项目经理专业技术总结范文
时间：2023-03-18 13:45:22
项目经理专业技术总结范文第1篇
有人说施工项目经理的素质如何，是这个施工项目的目标能 否全面实现的关键，选准这个项目经理，这个工程就成功了一半。 那么．究竟什么样的人才能胜任项目经理呢?
一、项目经理应该有较高的政治觉悟和一定的开拓进取精神
作为施工企业在项目上的全权人，他既要代表着和维护 着本企业的利益，也要对国家和建设单位的成果目标负有责任。因 此必须诚实可靠，言行一致。作为施工项目的最高领导，要能坚持 原则，联系群众，在实际工作中力求以身作则，起模范带头作用。日 本的一位项目经理(作业所长)谈自己的体会时说：“我是作业所 长，但我不能以领导自居，我要以我的自身行动教育带动大家，使 大家感到我和大家一样。我在施工现场也同样遵守一切规章制度， 穿工作眼，带工作帽，否则在现场就会使人感到格格不入，最重要 的经验是：我这个所长不能一个人完成工程项目，必须时刻想着这 项工作必须大家向心协力一起干才行。”要了解和体谅大家的难 处，帮助大家解决能解决的问题，使大家共同努力。须顷利完成项目 的方针目标，项目经理还要有三种感情：一是真正考虑用户的需 要；二是为社会服务并给社会作贡献；三是从文化方面考虑，使我 的工程成为一项“作品”，对社会产生文化效应。只有具备这种感 情才能当好作业所长。由此可见，施工项目经理的领导风范、政治 用相、权威凝聚能力是何等的重要。
二、项目经理应该具有丰富的专业知识和相关的职业资格
一般说施工项目经理是应具备三方面的知识和能力，即专业
及管理理论知识，独立决策及协调管理能力，实际经验及技能训
练。同时，既要求有专业技术知识的深度，又要有经济管理、公共关
系等社会科学知识的广度，必须是精通在建施工项目专业知识的
内行专家，又必须在管理理论和管理技术上训练有素。
施工项目经理人才首先应具有必要的工程技术教育的知识背
景和与施工项目规模相对应的实践经历和专业职称证书，以及较
强的组织能力，社会活动能力和广泛的兴趣，这是必备的条件。大
家都知道，施工项目具有诸如复杂综合性、责任多重性等项目的特
别属性，因而施工项目管理是一项综合性很强的工作，所以施工项目经理必须要有诸如材料设备、经济核算、工程施工，技术质量等与施工项目管理密切相关的、优异的专业技术造诣和丰富的施I管理经验以及诸如网络计划、预决算、合同法律、住处统计、质量检验、财务结算等现代化经营管理能力，而这种懂技术、会管理、兼经营、能施工的复合素质正是理论与实践相结合的成果。
由于施工项目经理经常遇到的众多问题大都具有“非程度化”、“例外性”，所以难以直接用从书本上学到的现成的理论知识套用，而必须靠实践经验。这就是说，一个称职的施工项目经理，除了要有坚实理论基础之外，还应具有相当丰富的实际工作经验。
我们知道，丰富的实际工作经验是通过一定时间、必要的经历、实践总结得到的，这里面内涵着时间与经验的辩证关系。研究表明：实际工作经验是通过一定的时间、必要的经历、实践得到的。一般来说，时间和经验的关系呈对应递增曲线关系；第二是在一定的条件下，主观努力和客观的机遇，时间与经验之间的关系曲线也是能起一定变化的。正因为如此，把具有三个以上，各种类型的项目循序渐进的独立实践锻炼的经历作为施工项目经理应具备的条件是必要的。
施工项目最显著的基本特征是商品性，生产的流动性和项目环境多变性。作为施工项目经理，应该是施工项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。他处在项目各方的核心地位，既要善于协调企业内部与项目相关的专业施工、要素管理和业务系统等人际关系，也要精于沟通企业外部与项目有关的建设单位、政府管理部门和社会市场等公共关系，所以施工项目经理还应具备组织协调、经营谈判和关系社交的综合管理能力和社会交际能力的条件，正是社会主义市场经济的不断培育和发展，有的时候施工项目经理这方面的能力比其他方面的能力还要重要。
一般建筑工程实体规模庞大，施工周期长，需要占用和消耗大 量的人力、财力和物力，而且还常常要受到自然气候、地质环境等 客观条件的影响和制约、可变因素和不可预见情况之类的随机性 也随时发生。因此，施工项目经理的工作特点是环境艰苦、任务繁 重、工作紧张、具有挑战性和创新开拓性，如果不具备较好的体质、 充沛的精力和开拓进取的精神，不能吃苦耐劳、艰苦创业，没有随 机应变的适应能力是难以承受和胜任的。
项目经理专业技术总结范文第2篇
[关键词]工程项目；建造师；项目经理；相关制度
文章编号：2095-4085（2017）01-0179-02
我国建设事业的高度发展，对工程项目管理中的建造师和项目经理的要求逐步提升。从工程项目建设的总体承包以及具体施工角度来看，项目经理是项目建设的直接领导者，是项目建设的关键性人物，也是工程能否顺利竣工的关键点之一。而项目中的建造师，在项目的施工过程中要能担负起建造的责任，有专业性的技术能力，且具有较高素质的综合型人才。因此，本文对建造师以及项目经理之间的关系进行了具体分析。
1.项目工程中对建造师和项目经理的素质要求
1.1建造师具备超强的专业技能
建造师在工程建设中担任着重要的角色，将建设目标利用计划有组织的进行协调控制，Y合法律法规以及先进的技术手段等，使各方之间的利益进行均衡，建造师在期间要适时的将各项问题和矛盾进行协商与解决，使不同的项目目标达成一致，并使其能够构成一只力量强大的建设队伍。
1.2项目经理具备超强的管理能力和专业技能
具备非常强的专业技能和管理手段是项目工程对项目经理素质提出的基本要求u-。项目经理属于复合型人才，应具备技术能力与专业管理能力。如果项目经理在专业方面的基本知识不够扎实，技术水平落后，那么在项目进行过程中遇到困难和问题时，便不会快速、高效、有针对性的予以解决，极有可能由于处理不当为工程带来一定的损失。优秀的项目经理不但可以将项目的工期适当缩短，还能确保好工程的质量，使成本有效的节约。因此，项目经理在进行日常管理的同时，不但要注重管理的科学有效性，更要注重将自身的专业能力素养进行提升，以便工程得到良好的保障。
2.正确区分建造师与项目经理在工程建设中的关系
2.1项目经理在工程建设中的位置
项目经理属于岗位职业资质，在工程中担任不同方面的项目负责人，该项资质虽然没有考试，但应具备相关的上岗条件，例如：需要执业资格证书、一定的学历、工作经验、业绩等。项目经理这一职能是企业根据项目建设需要设置，是企业领导层进行决定与聘用的，属于工程建设中一次性的管理实施人员。多次事实证明，工程的顺利施工以及完工，与项目经理的指挥管理有着直接关系，项目经理是工程的直接管理者，是一项工程项目的灵魂，其关键性、地位与重要性不言而喻。
2.2建造师在工程建设中的位置
建造师属于从业的一项资格，在工程建设方面担负着与技术相关的工作，要对相关技术进行全面的保障。在国际上，建造师的资格政策通常对非常大的责任、通用性极强、关乎到安全公共利益的技术工作实施市场准入，应具备非常高的专业技术和能力。因此，考取该项从业资格，需要参加我国建造师从业资格统一的考试，合格之后在建设行政主管部门进行注册，才可自行进行建造相关事宜，依法对法律责任进行承担。
2.3建造师与项目经理在工程建设中的关系
建造师与项目经理之间有着不同的关系定位，但从事的岗位职能皆是对工程建设的管理。对于建造师与项目经理之间的管理，可以概括为以下几点。
（1）实施建造师从业资格制度是对项目经理进行改革的一项行政审核制度，并不是对项目经理的职位进行撤销。
（2）建造师从业资格是将项目经理的专业性进行提升，完善职能体系，提高职业素养的要求，更是对人才的加快培养，与世界进行接轨的重要策略，而非将项目经理职能进行解除。
（3）对于取得专业性证书的建造师，虽然在专业技能上的能力非常强，但如果管理能力存在不足，便不能担任项目经理，项目经理一定要具备专业能力强、管理能力出众等各项条件。
3.建造师和项目经理的相关制度建设解析
3.1完善建造师从业资格相关制度
目前，建造师从业资格制度还需进一步完善，将建造师从事的主要职能进行明确与完善。建造师的主要责任应定位在承包方的专业技术从业准证，同建筑师、工程造价师等一样，将数量与工程建造方的等级进行挂钩，即拥有专业建造师的施工单位人数越多，其单位的施工等级也就越高。当然，这是一项需要时间逐渐进行总结打磨的过程，需用较长时间才能够完成。
3.2建造师的能力范围
在项目工程建设过程中，建造师如果各项能力皆非常出众，不但可以担任项目经理，还可以担任不同的岗位管理。应该逐步完善建造师应具备的条件才可替代材料人员、安全员以及质检员等工作岗位，并对建造师的法定职能进行适当扩展，使之更加符合资格自身的内涵，实现各方面能力的综合提升。
4.结语
项目经理专业技术总结范文第3篇
关键词：项目管理；专业技术职务聘任；应用
作者简介：张稚（1978-），男，壮族，广西崇左人，华北电力大学，工程师；
程诚（1985-），女，湖南常德人，华北电力大学，助理工程师。
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）14-010-03
一、项目与项目管理
所谓项目，简单地说就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。
项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下运用系统的观点、方法和理论对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的策划开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理是20世纪50年展起来的一种主要对项目的进度、费用和质量进行实时控制和管理的先进科学管理理论的方法。它在工作方式和思维模式上最大限度地改善了管理人员的工作流程，提高了工作效率。项目管理的应用从20世纪80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。在发达国家，经过长期的探索的总结，项目管理已经广泛应用于生产和生活的各个角落。
二、传统高校专业技术职务聘任工作的管理模式
受长期以来计划经济体制和高校管理体制的影响，传统的高校专业技术职务聘任工作一般采用直线职能制的管理模式，缺乏科学有效的计划管理，主要表现在以下几个方面：由于没有采用先进的项目管理模式，因此缺少总体的项目计划控制；没有建立有效的项目进度监控系统，常以个人经验来代替项目监控；没有明确而细致的人员分工，跨部门的协调比较困难，各个职能部门各自为战，缺乏对项目的责任感；缺乏对完成项目任务所必需的项目导向的重视；没有问题反馈和处理中心，对教职工的意见和建议反应十分迟钝。
三、专业技术职务聘任项目计划管理模式的建立
项目越复杂，专业分工就越细，就更需要进行全面综合的管理，需要有一个能够总体协调的工作进度计划，否则就不可能对整个项目的进度进行控制。计划是管理的五大职能之一，在项目管理中的作用十分突出。狭义地讲，项目管理就是制订计划和对计划的控制。因此，专业技术职务聘任项目成功的首要条件是有详细的计划。
1.确定项目的范围
要进行项目计划，首先要确定项目的目标和项目范围。通过表格的形式将高校专业技术聘任项目管理的项目目标、项目范围、项目所需资源等内容进行详细列出，作为项目计划和工作分解的总体依据。项目描述表如表1所示。
2.建立项目管理组织结构
（1）选择合适的组织结构。一个项目要采取什么样的组织结构由项目的特点来决定。要考虑的主要因素还包括对实现项目成果的承诺程度和对项目资源的利用程度。项目的组织结构能够强调利益的一致，打破部门的壁垒，增加项目管理职能，减少组织的重叠和垂直性，减少项目的阻碍。
项目的组织结构对项目管理的有效实施有着决定性的影响。因为组织结构的有效关系到专业技术职务聘任项目运行效果、管理效率、资源合理配置等各个方面，是项目管理的关键内容。根据专业技术职务聘任项目性质、项目规模、项目资源合理选择合适的组织形式才能充分发挥项目管理的优势。
项目组织结构的形式有很多种，如职能式、项目式、矩阵式和事业部式等。其中矩阵式组织结构又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。根据高校专业技术职务聘任的工作性质和特点可以采取项目式或矩阵式的组织结构形式。
（2）确定项目经理和项目组成员。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人，在项目实施过程中处于中心地位，具有举足轻重的作用。在专业技术职务聘任项目中，项目经理的主要工作内容包括：与学校领导协商，就项目的目标和所需的资源达成共识；从学校人事、教务、科研等部门挑选项目组成员，并取得他们的信任和支持；在项目计划编制过程中领导及指导小组成员；做好项目相关人的沟通；监控项目的进程，保证项目按时间计划执行。
项目成员则对项目经理负责，参与项目的计划制订，服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务，配合其他小组成员工作，保持与项目经理沟通，确保项目的顺利完成。
3.进行项目分解
项目目标和范围明确后要制定出完善的项目进度计划就必须对项目进行分解，以明确项目所包含的各项工作。
项目分解（WBS）是编制项目进度计划、进行进度控制的基础，通过项目分解把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。项目分解主要有两种方法，一个是基于可交付成果的划分，在这种划分方式中上层一般为可交付成果的导向，下层一般为可交付成果的工作内容；另一种是基于工作流程的划分，上层按照工作的流程分解，下层按照工作的内容划分。
在专业技术岗位聘任工作分解中，可以采用如图1所示的基于工作过程的划分方法。同时，为方便开展工作，应为每个分解后的工作项目进行编号。
4.项目的工作责任分配
项目工作责任分配是对项目的每一项任务分配责任者和落实责任，以明确单位或个人在整个项目中的任务，便于项目管理在项目实施过程中的管理和协调。然后以任务分配图表和组织机构图表为依据完成工作责任分配表。
5.工作先后关系和工作时间的确定
工作先后关系主要有两种：一是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系，称为强制性逻辑关系；二是人为组织确定的，两项工作可先可后的关系，称为无逻辑的组织关系。工作先后关系确定的工具和方法主要有单代号网络图、双代号网络图、条件箭线图法等。工作先后关系确定的最终目的是要得到描述项目各工作相互关系的“项目网络图”及工作的“详细关系列表”。
6.绘制甘特图
甘特图是编制项目进度计划最常用的工具之一。通过甘特图可以很直观地查看项目的进度应该在什么时候进行以及实际工作进展与项目计划要求的对比。专业技术职务聘任项目甘特图如图2所示。
四、专业技术职务聘任项目的进度控制
项目进度控制是项目管理中的重点控制之一，它是合理安排资源供应、保证项目按期完成的重要措施。
项目进度控制是指在既定的工期内，在执行该计划的过程中经常检查项目工作实际进度情况。如果出现进度偏差应分析偏差产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原定计划，不断地如此循环，直至项目完成验收。这一过程可以用图3来描述。
1.项目的实施
建立项目计划后就可以开始进行项目工作了。在项目经理的领导下，项目团队将按照项目计划开展各项工作。
2.项目的监控
开展项目工作的同时必须要监控项目的进程，以确保一切按计划行事。要通过定期、及时地测量实际进程，与计划进程相比较，对项目进度进行认真检查。检查内容包括以下几个方面：项目是否严格按计划进行；计划时所分析的主客观情况是否已发生变化或受到影响；关键工作进度及对总工期的影响；非关键工作的进度及对工期的影响；工作逻辑关系有无变化或变化影响。
3.项目的控制措施
项目控制是对项目的实施全过程进行有效的管理和控制，使其顺利到达项目规定的进度目标，而且在保证项目完成的前提下以最好的质量、最低的成本获取最大的效益。
在项目计划执行过程中要求各个模块责任小组有专人进行跟踪、收集执行的实际情况，及时发现偏差进行分析并予以纠正，拟订调整计划和有效措施，确定项目进度在受控范围内。因此，在项目实施过程中需建立以下制度：建立周会制度，总结前一周完成的工作，对本周工作进行安排，研究需要解决的问题；定期召开进度会，协调解决各负责单位之间配合中存在的问题，以促进进度计划的实现；对于一些需要当天总结的工作，各个项目小组要进行当天总结，重要的结论要向项目经理汇报。
4.项目管理的进度比较
项目进度比较分析与计划调整是项目进度控制的主要环节，其中项目进度比较是调整的基础。常用的比较方法有：甘特图比较法、S 型曲线比较法、“香蕉”型曲线比较法和列表比较法等。
五、项目进度计划的调整
在项目实际状态落后的情况下，及时制订满足要求的追赶计划，同时采取增加人力、加强管理等措施保证追赶计划的完成，对一些特殊复杂的问题召开专题会议并迅速作出决策。
1.分析进度偏差的影响
通过前述的进度比较方法，当判断出现进度偏差时应当分析该偏差对后续工作和总工期的影响。
（1）分析进度偏差的工作是否为关键工作。如果是关键工作出现偏差，则无论偏差大小都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施；如果出现偏差的工作不是关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系确定对后续工作和总工期的影响程度。
（2）分析进度偏差是否大于该工作的总时差。如果工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；如果工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。
（3）分析进度偏差是否大于自由时差。如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整应根据后续工作允许的程度而定；如果工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，原进度计划可以不作调整。
经过分析，进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定采取调整措施，获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。
2.项目进度计划的调整方法
在对实施的进度计划分析的基础上应确定调整原计划的方法，一般主要有两种：
（1）改变某些工作的逻辑关系。如果经检查的实际项目进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下改变关键路线和超过计划工期的非关键路线上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。
（2）缩短某些工作的持续时间。这种方法不是改变工作之间的逻辑关系，而是缩短某些工作的持续时间，使项目进度加快，并保证实现计划工期的方法。这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际项目进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。同时，这些工作又是可压缩持续时间的工作。
六、结论
将项目管理技术和方法引入高校专业技术聘任工作中有利于提高高校专业技术职务聘任工作的效率与效果，但这种引进不是盲目模仿和照搬照抄，而在遵循高校管理规律的前提下科学运用。项目管理除了项目进度控制，还包含成本（费用）控制、质量控制、资源计划等多个方面，通过将项目管理的基本理念和方法与专业技术职务聘任的特点结合来实施科学化管理也可以推广到高校其他方面的管理工作中，切实提高高校的管理能力和管理效率。
参考文献：
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[4]张键，马君茹. 浅谈如何合理进行工作分解 提高项目管理效果[J].河北企业，2010，（1）：30.
项目经理专业技术总结范文第4篇
关键词：建筑智能化；项目管理；施工
1、项目管理概念
项目管理是为使项目取得成功所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，具有项目的一次性、项目目标的明确性及项目作为管理对象的整体性等特征。项目的一次性.要求项目管理的程序性、全面性及科学性。主要是用系统工程的观念、理论和方法进行管理。
2、施工项目管理阶段划分
2.1 施工准备阶段。主要以项目经理为主，与企业经营层、管理层和业主单位配合，对施工图纸进行最终修改，确认，作为今后施工，阶段验收的依据；进行施工准备使工程具备开工和连续施工的基本条件。主要工作如下：
组建项目经理部；根据投标书和现场实际情况编制详细的施工组织设计、施工技术设计，主要是施工方案，施工进度计划等；进行施工机具与材料的准备、技术资料的准备；进行施工现场准备。
2.2 前期施工阶段。在施工组织设计的指导下进行施工；完成所有桥架、保护管、穿管、放线、预埋的工作，所有线缆须作好文档，线缆两头须作好标识，且标识要牢固；所有预埋件，其尺寸、安装高度均须符合相关器材，设备及相关规范和标准的要求。
2.3 设备安装调试阶段。依据各子系统设备安装图、接线图表以及相应的设备安装手册，同时对照线缆标识记录表进行接线和设备安装；子系统的测试及单体调式；系统联调或系统集成。
2.4 系统试运行阶段。各子系统进入试运行阶段，适当调整相关参数，使各子系统进一步达到最佳运行效果；修改、进一步完善各专业文档；实物交接，系统交接，竣工文件的编制，组织正式验收工作；移交竣工文件，进行财务结算。总结工作，编制竣工报告；办理工程交付手续；系统试运行一定时间后，及时进行建筑智能化系统工程等级评估。
2.5 售后服务阶段。对业主相关人员进行岗前培训；客户联系，技术咨询和服务，提出需进一步完善、增加之功能；按合同约定，及时回访，认真听取使用单位意见，总结经验教训，观察及分析使用中的问题。进行必要的维护、维修和保修。
3、施工项目管理内容
施工项目管理的主要内容是“三控制、二管理、一协调”即进度控制、质安控制、成本控制、合同管理、信息管理和组织协调。
3.1 建立施工项目管理组织。采用竞争的方式选聘称职的施工项目经理；根据施工项目经理组织原则，组建施工项目管理机构，明确责任、权利和义务；根据施工项目管理的需要，制订施工项目管理制度。
3.2 进行施工项目管理规划。进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段性控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理；建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图；编制施工管理规划，确定管理点，形成文件即施工组织设计。
3.3 进行施工项目的目标管理。施工项目管理的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目管理的目的所在，因此应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制，即进度、质量、安全、成本及施工现场的目标。
3.4 对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理。施工项目的生产要素是施工项目得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料、设备、资金和技术。主要内容如下：
分析各项生产要素的特点；按照一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；对施工项目的各项生产要素进行动态管理。
3.5 施工项目的文档管理。作好合同管理；以台帐管理各种文档、资料；充分运用现代化的信息管理技术。
4、施工项目管理组织
一个完善的组织机构应包括四个层次，第一层：项目经理一施工项目管理全面负责，施工项目管理的中心；第二层：技术负责人――全面负责整个项目的专业技术，工程质量的第一责任人；第三层：各专业技术工程师、质检员、安全员、采购员及材料员――在项目经理的领导下，完成整个工程实施过程中的具体工作。
5、施工项目管理的建议
①施工项目管理的重点在工程实施的前期和验收、交工与结算阶段。而任何一个施工项目在实施过程中，都会有突发事件和意想不到的问题发生，解决这些问题的关键是项目组织者必须具备一定的专业知识，统筹安排、灵活应变，确保能及时处理好各种问题，这些都要求一个出色的项目经理不仅具备处理突发事件的能力，更应具备预计问题发生、解决问题的能力，驾驭施工项目实施全过程的能力，项目经理应是技术型的管理人才。
②项目经理在工程实施的过程中，统筹安排、合理调度。随时制订、调整阶段目标，以确保最终目标的实现；明确参与工程实施相关人员职责，充分调动个人积极性，提高团队作战意识；坚持公司和员工利益一致原则，权利和责任统一原则，上级、下级承担连带责任原则.在工程实施过程中考核人员，锻炼队伍，提高人员素质，增强公司整体实力。
6、结束语
项目经理专业技术总结范文第5篇
2017年工民建工程师工作总结【1】
本人于2xxx年7月毕业于**理工大学土木工程系路桥专业，本科文凭，学士学位;并于2xxx年5月进入**县雄师建工有限公司工作;回顾这13年来的工作，我参与的每一个工民建工程对我来说都是一个全新的锻炼;都是一次经验的积累;在这13年中我已经从一个涉世未深的学生成长这一个合格的工民建工程人员;
自我踏入工作岗位以后，就开始在公司项日部参加管理工作;在这期间，凭着对建筑事业的不懈追求以及上级领导的无限关爱中，应该说许多成绩与荣誉伴随我成长;任职期间，我在各项专业技术考核均为优秀，曾多次获得公司优秀管理职员荣誉称号;我庆幸能在雄师建工有限公司工作，也更庆幸公司领导给了我广阔的发展空间;以下是我多年工作以来对专业技术的粗浅总结:
2xxx年进入公司，我开始在资料员岗位学习和工作;在同事的指导和领导的关心下开始工程图纸档案和资料归档，对整理的工程图纸认真进行审阅，在这期间对工程图纸有个直观的认识，2xxx年8月至2xxx年在此期间我任职技术员，主要负责现场施工放样等;我端正学习、工作态度，认真完成施工员交待的工作任务;在工作中我遇到不懂的问题积极向有经验的同事们请教，直到弄懂为止。在领导及同事们的热情帮带下，我的业务知识和工作能力都有个很大的进步;在此期间我参与了工程的基础验收、主体验收和图纸绘审，得到了领导和同事们的肯定;几年间主要参与的工程项目包括：**县中屯乡头屯安居工程、**县以勒镇太阳小学教学楼、**县老干局老干部活动中心、**县教育局场坝镇中学寄宿制学校等!在工作中，我时刻提醒自己要踏实、认真、持之以恒的完成本职工作，努力提升自己的专业技术水平及综合素质!
2xxx年到2xxx年期间，我任职公司施工员;主要负责组织工程图纸会审、工程质量巡查、施工现场检查、工程竣工验收并起草工程图纸会审纪要和工程竣工验收纪要及资料归档整理。主要参与的工程项目有：**县建设局气象路建设工程、**县药监局办公大楼、**县教育局母享镇中学寄宿制学校、**县气象局综合办公大楼等工程。在此期间我全面接触了工程现场管理工作，熟悉了整个施工流程，此期间是我收获最大的时间，我学到了很多东西，也锻炼了自己的，经过不断的努力使自己工作能力得到了很大提升!
2xxx年至今我任职公司项目总工助理，协助工程总工作全面工程管理;参与的工程项目有：**县城南中学、**县南部新区景观大道这此期间让我明白了一个项目经理人的很多工作内容与职责;施工现场的生产要素的组合与项目施工的管理存在着很大的茅盾;如何寻求施工生产要素的优化配置，使其既能按照项目管理的需要，动态配合调整，实现最佳组合，又能在企业整体上得到最大限度的开发利用，是摆在我们面前的一个重大课题;首先要对资金、人力资源、物资、机械设备进行优化配置;通过将各类项目生产要素通过现场的优化组合转化为建筑生产力;其实要正确进行分包方的管理;建立责任权利相统一的激励和约束机制;
以上是我工作十几年以来，所从事的主要专业技术工作总结;通过理论结合实践，再加上自己的不断总结经验，我已经够胜任本职工作，较好地完成各项工作任务，同时得到单位和同事的肯定。在今后的工作中，我要继续巩固提高自己的专业知识和业务水平，扬长避短，进一步做好本职工作。
2017年工民建工程师工作总结【2】
本人于1992年12月进入包铝集团建安工程有限责任公司，时至今日，已达十九年之久。回顾这十九年来的工作，我参与的工民建工程，每个工程对我来说，都是一次全新的锻炼，都是一次经验的积累。
在这十九年中，我已从一个涉世未深的学生成长为一名合格优秀的项目经理。
自从我踏入工作岗位后，就开始在建筑工地项目部，参加管理工作，在这期间，凭着对建筑事业的不懈追求和各级领导的无限关爱，应该说许多成绩和荣誉伴随我成长。任职期间，我在各项专业技术考核均为优秀。同时，连续几年获得公司优秀管理职工的荣誉称号。代表我所在的项目部，参加过多次大、中型工程的疑难研讨会。也多次代表公司参加各类工程质量方面的评比，取得了较好的成绩。我庆幸在包铝建安工程有限责任公司工作，我更庆幸公司领导给了我广阔的发展空间。天高任鸟飞，海阔凭鱼跃。在我内心深处充满了对公司的爱。一颗感恩的心常催促我加倍工作，不知所止。
1992月，在此期间我任职技术员，主要负责现场的施工放样等。我端正学习、工作态度，认真完成施工员交办的工作任务。在工作中遇到不懂的问题我积极的向有经验的同事们请教，直到弄懂为止。在领导及同事们的热情帮带下，在较短的时间里，我的业务知识和工作能力都有很大的进步。在此期间我参与工程的基础验收、主体验收及图纸会审，得到了领导及同事们的肯定。我参与的包铝西区1#住宅楼工程、包铝南区5#8#住宅楼工程均荣获包头市建筑工程质量金鹿杯奖。在工作中，我时刻提醒自己要踏实、认真持之以恒的完成本职工作，努力提升自身专业技术水平和综合素质。于1993月取得项目经理证书，2xxx年11月21日评委助理工程师。
2xxx年11月至今，我为包铝建安公司维修项目部项目经理，负责包铝厂区及福利区建筑设施综合维修工作，厂区厂房、办公楼改造工作。从小工程逐步变成大工程，我也一点点丰富着自己的知识，于2xxx月我自学取得内蒙古工业大学土木工程(建筑工程)专业本科毕业证书。
十九年的工作有甜有苦，忙碌着、努力着，将这几年的工作简要总结如下：
政治、思想我身着强烈的主人翁意识，随时关注包铝集团建安工程有限公司发展，切身想到包铝集团建安工程公司、项目部的利益，坚定包铝集团建安工程公司会不断的发展、壮大，对包铝集团建安工程有限公司的未来充满了热情与期望。我于2xxx年7月加入中国共产党，我将以党员的标准严格要求自己，自觉接受党员和同事们的监督和帮助，坚持不懈地克服自身的缺点，弥补自己的不足，在以后漫长的岁月中经得起考验，时刻不忘自己是一名中国共产党员。
我从做好本职工作和日常工作入手，从我做起，从现在做起，从身边小事做起并持之以恒，在本职工作中尽心尽力，孜孜不倦，我要不断的提高自己的岗位本领，努力精通本职的岗位知识，做本职工作工作态度无论在工作还是生活当中，我一直相信一份耕耘，一份收获，所以我一直在努力，不断努力学习，不断努力工作。热爱自己本职工作能够正确认真对待每一项工作，工作投入，按时出勤，有效利用工作时间，坚守岗位。态度决定一切，要将项目做好，除了要掌握项目管理技能之外，项目经理更应该具备良好的态度，我总结了在工作中的对事态度如下：
要有一定要的决心:一个人不是一定要的时候，连小石头都可挡住他的去路，只有一定要的人，再大的障碍都挡不住他想要的结果。
要有强烈的企图心:要以成为行业中的世界最顶尖为目标。只要能找出一个成功的理由，你就能够成功!
相信:成功者先相信，后看见，目标决定策略，只要精神不滑坡，方法总比困难多。
做事:成功者愿意做一般人不愿意做的事，成功者愿意做一般人不敢做的事，成功者做一般人做不到的事。
不要找借口:成功者找方法，失败者找借口;要成功就不要有借口，要借口就难以成功;当你没有借口的那一刻，就是你选择成功的开始。
绝不放弃:成功者绝不放弃，放弃者绝不成功。
岗位职责
经过数年的努力，包铝建安公司严抓工程质量，并且多次获得中国有色金属工业(部级)优质工程、建筑工程质量优胜企业称号、建设工程质量管理先进单位、建筑工程质量管理先进集体等。我主要的工作是在主管经理的领导下全面负责本项目部的生产技术、质量、安全、进度等工作。认真负责本项目部的日常安全工作，认真学习安全技术规程及安全规范，并认真贯彻执行。严格贯彻并执行《安全生产法》，以及劳动政策和法规。深入现场，搞好三级教育及做好项目报验，竣工资料、安全方面等工作，做好跟踪台帐，便于日后查阅。由于资料多，时间不一，提前将工作做到位，避免造成技术人员不了解工程检验结果及技术指标而延误工期，影响进度。
1.项目经理是公司具体工程项目的总负责人，负责项目领导班子的组建、考核，对施工合同内容进行全面组织实施，协调好内外关系，对项目的质量、安全、进度、成本、竣工验收、结算及收款总体负责。
2.负责制定施工组织设计和前期工作实施计划。组织编制作业计划，并下达施工任务，参与签定或在授权范围内签定班组承包合同。
3.作为项目经理应该德才兼备，工作积极主动，具有较强的责任心和组织协调能力，能严格要求自己，诚实守信，说话做事站在公司的立场，时时起好模范带头作用。
4.负责主持项目实施中的重要会议，组织并主持每周例会，对下周工作进行具体安排，对上周工作进行认真总结，工作中出现的不当之处应果断采取整改措施。
5.负责对项目质量、安全、进度、成本费用等进行有效控制，并与计划及预算对比分析，发现问题，及时解决。
6.对设计方、甲方提出的设计变更，工程量增减及合同变动，及时完善手续并统计上报，及时对工作内容作相应调整，并对各方面工作做出相应安排，组织管理好项目部相关文档和资料。
7.严格按照合同规定，审查批准与工程有关的采购和现场行政支出，按业主的要求督促材料采购人员做好采购控制工作，确保所有材料均达到业主及规范要求，并控制好材料进场验证工作。
8.严格考核制度，对项目部班子进行公开、公正的考核，支出别人的不足，帮助别人提高，善于发现别人的优点，有助于别人成长;对劳务队伍严格合同管理，实事求是。劳务结算时认真审核，合理支付，不该支付的坚决不支付。
9.带头学习、组织学习，制定相应的学习计划，不断提高自身及项目部成员的综合素质。
10.必须搞清楚建设单位施工准备落实情况，场地三通一平落实情况，障碍物的处理情况，按合同规定应提供的材料、设备的到货情况。
11.根据材料预算，组织工长、施工员编制材料采购计划，由采购员理解市场价格后，由项目总工审核，项目负责人批准后，方可选择供货单位订货。
12.根据施工总平面布置图，组织相关人员搭建临时生产设施和生活设施。
13.行使项目部安全、消防第一责任人的所有职责。
14.严格执行奖罚制度，做到奖罚分明，对违反操作规程造成质量部合格的要及时返工，发生质量事故要及时上报。
主要业绩我在工作中学到了很多东西，也锻炼了自己，经过不懈的努力，使工作水平提高。施工现场生产要素的组合与项目施工的管理存在着很大矛盾，闲置浪费严重，影响施工进度、质量、安全和效益，成为企业生存、发展的突出问题。如何寻求施工生产要素的优化配置，使其既能按照项目管理的需要，动态配合调整，实现最佳组合，又能保证在企业整体上得到最大限度的开发利用，是摆在我们面前的一项重大课题。首先要对资金、人力资源、物资、机械设备进行优化配置。
通过将各类项目生产要素通过现场的优化组合转化为建筑生产力。其次要正确进行分包方的管理。建立责任权利相统一的激励和约束机制。把项目管理层与分包方之间，紧紧围绕工程项目，以承包方式明确双方的权利义务关系。二者之间用承包责任制以合同的方式联系起来，形成一个以完成项目目标为中心的有机整体。并加强运行过程的监督考核。着重加强对分包方的监督、协调和考核，对项目实施的各环节统一计划、组织、协调和控制，合理组合生产要素，对投入进行优化控制，不断改进管理，实现生产要素的最佳组合。
上述经验使我在任项目经理主持包头铝业改造项目、中铝铝电解合金化重点实验厂房工程、工业废水及污水改扩建工程顺利的完成了工作，并且在包铝135KA电解槽系列技改项目公共设施系统铆焊厂房、阳极组装车间工程取得中国有色金属工业(部级)优质工程。
小结
以上是我工作十几年以来，所从事的主要专业技术工作的总结。
通过理论结合实践，再加上自己的不断总结经验，我已能够胜任本职工作，较好地完成了各项工作任务，同时得到单位领导和同事的肯定。
项目经理专业技术总结范文第6篇
关键词：翻译项目管理 项目流程 特点
随着全球经济的高速发展，项目管理的理念和方法已经引入到翻译行业中。项目的定义是——为创造一种独特的产品或服务而付出的暂时性努力（PMI，1996）。根据这个定义可知项目的特点之一就是具有暂时性，这就说明每个项目都有最终期限，并不是不限时的延续。项目的另一个特点是具有独特性，因为每件产品或服务都在某些方面与其他类似的产品或服务有所不同。
现在翻译行业的任务量很大，想要保质保量保时地完成翻译任务，翻译项目管理必须借助项目管理的相关理念和方法。项目管理包含九大要素，即时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、范围管理和集成管理（钱省三，2006）。翻译公司应采用严格的管理程序，业务流程包括客户订单管理、任务分配、文件及数据库管理、技术失误处理、翻译与翻译支持、译员培训等主要环节。综上所述，翻译项目管理指项目经理按照客户的要求，在既定的时间内利用各种技术、工具和现代管理方法，理顺翻译、校审、排版等工作环节，保质保量地完成翻译任务，并将成本控制在预算范围内。
翻译项目的管理流程可总结为：译前准备（确认需求）——>译前电子化或排版、语料准备——>项目派发——>项目跟踪，稿件回收——>译后排版——>译后审订（审校、质检）——>项目提交——>项目总结（王传英，2011）。虽然翻译项目管理的难度和具体措施根据项目的规模、复杂程度及参与人员的数量不同而略有差异，但均涉及质量管理、时间控制和成本管理等核心的环节。总体来说，翻译项目管理的过程可分为：译前准备、项目跟踪、译后审订、项目提交、项目总结等主要环节。
译前准备。项目经理首先要确认翻译项目相关的内容，其中包括项目类型、项目用途、翻译项目提交时间、翻译项目的专业领域和工作难度、成本和利润预算、源文本特征、客户对质量和稿件的具体要求等。之后，需要做好译员预估和储备规划，包括确定专业技术和语言质量负责人选，组织试译以确定译员的翻译质量和专业性。项目经理要针对项目的专业性、难度和客户的质量要求确定项目所需译员和校审的人数。除此之外，项目经理还需对工作进行进度规划，确定排版方式、中稿和终稿的交付时间、派发价格、翻译工具的选择等。如果项目比较大的情况下，客户可能会提供参考语料以供翻译使用，但是如果客户未能如期提供，项目经理应使用术语提取工具先提取翻译文本中的高频词，然后定义术语，以确保项目翻译术语的一致性，并随原稿一起发给译员，在一个项目由多个译员共同完成的情况下，翻译术语表更能保证全文术语的一致性。通常情况下，术语确定之后需要首先提交给客户进行确认，等待客户确认后才可以使用。有时项目的时间比较紧迫，未能在派发原稿的时候准备好术语表，可以要求译员在翻译的过程中使用网络工具进行术语的提取，在译文完成之后做成术语表，提交给项目经理，以备以后使用。项目经理根据项目的特点选择不同水平和不同专业的译员，考虑综合原因选择所需的译员，比如每日的翻译量、擅长的专业方向等因素，同时也可以根据需要和长久的计划启用新的译员，但是在启用新的译员前，一定要在前期对新的译员进行试译测试以评估其翻译水平。遇到交付时间紧迫的稿件，如果需要多位译员时，应该提供该公司之前的稿件，以便译员更好的了解该公司稿件的语言和风格及其专业领域。在项目开始时，项目经理对整个项目的时间要所有计划，并预留一些时间以便处理紧急情况（管新潮，2008）。
项目跟踪。在这一过程中，项目经理需要进行进度控制、成本控制和质量控制等内容。在进度控制方面，需要根据项目期限确定每天的工作进度，并确保初译完成后有足够的时间进行译文的后期校审和排版。根据项目的大小，项目经理需要要求译员按时间进行回稿，一周到两周的项目基本需要每天都回稿，两周至一个月的项目每隔1～2天收回一次稿件，一个月以上的项目可以根据需要制定合适的回收稿件的时间，至于回收稿件的频率和是否需要回收稿件还需要根据译员进行确定，如果是经常合作的译员，翻译的质量有保证的话，可另行确定收稿时间，进行灵活的时间控制。在成本控制方面，在开始项目之前，要对每个环节的成本进行预算，将各个环节的风险降到最低。在所有的环节中，最重要的就是对项目的质量控制，项目经理可以通过定期返还中途稿件的方式，对翻译的质量进行把握，遇到不合格的译员，要及时地撤换。项目经理在平时也需要对擅长不同领域的译员进行人员储备，并进行归类整理，方便在翻译项目中出现紧急情况时，不耽误整个翻译项目的进度。
译后审订。译员将稿件返回之后，下一个环节就需要审校人员对稿件进行审订和修改，并在规定时间内返回审校稿件，最后由项目经理对稿件的质量进行最后的审查。审校之后，审校人员还需要对译稿的质量做出量化评估，这样方便于以后的翻译项目管理。除了审校之外，排版也是一个重要的环节。审校结束之后，应该给排版人员根据客户的要求进行专业化的排版处理，排版人员对译稿进行处理后将终稿提交给项目经理。在进行排版的同时，可安排排版人员同时进行质检，质检人员逐项对客户要求进行筛查各类错误，例如数字、错别字、漏译、错译、语句不通、术语不一致、标点符号和版式使用不当等问题。
项目提交。项目提交包括检查所有需要的文件以防止有漏交，并且要逐项检查译文是否符合客户的译文要求。若译文中有需要向客户说明的事项，可提交译注，并与客户进行进一步的协商，并且需要向客户提交工作量（字数）统计以及确定项目款的相关内容。
项目总结。项目提交之后，项目经理还需要做好总结工作，及时对项目作出成本核算以及质量评估，如果翻译团队中有兼职译员的话，还需要尽快统计出结算清单，并且提交给兼职译员进行确认。团队成员应该由项目经理带头，进行客户满意度调查，总结项目中遇到的问题以及解决的方法，及时进行归纳和总结，为以后的项目提供参考。另外，项目经理还应将所有项目文件进行备份以供以后使用。
翻译项目管理需要综合性人才，其既需要具备专业的翻译技能，又要可以灵活应用项目管理的相关知识。在当代培养翻译人才时，翻译项目的管理能力也是一项重要的工作能力，不可被忽略，这样才能顺应我国经济的发展需求。
参考文献
[1] Nida E A.Toward A Science of Translating [M].上海：上海外语教育出版社，2004：167.
[2] Project Management Institute （PMI）. A Guide to the Project Management Body of Knowledge [R].1996， 2008.
[3] 管新潮，专业翻译与管理.第十八届世界翻译大会分论坛论文集[C]，工程翻译与本地化服务，2008 .
[4] 钱省三，项目管理[M]，上海：上海交通大学出版社，2006：7-8.
[5] 王传英、崔启亮.本地化行业发展对职业翻译训练及执业认证的要求[J].中国翻译，2010（4）：76-79.
项目经理专业技术总结范文第7篇
0前言
高水平的人才队伍是市场竞争中不断取胜的法宝;是经济发展中不断攀高的源泉。上海船舶研究设计院(简称“船院”)45年的发展历程证明:贯彻“以人为本”的指导思想，是实现船院科学发展的根本保障。为了构建有利于船院科学发展的内部机制，必须把握人力资源管理的发展规律、丰富人力资源管理的内涵和转变人力资源管理的方式。
1回顾历史—努力把握人力资源管理规律
科研设计单位的发展离不开技术创新，而支撑技术创新的关键是人才。船院经历过的教训、得失和需求告诉我们:努力把握管理规律，是人力资源工作的努力方向。
1.1历史上有教训
由于体制、机制上的弊端，特别是改革开放前期，国门初开，精彩的外部世界引走了院内一批人才，一度使全院的发展受到了人才短缺的困扰。据统计，1986年至1996年全院共流失208人，其中95%以上是45岁以下的专业技术人员。且当时又值退休高峰期，一批又一批的老专家、老同志相继退休，使专业技术队伍中出现了“断层”和“青黄不接”的现象，整个队伍的年龄结构呈“哑铃型”，人力资源严重不足成为船院快速发展的重大障碍。
1.2竞争中有得失
不断完善的市场经济，带来了激烈的市场竞争。从某种意义上讲，企业之间的竞争。实质就是人才的竞争。发展历程证明:谁拥有顶尖人才，谁就拥有未来。1999年以来，我国船舶工业的体制发生了重大变革，地方造船工业也在迅猛发展，一些国外设计公司纷纷介人国内，民营设计公司不断产生，使人才争夺战日趋激烈。多次的竞争成功与失败，使我们充分认识到一点:优秀人才的有或无，往往伴随着新产品(新船型)的得与失。
1.3发展中有需求
世界进人知识经济时代后，其本质外延是高新科技，其本质内涵是高级人才。在贯彻落实科学发展观的过程中，人才已成为保持科学发展的关键因素，成为实现船院“国内领先，国际一流”战略目标的重要保证二显然，随着经济的持续稳步发展，创新型的关键人才将越来越凸现其重要性。
为了留住人才，船院人力资源委员会进行全面规划，建立了人才蓄水池。结合十年来的发展经历进行了全面总结，努力把握人力资源管理规律，为船院的持续发展提供高质量的人才队伍。
2不断总结—丰富人力资源管理内涵
经过多年的探索，船院的人力资源管理内涵不断丰富，在组织机制、用人观念、具体措施等方面形成了一系列符合实际、深得人心的做法。归纳起来是:围绕一个目标;形成两级合力;强调二个观念;形成四项机制。
2.1围绕一个目标
从1998年开始，船院针对专业技术队伍“青黄不接”的状况，从实现持续发展的角度出发，对人力资源工作情况进行了全面检查，实现自我加压并提出了奋斗目标。此后，全院上下围绕“人才队伍是院生存、发展的第一要务”这个目标，自觉做好相关的各项工作。
2.2形成两级合力
十年来，院党委把“党管于部”与“党管人才”结合起来，在全院各个层面上形成了党、政、工、团和相关部门共同抓好人力资源管理工作的合力。
通过每年一次的人力资源研讨会等形式、通过把部门人才工作情况作为干部述职与考核的重要内容等措施，逐步实现了人力资源管理向各专业室延伸，形成了院室两级管理的模式。
2.3强调三个观念
十年来，院部和各部门利用多种渠道，结合人力资源的工作实践，反复强调树立关于人才的二个观念:
1)强调牢固树立“选错人才是损失，埋没人才更是损失”的观念，在选人、用人中注意看主流、看本质、看发展。
2)强调牢固树立“经验来自实践，早压担子早成材”的观念，全面正确看待年轻人的优势和潜力，消除对年轻人不放心、不称心等顾虑。
3)强调牢固树立“能上能下、能进能出，量材录用、择优竞争”的观念，为优秀青年人才脱颖而出、施展才干创造条件。
2.4形成四项机制
1)形成引才机制。以择优录用和奖学金制度为纽带，加强与重点院校的联系，每年招聘品学兼优的大学生和研究生;以务实、灵活的手段引进社会土一批有实践工作经验、成熟的优秀技术人员来院工作;引进高水平、高素质的紧缺人才包括专家和有关专业拔尖人才来加盟。近年来，随着人力资源工作的不断加强，出现了人才回流的现象。一些早年流失的优秀人才陆续选择回院效力。为了确保引进人才的质量，及时制定了《关于规范推荐人员人院工作的若干规定》等政策。
2)强化培训机制。坚持推行岗前培训、岗位培训、出国考察、导师带教、继续深造等各种培训模式;探索出“自助式培训”方法，根据干什么学什么、缺什么补什么、学用一致的原则.资助专业技术人员和管理人员选择自己的业务培训内容。十年来，船院的培训形式越来越丰富，许多专家、技术骨干、青年人才和有一技之长的职工纷纷走上讲台，“人人是老师，人人是学生”已蔚然成风。
3)拓展激励机制。1998年开始设立院特殊津贴奖和青年成才专项奖励金，鼓励人才钻研技术效果明显。十年来，船院不断拓展激励措施，依靠自己的力量，先后完成了薪酬、绩效考核等管理办法;形成了工资、奖金和各种福利的分配，均以业绩和贡献大小为主要依据的系列激励机制。同时，努力加强思想政治工作，大力倡导“不比收人比贡献”的理念。
4)完善用人机制。实现干部聘任制;创造公平竞争环境;实施“人才二次开发”等。特别是在薪酬方面，形成了“管理、技术双通道”可同步上升的空间，设立了特级、一级、二级专家等岗位等级，使技术专家的工资收人能与各级干部的收入一一对应。在管理职位受限的情况下，拓宽了技术上升通道。
2.5强化五个措施
1)认真听取各方建议。通过召开人才工作会、采用个别访谈或调查问卷的形式，了解各层次职工的反映、建议及要求，及时调整院内人力资源相关措施。适时组织以全院专业技术人员为对象的“职工满意度测评”，在此基础上，就意见比较集中的薄弱环节，采取若干有效措施。
2)体现以人为本的精神。先后根据职工工作、学习、生活的实际需求，制定出允许优秀职工辞职后再回院工作、停薪考研、购房贷款贴息等一系列体现人性化管理的政策。
3)加大激励投资力度。近来，船院制定了《院人才发展基金管理条例》、《院培训基金管理条例》，把集团公司对船院人才工作先进集体的奖励，作为院人才发展基金，鼓励人才脱颖而出。
4)实现动态跟踪管理。通过摸底调查、部门推荐和院部审核把关等环节，把各部门德才兼备、业绩突出的专家、优秀人才、后备人才均列人院人才库，实行动态管理，并出台了《专家、技术骨干、青年人才的评价标准》。
5)诚心诚意返聘老职工。10年间，船院先后出台了《发挥老同志作用的若干规定》和《提高退休返聘职工待遇的若干规定》，诚心诚意地返聘老同志、老专家，继续发挥他们对疑难杂症的解难作用、对高新技术的把关作用和对培养接班人的带教作用。
经过十年来的努力，船院的人力资源管理内涵得到了不断丰富，人力资源结构已从过去的“哑铃型”逐步过渡到现在的“金字塔型”。这些成功的尝试，为我们人力资源工作不断开拓创新奠定了良好的基础。
3创新发展—探索转变人力资源管理方式
随着时代的进步、理念的更新，船院的管理模式也发生了巨大变化，人力资源工作不但要总结过去的成功经验，更要探索符合发展趋势的新型模式;既要围绕船院发展的总目标，紧靠主业，也要不断创新，形成适合自己的独特模式。当前急需解决的问题主要有以下三个方面:1)提高行政管理能力;2)提高技术创新水平;3)完善管理机制。
3.1提高项目经理和专业科长的管理水平
推行项目经理制以后，在船舶市场异常兴旺的情况下，较好地满足了众多客户的不同要求，使繁多的船舶设计项目能够有序管理，对全院的设计、生产和发展起到了促进的作用。但有些项目经理尚缺乏对全船技术进行抓总能力，有些在管理和协调方面不尽如人意。在世界经济全面复苏到来之前，对现有的项目经理和专业科长进行适当调整、进一步提高整体素质和拓展岗位职责，是有利时机。
1)项目经理和科长要注重提高自身素质、拓宽专业知识面。通过审核项目经理和科长的任职条件、评估其任职资格(包括职工投票推荐等形式)，建立对项目经理和科长的考核制度，促使项目经理和科长努力提高自身的总体素质，努力具备掌控全船技术的水平和能力，努力提高管理技能。
2)有针对性地组织集中培训，帮助项目经理和科长提升能力。及时了解培训需求，根据共性和个性等不同情况，进行有针对性的任职培训，有效提高项目经理和科长的各种管理能力。
3)强调项目经理在全船技术管理中的重要性，强调科长在组织全面完成生产任务时的重要性。实施有效沟通与协调，采取适当的奖惩措施，确保全船关键技术指标和质量满足要求.并负责对所属人员进行业务、技术指导和培训。
4)加强考核，定期进行任职资格考试和能力水平测评。在科长选拔聘任中引人竞争机制，扩大职工在选择科长时的发言权，帮助项目经理和科长发现上作中的问题并及时改正。
3.2提高专业领军人才和学科带头人的技术创新水平
近年来，繁重的船舶设计任务和种类繁多的船型，使一大批优秀人才得到了锻炼和成长。但随着船舶市场的变化和对新船型及海工项目发展需求的不断增长，仅靠现有的这支队伍是不够的，更何况在部分船型和专项技术领域仍有空白，都制约了船院的持续发展。
在培养船机电各专业领军人才和各技术学科带头人方面将进行下列探索。
1)确定培养范围。根据持续发展的需要和院人才储备的情况，研究确定需要培养的专业领军人才和学科带头人(包括专项技术人才)的数量、目标和培养方向。
2)细化培养措施。各专业室要根据院部的要求，确定人员，制定具体的培养措施(包括明确带教人、带教措施、带教周期等相关内容);对有难点的关键技术，可采取成立研修小组等形式，依靠专家进行带教培养。
3)建立激励机制。将院人才发展基金作为培养人才的投入经费，对专项技术研究，建立相应的投人机制和激励机制。
4)整合各种资源。发动全院专家、技术骨十，将多年的实践经验进行总结整理，统一管理这些宝贵资料，并对提供人员给予一定的奖励。对某些国内无法解决的培训项目，可采取与国外机构合作培训的形式。
3.3培训体系有待系统完善
要根据新情况、新任务、新需求对全院培训体系进行修改完善，对培训内容进行拓展，使培训体系应更加系统有效。
1)创建虚拟的“SDAR1大学”。采用菜单式的课程设置模式和学分制的考核管理方式，将培训作为对员工考核的内容之一。利用信息网络，建立培训的长效机制，进一步发挥多样性、灵活性、互动性的优势，使培训和自身的工作融为一体，促进学习型设计院尽快实现。
2)建立讲师队伍:通过聘任院兼职教授(专家)、讲师的方式，建立一支院级导师队伍，使虚拟“SDARI大学”的工作落到实处。
3)建立评估制度。对导师队伍、课程内容、培训效果进行科学评估，通过评估，使培训真正达到出人才、出成果的目的。
4)健全完善奖励机制。通过评选优秀导师、优秀学员活动，调动教与学两方面人员的积极性。
4结语
项目经理专业技术总结范文第8篇
在建设工程领域，我国抓住项目施工管理人才培养为突破口，认真总结传统经验，积极借鉴国外先进管理方法，以建造师综合能力培养为基础，以项目经理管理为方法，坚持以生产要素优化配置和动态管理为主要特征，培养新型、高素质的工程项目管理人才，为建立现代企业制度奠定了良好基础，在市场导向中起到了积极作用。
建造师综合能力塑造的必备条件
在知识经济大爆炸、科学技术进步日新月异的时代背景下，建筑业发展拥有了广阔舞台，对建设管理人才所需综合技能提出了更高要求，实现了从理论到实践、从技术到制造的历史性跨越。作为一名高素质、职业化、国际化的建造师除应具备优良的思想政治条件外，还必须具备较强专业技术能力、项目管理经验、法律意识、应变决策能力。
1. 较强的专业技术能力
建造师作为项目的核心岗位，不仅要具备一般领导者的素质，还应掌握一定的工程管理理论、经济理论和丰富的施工管理专业知识，具有过硬的主要施工技术、施工工艺的操作原理，有能力组织施工技术创新。同时还要有丰富的实际工程经验，能预见到工程建设过程中可能出现的问题和潜在风险，并能利用类似项目的成功经验加以解决和避免。被誉为全球建筑史上的奇迹的青藏铁路，解决了海拔4000m以上修筑难题，冻土层处理、植被保护、恶劣气候影响的技术处理，无不证明专业知识扎实、工程项目管理经验丰富对建设工程和建造师的重要作用。
2.丰富的项目管理经验
随着综合国力提升，建筑行业得到了发展，大批技术含量高、设计理论新、施工难度大的工程项目被提上日程或已经竣工。以长江三峡大坝为标志的综合水利枢纽工程，以水立方、鸟巢为代表的高科技建筑等工程项目都是对施工管理者的严峻考验。在建设管理当中建造师应当思路清晰、思维敏捷、处事果断，同时协调组织好各方的关系，将有效资源合理组合。特别是在施工计划当中，一定要周密思考、责任明确，并利用有效的奖励机制调动团队积极性和创造力。
3.较强的法律意识
在建设工程行业，相关法律、法规、强制性标准等各项制度渗透到了工程中所遇到的方方面面，已经初步形成一套较为完善的法制、监督体系，实现了工程的规范化、行业化、统一化。建设企业如果想站的久、持的稳，建造师就必须知法、学法、依法、用法，在管理企业时合理运用法规条款进行活动，在企业特殊时期争取必要的经济效益，避免项目出现亏损。
4.勇于负责的精神
一个项目的成败取决于一个好的项目管理团队，项目经理与建造师责任心的好坏又直接影响了项目管理团队的水平。优秀的建造师必须对自己所肩负的责任做到忠诚、信守，对项目、对企业、对社会负责，也只有这样才能在团队中树立无形的威信，并将此精神融汇整个项目团队。
5.较强的应变决策能力
在工程项目的实施中建造师起到了决策者的作用，而由于建设项目的实施中事件非常琐碎并且具有不确定性，注定了建造师的决策呈现无序性。“物竟天择，适者生存”的原理告诉我们，在行业竞争中只有不断地适应环境才能在激烈竞争中站稳脚跟。同时要求建造师在作出决策时做到多方听取意见、果断稳妥决策，只有抓住恰当的时机，才能将项目运作有序，产生经济效益。如果优柔寡断、瞻前顾后或者主观臆断、盲目拍板就会让项目错失良机或者酿成重大损失。
建造师综合能力塑造的途径
建造师是一种建设资格，而项目经理则是建设岗位的设置，虽都肩负着工程项目的管理，却不尽相同。企业的辉煌发展应吸收一批真才实学的建造师，塑造综合能力，为其提供较大发展空间，成就一批优秀的项目经理，我们可将途径做一下分析：
1. 理念创新促进管理
首先建造师要具有敏锐思维，善于观察市场，时刻站在市场最前沿，以创新观念大胆接受新生事物，并指导实践管理。其次要精细管理，把大项目细化分支目标，做到分工合理、责任明确、措施得当、执行有力、监控到位。再次要量化管理，把各项工作定量，以准确有效的数字代替以往的粗放、笼统式管理，使项目负责人时刻做到心中有数。此外还需要进行信息化管理，利用网络建立完善、快捷的项目管理体质，以提高时效性，快速作出正确的决策。
2.在实践中增加才干
建造师被任命为项目经理后，就是工程项目的最高领导，其协调、指挥能力直接决定了工程达标与否和优劣程度。因此项目经理必须在实践管理中不断提高自身能力：要会思考，在千头万绪的工序和千变万化的施工现场中，时刻保持思绪条理、头脑清醒、思路开阔、对策正确，在尊重事实前提下敢于创新；要善决策，综合各种信息，在可行性、系统性、比较性等方面统筹把握，勇于果断决策；要懂协调，将人力、技术、设备、材料、人际关系等资源相融合，支配于最佳状态，掌握在可控范围之中。
3.在学习中提高水平
合格的建造师和优秀的项目经理，应该是不断进取、永不满足、作风务实、做刻苦学习型的建设人才，不断学习政治理论、专业科技知识、法律知识。
结语
总之，在不断规范化的建设工程项目管理中，具有较高专业技术水平的建造师才有资格成为项目经理。建设工程企业发展，需要培育和造就一支高水平、强素质、职业化、国际化的建造师队伍，既可以带动建筑行业发展，又是适应中国建筑业面临挑战之需要，是推进我国建设工程项目管理与国际接轨至关重要的举措。
项目经理专业技术总结范文第9篇
关键词：工程建设；管理信息系统；实施
中图分类号：TP311.52
大型建设项目是一个庞大复杂的系统工程，需要建设方、设计方、监理方、设备供应方、现场施工队伍等协同作战。用于建设项目的管理信息系统是各参建方协同工作的平台，其应用实施是一个复杂、系统的项目管理工程。近几年来，由于计算机技术和项目管理的迅猛发展，针对大型工程建设的项目管理信息系统越来越成熟，而且应用也越来越普遍，项目领导者也越来越重视，几乎每个建设项目都专门列有费用，用于项目管理信息系统的引进和建设。即使这样，笔者调查后发现，有的工程建设项目的管理信息系统应用并不理想，没有发挥应有的作用；有的工程建设项目的管理信息系统应用的很好，不仅使管理者在项目管理中达到了事半功倍的效果，而且还成为辅助决策者进行决策的好帮手。通过对这种现象进行分析研究，剔除系统选型失误的原因，发现系统应用实施方法决定了系统应用的效果。笔者对多个大型建设项目管理信息系统成功应用的经验进行研究，结合现代项目管理方法，从项目组织和实施技术等各方面总结出了一套系统项目应用实施方法，供大家参考。
1 项目实施组织管理
项目管理信息系统的应用实施，是系统供应商和用户相互协作、共同配合的过程。项目实施组织是指在项目管理信息系统应用实施开始时，建立的项目实施过程中执行各项任务的机构。同时需确定机构中各角色的责职，机构中的角色由系统供应商和用户共同派人参与，对系统实施过程中各项活动的进程进行控制，为项目管理规范化、标准化、制度化奠定坚实基础，充分发挥管理信息系统的功效，以提高项目建设的管理水平。
1.1 项目组织机构及责任分工
有效的组织机构是项目成功的有力保证。在系统应用实施开始前系统供应商先需要成立一个项目小组，并与用户共同组成项目管理协调委员会和项目实施小组，在双方的共同协作和监督下推进项目实施。系统供应商需委派具有丰富经验的项目经理，负责整个项目的项目管理、协调工作；同时，组织应用专家，提供系统的专业技术培训；在系统实施阶段，派出具有丰富实施经验的技术支持工程师在现场，进行到位的技术支持。系统实施组织架构如图1所示。
图1 系统实施组织架构
1.1.1 项目实施管理委员会。项目实施管理委员会主任由用户方委派主管领导担任，副主任由系统供应商委派领导担任，其成员由用户方部门级领导和供应商项目经理组成。委员会主任作为项目实施管理的总指挥，决定项目实施进度的统一安排和用户方相关部门的协调工作。
项目实施管理委员会的工作主要有如下方面：（1）负责监督项目的实施进程；（2）定期审核项目经理就项目进展执行情况的书面报告，对项目中存在的问题作出决策，协调解决项目实施中的重大问题；（3）审核、批准项目实施过程中提出的修改需求、变更等文件。
1.1.2 系统供应商项目经理职责。系统供应商派出的项目经理，是整个项目实施的技术与业务负责人，具有丰富的项目管理和业务经验。
其主要职责有：（1）依据合同进度计划制定一个双方认同的实施计划，监督工程进展情况，以书面文件向委员会报告；（2）建立定期会议制度（一般每一周或二周一次），检查以前的工作进度，发现实施中存在的问题，制定有关措施，修订下一步计划；（3）协调项目实施中供应商各类技术人员和其它资源配置，从技术上保证实施工作顺利进行；（4）在项目实施委员会的授权下进行项目实施决策；（5）定期向项目实施委员会报告项目实施进度情况。
1.1.3 用户方项目经理职责。用户方项目经理是用户方和供应商之间的桥梁，需要在业务需求分析和基础数据准备等方面配合供应商的工作。
主要职责是：（1）审阅项目计划，监控项目过程；（2）确认进入系统的基础数据符合标准和正确，配合供应商进行项目实施；（3）负责用户方人员的组织、协调工作，从行政上保障系统应用能顺利进行；（4）审阅项目实施过程中使用人员提交的修改需求、变更等文件；（5）定期向项目实施委员会报告系统应用进度情况。
1.2 供应商现场项目实施小组架构如图2所示。
图2 实施小组架构
1.2.1 职责划分。（1）供应商现场项目经理职责：1）审定项目实施计划。2）组织各小组开展工作。3）掌控项目实施进度。4）定时汇报项目进度报告。5）进行项目实施风险管理；（2）系统开发小组职责：1）分析用户提供的修改需求和变更等文件。2）制定系统修改计划。3）按修改和变更要求进行系统的本地化修改。4）系统测试案例设计。5）系统测试。6）提供适应本地要求系统；（3）项目实施小组职责：1）系统安装、调试和初始化。2）制定项目实施计划。3）制定项目培训计划。4）对用户进行技术培训。5）开展业务培训和咨询工作。6）和用户一起对系统进行验收。7）系统应用跟踪，及时汇报系统应用情况。
1.2.2 主要人员组成。供应商项目实施总指挥：供应商主管领导。供应商主管领导为项目实施总指挥，对项目进行总体资源配置和质量保障，确保项目的顺利开展。现场项目实施经理兼现场实施小组负责人：由部门级主管经理担任。系统开发小组负责人：系统开发部门主管级人员担任。
1.3 实施情况交流管理
实施方与用户的相互理解、充分合作是项目实施成功的重要因素之一，相互理解、充分合作的前提是充分沟通和交流，沟通和交流主要内容如下：（1）双方共同制订项目实施各阶段计划。每个实施阶段结束时，双方共同总结，写出阶段执行报告。阶段计划和阶段执行报告交由项目管理委员会确认；（2）建立良好的项目实施小组成员与项目配合人员的沟通渠道，沟通渠道主要分为口头沟通、书面沟通和会议沟通三种方式；（3）每周定期会议，要有用户方项目经理和实施方项目经理同时参加并形成会议纪要，会议纪要主要包括项目执行状况总结、存在的问题及解决方案、下一步的计划等。会议纪要由用户方项目经理确认。
1.4 对实施困难点的管理
实施过程中出现的困难点，是用常规的手段和常规的程序难以解决的，应该防止这些困难点成为实施工作的拦路虎，对这些困难点要进行记录、审核，并及时解决。
困难点的解决程序如下：（1）实施小组内部由专人负责记录困难点，跟踪困难点的解决情况并进行记录。困难点的记录和解决情况跟踪记录及时报告双方项目经理；（2）对于软件系统的技术性难点，由系统供应商在规定时间内负责解决和答复，并形成书面报告；（3）对于协调、配合的难点，如果在实施小组内部不能解决，则由双方项目经理提交给项目管理委员会，由项目管理委员会协调解决；（4）对需求变更要求，需要提交项目管理委员会讨论并由双方项目经理书面签字确认后实施。
1.5 实施进度管理
进度管理的程序如下：（1）项目实施小组在总进度计划指导下，制订周、月、阶段进度计划，并在周、月进度计划指导下安排每个成员的工作任务；（2）在每周定期会议上检查进度，并做出书面总结，记入会议纪要。每月进度情况做出书面总结，报项目管理委员会；（3）对影响进度的困难点，其解决情况要及时报告项目经理直至项目管理委员会；（4）对影响到总进度的调整，需要由项目管理委员会批准。
2 项目推广应用组织机构的建立
为了使工程建设管理信息系统能够按需、按时、按质地达到效果，尽快为工程建设管理服好务，系统供应商的专业技术小组应该和应用方的相关领导及管理、专业人员一起成立项目推广应用小组。
2.1 项目应用小组的组成
（1）项目组长：应用方主管信息的领导；（2）常务副组长：应用方信息主管；（3）副组长：供应商现场项目经理；（4）成员：应用方各部门主管、供应商现场实施工程师。
2.2 项目应用小组的职责
（1）项目组长：督促、检查项目实施计划、进度、质量；协调项目实施工作等；（2）常务副组长：全面负责项目实施的组织、计划、落实；项目进度控制，制定考核办法，协助项目组长做好协调工作；（3）副组长：负责项目实施技术方案的确定、项目实施及现场技术服务的组织；（4）成员：负责各自部门的应用落实、协调和督促、检查工作。
3 系统供应商技术支持保障
信息系统要充分达到应用效果，自始至终离不开系统供应商的技术支持保障。从信息系统执行开始，系统供应商就应该提供全方位的项目咨询、技术支持和相关应用服务，其目的不仅要帮助系统应用方使用本系统，还要帮助用户方用好本系统，使之在工程建设中发挥有效的作用。在项目进行过程中，根据工程项目实际情况，供应商技术工程师不仅在约定时期到现场提供咨询和技术支持及项目维护服务；同时还要提供对系统适应性进行及时完善，及时完成该系统的升级。另外，在合同约定维护时间后，供应商还应该根据应用方的要求，继续提供远程的技术咨询和应用服务，保证工程建设管理系统的正常、稳定、有效运行，直到工程建设竣工。
参考文献：
[1]李燕冬.大型建设工程项目管理信息系统[J].信息技术与信息化，2004（05）.
[2]王孟钧，彭敏，薛立谦.施工项目成本管理信息系统设计[A].计算机技术在工程建设中的应用――第十二届全国工程建设计算机应用学术会议论文集[C].长沙：中南大学土木建筑学院，2004.
作者简介：杨永清（1964.10-），男，四川成都人，大学学士，高级工程师，研究方向：电厂工程设计和建设信息化研究、开发和实施；大型基建工程项目信息化建设研究。
项目经理专业技术总结范文第10篇
关键词：建筑工程 施工过程 质量管理
一、我国建筑工程施工现场质量管理所存在的问题
1、项目经理管理不到位
施工项目管理实施过程中的最高负责人是项目经理，项目经理的管理能否到位，将直接影响项目的工程质量。依照我国建设部门颁发的《建筑企业项目经理资质管理办法》，项目经理有严格的规定，要求不同的工程规模，配备项目经理的资质等级不同。在工程招标的初始阶段，建设方就需要进行考核投标企业选派在本工程的施工项目经理，进入工程招标范围的公司必须有相应资格的项目经理，不然就要淘汰出去。然而，目前的情况并非如此。
2、施工人员管理水平差
在建筑工程的施工中，施工管理人员主要是贯彻执行工程质量计划，对于工程质量起着非常重要的作用。在当前建筑业的发展形势下，我国的建筑行业施工人员管理水平显然无法跟进。施工企业在中标之后，项目经理部临时拼凑管理团队。甚至一些企业为了降低管理成本，没有相关资质的人员也被聘用来充当管理人员。因此，在施工过程中，常常因为缺乏施工管理经验，导致出现质量问题和缺岗现象。
二、加强建筑工程施工过程的质量管理
1、建立有关技术文件、报告或报表
工程在建设之前，准备相关的技术证书，如：经过现场核实的开工报告、完整的施工组织设计，技术措施有关的材料、施工方案、半成品的质量检验报告，反映工序质量动态的统计资料或控制图表，有关质量问题的处理报告，设计变更、修改图纸和技术核定书，有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书，并签署现场有关技术签证、文件，有关工序交接检查、分项、分部工程质量检查报告等。
2、质量体系要规范、全面
根据企业自身实际情况进行制定质量体系。该体系主要包括：投标前评审制度、施工挂牌制度、培训上岗制度、技术交底制度、成品保护制度、质量否决制度、质量文件记录制度、工程质量评定验收制度、工程质量事故报告与调查制度等。
3 、努力提高工程人员的自身水平
直接加强参与项目建设的组织者、领导者和管理员的控制。施工前，对承包单位的技术资质进行审查，看是否具备工程质量的技术能力及管理水平，有没有按期完成工程施工任务的能力。近年来，由于建设规模迅速扩大，施工队伍中大量的农民工参与，这些人的文化素质不高，技术熟练不到位，接受能力弱，操作能力差，影响到建筑队伍的整体素质。人作为现场施工管理的重要核心，提高现场施工管理水平，以人的工作质量来确保工程质量。
同时，工程质量监督机构要完善，提高监督人员素质水平。施工现场职责要明确，统一口径说话，统一办法处理问题，管理者要逐步适应建设管理的需要，努力学习项目管理的新知识、新技术，提高自身管理水平。
4、 加强技术指导
由于建筑施工程序比较复杂，所涉及的技术种类非常多，施工人员在不同程度上存在技术方面的欠缺。曾因施工技术不过关和操作不规范出现很多工程质量问题和安全事故，因此非常有必要加强建筑建施工现场的技术指导。应该包括下列两个方面：
（1）对专业技术人员进行更新培训，向建筑工人进行技术指导的主体是专业技术人员，要达到有效的技术指导，必须保证专业技术人员的素质，就要求企业有计划组织学习和培训专业技术人员，不断提升专业素质。
（2）专业技术人员指导现场建筑工人，需要技术人员充满耐心和责任，准确和详细的解释。
5 、提高施工质量，打造精品工程
“百年大计，质量第一”是无数实例的总结，科学技术的迅速发展，人们对工程的质量要求越来越高，建筑的内涵与外延在不断地的延伸与拓展。要在激烈的竞争市场中胜出，实现企业的生存和发展，对建筑质量需要重新认识。相对建筑施工企业来说，建筑产品的质量包括三个方面：一是建筑主体结构的质量；二是外观的质量；三是使用功能的质量。以建筑产品作为艺术品看待，产品形式设计、装饰设计，给人可以是一个艺术的享受。使用功能的质量，不仅有设计方面原因，也有施工方面原因。水、电、气是基本功能，是人们对建筑产品的内在质量的最基本的要求。给水不通，排水不畅；电线短路、天然气泄漏；窗、屋顶、墙面、卫生间渗水等，这些质量问题是人们最不愿意接受的。
6 、抓好质量通病控制，为顾客提供质量满意的建筑产品
施工中存在渗漏、起壳、开裂等质量问题，要高度重视质量通病的原因分析及防治措施。引起质量通病发生的原因只要掌握，才可以做出控制措施，方可达到对症下药的效果。质量通病面大量广，极大危害，消除质量通病作为关键环节来提高工程施工的质量。施工项目的管理者必须牢固树立“质量第一，预防为主”的理念，自觉遵守操作规程和施工工艺，保证持质量标准。如：现浇钢筋混凝土工程存在蜂窝、露筋、麻面的问题，屋面出现渗水与漏水，地面和楼面容易起砂、起壳、开裂等现象，阳台出现雨蓬开裂与倾覆和坍塌的问题，墙面抹灰存在起壳、起麻点、裂缝和不平整的问题，门窗出现变形、缝隙过大、且密封不严等，应进行现场质量控制小组攻关活动，对施工人员的质量技能加强培训，提高他们的操作中的技能水平。严格执行质量检验，认真总结质量通病成因及预防，使质量通病更彻底地消除。
7、科学管理，网络管理
为了建设完美的建筑产品，必须进行科学管理，网络管理。科学的发展，通讯设备的发达，对每个工程项目，分级建立网络联络平台，科学利用平台进行施工管理，合理可以利用计算机平台，通讯平台，视频平台进行监控，指导传达通知，进行群发群知，方便快速，传达到位，减少人工操作出现的偏差。
三、结后语
在工程质量监督职能部门的重视下，我国建筑工程的质量管理工作，通过开展各种形式的质量管理活动和培训课程，工程质量取得很大的成功。然而，由于建筑行业的快速发展，有些环节已经出现脱节现象，并造成质量问题的发生。因此，只有加强建筑工程的质量管理，施工企业才能获得理想的经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]刘洪峰.浅论土建施工现场管理.[J].企业与管理.2011（9）.