部门进行计量，计分办法对科室或部门公开，以加强科室或部门对财务部门的公正性监督。
综合效益方面，可以设计门诊人次费用、劳动生产率、药品比例、床日费用、设备产值率等指标，并按计划数、上年同期完成数、本期实际完成数设置，并确定相应的扣分或加分标准。对于其中的门诊人次费用、药品比例、床日费用等反指标，以给分为起平分计算，实行超标准1％扣0.1～0.4分，扣完本项分值为止或扣分不封底，等于该计划标准或上年同期完成数不扣分，低于该计划标准或上年同期完成数的每降低1％加0.1～0.4分，最多加1.5～2分，这样既可防止增加病人费用，也可防止影响病人治疗效果；其他为正指标，扣分或加分标准参照业务任务的计分方法执行。这项工作也由财务部门进行计量，计分办法对科室或部门公开。
消耗定额主要针对成本单元设计。各成本单元的消耗定额，应做到参照上年同期、本年计划进行制定，由物资管理部门提供各成本单元的消耗数据，并相应与各消耗定额比较，加分或扣分标准参照综合效益中反指标的计分方法执行。这项工作也由财务部门进行计量，计分办法对科室或部门公开。
表内的社会效益指标分布在精神文明、医护质量两大项中，其指标权重在40分左右。业务任务指标均为定量正指标，其中医技科室为检查或治疗人次，职能科室为消耗定额；可以通过指标计划数与实际数的组合考核住院病人的情况，以提高床位周转率、缩短病人的住院天数，达到减轻病人的住院费用负担的目的；医护质量指标主要是结合卫生部管理年活动目标设计，其中绝大部分有给定标准，需要通过发放问卷调查表、查房等直接面对病患家属，现场收集第一手资料，后才能按要求计出合理的分数。药品比例的权数只有3分，可以较为充分地抑制临床、门诊滥开药物；床日费用、门诊人次费用的权数也只有4分左右，这些反指标的运用可有效地抑制病人费用的增长，发挥指标的导向性作用。
(四)归集收入收入的归集原则上应采用权责发生制，包括在院病人收入及出院病人收入，对实际所发生的医疗欠费从责任单元的相应总收入中全额扣减。并不是所有收入都纳入绩效核算体系中来。如血氧等只是保证购置成本的收回，各项检查费、手术费等只能进人医疗技术科室中，两个以上科室共享一项收入项目的应按一定比例进行合理分摊。责任单元对药品不能计算收入，甚至在医药收入超过计划比例还必须扣分惩罚。
(五)归集支出
责任单元的支出归集必须与收入相配比。配比原则是根据收入与支出的内在联系，要求将一定时期内的收入与为取得收入所发生的支出在同一期间进行确认和计量。分为人员支出、消耗材料支出、水电气、差旅、培训等费用的支出、房屋折旧、设备折旧、管理费用的分摊等内容。
(六)计算结余分配责任单元的绩效核算收入减去支出即为结余，这是责任单元的直接经济效益。结合根据医院的总体目标所制定的结余分配率，可计算出所有责任单元的结余分配总额。
(七)分配绩效工资各责任单元的结余，结合各绩效指标的得分进行综合，就产生了各责任单元的绩效工资总额。责任单元将绩效工资总额在兼顾效率、公平、贡献度等原则的情况下分配给责任单无内员工。