项目策划与工程管理范文

项目策划与工程管理篇1

关键词：工程项目；施工管理；策划与实施；分析研究

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

项目工程的范围比较广，除了我们常说的房屋建筑物之外，还有很多的道路、桥梁和地下水排放管道等也都属于建筑工程的范围。项目工程与人民的生活息息相关，项目工程施工管理的好坏与否直接关系到人民的生命财产安全，在新时期下做好对项目工程的施工管理对维护社会的稳定也具有重要的意义。施工管理是一项长期的、复杂性的工作，它需要各个施工部门之间的协调与参与，同时还要上级主管部门之间的大力支持与帮助。作为项目施工管理人员一定要不断加强对企业内部的管理控制，强化施工人员的管理意识，促进项目工程的快速发展。因为建筑物的质量在很大程度上取决于施工过程中的控制管理，只有加强对项目工程施工中的监督管理才会从整体上提高我国项目工程的水平与质量。施工管理是一个企业生存与发展的基础，也是企业生命活力的体现，要想做好施工的管理，我们就一定要对施工的整个过程进行合理规划。同时项目工程管理还要充分考虑到经济、节约、环保的基本要求，这是我国新时期下坚持可持续发展的必然趋势，也是贯彻和落实科学发展观的必然要求。

二、我国的项目工程施工管理存在的问题分析

（一）管理制度存在一定的缺陷

我国的项目工程施工管理制度存在着一定的缺陷，主要是因为我国的项目工程管理制度起步比较晚，发展不成熟，管理体系也不完善。自从改革开放之后建筑行业出现了高速的发展，但是科学、规范的施工管理体系却没有正式形成，这极大地影响了我国的建筑工程质量。我国目前采用的施工管理制度还是比较落后的管理制度，实行封闭式的管理模式，难以保证建筑工程的整体质量。施工企业内部监管制度不严厉，监管人员的素质不高，很多的建筑工程监管工作流于形式，企业也只是过分追求利润，导致执法不力，建筑工程质量受到极大影响。

（二）管理人员素质不高

人员的素质高低对企业的施工管理的顺利进行具有决定性的作用，因为项目工程的每一个环节都离不开管理人员的监督管理。管理人员只有具备较强的专业管理技能和素质，才会严格按照我国的建筑法标准来实行施工的管理。这不仅是对企业和自己负责，同时也是对人民的生命财产安全负责。但实际上，我国的项目工程施工管理人员素质普遍比较偏低，很多管理人员的任用随意性很强，还有一些是靠拉关系进来的，对工程施工管理知之甚少。还有很多的管理人员法律观念比较薄弱，安全意识比较低，对工程法的相关规定了解甚少。他们在工程的实际管理中，安全防护意识非常差，进出入工地很随意，没有任何防护措施，这不仅会对自己的人生安全构成威胁，同时也对施工人员造成一定威胁。在施工管理的过程中需要注意的是，一些管理人员经常违规、违法操作，主观性比较强，他们常常不按照事先设计好的施工图纸来进行设计，操作顺序也没有主次之分。有些管理人员在项目工程施工的过程中为了节省成本开支，采购一些比较劣质的建筑材料，导致工程的质量得不到保证，安全事故经常发生。

（三）管理工作没有深入进行

施工管理工作一定要贯穿于施工的整个过程，但是在实际情况中却不是这样，很多的管理人员，往往只对项目工程的某一环节进行管理，对很多的关键环节管理却不到位。很多建筑工程质量问题的产生，都是由于施工管理不够深入造成的。一些管理人员在进行管理时，没有严格按照建筑施工的标准要求来进行，很多不熟悉设计图纸的管理人员进入到施工现场之后，只是盲目催促加快施工建设的进度，很多环节管理都不到位。

三、项目工程施工管理的策划与实施手段

（一）建立健全质量管理体系，加强监督与管理

施工企业一定要严格按照国家的相关法律法规要求，通过多种多样的方式，来保证施工管理体系的顺利完成，同时还要做好监督与管理工作。为此，各个施工管理部门之间应该明确自己的责任与目标，建立健全有效的内部控制机制，同时每个部门之间还应该做好责任划分工作。并建立完整的采购、检测与验收体系，重重把关，保证每一个环节都能够落实到位。安全管理体系对施工的整个过程也具有重要的作用，它可以充分保证项目工程施工人员的人生安全，对项目工程的质量安全也有很大帮助。管理人员可以将安全这一要素贯穿于施工的每一个环节，并落实到每一位施工人员的身上，使项目工程施工管理随时处于可控状态。

（二）提高管理人员的综合素质

人员的素质高低对工程的施工管理具有决定性的作用，所以施工企业一定要把管理人员的素质提升放在第一位，并建立严格的奖惩机制，提高员工的工作积极性。首先，施工企业一定要加强管理人员的技术管理理论学习，丰富他们的管理知识，并提高他们的管理技能。我们可以打造一支强有力的高素质管理队伍，使他们时刻对员工灌输“安全第一”的责任意识，为员工创造一种安全的施工环境。同时还要加强管理人员的思想道德水平建设，不断提高他们的思想道德水平，并不断鼓励员工，增强他们的自信心，充分发挥员工的潜能。

（三）加大管理工作的执行力度

再完整的施工管理制度如果缺乏执行力，都将会变成一纸空文，所以我们一定要加大对项目工程施工管理的执行力度，使每一项工作都能够认真落实到位。作为施工管理人员，要严格按照上级的要求，把每一项任务要求带给员工，并催促他们能够及时执行起来。同时还要定期或不定期的对工作的执行情况进行监督检查，防止有些人对工作不负责，出现松懈的情况。

（四）加快建立和完善沟通互动机制 项目工程如果缺乏有效的沟通与交流，势必会影响整个工程的正常运转，作为项目的不同管理层次和单位，加强交流与合作显得尤为重要，它甚至可以决定项目工程的成败。项目工程的沟通主要是要保证项目工程在实施的过程中一定要将生产活动、材料的运输与处理、人力物力的合理搭配等，有机结合起来，形成一个互动的整体。每一个项目工程都应该建立完整的沟通互动机制，包括施工人员、项目负责人、财会预算人员等，都要建立起有效的沟通，并要实时对沟通效果进行考核。比如一些常见的月报制度、专题会、信息共享平台等。

“凡事预则立，不预则废”，这是做好项目工程沟通的极为关键的一步，所以我们一定要做好沟通前的一切准备工作。因为项目工程的计划合理与否直接关系到项目工程的建设成败，也有可能会造成无法挽回的损失。只有做好了前期准备工作，才可以为后来项目工程的实施提供有力的指导，解决了大部分无从下手的工程问题，有利于实现各个职能部门之间的沟通与管理。如果说工程项目管理策划与实施是宏观意义上的管理框架，那么工程各阶段的沟通管理实施则是微观意义上的管理方法实践，它可以有效检验管理方案的实施效果是不是很卓著。同时，做好各部门之间的沟通还可以实现对工程造价的有效控制，对项目工程的质量和进度也有很大的帮助。

结束语

工程施工管理对于项目工程的稳定性和安全具有重要的作用，作为施工管理人员一定要“以身作则”，认真做好对项目工程的每一个环节管理，保证人民能够正常生活。随着工程行业的不断进步与发展，施工管理人员还应该紧跟时代步伐，不断引进新的管理技术，适应时展的需求。

参考文献：

[1]郑江南.房建工程施工管理与控制[J].建筑工业出版社，2012（9）

[2]马志江.浅谈房建工程施工质量的管理与控制[J].建筑经济，2012（1）

项目策划与工程管理篇2

关键词：工程建设；全过程；管理策划

中图分类号：F287.2文献标识码： A

引言

近年来，随着我国建筑行业的快速发展，越来越多的企业为了在竞争激烈的市场中占据优势地位，就更加注重工程建设管理的重要性。工程建设管理是关系整个建设工程发展与进步的关键，在很大程度上能够促进整个建筑业的长久发展。工程建设管理贯穿于工程建设的每一个环节之中，关系着其建设质量的好坏。由此可见，工程建设项目管理的重要性是不言而喻的，然而如何进行工程建设全过程项目管理是每一个企业所要关注的焦点。因此，对于工程建设全过程项目管理进行科学合理的策划是实现其管理的重要手段，也是提高工程建设项目管理水平的重要前提和基础。

一、工程建设项目管理策划的概述

1、项目管理策划的概念

所谓的项目管理策划指的是项目管理计划的实施之前,根据项目本身的特点,科学分析项目管理目标、方法、措施以及管理手段，并给予演示的一种方法。首先,项目管理计划,也可以称为项目管理的具体方案，它是一种纲领性的文件，主要指导项目管理的整个过程,不仅确保项目管理团队每个成员熟悉和执行，还要不断进行改进和提高。其次,项目管理策划也是完善招投标市场的需要,招投标即就是投资者/投资主体获得项目管理服务的重要手段,所以,作为一个项目管理技术标准水平的项目管理策划的重要性自然是不言而喻的。最后,项目管理策划在整个项目管理过程中，也是客户依据管理策划对项目管理团队的服务质量进行跟踪、督促、检查项目管理服务质量的重要的基础。

2、项目管理策划的必要性

2.1是我国经济不断发展和进步的需要

近年来,我国社会主义市场经济的发展迅速而且投资主体也逐渐多元化,整体建设项目的规模也在不断扩大,致使传统的建设管理模式在很大程度上无法满足专业化项目管理的需要,而一些专业化项目管理公司能够承担项目管理的整个过程。项目管理公司接受投资主体的委托,从项目的早期研究就开始用专业化的水准干预整个项目管理,包括编制项目建议书、项目可行性研究、设计管理、施工管理、动用前的准备、工程竣工验收阶段、保修阶段的管理，使整个建设过程更加专业化、科学化，确保建设工程项目综合利益最大化，提高项目建设效益。

2.2是由我国工程建设的现状所决定的

我国的工程建设项目管理整个过程中的服务质量与世界水平还存在巨大的差距,而且我国大多数工程咨询公司也仅仅只是局限于承担一些阶段性、周期性的工作,如前期工程手续的办理、,可行性研究报告的编制、招标、施工监督等,建设项目管理的整个过程中并没有得到广泛的发展,同时还缺乏提供总体的项目管理和技术服务的专业能力,工程咨询专业人员缺乏一个作为整体来进行技术、经济,商务和法律方面的系统知识能力和综合协调管理的能力,导致整个项目规划、综合管理的整个过程,市场研究能力,经济评价、风险分析及防范等工作不到位,严重影响项目管理的科学性和合理性,同时还使得项目管理目标的实现遭到严重影响。

2.3是促进我国建筑工程向前发展的重要手段

工程建设全过程项目管理具有专业领域宽、业务范围广、总体整合能力强的特点。开展工程建设全过程项目管理服务是为了满足企业自身适应市场发展的需要；是以客户需求为导向，增强企业竞争力并壮大自身实力的需要；也是加速与国际同行业接轨，进一步开拓国际市场、参与国际竞争的需要。

二、工程建设项目管理策划的具体内容

1、项目实施的环境和条件的调查与分析

任何策划都是在充分掌握信息和资料的基础上进行的一种创造性劳动，实施项目的环境条件调查与分析是进行有效策划的前提条件。因此，项目环境的调查与分析是进行项目策划的第一步，也是最基础的一个环节。如果没有对项目建设环境进行详细、充分的调查研究与分析，所策划的结果很可能与所期望的结果背道而驰，得出错误的结论，将直接影响项目的正常实施。项目环境调查应该坚持“科学性、前瞻性、全面性、经济性、复合性”等原则。

2、项目目标的分析和论证

在决策阶段项目管理策划工作中，项目定义与项目目标的论证是核心内容与关键环节。项目定义的主要内容是项目目标定义与项目任务定义，包括确定项目建设的目的、宗旨和指导思想，项目的规模、组成、功能、和标准定义，项目总投资规划和论证。项目定义的目的是将建设意图和初步构思，转换成定义明确、系统清晰、目标具体、具有可操作性的运作方案。

在项目实施阶段则需要进行投资目标分解和论证，编制项目投资总体规划，进行进度目标论证，编制项目建设总体进度目标规划，进行项目功能分析、建筑面积分配、制度项目质量目标等。

3、项目组织的策划

项目管理的组织策划首先要进行组织结构分析，分析决策期及实施期的组织架构、任务分工以及管理职能分工，决策期及实施期的工作流程、项目的编码体系分析，其次是研究制定项目各阶段的工作内容及任务分工等；进行组织策划时不仅要对项目建设期的组织管理结构进行详细的分析论证，满足对项目管理的需要，同时要兼顾项目建设完成后项目运营的需要，做好项目建设与运营的衔接与过度。

4、项目管理策划

项目管理策划在决策期主要是制定建设期管理总体方案，运行期管理总体方案，经营期管理总体方案。在项目实施期的管理策划主要是根据项目组织策划确定的组织架构、任务分工以及管理职能分工，具体确定建设单位的管理班子的组织结构、任务的具体分工和管理职能的分工，制定相应的岗位职责。第三是根据项目的特点及环境设计并确定各项工作流程，制度项目管理制度及考核办法等。第四是对项目质量控制、进度控制、投资控制、合同及信息管理、组织协调等进行策划，制定相应的管控制度及措施。通过对项目管理进行策划，建立健全项目管理体系，是确保项目顺利实施的基本保证。

5、项目管理中合同管理的策划

在工程建设领域，签订合同的目的是确立工程建设活动有关各方之间在技术、经济、管理、组织等方面的协作关系和工程建设产品及工程建设项目管理服务方面的交易关系，合同结构形式是否合理，对于工程总体进度起着促进或制约的双重作用。。工程建设合同管理主要包括建设工程勘察、设计合同和建设工程施工合同、物资采购合同，项目管理、监理等服务合同等。进行合同管理策划主要是确定方案设计竞赛的组织，确定项目管理、监理委托合同的结构方案，确定勘察、设计合同的结构方案，确定施工合同的结构方案和物资采购合同的结构方案及其他各种合同类型及合同文本的采用。同时根据项目的特点、专业、工艺要求等对整个项目进行标段划分，确定各个标段的采购形式，明确各个合同之间的关系并绘制合同网络图，报建设单位批准后实施。

在选择工程项目管理合同结构形式时，还要注意以下几个方面的因素：一是项目管理者和项目参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；二是可借鉴的成功案例；三是对法律法规和政策的适应性；四是项目实施所在地建设市场的适应性。五是不论选择何种合同结构形式，在合同条款上都必须做到以下几点：

5.1 合同界面要清楚；

5.2 价格中包含的风险清楚，明确新增项目的价格计算；

5.3 监理单位的权限清楚，涉及价格变动必须经发包人同意；

5.4 工程变更及签证的程序和计价原则明确；

5.5 工程款支付的条件清楚并确保不失控；

5.6 甲供材料和设备的范围及处理明确；

5.7 索赔的程序和要求明确；

5.8 保修期限及质保金的返还明确；

5.9工程结算程序明确；

5.10提前终止条款须详细。

6、项目进度管理的策划

对项目进度管理实施策划，首先要对项目进行任务分解，在对整个项目任务分解的基础上建立项目进度总控制计划体系。项目进度管理目标控制的重点是建立项目进度总控制计划为核心的两套计划体系，一套是业主方的计划体系，包括业主方的招标采购，物资、材料供应计划及计划及设计出图计划等专项计划，同时建立起业主放的月、周等短周期进度计划。第二套是为实现进度总控制目标服务的施工计划体系，包括施工总进度计划，分阶段滚动的施工进度计划，作业施工计划及分包进度计划等。。项目进度总控制计划即就是由项目管理部计划工程师主持编制。此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间；反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系。项目进度总控制计划报经项目业主批准后，作为指导参建各方计划工作的依据。当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目部应明确责任方及进度总控制计划做出调整。项目管理部经理负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，制订月工作计划时均应对项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相应对策。

7、投资控制策划

投资控制策划在项目的决策期，主要是对项目建设成本进行分析，对建设效益进行分析，制度项目的融资方案和资金需求计划。在项目实施期则是根据对项目合同标段的划分及合同结构及合同网络，对投资概算进行投资分解，在投资分解的基础上确定每个合同标段的投资控制目标，据以确定招标控制价，并在合同实施过程中以此为目标进行投资控制。

8、项目质量管理的策划

项目质量管理的策划所包括的内容比较广泛，要想做好质量管理策划首先要建立项目质量管理目标控制的综合质量管理体系。在质量管理体系运行过程中，每季度由项目管理部组织监理单位、总承包商及相关参与方对其进行一次评审，若发现已满足本级目标，则由总承包商负责对其进行改进和提高，监理协助完成，由项目管理部批准执行。其次还要落实项目质量管理目标的责任制。要督促承包单位全面实施施工合同约定的质量目标，督促和检查承包单位按施工合同、技术规范和施工设计图纸要求进行施工，对工程项目实施全过程、全方位、全天候的质量控制，不放过任何环节。还要严格要求承包人执行有关材料检测、施工试验制度和设备检验制度，坚持不合格的建筑材料、构配件和设备不准进人现场，不合格和落后的工艺不得在工程实施中使用。

结束语

总而言之，工程建设项目全过程管理的策划对于提高工程建设项目全过程管理水平有着不可忽视的重要作用。在进行具体的策划过程中，一定要充分掌握住项目管理模式、组织、合同、进度、质量等方面的因素，只有这样才能够从整体上达到工程建设项目管理策划的总目标，也只有这样才能在一定程度上促进工程建设的发展，从而促进我国经济的进一步发展。

参考文献：

[1]郑淑华.建筑企业施工项目管理策划及应用研究[D].河北工业大学,2010.

[2]沈咏军.工程监理企业向全过程项目管理企业的转型探索[J].太原城市职业技术学院学报,2013,03:74-75.

[3]李庆芳,刘立萍.项目管理策划研究[J].中国科技信息,2012,06:123+139.

项目策划与工程管理篇3

关键词：施工前期；准备阶段；质量控制

一个工程项目施工前准备工作做的是否充分、正确，将直接影响以后工程施工能否顺利进行。而作为监理工程师在施工前的事前控制．通过审查施工单位开工前准备阶段工作，提出监理意见或建议。督促其在充分考虑工程特点、理解设计意图和规范要求的基础上，充分做好施工前准备工作十分重要。项目监理机构应根据工程特点和监理单位实际情况做好项目监控准备。施工前准备阶段的质量控制是事前控制的重要工作、是全过程工程监理的关键。监理工程师应高度重视对施工前准备工作的审查，运用扎实的理论知识和丰富的实践经验对施工单位的各项准备工作进行质量控制，做好此项工作，对保证整个工程项目的顺利开展将起到事半功倍的作用。

1 项目前期的可行性论证

工程造价管理的重点是积极参与项目决策前的准备工作，认真搜集有关资料，切实做好项目可行性研究报告，对项目所处地区、位置的选择应根据现场地形地貌等多种因素综合考虑。由于影响造价因素众多，所以应进行几种方案技术经济比较投资估算，合理确定工程的规模。对一些重点项目可实行事前公示制和听证会，使政府投资更趋向合理化和效益化，避免行政领导滥用对项目的决策权。对编制或审核投资估算，可根据当地建筑特点，利用类似工程的单位建筑面积的消耗量和基价作为投资估算指标进行计算。为了做好投资估算，造价管理人员可在政府工程竣工后，及时对具体工程的造价管理进行分析和总结，并收集整理工程造价资料，将自己经办的每一项已完工程的数据资料，如项日的面积、造价等，按一定的格式认真填报，并可录入计算机数据库。这样平时积累了大量的造价资料，可制定政府工程项目的投资估算计算标准，同时也为以后类似工程的决策提供数据参考。

2 施工前期策划编制原则

2.1 编制原则。 项目策划是一个系统的整体，构成总策划的各子策划不是独立存在的，而是相互作用影响，因此，策划时要考虑各子策划的相关性。前期总策划是一个由专业策划(子策划)组成的有机协调的系统整体，各个专业策划彼此之间相对独立，又紧密相关。施工前期策划的制定是围绕项目管理目标的实现而展开的，因此，前期策划具有目标性。因为项目的施工期很长，赖于制定施工前期策划的项目环境处于变化之中，因为项目前期策划需要随之不断地调整和修改，以保证项目目标的实现。

2.2 编制内容。 项目管理的主要内容应结合工程实际情况，根据项目的管理对象和管理目标决定。按照项目管理“5W2H分析法”分解施工前期策划的内容， 即，管理目标(WHY)， 目标分解及责任落实(WHAT)，总平面布置(WHERE)，进度管理(WHEN)，项目组织及人力管理(WHO)，施工总体安排以及安全、质量、技术、船机、物资、法律风险、文明施工、企业文化、工会建设、激励机制等各方面管理(HOW)，费用管理(HOW MUCH)。

2.3 编制深度。 现代管理学中有个“管理层级”概念，即不同的管理层需了解、掌握不同深度的管理内容，大致可以划分为“管理层”、“项目层”、“操作层”3个层级，管理内容由纲到目、由扼要到详尽。“管理层”级的内容是“抓大”，掌握整个管理内容的骨架，但不易指导具体操作；“操作层”级的内容是“抓小”，具体指导操作，但不易把握管理要点； “项目层”的管理内容则介于两者之间，既容易把握关键点，内容又不过于冗长，深浅适度。依据前期策划在项目管理中的定位和作用，前期策划进行的深度符合“项目层”级的理念。

3 施工前期策划的编制

3.1 施工前期总策划。 施工前期总策划主要内容包括：编制依据，工程概况，工程特点、难点分析，管理目标，组织机构，前期策划总体思路，实施过程策划(即各专业策划)。

3.2 各专业策划。 以水工项目施工进度管理为例，简述专业策划的编制内容。进度管理是指为达到合同规定的工期及节点工期目标而给工程各项工作赋予时间要求，并为保证满足要求和最佳配资源置所进行的一系列管理工作。

4 施工前期策划在实施中的调整

建设工程项目是一个复杂的产品制造过程，在项目按事先制订的策划朝管理目标推进过程中。项目的实际进展必然会偏离预期轨道，一是因为建设工程项目的独特性、不可复制性；二是因：勾其建设周期长，启动、成长、成熟、终止的各个环节特性不同。因此，施工前期策划也不能一成不变，要达到良好的管理效果，需要及时根据工程实际进展情况寻找偏差，分析原因，研究对策，并相应进行调整。

施工前期策划调整和完善的三部曲：实施监控、分析原因与趋势、采取纠偏措施。

4.1 实施监控。 施工前期策划的监控即对影响项目目标实现的各种变化因素进行追踪、检测、信息收集、记录，其目的是为前期策划的有效调整提供所需的状态信息。策划中应说明项目部通过何种手段收集相关数据、收集的频率以及预警机制，如施工进度策划可通过进度报表(日报、周报、旬报或月报等)、项目管理软件等。

4.2 分析原因与趋势。 通过应用科学的手段和工具对监控所得数据进行原因与趋势分析，以便了解控制对象是否受控、偏差大小以及偏差的发展趋势等。常用的分析工具有项目管理软件，分析方法有偏差分析和趋势预测。

4.3 采取纠偏措施。 针对影响既定目标的偏差因素制订纠偏措施，并评估措施的效果、费用及得失等，从而对施工前期策划进行调整。

5 结语

随着国际、国内建筑施工行业总承包模式的发展，工程项目管理已从单一的施工管理迅速转变为涉及设计、施工、采购、调试，覆盖进度、质量、安全、技术、费用等各方面的综合协调管理，管理难度和压力加剧。施工企业面对竞争激烈、变化莫测的市场，为了顺利完成施工合同任务及自身的生存和发展，需要借助系统、科学的项目管理和前期策划的理论方法，对项目的风险点和预控点提前做好预测、规划和防范，这将对提高项目管理水平、增加效益大有脾益。“凡事预则立，不预则废”，正是我们强调施工前期策划的重要原因。

参考文献

［1］ 张水波，国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理［M］,北京：中国电力出版社，2009．

项目策划与工程管理篇4

关键词：会展策划与管理 工作过程 项目 教学设计

1 高职院校《会展策划与管理》课程教学设计的特点

1.1 基于工作过程的实践性教学 在工作过程的实践性课程中，实践性是这一课程的中心属性，工作过程导向的实践性课程，就是以工作任务为中心构建一定的学习情境，围绕工作任务的实施来展开学习。《会展策划与管理》是会展策划与管理专业的核心课程。《会展策划与管理》课程是一门学生学习“如何去策划会展”的专业课程，其重点通过对会展策划原理及会展策划与管理流程的阐述，激发学生在会展策划中的创意和创新，使学生较为全面和熟练的掌握会展策划的基本操作技能，熟悉现代会展的策划运作。《会展策划与管理》课程的内容决定了应该打破传统课程中按照知识体系来划分教学单元、组织教学体系的模式，而是在对岗位工作的知识、技能及工作过程进行系统分析的基础上，通过项目建立知识与工作任务之间的联系，以工作过程组织课程内容，并以项目推动教学的课程模式，其目的在于加强课程内容与工作之间的相关性，整合理论与实践，提高学生职业能力培养的效率。

1.2 “项目导向——任务驱动”学做一体的教学模式 项目导向与任务驱动是两种不同层次的教学方法。任务驱动法是指教师围绕教学目标，设计若干个具体任务，以任务为驱动，提出问题，通过学生自主性的学习，掌握教学内容和技能，完成教学目标要求的教学方法。项目引导教学法是以小组合作的形式，由学生综合运用所学知识和技能，通过信息采集、方案设计、项目实施等过程，分析项目，解决问题，最终完成一个完整的项目工作而进行的教学。二者都是体现以学生为中心的“学中做、做中学”的学做一体教学模式。任务驱动的任务是具体的、持续时间较短的、围绕一个具体教学内容或者技能的；项目驱动的项目是综合性、持续时间长的、体现学生分析问题、解决问题及创新工作的复杂过程。任务驱动主要在课堂内组织，项目教学则延续到课外。

1.3 以学生为主体的合作探究式学习 无论是项目导向还是任务驱动，都以学生为教学活动的主体，发挥学生自主学习的积极性，让学生在完成任务和项目的过程中，带着问题思考，并且不断发现问题、解决问题。同时，学生的自主学习也不是单一的个体，而是以小组为单位，承担不同的项目（任务）角色，通过开展讨论、交流、协调、统筹等合作方式来共同实施项目、完成项目、总结项目。在这个过程中，学生在合作中学习知识、学习技能，在合作中创新和完成项目（任务），改变传统的单一被动式的教学，提高了学生学习的兴趣，也培养了学生团队协作、与人沟通的实际能力。

2 《会展策划与管理》课程基于工作过程的教学内容设计

所谓“工作过程”，是指在企业里为完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序。工作过程“是一个综合的、时刻处于运动状态之中但结构相对固定的系统”。工作过程导向课程是根据产品或提供服务的“工作过程系统”确定学习任务后，以学生为中心而设计的一种课程方案。根据对会展策划与管理相关工作岗位的调研以及参照了国家关于会展策划师等岗位的描述和职业标准，从事会展策划与管理岗位的工作内容主要包括：①会展（会议、展览、节事活动、场馆租赁、奖励旅游等）项目的市场调研；②会展的立项、主题、招商、招展、预算、运营管理及相关活动等方案的策划；③会展项目的销售；④会展的现场运营管理。⑤展会活动的全程策划协调。在此基础上，建立了课程教学内容与工作过程典型任务的对应关系。（图1）

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根据图1的分析，将课程教学内容按照会展策划前的计划——会展立项策划方案的形成——会展策划的具体运行与实施——会展策划的评估的工作基本过程进行组织，使学习的过程就是在了解熟悉会展策划与管理的工作过程。在实现教学内容的工作过程化基础上，结合会展活动的四个主要类型——展览、会议、节事活动、奖励旅游，设计了四个项目（学习情境）。每个项目里设计了4-5工作任务（子情境），涵盖了会展策划与管理的完整工作过程，且每个项目中工作过程是基本一致的。这样，在教学中，学生通过在每个具体的会展项目中都反复学习会展策划与管理工作的基本流程，尽管工作过程是重复的，但由于项目不同，具体内容是不会重复的。随着项目的推进， 学生的会展策划与管理的能力得以不断强化和提升。

3 《会展策划与管理》课程的教学过程设计

3.1 知识目标 《会展策划与管理》课程的知识目标是：熟悉会展策划与管理的基本要素与原则；熟悉会展策划与管理的基本流程；掌握会展策划与管理的技能。

3.2 能力目标 《会展策划与管理》课程的知识目标是：能够对某一会展项目进行市场调研和可行性分析；能够与团队合作完成会展活动的策划方案；能够围绕会展策划方案开展推广和实施工作；能够有效地对会展项目实施管理和评估。

3.3 素质目标 《会展策划与管理》课程的知识目标是：培养学生具备良好的职业道德、职业观念、职业精神；培训学生的团队合作精神；培养学生的创新能力、开拓精神；培养学生基础与实践并重的意识和能力，引导学生树立踏实肯干，执着敬业的价值观和处世的态度。

3.4 整体教学过程设计 根据《会展策划与管理》课程教学目标，在对该课程进行了基于工作过程的教学内容设计基础上，在整体教学活动中将教学内容进一步细化，对每一个工作任务都提出了对应的能力和知识目标，使得各个教学环节的设计有了标准参照，更加科学，也保障了整体教学的有效进行。

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4 《会展策划与管理》课程教学设计实施的保障

4.1 双师结构教学团队的建设 基于工作过程而设计的《会展策划与管理》项目课程，以真实的会展活动框架，按照会展活动策划与管理的工作流程组织开展教学活动。这种教学设计，要求教师必须对课程有全面的掌控，具备丰富的理论和实践指导能力。所以，为配合课程的有效进行，必须围绕课程打造一支既有理论水平又有实践经验的双师结构教学团队。

4.2 模块化教学 在课程的具体安排上，为保证课程内容的连续性以及工作任务的有效开展，该课程的时数安排必须打破2课时为单位的组织，按照内容，可设计3～4课时为一单元，灵活实现地的模块化课程教学。

4.3 教学场所 在《会展策划与管理》课程教学设计中，每个项目的完成都以某个会展活动形式的完整举办贯穿始终，所以在实施教学过程中，必须依托会展专业的实训场所和实训条件，来辅助完成教学目标。

参考文献：

[1]《工作过程导向的高职课程开发探索与实践》编写组.工作过程导向的高职课程开发探索与实践[M].北京：高等教育出版社，2008.

[2]姜大源.关于职业教育课程体系的思考[J].中国职业技术教育，2003（5）.

[3]蒋庆斌，徐国庆.基于工作任务的职业教育项目课程研究[J].职业技术教育，2005（22）.

[4]沈伟玲.基于工作过程的高职《外贸单证实务》课程教学设计[J].当代职业教育，2012（1）.

[5]吴源.基于工作过程的高职会展策划课程改革[J].经济师，2011（8）.

作者简介：

项目策划与工程管理篇5

【关键词】 合同总体策划;后评价;成功度;评价体系

【中图分类号】 TU723.1 【文献标识码】 B【文章编号】 1727-5123(2010)03-108-02

Evaluation of the Success Degree of the construction contract overall Plan Post-evaluation

【Abstract】 The author established the evaluation index system of the overall planning of the construction contract after the

evaluation and determined criteria of the degree of success. An example demonstrates the system with good practicability and flexibility.

【Key words】The overall planning of the contract;Post-evaluation;The degree of success;Evaluation system

1工程建设合同总体策划后评价的目的

合同总体策划是项目管理策划的重要内容,是项目实施的前提和工程能否顺利建成的关键[1]。工程建设合同总体策划后评价是项目后评价理论和方法在工程建设合同总体策划上的具体应用。工程建设合同总体策划后评价的目的是判定合同总体策划预期的目标是否达到,策划的过程是否合理有效,成功度如何。然后,通过对实施后果的分析评价找出成败的原因,总结经验教训。并通过及时有效的信息反馈,为新建工程项目合同总体策划提出建议,以期能帮助决策者、管理者和建设者进一步增强合同控制能力、提高项目管理水平、增加投资效益。

2合同总体策划后评价指标体系的建立

依据成功度评价指标体系的建立原则,即科学性、全面性、独立性、可行性、可比性、稳定性[2],从业主角度出发对合同总体策划成功度进行评价。将反映合同总体策划成功度的所有主要因素从合同管理组织策划、招标策划和合同策划三个方面进行划分。根据指标结构,邀请n位工程领域的专家对工程合同总体策划评价指标进行相对重要性评估,笔者整理得出评价指标体系各指标的权重,如表1。

表1合同总体策划评价指标体系

3合同总体策划成功度指标判定依据

依据合同总体策划成功度评价指标及其相关内容,研究得出以下工程建设合同总体策划成功度指标判定依据。

3.1合同管理组织策划成功度指标判定依据。合同总体策划的目标分解后评价的内容:对合同总体策划的目标分析,运用WBS建立合同结构图,合同结构图反映了业主方和项目各参与方之间,以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些,或将有哪些合同,以及了解项目各参与方的合同组织关系。

工程承发包模式后评价的内容:承发包模式选择的依据是项目内外环境及目标分析的结果,特别是项目WBS及业主的项目管理水平与管理能力。业主方项目管理的核心任务之一是包括各种服务在内的采购管理,其项目管理过程即项目的全寿命合同管理过程。项目承发包模式决定了与业主签约的承包商的数量,即项目的主合同结构。同时,承发包模式也决定着项目的组织结构及管理模式。工程承发包模式应该满足业主对服务质量与服务简单化的双重需求。

合同管理组织运行后评价的内容:在项目的全寿命期中业主方组织结构形式经历许多变化,其合同管理组织的构成与分工极大的影响着组织的运行。合同管理组织应分工合理,运行高效,组织间无摩擦。

3.2招标策划成功度指标判定依据。

3.2.1项目标段划分后评价的内容:项目标段划分是招标策划的前提,项目标段的划分应在项目工作结构分解的基础上完成。划分标段应考虑工法与空间上的一致性,合理性与均匀性,标段接口与其它接口的一致性。合理划分标段将有利于缩短工期,促进竞争,缓解业主方的资金压力。

3.2.2招标方式后评价的内容:招标方式因招标对象、招标人、建设资金的来源及竞争程度不同而有所区分。目前,招标方式有公开招标、邀请招标、竞争性比选等,在一个项目上往往组合起来使用。招标方式选择应提高采购效率,实现采购效益的最大化,节省招标费用和时间,促进合同履行和项目建设目标实现。

3.2.3招标文件策划后评价的内容:招标文件策划的工作重点是明确招标工作中的主要原则和工作流程,它的成果为标准招标文件。招标文件体策划的主要内容包括招标的主要原则、招标工作流程、评标定标的基本原则等。招标文件要符合内在逻辑性、合法性,内容完备、严谨,信息准确,重点突出。

3.2.4招标工作计划后评价判定依据:招标工作计划与实施方案的重点是落实业主招标的人员、组织、进度以及技术文件和相关支持,是确实可实施的计划与方案。在编制招标计划与实施方案时应着重考虑招标进度计划、招标文件编制计划、招标工作人员安排与部门配合问题等。招标工作计划应满足施工进度要求,有助于提高工作效率。

3.3合同策划成功度指标判定依据。

3.3.1合同类型选择后评价的内容:按照合同的计价方式分可分为总价合同、单价合同、成本补偿合同三类合同。由于不同类型的合同有自身不同的优缺点及适用范围,有不同的权力与责任的分配,对合同双方有不同的风险分担,因此应按具体情况选择合同类型。合同类型选择应该使合同双方风险分担均衡,经济合理,符合工程管理需要,满足合同双方要求。

3.3.2合同文本选择后评价的内容:合同文本是合同文件中最重要的部分。目前,国内主要使用的合同文本有FIDIC、ICE以及各类合同示范文本等。合同文本选择应该照顾各方利益。合同文本选择应该照顾各方利益,文本标准化,公正并合理,符合工程惯例,有普遍适用性。

3.3.3合同主要条款后评价的内容:合同条款的确定应该依据工程承发包模式等,其主要条款包括付款方式、合同价格的调整条件、合同双方风险的分担以及对承包商的激励措施等。合同条款应该具有完备性、内容完整,符合法律法规,公正合理,经济性好,细致严谨,重点突出,条款无歧义。

4应用实例

某工程合同总体策划成功度评价分值的确定采用专家打分法,针对合同总体策划成功度各指标判定标准,可设评语集如下:V={非常成功v1;比较成功v2;基本成功v3;不成功v4}=(4,3,2,1),每个值是各个评价区间的上界。

为了确定某一指标隶属V中某一评语的程度,在对多个专家进行调查后,得到专家中有r人划归该指标为V中某一评语(r)/专家个数(n),同时对每个二级指标因素(w1,w2,……w10),将每一个一级指标Wi(i=1,2,3)作为一个因素,用Bi作为它的单因素评判向量,又可构成一个3×4阶单因素评判矩阵R:

项目策划与工程管理篇6

关键词：实施过程；工程；成本计划；管理；造价控制

1、前 言

建设项目前期策划与设计阶段是造价管理工作的重要环节，国外造价规划的实施是一个由业主、建筑师、造价管理者之间信息沟通与协作的过程。造价规划工作可以被视为设计的一部分，对设计有一定的指导作用，在由造价规划辅助决策的方案确定之后，设计团队所做的工作即是在满足业主功能需求的基础上，将造价指标逐一分配到各分部分项工程上。有效实施造价规划和掌握影响造价因素是保证业主决策合理性和工程经济性的重要之处，在建筑业，对于造价规划更全面、更深入的研究显得尤为必要和紧迫。

2、造价规划概念

造价规划与控制是造价管理者从项目起始阶段至建设项目完工、移交运营全过程造价管理工作的总称，其中造价规划主要指从项目起始阶段至设计完成之间的造价管理工作，造价管理者从项目决策阶段便进入项目周期，在这种工作模式下，能使造价在做出最终设计决策之前确定下来，并且能在决策实施之前明确看出每个决策对造价的影响，如此便可避免过多的资源浪费，降低投资风险。

3、工程造价的影响因素分析

在建设项目全生命周期内会对其造价产生影响的因素有很多，且在项目的不同阶段，不同的影响因素又对造价的影响程度不同。建设项目的投资估算或称工程估价即是应用影响造价的因素来建立估算模型并进行估算，同时，投资估算又对建设项目实施的经济性起到至关重要的作用，也是造价规划实施的基础。由此，为在项目前期对项目的投资估算更为准确、快速，则需要对建设项目全生命周期内会对造价产生影响的因素进行深入分析。

（1）项目投资决策对工程造价的影响

项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同建设方案进行技术经济比较及做出判断和决定的过程。建设项目的决策对工程造价的影响有以下三个方面：

1) 项目决策的正确性是工程造价合理性的前提；

2) 项目决策的内容是决定工程造价的基础；

3) 项目决策的深度影响投资估算的精确度，也影响工程造价的控制效果。

（2）工程设计水平与质量对工程造价的影响

1） 设计方案的优选；

2） 初步设计、施工图设计中有效处理技术与经济的关系问题。

（3）施工组织对工程造价的影响

建设项目施工阶段对造价会产生影响的因素主要有两个方面：

1） 人工、材料、设备以及能源价格的变动。在项目建设期内，与项目建设相关的人工、材料、设备以及能源的整体价格变动将直接导致构成建安工程费中的人工费、材料费、设备购置费、机械使用费以及管理费的变化；

2）市场竞争程度。项目建设涉及到的材料和设备的供求关系情况，项目建设涉及到的专业承包商的市场化程度将直接导致相关工程造价的变化，如供电、供水、供气等工程如果存在行业垄断则价格必然会较高。另外，采购方式不同也会造成价格变化，如将类似产品与设备集中起来进行招标采购会增加对供应商的吸引力，增加竞争程度，使采购价格降低。

（4）使用维护与废弃回收成本对工程造价的影响

从项目的整个生命周期来看，工程项目的建造费用和运营与维护费用存在此消彼长的关系。建设项目的全生命周期内影响工程造价的因素有很多，图1给出了建设项目全生命周期内投资决定曲线、实际投资变化曲线和各种因素影响投资变化的能力曲线。

如图1建设项目规划与设计阶段决定了全部工程造价的80%以上，同时，对工程造价影响程度较大的各种因素也多集中在项目的前期策划、规划设计阶段，而施工开始前的全部工作费用也仅占项目总投资的约20%，故造价管理的重点放在前期策划与规划设计阶段。其中工程设计不仅仅关系到建设项目的造价，还对工程的质量、使用功能等多方面起着决定作用。设计阶段对工程造价的影响因素可以主要归为两个方面：

• 设计参数对工程造价的影响；

• 设计管理对工程造价的影响。

图1工程项目生命周期各阶段对投资的影响

4、造价规划实施过程及方法

造价规划与控制全过程如图2所示。造价规划与控制总体上可分为三个阶段，其中第一阶段概念设计、投资预算、需求总纲要的完成是整个造价规划与控制工作的基础，造价管理者需要与建筑师等相关专业人员共同完成建设项目的方案设计与初步估算，这也是整个造价规划工作的重要环节。第二阶段即以方案设计与初步估算为基础，进一步完成项目的设计并编制详细的成本计划（概、预算）。造价规划与控制的第三阶段即实施阶段的以详细设计与成本计划（概、预算）为基础的造价控制。

图2造价规划与控制全过程示意图

4.1造价规划与控制实施的第一阶段及方法

造价规划第一阶段的重点在方案设计阶段。此时关于设计上的资料很有限，造价管理者的主要工作是根据概念设计中已掌握的项目资料来编制初步估算。在这一阶段，方案设计也会同步开展，此时项目需求总纲要也已经编制完成，建筑师的主要工作是做建设项目的方案设计。对于造价管理者来说，无法获得足够的设计资料，则很难做出近似的初步估算，通常以建筑每平方米造价来表示对造价的估计值，即单方造价。初步估算的误差往往较大，这多是由于对建筑的功能需求不是十分明确，且工程时间跨度大。故此阶段无法利用基于工程量清单的造价估算模型，只能利用基于对最终建设项目的描述性指标来估算的造价模型。

编制初步估算是造价规划第一阶段中的主要工作，初步估算过程中一定要弄清估算中所涵盖的工程范围，确保没有漏项。同时也要明确估算所涵盖的范围，但要对每项估算都作出准确的估算是比较困难的，故造价管理可以先估算出一个范围，而随着项目的展开再逐渐细化。当初步估算的造价高于业主可以承受的范围，往往可以通过略为降低建筑标准、装修标准来削减造价。但是，如果初步估算大大超过了业主的投资预算，则需要慎重考虑是否需要减小项目的规模，并对需求总纲要或者投资预算作出实质性的调整与改变。但在造价管理者要改变初步估算时，要有切实的、充分的理由与依据，同时每部分造价的调整都要有相对应的理由与依据。

4.2 造价规划与控制实施的第二阶段及方法

造价规划实施的第二阶段造价管理者的主要工作是编制成本计划（概、预算）与设计阶段的造价控制。同时项目的初步设计、详细设计也将在这一阶段展开。在确定了建设项目需求总纲要之后，负责初步设计的团队应由建筑师、代表业主的项目经理，以及造价管理者、会计师、规划师等人员组成。在传统的造价管理模式下，由于造价管理者没有参与到项目设计过程中，即没有参与到工程造价产生的过程中，从而常常造成估算与投标报价之间存在难以预测的差距。而在造价规划中，造价管理者是在业主做决策时就介入到建筑物的设计中，这样可以在初步设计的过程中，在资金的使用效果方面给建筑师以相当大的帮助，从而有助于保证资金得到最好的使用。随着设计的不断深入，造价管理者、设计监理、财务监理、施工组织管理者都应广泛地参与进来，在详细设计（施工图设计）开始之前，对估算以及设计的必要修改进行详细的核查。

当方案设计完成后，就可以着手制定一个初步的针对分部分项目工程的估算来检验建筑师的方案是否在已确定的造价限额之内。通常可称之为初步的成本计划或概算，初步的成本计划通常使用分部分项目估算方法来编制，但初步成本计划中，分部分项目工程的WBS（工作分解结构）并不会分解的很细。尽管初步成本计划对方案设计比选很有效率，但初步成本计划的精确度并不高，为此就需要在合理完成拟建项目WBS细分后，将工作的重点放在对WBS结构对应的每一个分部分项目工程造价的不断反复的审核，以保证在既定的投资预算内可以实现项目目标，即编制详细的成本计划（预算），这也是整个造价规划过程中的工作重点之一。

4.3造价规划与控制实施的第三阶段及方法

在传统的建设项目管理模式下，建筑师比造价管理者更早的进入到项目周期中，虽然建筑师在对项目的设计过程中会对造价因素作一定程度的考虑，但这种模式下仍然存在一些项目经济性上的问题，比如建设项目的造价在设计完全定案之前并不能明确求出，又因为建设项目总造价通常为业主总投资预算编制的依据，同时也是业主做出投资决策的重要依据，所以在确定或近似确定工程总造价之前的工作则带有较大的风险性，若在设计完全定案之后业主才能做出具体的投资决策则会导致部分设计工作、时间、资金等大量的资源浪费。这就需要造价管理者能够更早的进入到建设项目当中，而造价管理者将通过与业主、建筑师的通力合作完成建设项目从决策到竣工验收、移交运营全过程的造价管理，即造价规划与控制。

5、结论

造价规划与控制是一种较为前沿的全过程造价管理理念，同时也是一种在英国广泛推广采用的全过程造价管理模式。对工程造价合理有效的预测与管理是实现工程建设经济性的重要途径，但由于受到传统的造价管理理念的影响，目前我国造价体制还不尽完善。国内传统的全过程造价管理被分成有明显界限的两段，即设计阶段的概预算编制和施工阶段的结算及管理等，而全过程造价咨询并没有广泛推广开来。

参考文献：

[1] 王占红，李立红. 影响工程造价的主要因素及控制[J]. 中国科技信息. 2005，19：142

[2] 天津理工大学IPPCE研究所. 工程造价新技术[M]. 天津：天津大学出版社，2006

[3] 陈建国，高显义.工程计量与造价管理[M]. 上海：同济大学出版社，2007

项目策划与工程管理篇7

【关键词】业主方；工程项目管理；指导思想；规划编制

作者：张克（广深港客运专线有限责任公司，广东广州510623）

引言

近年来，建筑业发展速度突飞猛进，建筑行业的竞争日趋激烈，如何加强对项目的科学、系统管理，成为业主方值得深思的问题，而编制工程项目管理规划则是项目取得成功的重要保证之一，这就需要对业主方工程项目管理规划编制加强研究。项目管理是一项管理实践活动，具有较强的复杂性与综合性。项目管理规划是项目管理的核心，更是指导项目管理工作的纲领性文件，其涉及到建设工程项目全过程中的各种管理职能、过程及要素，由此可见业主方项目管理规划编制的重要性。《建设工程项目管理规范》已对建设工程项目管理做出了系统的要求与规定，但偏重于施工方的项目管理规划，而对业主方的建设工程项目管理规划的进行缺乏指导性。笔者认为业主方项目管理规划对于项目管理来说极为重要，因此结合笔者多年的管理经验和心得进一步总结和完善，对后续业主方项目管理提供借鉴。

1业主方工程项目管理的责任与目标

业主方项目管理责任贯穿于工程项目全过程，业主需要在管理工作过程中，承担起决策、计划及组织等工作职责，做好各部门及人员的协调工作，全面掌握建筑施工项目管理的相关法律法规，科学合理的制定管理规划，才能保障项目管理和施工过程的顺利开展，最终确保管理目标的实现。业主方项目管理的根本目标是实现业主的利益，项目管理的具体目标包括以下几项：①投资控制目标。即确保实现项目工程规模、功能的最优化，实现业主方投资效益的最大化。②质量控制目标。质量控制目标所包含的内容较多，绝不仅仅指施工质量，还包含设计、材料、机械、环境等多项质量目标。业主方项目管理必须要能够严格遵循相关质量要求、技术规范及标准的规定，否则将无法保证质量目标的实现。③进度控制目标。施工进度直接影响到业主方的资金成本，直接影响到项目工程是否能如期完工，更影响到项目工程综合效益的实现。因此业主方必须要高度重视，将施工进度严格控制在科学、合理范围内，在保障质量效益的同时，尽可能的提高施工效率。

2业主方项目管理规划的作用

业主方项目管理规划的重要作用主要体现在以下几个方面：①项目管理规划能够论证项目构思及目标的可行性，能够论证投资、工期及功能要求是否实现。②项目管理规划能够进一步细化管理目标，能够明确各阶段的具体职责。③项目管理规划能够为工程项目管理工作的开展提供参考依据，能够使管理人员在实施管理时有据可依，也是检验工程项目管理效果的标尺，更是对管理人员进行绩效考评的标准之一。④项目管理规划能够为相关方的决策工作提供参考信息。总的来说，严密科学的项目管理规划是做好工程项目管理工作的重要前提，其贯彻与落实是工程项目成功的关键。

3业主方工程项目管理规划编制的指导思想

3.1集成化理念

业主方工程项目管理贯穿于项目起始全过程，所涉及到的影响要素较多，对象也极为广泛，这些特征就决定了业主方工程项目管理工作具有复杂性及系统性，也正因为如此，才需要进行集成化管理。集成化管理就是将两个及以上的管理要素集合为一个有机整体的过程，该集合化过程是有机组合，强调的是集成体形成后的整体优化性。在管理工作中应用集成化管理思想，能够定位分析，综合各种要素对象，有的放矢地进行管理，从而提高管理效率，促进效益最大化的实现。

3.2全寿命周期理念

现代工程项目与传统工程项目有着明显区别，涵盖了建筑工程、开发运营、效益目标等多个方面。随着建设项目管理模式的多样化，工程项目管理工作也发生了一些转变，例如，施工过程的难度等降低；投资、经营及资产管理的风险加大，工程项目的安全、质量、进度、投资、环保、效益等一体性要求增强等。业主作为重要的投资主体，必须要能够密切关注工程项目的前期策划、计划、融资、建设、运营等过程，对工程项目进行全寿命周期管理，业主方工程项目管理的全过程及内容如图1所示。传统的工程项目管理以建设过程为对象，以质量、工期及成本为目标，这种思维模式就使得业主方无法立足全局、统筹协调，使得项目管理工作狭隘化、项目管理技术化，不利于拓宽项目工程管理的研究深度及广度，不利于项目管理全方位的评估。

图1业主方工程项目管理生命周期

随着工程项目管理内容的拓宽，其生命周期得以延伸。具体来说，工程项目管理涵盖了项目工程的决策阶段、设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、保修阶段，这也是工程项目管理的全生命期。全生命期管理能够拓宽工程项目管理工作的时间跨度，能够使项目管理人员从全生命期的要求与角度出发，进一步确保项目管理目标的完整性，这样有助于实现管理组织责任体系的连续性与系统性，最大限度地提高工程项目管理效率，保障工程项目的顺利开展。

3.3结合运营理念

工程项目价值的实现主要体现在后期运营上，项目所能够向社会提供的产品与服务，正是其实际价值所在。随着科学发展观的提出，工程项目所面临的要求逐渐提高，例如能否与环境协调相处，能否促进社会的可持续发展，能否满足社会的实际需求等等，这也要求管理人员要能够结合工程的实际运营情况，从更高的角度来考虑工程项目管理。将运营理念纳入工程项目管理工作中来，有助于业主方提高对环境、社会的重视，有助于实现工程项目使用功能的完备性与可持续。

3.4完备性与系统性理念

业主方工程项目管理规划编制的根本目的是确保项目管理总目标的实现。因此规划的研究与编制：①必须对项目管理总目标进行细化与分解，要能够明确管理目标与任务，分析、协调好各要素的关系，提高工程项目管理规划的准确性。②项目管理规划的编制过程中，相关人员必须要结合工程项目的实际情况，深入调查研究，这样才能够提高，工程项目管理规划的科学性与可行性。③工程项目管理规划编制对于项目的顺利实施及正常运营有着重要影响，编制人员要细化项目管理规划内容，要能够涵盖项目管理的全过程及各方面。同时也要适当考虑项目管理规划内容的弹性空间，因为工程项目管理工作开展过程中会受到一些不确定因素影响，只有具备一定弹性，才能确保规划的可实施性。

4业主方工程项目管理规划的编制

在业主方编制工程项目管理规划时，需要研判以下主要方面：项目的可行性研究报告、策划书、项目的资金筹措及融资计划、项目的市场信息及环境、管理决策程序、项目开发的投入产出分析、工程项目的设计文件、指导性施工组织设计等。鉴于项目管理目标较多，内容涵盖较广，要素之间关系较为复杂等特点，业主方项目管理规划内容主要由以下方面构成：①项目功能策划与定位。②设计管理计划。这关系到项目开发的规模和标准。③项目组织计划。例如管理模式策划及承发包策划等。④项目采购及合同结构策划。这是保障项目管理规划得以实施的前提。⑤项目实施规划。包括投资、质量、安全、进度管理计划，这是项目管理的主要内容和途径之一。⑥物业管理计划，该计划是项目规划价值实现的延伸。⑦销售策划，这关系到工程项目能否实现目标经济效益。⑧项目的资金筹措及融资计划，通过该计划，能够确定投融资渠道，加强项目投资控制，以确保施工活动的顺利开展。⑨风险管理计划，该计划能够明确指出施工活动及项目管理工作中存在的风险因素并对其进行分析与评估，提出应对措施等。在研究编制阶段，还要充分运用管理信息系统，有助于提高工作效率，增强决策的科学性；同时业主方工程项目管理规划编制过程所使用的各种资料，都要能够以文件的形式保存，以便后期查阅，为后期的相关工作提供参考。

5结束语

项目策划与工程管理篇8

Abstract： Contract structure planning is one of the most important things in the phase of project preceding planning. The characteristic of system complexity of mega construction requires the guidance of system theory and scientific tools of project management such as Project Breakdown Structure， Work Breakdown Structure and so on. The paper shows an example of Shanghai international financial center， exhibits system view formed by factorization theory and global theory. The paper does meaningful exploration and application for contract structure planning in mega construction.

关键词：大型工程；系统复杂性；合同结构策划；PBS；整体论

Key words： mega construction；system complexity；contract structure planning；PBS；global theory

中图分类号：[TU-9] 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）31-0053-02

0 引言

建设项目大型化是当前的一个重要趋势。大型建设工程项目一般都具有投资巨大，工程规模宏大，建设环境复杂等一系列特征，除此以外，从系统性的角度看，大型工程项目往往都是复杂系统，其复杂性主要表现为组织复杂性、技术复杂性、不确定性[1]。大型复杂工程的系统复杂性决定了工程目标实现的难度和挑战性，因此要从系统的角度，运用复杂性管理等理论和方法对大型工程项目进行科学的策划和管理，确保项目的顺畅平稳推进。

合同结构指的是项目的业主方与项目各参建方如设计单位、咨询单位、施工单位等之间的合同关系以及这些单位互相之间的合同关系。许多项目的实践表明，一个项目能否成功有效地进行投资控制、质量控制及进度控制，完成项目的预定目标，项目的合同结构模式选择起到了重要的作用。因此在项目管理中，合同结构策划是一个重要内容。

1 合同结构策划的依据

项目合同结构要覆盖项目发包的所有内容，覆盖项目实施的全部过程，做到不缺项，不重复。合同结构策划的重要依据是项目的WBS（Work Breakdown Structure）[2]。

根据项目管理的需要，WBS可以进行不同层次的分解，以满足项目管理的需求。随着分解层次的深入，所定义的工作也就越来越详细和具体，位于整体WBS分解结构最底层的是不能再进一步细分的工作，也称为工作包。

合同结构策划就是在对项目周期内的全部工作进行分解的基础上，根据项目的特点及业主方的要求将所有工作包转化为相应的合同，并且对每个合同的承包范围进行定义。合同结构策划的一个重要原则是项目内容分解和各个合同的工作内容不遗漏、不重叠、少交叉。

大型复杂工程项目的系统复杂性决定了项目合同结构策划需要从系统的高度来分析思考，大型复杂工程合同结构策划不仅具备一般项目合同结构策划的特点，也因为系统复杂性使其呈现与一般合同结构策划不同的特点。其需要把分解论和整体论相结合。在一般的合同结构策划中，我们考虑最多的就是“物理”问题，往往会采用分解的方法，按照一定的规则把任务切块分割，最后各个分块任务相加起来就等于总任务，在面对大型复杂项目时，分解论仍然适用，它会使参建各方对所需要完成的任务更加清楚明晰，但与此同时，需要有整体的观念意识，因为大型项目更是一个“事理”系统和“人理”系统[3]。

2 合同结构策划的方法

PBS（Project Breakdown Structure）是合同结构策划的首要工作。以往WBS在长期实践应用中不仅包含工作任务分解，还包含项目实体对象的分解，比如在工程建设项目中，WBS常常被分解成上层是工程实体对象，下层为工作包，这种方式在简单的工程项目中是可行的，但是在大型复杂工程项目中，项目对象构成本身就很复杂，因此应该先对项目进行PBS，再进行WBS。PBS是WBS的前提条件，WBS是PBS的具体实现，PBS是大型复杂工程合同结构策划的基础[4]。

项目的合同结构不是静态和孤立的，可以根据变化的情况和条件进行动态调整，随着项目的进展，也可以由粗到细地进行细化。在合同结构策划过程中需要着重考虑以下几个方面的因素。

2.1 项目的特点 在合同结构策划的过程中需要考虑项目的特点，如工程规模、组成、项目性质、采用技术等。预定工期等，当项目的特点优先级不同时，就需要根据优先级的不同，对约束条件进行排序，优先保障高优先级的条件。

2.2 业主的项目管理能力 业主的项目管理能力在很大程度上决定了合同拆分的细致程度。当项目业主方拥有数量充沛的项目管理人员，在追求成本最小的条件下，尽量拆细合同，针对专业工程或设备进行分包。反之如果业主项目管理能力有限时，多会选择采用施工总承包等方式来减轻业主方的合同管理及组织协调的工作量。

2.3 业主方投资、质量和进度的目标要求 投资、质量和进度在实际工程实践中往往是很难兼顾的，是互相矛盾的，因此业主方对这三大控制目标的要求不同时，合同结构的策划结果也会有所不同。如对于工期要求很高的项目，在全部施工图纸没有出齐的情况下，为了赶进度就不宜采用施工总承包的发包模式。

3 上海国际金融中心项目合同结构策划

3.1 工程复杂性认识 上海国际金融中心项目是由三个独立法人单位：上海证券交易所、中国金融期货交易所股份有限公司和中国证券登记结算有限责任公司共同筹建的具有功能性、整体性、开放性的地标性建筑。该项目由三个建筑单体组成，分属三家独立法人单位，三个建筑单体地下部分相连，为三方共建。该项目总用地面积55287.2平方米，总建筑面积517312平方米。

上海国际金融中心项目不仅具有投资规模巨大、设计施工技术要求高、预计工期紧等技术上的显性工程复杂性，还具有开放的外部环境、组织复杂性等“隐性”工程复杂性，这就对该项目的合同结构策划提出了极高的要求。

3.2 发包模式的选择 施工总承包、施工总承包管理是目前项目建设领域普遍采用的发包模式。施工总承包模式的最大缺点是建设周期长，对工期要求紧迫的建设项目很难适用。根据上海国际金融项目工期紧的特点，施工总包模式不宜采用。

施工总承包管理模式在进度控制、投资控制等方面均有利于项目建设目标的实现，比较适宜在该项目中采用。但在国内目前的客观条件下，由于投标人只能赚取管理费，尽管项目很大，但产值很低，因而对投标人的吸引力往往不大，难以吸引真正有实力的施工企业参与竞争。

根据研究和若干项目的经验，可考虑将上述两种模式（施工总承包和施工总承包管理）相结合，充分利用其优点，即将一部分工程（具备发包条件的主要部分）的施工承包和其余工程的施工管理联合发包，是适宜于该类大型项目的科学、可行的发包模式。即针对该项目的特点和要求，结合以上两种模式，采用“土建（部分）施工主承包+施工总承包管理”的发包模式。

3.3 发包方案的选择 由于上海国际金融中心项目的三个塔楼分属三家不同投资单位，地下空间部分共有和自有空间交错，因此在合同结构策划时要考虑到组织复杂性。在任务切块分解后的发包方案选择时要把工程项目建设的一般规律和业主方的个性化需求相结合起来。下面以土建发包方案为例进行分析。

3.3.1 桩基工程 桩基工程施工往往都是由专业施工单位完成，而专业施工单位进行施工总承包管理的能力往往比较弱，不适合承担其余工程的施工总承包管理任务。应考虑将桩基工程单独发包。

3.3.2 土建施工发包 根据项目特点和业主方的实际情况，土建工程（包括钢结构）发包方案可能有以下几种：

（A） 标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理和上交所塔楼、中金所塔楼以及中国结算塔楼）

（B） 标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理）+标段3（上交所塔楼、中金所塔楼以及中国结算塔楼）

（C） 标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理及上交所塔楼1）+标段3（中金所塔楼）+标段4（中国结算塔楼）

（D） 标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理）+标段3（上交所塔楼）+标段4（中金所塔楼）+标段5（中国结算塔楼）

方案（A）要求在桩基施工阶段，能够完成地下及地上三个塔楼的所有土建施工图，在这个前提下，方案（A）是较符合业主方利益的，有利于质量安全管理和项目整体进度的推进；方案（B）和（D）是在桩基阶段能完成地下土建施工图时可供业主选择的方案，方案（B）与方案（D）相比，标段划分较少，更便于施工过程的管理协调，业主方的合同管理工作量也较少。方案（C）要求在桩基施工阶段，能够完成地下土建施工图和上交所塔楼的土建施工图，此方案考虑了不同业主的需求，但可能会对质量安全管理、现场管理及项目总体进度造成不利影响。

4 小结

合同结构策划是项目前期策划的一项重要内容，其对项目的成功推进起到了重要的作用。大型复杂工程的系统复杂性特点决定了合同结构策划需要以系统论等有关理论为指导，以PBS+WBS等科学的项目管理工具为手段。

在上海国际金融中心项目合同结构策划过程中，把分解论和整体论相结合，对大型复杂项目合同结构策划进行了有意义的探索与应用，在一定程度上证明了这是有应用价值的有效进行大型复杂工程合同结构策划的方法。

参考文献：

[1]蒋卫平，李永奎，何清华.大型复杂工程项目组织管理研究综述[J].项目管理技术，2009，（12）：20-24.

[2]俞昆.项目合同结构策划的探讨[J].建设监理，2007，（2）：37-39.

[3]盛昭瀚，游庆仲，李迁.大型复杂工程管理的方法论和方法：综合集成管理—以苏通大桥为例[J].科技进步与对策，2008，（10）：193-197.