项目实施管理范文
时间：2023-09-21 16:46:27
项目实施管理范文第1篇
而且ERP软件供应商的豪言壮语也频频出现。例如近期：
金蝶徐少春：现在是ERP的春秋战国时代，我相信迟早有一天会“一统天下”。现在，我们的产品线已经延伸到ERP、财务软件、电子商务、中间件等，我们还要让我们的OA(办公自动化)产品在中国遍地开花。金蝶在全面进军，多线作战。金蝶有信心打败任何一个竞争对手，我们的目标是做软件业的“联想”，或者说，我们的理想是做终结ERP市场春秋战国时代的秦国。
PeopleSoft康可为：中国是PeopleSoft8今年最重要的投资市场。PeopleSoft对中国的市场怀有巨大的信心，PeopleSoft希望能够占据ERP、CRM、财务管理、人力资本、供应链管理这些主要领域，贵公司放言要争做中国第一。
中国的ERP市场正呈现出一派繁荣景象，就像三、四年前的美国。既然我们正走在别人的后面，不仅要运用别人的技术和经验，更重要的是要学习别人曾经的过失，尽量让我们少走弯路。洋人的失误正是我们能够降低成本、节省时间的良好机会。洋人把大笔大笔的人民币装到了兜里，我们就应该让每一分钱都花得值得。不仅仅是把技术、系统从国外搬进来，更重要的是要学习它们的管理经验、项目实施的成败原因。这些需要我们自己去分析，别人不可能把什么都告诉我们。
以下我将总结出国际上在实施ERP项目时曾经犯过的致命错误。
致命过失1：没有能够正确理解所要采用的ERP项目的意义
*如果我们正已经决定采用一个ERP项目，我们要明白短期内这可能是我们最后一次更新企业主要系统，以后的任何升级和改善，都不会改变基本的平台设计。
*投资ERP项目是一个重要的委托事项，我们应当考虑将IT部门的部分权力让渡给软件供应商。我们的方向将会部分受到产品的限制，也就会受到软件供应商的束缚。因此对于我们来说，为我们的组织选择一个恰到好处的软件包则显得尤为关键。很明显在我们做选择时要考虑到除成本和功能以外的方方面面。软件供应商的远景和应变能力与它现今软件的性能同样重要。
*ERP项目的部署通常是庞大而复杂的。项目可能影响到我们企业中的每一个人和每一个业务。因此为了能够在项目实施后发挥出ERP系统的每一个潜能，必须要公开项目的详细说明。
*ERP项目不仅仅是IT部门的项目，它应当是企业级项目。因此ERP项目的实施需要全体员工的共同参与，要发扬主人公的精神。许多ERP项目失败的原因在于只是把ERP当作是IT创新，因为这样可能会得不到整个企业确保成功的必要支持。
*不要低估项目的规模和影响，我们需要整体关注项目。许多项目会遭受组织中许多平行创新冲突的影响。因此我们需要进行项目优先级排序和协调，就会避免造成不良影响。
致命过失2：没有给项目配备恰当的人力资源
*许多ERP项目因为错误的人员配备而陷入困境。项目团队中的人员不仅必须要通晓企业的各种业务，而且在必要时可以对业务进行完善与改进。
*项目和团队管理需要得到组织的尊敬，这样才能得到全体员工的信任。团队成员必须被授权来参与企业决策。
*一个ERP项目给企业带来的是优化业务流程的极佳机会。我们应当给项目分派企业中“最好的”员工，如果说他们这些员工的项目参与对企业组织没有任何伤害，那我们就可能选错了人。
*有选择的项目开发人员无疑要重视他们角色的重要性，他们必须对组织的未来有一个清醒的认识。所选择的项目开发人员必须得到项目委员会的认可，并确保他们是组织中的最佳人选。
*在最高层以下，所配备的人力资源必须应当是全职的。不要让他们在做项目的同时还要完成他们以前的日常工作。这样才能确保有技能的人力资源参与的项目不会被打断。
*参与项目的人员能够通过项目来拓展他们的能力。大多数项目团队成员发展了一种对企业业务流程的一种更广、更深的理解。因此他们的能力通过参与项目获得极大提高。
*经验表明需要一种正确的战略来激励和保留这些团队成员。这可能会与企业现有的人力资源政策发生冲突，但是我们可以采用一种灵活的政策。
致命过失3：没有有效地管理变革
*许多企业在整体上低估了它们的ERP系统将会影响到人、角色、所需技能和组织结构。
*成功的变革管理是决定ERP成功与否的关键因素，但是它很难被有效实施。许多组织在心理上看起来好像对变革管理感到不舒服，因此它们必然会排斥变革管理，不会提供积极的配合和支持。
*在短期来看，有效的变革管理应当要确保我们的组织和员工乐意并能够接收新的业务流程和系统。员工一般情况下都会抵触变革，除非我们有一个很好的理由……。为了避免抵触的发生，需要制定不同的战略来应对不同的员工。
*笼统的交流方式是无效的，需要根据人的不同影响和能力采取响应的政策。最有效的交流战略得到项目代表网络的支撑。这些人进行双向信息交流，有助于分发项目交流材料，而且也提供项目团队盲点的有价值反馈。
*好的咨询支持是无价的。变革管理的领导者应该能够受到尊敬，并且需要得到各个层次组织人员的支持。并且项目经理往往应该在变革管理中发挥重要的作用。
*用户培训成为变革管理的重要组成部分。组织不仅是提供简单的系统操作培训，还应当提供更广泛的培训。培训应当解释项目的企业目标、项目后的新流程、人的新角色和系统的其他方面。培训会议也应当为大家提供一个交流的机会，以加速员工对新交付的解决方案的支持。
致命过失4：没有管理好收益
*大多数ERP实施是以详细的业务实证为基础，这些业务实证需要不断的再研究和再评估。
*大多数项目经理会对项目的成本和时间有一个详细的报告，但是很少有针对“获得的收益有多少”的报告。项目预算与实施可以如期执行，但获得收益却往往难以准时实现。
*建议应该把业务实证当作一种生动的文件，被作为一种有效的项目管理工具。范畴管理需要在考虑时间和成本的同时，考虑收益。业务实证文件需要在项目的主要阶段进行在评估，在重申理想成本的同时勿忘了收益的期望值。
*组织和环境因素的变化可能会影响可以获得的收益。因此，业务实证文件需要更详细地来分析信息是否有用。对于每一个主要的收益类别，我们需要确定可能会影响收益实现的因素。
*业务实证文件应当成为一个详细交付计划的基础，这个计划需要在项目的主要阶段获得再次使用。而且它需要在项目的末期得到管理和跟踪，以确保实现所要交付的收益。
致命过失5：没有处理好集成
*许多组织竭力阻止各个系统的集成，既想开发新的ERP系统，又希望能够保留原有组织结构。而且“以职能为中心”的企业依旧存在，高级管理角色没有变动。
*然而，集成将要挑战传统职能性部门的边界，并且集成可以实现把信息直接交给现场操作员工，这样就减少了对行政支持人员的依赖性。
*集成可能对现有权力分配构成一定的威胁，并且改变了组织中一些高级领导的角色。
*我们最好对组织结构和管理角色进行较大的变革，以从新系统中提取最大的收益。
*工作角色需要根据流程线进行重新定义，为每一个主要项目团队成员分配端到端解决方案的职责。例如一个项目团队成员需要对购买到付款的整个流程负责。这可能要重新定义采购经理、库存经理和应付帐款部门的角色。
致命过失6：没有在项目实施之前进行长期的战略规划
*许多公司在项目结束之前没有能够考虑到实施ERP项目的长期效应，因而降低了项目应有的效果。
*如果某些方面可以提前被考虑到，它能够有助于提高项目团队的透明度，并最大化项目的收益。
*组织需要从长期来考虑如何支持它们新的系统。要知道哪些方面需要定制，以及最大化投资回报率需要什么能力。
*内部支持组织可能会成为组织的关键战略性助推器。在内部培养这种能力可以减少未来的咨询费用。如果这种类型的支持组织被并入企业远景，项目经理可以为对应的职位选择合适的人选。
*总之，组织应当意识到，最初的项目实施只是一个跳板，一个长期性的组织需要长期的持续改进。“项目模块”阶段转变为一种结构化改进阶段，是一些组织实施系统的主要问题。这需要大量的前期规划工作。
项目实施管理范文第2篇
需求变更管理的缺乏是造成信息化项目实施进度滞后的主要因素。据国家有关数据表明，近七成的信息化项目在实施过程中由于项目的需求管理问题出现疏漏而导致执行失败。本文就信息化项目实施中的需求管理内容做以论述，从需求的获取、需求的变更、需求的管理等方面强调需求管理对于信息化项目实施中的重要性，剖析在信息化项目处理过程中具体的注意事项，以期为实践起到指导作用。
【关键词】信息化项目管理 实施需求分析 注意事项
通过对需求变更进行有效管理，进而将需求获取及变更过程中对软件开发项目所产生的不利影响尽可能剔除掉，从而规范信息化项目的具体管理方法，促进项目整体工作效率的提升。
1 信息化项目实施中的需求管理内容概要
需求管理完整的信息化项目管理执行过程中较为关键的一环，一套需求管理应当是已知系统需求的完整体现，每部分解决方案都是对总体需求一定比例的满足，仅仅解决部分需求是没有意义的。尤其是对于信息化项目实施中的需求管理内容，不仅要对每个管理环节的因素进行系统性分析，还要对项目整体执行统筹管理。从需求的获取、变更、综合协调等环节实施项目需求管理。需求管理是将客户的众多需求组合起来，形成一套较为完整的需求模型。
2 需求的获取对于信息化项目实施的重要性
需求调研与信息获取是展开需求管理的首要步骤，对于信息化项目的有序执行具有十分重要的意义。这就意味着在信息化项目实施过程中，项目管理者对于项目本身各环节的描述及分析都要准确到位，尽可能大量收集用户的合理需求，从而保障项目管理的可行性。但在实际的项目管理进程中，不可能完全根据需求调研的结果来实施信息化项目内容，每一个信息化项目在执行过程中都进行了或多或少的需求变动，在后期要根据客户的需求变化而进行项目需求调整，这就涉及到信息化项目实施中的需求变动管理步骤。
3 需求的变更管理内容及其开发模式
在信息化项目的运作过程中，客户对于项目需求出现变更是较为常见的现象，但给整个信息化项目的管理带来诸多不利。而且，信息化项目如果仅仅依靠管理者本人是很难成功完成项目工作的，某些综合性质的信息化项目需要结合相关环节的管理技术，甚至每一个重点环节都需要进行实时测试，以便于调整需求管理。为了有效避免需求变更，就需要针对需求变更状况加以维护，采取适当的开发模式对项目需求进行修正。
3.1 避免需求变更的主要方式
敏捷开发模式、螺旋模式与瀑布开发模式等都是避免信息化项目在实施过程中需求变更的有效方式，但为了更好的修正变更需求，要采取多种模式进行综合处理，才能保障需求变更管理的可执行性。每种方式都有其优势所在，尤其是敏捷开发模式系统的运行，对于项目需求变更的反应较为迅速，从而提升信息化软件项目的整体价值。
3.2 需求变更管理对于信息化项目实施的重要性
在实施信息化项目的进程中，需求变更内容被提出后，项目管理者及设计者就要针对变更的范围与内容做出评估，进而判断该项变更需求是否能够通过有效方法得以实现。需求变更管理对于信息化项目的进一步实施具有十分重要的意义，且管理环节较为复杂，需要对变更内容进行更加细致的处理。
4 需求管理的注意事项
信息化项目在构建过程中，加强需求管理可以有效提升项目的质量。但需求管理不是一蹴而就的，需要一些辅助措施对项目执行的重点环节加以维护，同时注意规避不利因素的产生。需求管理过程中所要注意的事项较多，不仅要注重信息化项目的目标需求的变化，针对需求变更来执行相应的处理，且在执行之前就要制定出明确的项目规范，以便于加强信息化项目实施各重点环节中的需求管理。
4.1 注重信息化项目的目标需求的变化
在执行项目时，尽量避免一味的追求项目执行的进度，而忽视项目质量。项目管理者要反复强调项目的设计初衷，要求客户确认项目需求，如若发生需求变更，就要通过有效措施对信息化项目主体进行适度调整，从而最大程度满足客户需求。当然，在这一过程中，加强各方沟通是项目执行的基础，同时也是需求管理的主要策略，从中及时挖掘需求变更，并进一步完善信息化项目。
4.2 在执行之前制定出明确的项目规范
在信息化项目的执行过程中，对客户某些关键需求的疏忽很可能是灾难性的，特别是航天航空、轨道交通、工程建筑等行业的安全信息系统设计项目的需求管理，如若存在失误，就会影响全局。例如：在我国某大型公共服务类企业对于内部管理关系所开展的信息化项目中，项目的管理者将该项目的需求目标、系统设计风格及功能进行具体呈现，与客户敲定项目需求管理的内容，明确规范项目的执行策略，及时调整项目需求，以及修正需求变更，从而令项目执行更加顺畅。
5 结束语
通过对信息化项目中客户需求的获取、需求的变更的实际状况进行分析，了解到在针对客户的需求进行调研与需求变更管理过程中所要注意的事项，从而改善需求管理的质量，促进信息化项目的有序执行。高效的需求管理对于信息化项目的整个实施过程起到了较为关键的作用。尤其是需求的变更管理及其有效开发模式的应用，精准的修正了需求变更，从而令需求管理更加智能。在项目执行之路上，需求管理要能够符合现代信息化项目的执行标准，信息化项目的设计结果要能够满足客户的目标需求。
参考文献
[1]谭章禄，常金明，刘洁.信息化项目实施中的问题反馈处理机制分析[J].工矿自动化，2013，4（08）：112-113.
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[3]邹明信，徐学军.ERP项目实施的关键问题分析[J].电力信息化，2010，11（06）：107-108.
[4]程颖，戴飞，苑国亮.政府部门信息化项目管理研究[J].信息系统工程，2011，5（10）：133-134.
[5]刘苏.按订单组织货源项目中需求管理和范围管理的研究和应用[J].电脑知识与技术，2010，5（05）：188-189.
作者单位
项目实施管理范文第3篇
【关键词】合同管理；施工阶段；实施控制
0.引言
工程项目实施阶段实质上是项目相关的各个合同执行过程。要保证项目正常、按计划的、高效率地实施，必须正确地执行各个合同。按照法律和工程惯例，业主的项目管理者负责各个相关合同管理和协调，所以工程现场需委托专人来负责各个合同的协调和控制，通常监理工程师的职责就是合同管理。合同管理在整个工程监理过程中占有非常重要的地位，是工程质量、进度和成本控制的依据，对整个项目实施起着控制作用，是项目管理的核心基础。合同管理任务是对施工及有关各方合同的签订、履行、变更和解除进行监督、检查，对合同双方争议进行调解和处理，以保证合同的依法签定和全面履行。监理单位在监理过程的所有工作均以合同为依据，以保证工程质量，并用较低的工程成本按期完成项目为目的，以公平合理地处理合同双方的权利和责任为准则。合同管理的主要目的是约束合同双方遵守合同规则，避免双方责任的分歧以及不严格执行合同而造成经济损失，保证工程项目目标的实现。
1.工程合同管理的措施
（1）对签定的合同进行分析，熟悉合同条款，掌握建设单位、监理单位、施工单位的职责、权利、义务。
（2）监理工程师经常对合同的执行情况进行跟踪检查，督促合同双方严格履行义务。对影响工程实际进度、工程质量，工程造价的关键因素，及时提出明确解决意见。对有关的往来函件、文件指令、会议记录纳入合同管理的内容，在合同实施过程中，加强监督、跟踪检查，发现问题及时纠正。
（3）对合同执行过程中的风险进行分析，对于有些可以预见到的风险，要尽早考虑采取措施进行预控。对意外风险和特殊风险，因不可能清晰预见和把握，也不能在执行中完全避免，监理部应进行风险分析，提醒建设单位在合同制定时进行明确和规范。
（4）在合同执行过程中，如合同双方出现争执，监理工程师应公正地处理风险，分清责任，尽量协商解决，使合同顺利履行。
2.合同管理的内容
2.1合同的签定
合同一经签订，合同双方都必须守信、平等、诚实，按合同条款的规定严格履约。对一些要求监理方参与完成的合同签订前必须以谨慎、认真的态度做好准备工作，监理工程师应运用自己的专业知识和经验为建设方提供相关的资料，为其决策提供资讯，认真分析合同条款，明确合同内容和范围及合同文本界限，做到资料齐全，文字严密，力争无懈可击，保证合同顺利履行。
2.2合同的实施
监理工程师应及时将合同有关数据有关条款分门别类进行整理，并把合同工期、工序、价格以表格形式列出，建立合同数据档案，使管理系统化、程序化。要经常对合同条款的执行情况进行跟踪，督促合同双方严格履行义务。对影响工程实际进度、工程质量，工程造价的关键因素，及时提出明确解决意见。
2.3合同的风险分担
正确地、公正地处理合同实施过程中的风险分担也是合同管理的重要内容之一。工程建设风险相对较大，当遇到在招投标文件或合同文件中没有明确载明应当由谁承担的风险，并已造成损失的，虽然各方都有责任，但往往把风险推向对方。监理工程师应公平合理地妥善划分处理风险责任。为了尽量减少风险，避免由于风险造成的争执和损失，监理工程师事先应认真进行风险分析，提醒建设单位在投标文件中尽可能提供充足的资料，制定明确的合同条款和规范。在合同执行过程中，如合同双方出现争执，监理工程师应公正地处理风险分清责任问题，尽量协商解决，使合同顺利履行。
2.4施工合同的问题处理
按合同标准条件进行质量控制，明确签证人，按“合约”内容对原材料，工序认可，坚持施工合同标准条件的规定进行工程验收，严把工程质量关。按合同标准条款进行进度控制，对承包单位编制的施工计划及计划完成情况进行对比，行使检查、监督权，对拖计划的现象指令进行纠偏。在投资控制方面，按合同约定的工程价格，行使审核签认权。当建设单位与承包单位发生争议，必须坚持合约的精神，对照合同有关条款，站在公正的立场上进行协调。监理工程师必须要求承包单位改正。并要求承包单位的一切行动按合同条款和规范施工。凡是承包单位违背合同条款的，对建设单位违背《合同法》的现象，建设单位供应不合格的材料、设备等情况，项目总监应及时提醒建设单位慎重行事，并辅之协调、说服动员工作，指出违章的后果。
3.合同索赔和反索赔管理
索赔管理是合同管理的一项重要内容，管理的主体是合同双方。随着建设监理制的实施，作为“公正的第三方”的监理工程师已成为建设工程索赔管理的主体之一。在合同履行的过程中，承包单位不履行或不完全履行合同约定的义务，或是由于承包单位的行为使建设单位受到损失，为维护建设单位自身的利益，应积极进行反索赔。
4.索赔预防措施
（1）加强工程的风险意识，及早了解自然界和社会的风险来源的可能性，尽早采取措施，防患于未然。监理工程师在设计及招标阶段，应尽可能地将地质情况及地下障碍物的资料收集齐全。督促勘察设计工作一定要细，尽量避免因勘察失误而影响工程。
（2）在合同履行过程中，若要尽可能地避免索赔事件的发生，就必须加强造价管理，要求承办单位认真细致地编制施工图预算，做到不漏项，不留活口，合理地确定和有效地控制工程造价督促建设单位严格按照合同和工程施工形象进度按期足额支付工程款项。
（3）加强合同管理，严格控制工程质量及进度。在合同履行过程中，要避免随意进行变更或下达工程停工令，影响工程进度，造成工程延期而引起索赔。
5.监理工程师合同管理工作方法
（1）监理方对照施工合同：核查施工承包商资质等级、业绩及质保体系；参与本工程的管理人员的资格要求，对承包商自购材料、摊铺碾压设备的要求，对施工外部条件的要求；对质保期的要求等。
（2）必须保存并管好有关的文件和单据。主要有：合同文件，有关材料及设备的进场时间及规格、数量、质量、的记录，材料代用协议书；设计变更通知单，隐蔽工程验收记录，质量事故分析处理措施，沥青砼的检查和验收报告，施工日记，与甲方代表、乙方代表会谈的记录、信函、工程照片等。
（3）依照合同、图纸和概算的要求，签署付款凭证，对工程投资和价款支付实施动态监理，常念“合同经”，督促检查承包单位执行合同情况，严格管理工程变更，按合同规定及时对已完工工程进行计量、验收。促成承包商严格按合同要求在工程进度、工程质量和费用要求各方面履约。
（4）现场监理部设专人负责合同管理，监理合同目录，编码和档案。利用计算机管理系统对合同的执行情况进行跟踪分析，及时掌握质量投资、进度、安全文明施工的有关信息，协调各合同之间的接口，及时纠正合同执行过程中的偏差，定期向业主提出合同执行情况的报告。
总之，在项目实施阶段要结合工程的特点，从施工过程合同管理进行了有效准备、全面考虑、及时跟踪整理、索赔预防，以提高合同管理质量，使合同能够得到有效的实施。
【参考文献】
［1］成虎.工程项目管理.中国建筑工业出版社,2001.6.
［2］王丽.对公路工程各阶段合同管理的研究[J].交通世界,2010,12.
项目实施管理范文第4篇
1．一些水利项目经费预算财务人员不参与
今年水利部预算定额编制大纲已完成，说明水利项目经费预算已逐步迈向定额管理。项目预算编制越来越重要，尤其将来引入预算额度管理之后，预算编制不正确将影响水利项目经费的使用。目前编制水利项目预算大多是工程技术人员。在申报项目时，对于水利项目经费的预算仅仅看作是得到项目的必要手段，往往凭借经验来预估，而不结合财经制度对水利项目经费管理的要求，不请相关财务人员进行指导，对项目的各项开支缺乏足够的科学认证，使得预算不准确、不科学，从而在经费到位后无法严格按照预算执行。一些必要的正常项目开支因为事先未编入预算而无法在该项目中报销，不利于水利项目的开展，影响到项目的绩效评价。
2．项目预算编制简化、人手不够。水利投入持续加大，科学化、精细化要求越来越高
但因水利项目实施单位人手不够等原因，目前项目编制主要“重争取、重立项”的思想，编制中比较粗放。
3．实施单位的项目管理和内部控制没有跟上绩效管理的步伐
目前水利项目实施单位对项目管理基础薄弱，项目申报缺乏科学合理的立项审查决策机制；很多项目存在执行与立项脱节严重；一些项目不能按立项目标和内容完成；不注重对项目经费使用过程的控制等问题。此外，水利项目实施单位财政支出绩效管理的内部控制制度普遍缺失及执行不到位，存在诸多需要解决的问题。
（1）水利项目实施单位绩效管理的内部控制意识淡薄。长期以来，水利项目实施单位具体的财政支出项目及支出重点是由财政部门来决定的，管理的重点也只是保证每年的预算拨款能维持原有的水平或每年有一定的增长，对建立相应的内部管理制度来衡量并控制财政支出效率的主动意识不强。“轻管理、轻成本”，项目管理不规范、资金使用效率不高。部分领导和大部分会计人员和技术人员普遍对加强项目绩效管理认识不足，认为绩效管理是上级部门和财政部门的事情，到了绩效管理评价和检查时被动的应付就行。
（2）内部控制方法体系不够完善，项目绩效管理的业务流程不尽合理。主要表现在：不合理兼岗现象较为普遍；授权审批制度有待改进；流程控制体系不完善。
（3）预算编制及执行过程控制中存在问题。水利项目实施单位在水利项目预算编制方面缺乏应有的准确性、约束力和严肃性。部门预算的范围有限，尚未涵盖单位全部财务收支事项，部门预算的追加项目仍有很多，预算编制方法不科学，预算数据失实，支出的控制不把关，造成有的项目经费节余有的严重超支的后果，部门预算没有在单位内部按组织体系进行细化。
二、加强水利项目实施的单位绩效管理措施
1.领导重视
水利项目实施单位领导要承担社会责任，要改变以前项目申报“重争取、重使用、轻管理”的理念，要重视项目“成本—效益”思想，重视项目绩效管理工作。
2．财务人员参与项目申报的预算编制
进行水利项目申报时，项目负责人根据项目整体发展战略及阶段性目标，提出总体预算方案，由财务人员结合水利项目经费管理办法和财经制度，对总体预算方案进行分析和分解，反复认证，沟通协调，最终达成一致，形成申报方案。水利项目一旦申请成功，经费的预算便具有了强制性的约束力，项目负责人和项目组成员必须严格遵照执行。财务人员可以利用财务软件，按照申报时经费预算明细，设置各类费用报销比例，使用预算额度管理来控制水利项目经费的核算，保证项目经费按照申请计划使用，在项目经费使用的绩效评价中就不会存在项目执行过程中实际支出与预算严重不符的情况。
3．加强财务人员学习培训，转变思想观念，提高认识，建立复合型人才
在绩效管理理念的引导下，水利项目实施单位财务人员要由原来被动接受评审向主动自觉评审转变。要从资金“重分配、重使用”、“转变为“重管理、重效益”，以提高绩效管理的效率。在编制水利项目预算时，财务人员要积极参与，树立“效益”和“责任”观念，建立强有力的内部控制、约束机制以提高财政资金使用效果。
4．加强制度建设
上级主管部门应尽快出台水利项目绩效管理办法，内容包括：第一，水利项目绩效管理基础工作、信息化建设；第二，绩效跟踪管理办法，即项目跟踪、数据抽查和序时情况反映等方式，动态地了解和掌握项目绩效目标实现程度、资金支出进度和项目实施进程，这样可以及时纠正项目实施过程中效益与绩效目标的偏差，提高预算执行效力，保证项目按预定的绩效目标完成；第三，水利项目绩效考评指标和考核程序；第四，绩效管理约束激励和责权利对等机制；第五，水利项目绩效考核自我评价报告、反馈机制等内容。水利项目实施单位根据管理办法制定适合本单位的水利项目绩效管理实施办法。
5．加强项目绩效管理宣传和部门间沟通协调
塑造水利项目实施单位绩效管理文化氛围，使广大职工意识到绩效管理不仅是政府部门的责任，也是项目实施单位的责任，使大家认识到项目绩效管理是实现项目绩效的手段，是一种压力释放的手段，是一种与上级管理部门和财政部门沟通的有效方式。
6．加强水利项目实施单位内部控制，保障绩效管理工作正常开展
（1）加强基础工作建设，特别是单位的基础数据和资料库建设。绩效管理贯穿于水利项目全过程，需要从前期的调查、研究、可行性分析、项目立项、项目实施过程、监督检查、验收结算等各个方面的材料，而这些材料正是水利项目日常管理的材料。因此，为进一步减少水利项目实施单位与主管部门、财政部门的工作量，降低成本，要加强基础数据的收据和资料库建设工作。项目编制时吸收更多的职工参与，必要时对单位内部实行公开公示制度。要制定相关数据的采集标准和方法，建立完备的绩效管理信息系统、绩效考评基础资料数据库和项目监测系统，强化对项目预算支出的分析。
（2）实现绩效管理与预算管理有机衔接。应适应财政支出改革的需要，按照绩效的内在原则，逐步建立一套以预算管理为基础的内部控制体系，包括水利项目预算编制的前期调查研究环节、审核环节、执行环节和决算环节的相关监管制度和内控机制，如水利项目自我分析评价制度、资金的追踪绩效制度、奖惩激励制度和责任追究制度等。
（3）制定水利项目绩效预算编制的内部控制制度。从绩效预算编制入手开始构建绩效管理。在具体的绩效预算编制过程中，要结合水利项目预算支出管理实际，在绩效预算的各主要环节加强制度约束。对影响项目支出绩效的因素进行定义、识别、衡量和预测，制定科学、合理的支出计划。建立预算执行过程的绩效跟踪检查制度，在提出预算时要设有与该项目支出对应的效果指标；将水利项目预算与单位内部的责任预算有机结合。
（4）建立良好的水利项目预算执行过程内部控制体系。水利项目预算执行过程中的内部控制，是预算和政策执行的核心。一是要加强项目支出过程控制。包括供应商的选择与确定、批准合同、授权支出等。二是会计核算控制。严格按照政府颁发制度的要求进行会计核算和管理。严格按照预算会计的项目经济分类进行明晰的会计记录，会计报告的编制必须规范。三是国库集中支付与现金控制。管理的重点应在于编制科学的现金使用计划，跟踪支出周期(立项、审批和支付)每个阶段的拨款使用情况。四是政府采购控制。严格按照政府采购管理要求进行采购控制，确立采购的标准及相关制度，并公布于众；采购合同签订和采购过程应接受公众监督，采购结果应公布于众；在招标、实施采购、验收、款项支付等环节实施必要的职责分离及岗位轮换，以防范采购风险。五是实施内部审计监督。内部审计是内部控制的一种特殊形式，是对其他内部控制的再控制。水利项目实施单位应利用内部审计对内部控制体系进行评估，并作为提出改进管理效果建议的来源。内部审计结果可作为决定采取哪些适当措施纠正违规现象的基础。
项目实施管理范文第5篇
关键词：工程管理;项目实施计划;机制分析
本文以具体工程项目实施的前期决策阶段［1］、招投标阶段、实施阶段、竣工阶段等几个方面为分析依据，对工程管理项目计划实施控制机制展开全面系统分析，通过工程项目计划实施管理模式分析、工程项目计划管理供应链控制机制分析、工程管理中计划实施的规范性控制分析以及工程管理中项目计划实施控制机制建设分析来提高工程项目建设施工的质量水平。
1我国工程管理项目计划实施控制机制概况
我国工程项目施工主要存在以下特点:建设周期长、施工难度大、资源耗费多。基于大型工程项目施工的特点，在项目施工设计阶段，相关部门就应该针对这些特点对整个工程项目进行整体规划，通过工程管理项目计划实施控制机制分析来制定一套合理的施工设计方案。只有这样才能在具体的施工过程中根据施工情况，改善设计方案。所以整个工程项目建设初期的工程计划方案要贯彻整个工程建设始终，通过初期的财政估算、控制工程量，从建设初始就实施工程监督，确保设计方案合理，避免资金严重浪费，最大限度保障施工效率。
2工程项目管理计划实施的控制机制分析
2.1工程项目计划实施管理模式分析
工程项目计划实施管理模式分析［2］就是要在工程施工前期推行全生命周期工程量的管理。在工程项目建设中，工程量的控制与管理阶段的主要任务是在项目初期设计阶段、施工作业阶段以及项目竣工结算审核阶段，通过推行全生命周期工程量的管理，合理控制和科学计划工程量，将项目的运营成本控制在合理范围内;在不影响项目工程质量的前提下，合理利用信息、人力、财力等资源来满足工程建设需求，从而取得合理的投资效益和社会效益。为了确保整个工程量能够得到科学控制，必须在工程项目建设初期进行合理规划，并实施有效监管。右图为我国工程项目计划实施管理模式前期规划流程示意图。
2.2工程项目计划管理供应链控制机制分析
实践证实，在工程项目建设初期，倘若因建设不合理或管理不完善而造成失误，往往导致损失无法弥补。为了保证整个工程顺利完成，在工程建设的初期设计阶段，应遵循最合理的程序来科学制定设计方案，要通过工程项目计划管理供应链控制机制分析来保证设计方案的精准度。目前，我国多数建设工程均未能实行有效的项目供应链控制机制分析，再加上大型工程项目施工建设管理涉及环节多，因此，在工程项目计划管理供应链控制机制分析过程中，一定要按照人员的岗位职责，不同工程特点采取不同的方式对工程安全、质量、进度和投资进行监督检查，根据工程施工情况进行施工方案调整，要对工程整个施工环节、各个阶段、各个方面，全程、全方位管控，确保工程质量和进度等各项指标符合预期效果。为了便于对工程量有力控制和高效管理，应设计统一的工程量计算和编制清单，采用统一格式进行有效规范。这种统一规范的数据和文件统称为工程量文件，主要由项目设计阶段工程量文件和施工阶段工程量文件组成。在项目工程竣工结算阶段，相关工作人员只需加上主要材料供应表、主要设备供应表以及工程量对比分析表，就能够直观地分析最终工程量，从而顺利完成最后的工程结算任务。
2.3工程管理中计划实施的规范性控制分析审计监督［3］
作为工程项目计划实施的规范性控制，是整个工程项目实施的重要一环，特别是对于重大工程项目的实施，长期以来，在事后监督方面未能有效起到规范管理的作用。同时建筑工程施工易受自然条件约束，投资建设周期长，风险施工难度大，时间滞后等现实问题的制约使得全过程审计监督会对水利工程项目的有效顺利实施产生最直接的影响。尤其是一些重大的施工工程项目的实施，必须要保证工程实施的科学性和合理性，因此全过程跟踪审计尤为重要。另外它能大力克服传统事后审计存在的局限性，并从源头上规避工程项目实施中的恶性腐败问题，也有效提高了投资和管理方的综合效益。
2.4工程管理中项目计划实施控制机制建设分析
(1)工程项目全过程施工的角色定位中介机构对于项目建设的全过程充当了第三者参与角色，对于具体事务性工作并不能陷入建设管理，只能发挥其咨询服务职能，履行相应审计监督责任以完善的项目管理机制堵塞建设漏洞。对于工程全过程跟踪审计有关问题，不应替建设单位作出决策，而是积极与建设单位沟通协商。始终把握监督者的角色定位，杜绝越位、失职情况发生，有效做到审计服务监督有机统一。
(2)不断优化工程项目跟踪审计收费优化跟踪审计收费［4］在大型工程项目实施中起着关键性作用。传统的审计服务收费包括了基本费和核减费，但这并不适合于大型的工程全过程跟踪审计。这就涉及跟踪审计收费的优化问题，优化效益的好坏直接会影响到中介机构的积极性。具体来讲各个阶段要合理验收关键性工程项目部位，同时还有工程款项结算。这样不仅可以降低跟踪审计的经济、时间成本，同时也可以提高项目全过程跟踪审计效率。
(3)加强施工人才队伍建设，提高施工人才综合素质工程项目施工涉及领域包括造价、监理、施工、法务、财务等各个领域，因此对于施工人才队伍的发展应不断充实提高。在保持各自相对稳定性的前提下，人员的配备应充分适应其工作要求，否则就会严重影响到工程项目施工的质量。所以要求施工技术人员学法、懂法、具备过硬的综合业务能力素质。例如不断加强施工人员后续教育，学习相关专业知识，从起初的工程预算、决算，从投招投标到竣工验收，从工程项目实施进度再到社会、经济效益的分析，大力发挥专业人才的施工能力。通过以项目计划实施控制机制分析可知，工程项目施工的竞争已经变得越来越大，发展空间也受到了严重的影响。因此，企业项目施工成本控制对于施工企业来讲十分重要。成本控制与造价管理［5］是一个过程的两个方面，二者相辅相成。只有不断提高工程施工企业的工程造价管理水平和工程管理项目计划实施控制水平，才能在确保工程项目质量和效益的前提下真正做好施工成本控制。只有把几方面的计划和控制机制有效结合才能发挥工程项目施工企业良好的经济效益和社会效益，从而促进企业施工项目建设成本控制与造价管理水平得以提升，提高施工企业的市场竞争力。
3结论
综上所述，我国工程管理项目计划实施控制机制分析包括工程项目计划实施管理模式的分析、工程项目计划管理供应链控制机制分析、工程管理中计划实施的规范性控制分析以及工程管理中项目计划实施控制机制建设分析四大重要组成部分，在具体施工时要确保施工工期与规定条款相符，工程项目验收合格才能竣工，同时还要对综合单价调整情况以及项目工程量进行最终审核，竣工决算编制所参照的数据资料一定要真实有效、合法完整。因此，施工方要通过不断建立和完善相应的项目实施管理机制来提高我国工程项目的建设管理水平和质量。
参考文献:
［1］郑祺恺.工程管理中项目计划实施控制机制研究［J］．上海建材，2014(6):22－25.
［2］郑祺恺.工程管理中项目计划实施控制机制研究［J］．绿色建筑，2015(1):51－54.
［3］任志勇.论水利水电工程项目进度管理与考核方法［J］．云南水力发电，2015(4):126－131，136.
［4］崔永霞.水利建设项目全过程跟踪审计［J］．现代经济信息，2014(15):
项目实施管理范文第6篇
关键词：建设项目 工程签证 设计变更 真实性
在建设项目全过程中，实施阶段是时间跨度最长、变化最多的阶段，对建设项目全过程的管理来说也是最难、最复杂的。而这一阶段的工程签证使建设项目处于不断的补充和变更之中，要客观公正地进行建设项目实施阶段的管理，关键在于严格工程签证管理。
在建设项目实施阶段管理过程中，会涉及许多合同价格调整依据的确认，如工程设计变更、索赔、材料设备采购价格、计日工数量等等。
工程设计变更是完善工程设计、纠正错误以及满足现场条件变化保证施工质量而进行的工程设计修改工作。包括建设单位、设计单位、监理单位、施工单位以及其他单位提出的工程设计变更。构成工程设计变更的事项如下：更改有关部分的标高、基线、位置和尺寸；增减合同约定的工程量；改变有关工程的施工时间和顺序；其他有关工程变更需要的附加工作。
索赔一词正式引入我国法规始于1991年颁布的《建设工程施工合同及建设工程施工合同管理办法》。在相关施工合同条件中，按引起索赔的原因划分如下：①施工条件变化引起的索赔；②业主违约引起的索赔；③材料、已完工程的试验、检查、修改、改建、重建、恢复引起的索赔；④缺陷的调查及修补引起的索赔；⑤工程暂停、终止引起的索赔；⑥加快施工进度引起的索赔；⑦工程师指令错误引起的索赔；⑧受工程师的指令干合同外的工作引起的索赔；⑨其它项目的索赔。
工程签证是指施工图纸所确定的工程内容以外的施工现场发生的实际工作，由监理工程师确认其工程行为的发生与数量及是否予以计量与支付。
建设项目实施阶段管理过程中的难点就是工程设计变更和索赔。工程设计变更和索赔增加费用一般采用签证形式进行工程结算。
工程结算的主要依据是建设工程施工合同，包括：①施工合同协议书；②中标通知书；③投标书及其附件；④施工合同专用条款；⑤施工合同通用条款；⑥标准、规范及有关技术文件；⑦图纸；⑧工程量清单；⑨工程报价单或预算书。
上述合同文件应能够互相解释、互相说明。工程登记视为双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件的组成部分，在建设工程施工合同组成文件解释顺序中处于优先地位。
1 工程签证存在的问题
工程签证在工程结算中的引用具有很高的优先解释权。但是，并不是所有签证都能照搬照用，在具体工程签证管理过程中，应对工程签证程序及工程签证内容进行认真分析，区别对待，正确引用。目前工程签证还普遍存在下列问题：
（1）工程签证的内容前后重复或矛盾；
（2）工程签证的内容摸棱两可，缺乏可操作性；
（3）材料、设备的工程签证价格明显高于当时的市场价；
（4）工程签证的工程量远远大于实际工作量；
（5）工程签证事后补签，与实际情况不符。
如此签证，其结果往往导致合同外费用大大增加，这也是产生“三超现象”的主要原因。
2 工程签证的管理措施
2.1 严格工程签证程序的审核
严格按规定格式及程序办理签证。首先，需办理“合同外项目签证表”，并填写监理工程师的指令编号，即工程签证依据。签证后，需办理“工程变更申请表”、“变更工程量清单”和“变更综合单价分析表”，并附上完整的支持材料。
严格审查工程签证的及时性，严格遵守规定的报批程序和报批时间，不得无故延误，并制定工程签证流程表。
月报表工作量计量统计中应反映这期间发生的所有工程签证。施工单位应按规定的格式上报建设单位、监理单位和造价管理单位，建设单位、监理单位和造价管理单位应在规定的报批时间内予以流转、书面回复并签字。施工单位对工程签证回复有异议的，应及时反馈，否则视为认同该工程签证回复，作为计算当月进度款的依据。
2.2 严格工程签证内容的审核
了解批复的初步设计文件和批准的建设规模、建设标准以及建设内容；熟悉施工图纸、招标文件、工程技术标准规范；精通施工合同条款，明确不予签证的工作范围。
2.3 不予签证的工作范围
2.3.1 建设施工合同条款中已包含的工作
城固县某工程基础大开挖过程中遇钢筋混凝土障碍物，施工单位用镐头机破碎凿除。现场发生的实际工作量为：镐头机进出场一次两个台班。在审核镐头机进出场费用及台班费用的工程签证中，根据施工合同条款，本工程开办费为8万元（闭口价），且技术措施费已列入施工合同开办费明细表。此工程内容属不予签证的工作范围，镐头机进出场费用及台班费用不予计量。
2.3.2 工程量清单综合单价中已包含的工作
某工程中有几幢房设有地下室自行车库，结构设计为地下室箱型基础；不设地下室的结构设计为带型基础。基础下均采用钻孔灌注桩。在审核破凿桩顶工程量中，施工单位把全部房型的钻孔灌注桩数量之和作为破凿桩顶工程量的数量。地下室底板基础定额中不包含凿桩工作内容，而桩承台带型基础定额中已包含凿桩工作内容。所以，不设地下室的带型基础破凿桩顶数量不属予签证的工作范围，地下室箱型基础破凿桩顶工程量应予签证，并予以计量。
2.3.3 责任方为施工单位的工作
博望镇某工程基础采用预制钢筋混凝土方桩，施工工艺为压桩施工。在施工过程中出现断桩现象，根据工程设计变更，在断桩附近增补两根压桩进行加固。在会同建设、监理、设计和施工单位分析后，确定断桩事故责任方为施工单位，故增加的两根补桩不属予签证的工作范围，此补桩增加的费用不予计量。
2.4 严格审核工程签证中工作量的真实性
城固县某工程基础大开挖土方全部外运，其中1幢房因受施工场地限制，局部区域无法按建筑预算定额规定的放坡系数进行放坡。会同建设单位、施工单位、监理单位现场勘测后决定尽量利用施工场地，局部区域实际放坡系数与建筑预算定额规定的放坡系数差异较大时，应采取必要的基坑加固措施。开挖至基底后发现一个角有地质报告中未揭示的暗浜淤泥，需要用沙土换填。在审核该幢房土方挖运工作量工程签证中，根据大开挖时现场基坑尺寸、实际放坡系数记录以及施工单位进场时的原始场地标高，计算确定该幢房土方挖运土作量，实地丈量不良土质换填量及局部基坑加固措施工程量，并描述基坑所在部位和尺寸，按签证程序予以计量签证。
3 结语
建设项目实施阶段过程中的工程设计变更、索赔、材料设备采购价格、计日工数量等因素，导致了建设项目具备多样性、复杂性和不定性。在进行建设项目管理时要做到“严、准、细”，即严格把关，审核工程签证是否属于不予签证的工作范围；准确计算、细致认真，对于可以描述清楚的尺寸、部位、数量要认真记录，必要时可以依靠摄影、照相等手段帮助，审核工程签证真实性和合理性。只有引用真实的、合理的工程签证，才能让建设项目的“变”得以在工程签证的“签”这一环节上予以控制，公正地、及时地体现建设项目的有效的动态管理。
项目实施管理范文第7篇
关键词：小型基建；项目实施；管理研究
中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）36-0132-02
1 当前小型基建项目实施中的主要问题分析
1.1 计划执行问题
通过对小型基建项目的调查发现，工程实施过程中费用超支的情况比较普遍，而造成工程超支的主要原因是没有按照计划进行施工，施工方随意提高标准、盲目扩大基建项目规模。实践中可以看到，当全国范围内每年施工建设的小型基建项目投资规模都是有限的，同时根据当前投资规模，应当将其分摊到不同的单位之中，虽然这一过程中可能会出现一些相对比较突出的矛盾问题，但是不同的实施单位均有先上项目、后逐步筹集建设资金的行为和现象。在这种情况下，也就产生了非常多的钓鱼工程，施工建设与不断扩大规模和提高标准的现象同时存在，一旦遇到困难，再向上级进行申请，以期能够解决资金短缺问题。需要特别指出的是，基建工程超支问题会给该项目的具体实施单位带来很大的影响，尤其是较大的资金缺口问题，增加了企业的经营负担。有的实施单位工程超支时，可通过相关挤占成本的方式或者挪用其他项目施工建设资金的方式，来暂时堵住这一缺口，因此也就带来了很多不规范的现象和行为，给企业的发展带来了非常大的经营风险和安全隐患。
1.2 工程签证问题
首先，小型基建工程项目施工量问题。据调查显示，工程施工量存在着严重不实问题，而且建设方与监理方的代表依然在不查之下签证。比如，某小型基建工程中，对于木龙骨胶合板墙裙进行施工建设。根据墙裙定额要求，每平方米中包括0.11千克防腐油用于木龙骨防腐；1.8平方米的石油沥青油毡，用于墙面的防潮工作；1.1平方米的胶合板可以看作是表面基层。具体施工操作过程中，还存在着较为严重的偷工减料、违规操作以及验收不规范等现象，严重影响了施工质量。
其次，人为因素的影响。实践中可以看到，小型基建项目实际审计过程中，通常存在着监管不到位等现象，同时还存在着以次充好、非法获取虚假材质证明等问题，给工程的质量带来很大的隐患。
1.3 合同管理问题
据调查显示，小型基建项目管理过程中，尤其是施工合同管理过程中，约定费用通常采取就高不就低的原则，这在一定程度上增加了基建工程的总体造价。对于施工合同而言，小型基建工程项目的主合同是该工程建设质量、进度以及投资控制的重要依据，但是合同自身却是经过市场竞争双方谈判形成的。具体而言，因管理人员缺乏专业技能知识，所以对部分技术条款缺乏认知，甚至还存在着代为编写的现象，合同签订前因没有严格把关，因此难免会出现对施工单位有利的条款。
1.4 竣工决算方面
首先，小型基建项目核算工程存在着不规范现象。比如，某小型基建工程项目未严格按照单项工程完整地进行工程支出，以致于难以确定投资情况。在这样的情况下，对转资产以及因此而造成的少提折旧情况难以及时地
核查。
其次，项目的管理资料不完整，严重影响可竣工资料管理与存档，同时也给日后的管理与维护带来很多的隐患问题。
2 小型基建项目实施管理策略
2.1 加强施工管理，明确材料用量和市场价格
小型基建工程施工建设过程中，材料价格管理是主要内容，材料费用在整个工程建设过程中占据较大的比重，施工阶段的材料用量与价格控制成为加强施工管理工作的重点。基于以上分析可知，材料供应渠道呈现出多样化的特点，而且材料种类也非常的多，因此预算人员、施工现场管理人员都应当密切关注市场行情，准确掌握现代市场材料价格，从而为该基建工程项目竣工结算提供重要依据。例如当前市场供应的材料规格标准不符合设计的要求；工程设计粗糙，致使工程实际和发包时提供的图纸不相符，这些因素的存在，都会使基建工程造价产生一定的变化。基于此，在基建工程施工建设过程中，应当严把变更关，尤其要严格杜绝以设计变更为主要形式的工程规模扩大现象，同时还要不断地提高工程设计标准与规范。在实际施工建设过程中，应当不断地建立和完善管理制度，特别是要采取分级管理、限额签证的管理制度。对于实践中有必要进行设计变更的情况，特别是涉及到一些需要增减资金的设计方案变更，一定要经监理人员、建设单位以及设计单位代表共同商议，并且尽量提前完成设计变更，以免因返工或重建而增加成本。针对实践中存在着的问题，笔者建议建设单位应当派专门的造价和成本管理人员，入驻基建工程施工第一现场，及时准确地把握基建工程施工现场的变化。
2.2 强化结算管理，做好审核工作
在对小型基建项目竣工决算时，建设单位审核人员一定要严格根据合同条款办事，对工程项目预算之外所产生的相关费用，强化监督和管理；对没有严格根据图纸设计要求完成的工作量和任务，建议及时地核减费用开支。合同中明确列出的费用，一定要归于风险费用的范畴，以确保为严格遵守合同条款内容。在此过程中，应当对费用进行严格的核减，尤其在工程量审核过程中，应当基于承包合同的具体要求，特别是施工过程中的各种设计变更、现场签证；建设单位也需编制较为完整、合理的结算书、材料用量明细，并将其用于比照和审核。这样才能做到客观、公正，准确地进行计量审核。严把竣工结算关，结算质量的好坏，将会直接影响工程造价的准确性、可信性、真实性。收集整理编制完整的工程竣工结算资料，是做好竣工结算工作的重点。
3 结语
建设单位对施工过程的控制管理是一项从设计、招标、施工到竣工结算的一项综合工程，要求参与施工管理的各专业人员要协调一致、紧密合作。俗话说“细节决定成败”，专心做好每一步的细节工作，才能取得令人满意的施工效果。相对于大型建设项目动辄几千万，甚至几个亿的投资，而且对于小型基建项目来说，投资只是小儿科而已。对于小型基建工程项目而已，其投资也主要是因为最近几年才有所加大，尤其是人员素质、部门设置以及人员数量等方面来说，还缺少足够的重视，在管理上还存在着很多漏洞。现如今，市场经济变化多端，致使工程投资的控制与确定变得更加复杂。这需要基建建设单位对基建工程项目实施过程管理，并且应当始终贯穿于整个工程基建项目之中，既要求全面性又要有侧重点。
参考文献
[1] 刘静华.小型基建工程造价管理浅析[J].管理学家，
2011，（11）.
[2] 赵文生.如何提高财政资金使用效率[J].商业时代，
2007，（32）.
[3] 周德怀.规范财政支出管理 提高财政资金使用效率
[J].湖北财经高等专科学校学报，2003，（5）.
项目实施管理范文第8篇
一、总体要求和实施依据
（一）总体要求：以科学发展观为指导，坚持最严格的耕地保护制度和最严格的节约用地制度，促进新农村建设和城镇化发展；按照有利生产、方便生活、改善环境的原则，整治腾出的农村建设用地，首先复垦为耕地，促进农民增收、农业增效、农村发展；以切实维护农民权益为出发点和落脚点，充分尊重农民意愿，因地制宜、依法推动。
（二）项目实施依据
1.经批准的项目区实施规划和复垦设计规划实施；
2.土地开发整理项目验收规程；
3.省建设用地指标。
二、挂钩项目区工作进度安排
全区两个土地增减挂钩项目区，拆旧区总面积为1593.83亩，建新区为1591.58亩，涉及到。工作进度安排如下：
1.年3月：按照科学规划、先易后难、分步实施、制定拆旧地块的拆迁工作计划；收集项目区实施前的相关图片、影像资料等；制订工程招投标及监理安排；上报工作计划和成立领导小组。（责任单位：乡镇政府）
2.年4月—年5月：召开群众动员大会，做好思想工作，发放征求意见表。（责任单位：乡镇政府）
3.年4月—年11月：完成100%的拆旧点拆迁任务，收集项目区实施中、后的相关图片、影像资料等，区土地增减挂工作领导小组将在6月底以前初步验收全区废旧工矿拆旧点的整理复垦，11月底以前完成拆旧点80%的复垦任务。（责任单位：乡镇政府）
4.年12月—年4月：收集项目区实施中、后的相关图片、影像资料等，完成拆旧点20%的复垦任务。（责任单位：乡镇政府）
5.年5月：落实整理复垦后耕地的耕作主体及路、渠等公共设施的管护主体，建立管护制度；整理每个拆旧点农房及其他附着物拆迁和补偿情况等有关资料。（责任单位：乡镇政府）
6.年6月：组织竣工测量和初验。（责任单位：国土分局）；每个项目竣工决算和财务报告。（责任单位：乡镇政府）
7.年7月：准备好验收应提交的资料，申请市国土局和省国土厅抽查。（责任单位：国土分局）
8.年4月—年4月：项目区内建新项目用地申请。（责任单位：乡镇政府）
三、项目区实施和管理
（一）加强组织领导，明确任务
为加强对项目区工作的领导，区里成立土地增减挂工作领导小组。负责增减挂试点的日常协调工作。
各有关乡镇也应成立土地增减挂工作领导小组，负责本乡镇增减挂钩项目的拆迁、安置、补偿、复垦、建新等工作的具体实施；负责拆迁及安置补偿过程中的组织和协调工作，制定安置补偿标准及相关的政策措施；负责整理复垦的耕地质量；负责验收相关资料的收集、整理；按照全区安排部署，确保项目的进度与质量。
拆旧区内涉及的农村居民点要求统一规划，进行拆除，安置建新。对村庄内的旧房、猪牛栏、厕所、附房和“一户多宅”闲置的房屋进行全面清理，并按规划予以拆除平整。城镇建新区内的建设项目，按照国家有关规定办理建设用地报批和土地供应手续，并足额缴纳各项土地规费。项目实施总的原则是“统筹城乡发展，因地制宜，合理安排；尊重群众意愿，维护集体和农户土地合法权益；改善农民生产、生活条件，促进农村集体经济发展”。
（二）拆迁及安置补偿措施
1.在拆旧区所在村进行公告，发送征求群众意见表，待村民代表及被拆迁户同意后，予以实施。由村委会与拆迁户签订拆迁安置补偿协议，确定双方的权利和义务。
2.拆旧区内的房屋及其它建筑物进行统一拆除。拆除方式是首先由农户在规定的期限内自行拆除，如果相关农户未在规定期限内拆除的，由乡镇政府牵头统一对其进行拆除。
3.拆旧区内需要拆除的房屋给予一定的现金补偿；对房屋所占土地执行“一户一宅”的土地政策，按异地安置的方式进行安置补偿，不予现金补偿，建新安置严禁占用基本农田。原住房中的树木等村民的私有财产由村民自行处置，对其它地上附着物不予赔偿。补偿支付方式可一次性将补偿费用支付给农民，也可完成土地复垦后，通过租赁复垦耕地的承包经营权，按合同约定每年（或定期）支付给农民一定额度租金，使被拆迁农民得到长期稳定的收益。
(三)整理复垦工程建设
1.实行项目公告制
2.实行项目由乡镇政府负责制
3.实行工程项目招投标制
4.实行工程监理制度
5.实行整理复垦耕地管护制
（四）投资预算及资金拨付管理
1.投资预算
根据我区实际，依照相关测算方法测算，我区年“增减挂”农村建设用地整理项目总投资预计4700余万元。具体办法是：①房屋拆迁补偿费：土屋200—900元/间、砖屋300—1800元/间；②拆迁费500元/间；③土地复垦整理费:(1)工程施工费2000—6000元/亩，（2）前期工作费（按第(1)项费用的5.4%计算），（3）竣工验收费（按第(1)项费用的3%计算），（4）业主管理费（按第(1)项+(2)项+(3)项总费用的2%计算），（5）不可预见费（按第(1)项费用的2%计算）；以上几项费用规划红线内拆迁复垦面积综合标准不超过3万元/亩，规划红线范围外的综合整治面积按土地开发标准预算。
2.资金拨付和管理
①由国土分局、区农业局、区建设局协助做好技术指导和跟踪督查工作。
②由区财政局设立“增减挂”项目资金专户。各乡镇政府向区政府提出书面申请，经区财政局和国土分局根据实施任务的计划和督导进度审核后，区财政局拨付用于农村建设用地拆迁补偿和整理复垦资金。各乡镇自行留用了建新区用地指标的，扣除等面积的拆迁补偿和整理复垦等资金的拨付。
③由区审计局负责检查指导各乡镇项目资金的使用，对我区年度的2个城乡建设用地增减挂项目区出具竣工决算审计报告。
④项目竣工后，由项目所在乡镇人民政府提出验收申请，经区“增减挂”检查验收小组初步验收后，逐级报请国土部门验收，验收合格后，由区财政局将剩余的农村建设用地整理资金支付给项目所在的乡镇政府。
（五）工作督导措施
1.提前按要求完成农村建设用地整理复垦项目任务的，区人民政府根据实际情况，优先支付整理复垦经费。
2.对不能完成农村建设用地整理复垦项目的，暂停新增建设用地报批，并将已拨付的资金调回区财政。
3.制定区增减挂工作简报，通报工作进度。
项目实施管理范文第9篇
关键词：建设项目 工程签证 设计变更 真实性
索赔一词正式引入我国法规始于1991年颁布的《建设工程施工合同及建设工程施工合同管理办法》。在相关施工合同条件中，按引起索赔的原因划分如下：①施工条件变化引起的索赔；②业主违约引起的索赔；③材料、已完工程的试验、检查、修改、改建、重建、恢复引起的索赔；④缺陷的调查及修补引起的索赔；⑤工程暂停、终止引起的索赔；⑥加快施工进度引起的索赔；⑦工程师指令错误引起的索赔；⑧受工程师的指令干合同外的工作引起的索赔；⑨其它项目的索赔。
建设项目实施阶段管理过程中的难点就是工程设计变更和索赔。工程设计变更和索赔增加费用一般采用签证形式进行工程结算。
工程结算的主要依据是建设工程施工合同，包括：①施工合同协议书；②中标通知书；③投标书及其附件；④施工合同专用条款；⑤施工合同通用条款；⑥标准、规范及有关技术文件；⑦图纸；⑧工程量清单；⑨工程报价单或预算书。
上述合同文件应能够互相解释、互相说明。工程登记视为双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件的组成部分，在建设工程施工合同组成文件解释顺序中处于优先地位。
1 工程签证存在的问题
工程签证在工程结算中的引用具有很高的优先解释权。但是，并不是所有签证都能照搬照用，在具体工程签证管理过程中，应对工程签证程序及工程签证内容进行认真分析，区别对待，正确引用。目前工程签证还普遍存在下列问题：
（1）工程签证的内容前后重复或矛盾；
（2）工程签证的内容摸棱两可，缺乏可操作性；
（3）材料、设备的工程签证价格明显高于当时的市场价；
（4）工程签证的工程量远远大于实际工作量；
如此签证，其结果往往导致合同外费用大大增加，这也是产生“三超现象”的主要原因。
2 工程签证的管理措施
2.1 严格工程签证程序的审核
严格按规定格式及程序办理签证。首先，需办理“合同外项目签证表”，并填写监理工程师的指令编号，即工程签证依据。签证后，需办理“工程变更申请表”、“变更工程量清单”和“变更综合单价分析表”，并附上完整的支持材料。
严格审查工程签证的及时性，严格遵守规定的报批程序和报批时间，不得无故延误，并制定工程签证流程表。
月报表工作量计量统计中应反映这期间发生的所有工程签证。施工单位应按规定的格式上报建设单位、监理单位和造价管理单位，建设单位、监理单位和造价管理单位应在规定的报批时间内予以流转、书面回复并签字。施工单位对工程签证回复有异议的，应及时反馈，否则视为认同该工程签证回复，作为计算当月进度款的依据。
2.2 严格工程签证内容的审核
了解批复的初步设计文件和批准的建设规模、建设标准以及建设内容；熟悉施工图纸、招标文件、工程技术标准规范；精通施工合同条款，明确不予签证的工作范围。
2.3 不予签证的工作范围
2.3.1 建设施工合同条款中已包含的工作
城固县某工程基础大开挖过程中遇钢筋混凝土障碍物，施工单位用镐头机破碎凿除。现场发生的实际工作量为：镐头机进出场一次两个台班。在审核镐头机进出场费用及台班费用的工程签证中，根据施工合同条款，本工程开办费为8万元（闭口价），且技术措施费已列入施工合同开办费明细表。
2.3.2 工程量清单综合单价中已包含的工作
某工程中有几幢房设有地下室自行车库，结构设计为地下室箱型基础；不设地下室的结构设计为带型基础。基础下均采用钻孔灌注桩。在审核破凿桩顶工程量中，施工单位把全部房型的钻孔灌注桩数量之和作为破凿桩顶工程量的数量。地下室底板基础定额中不包含凿桩工作内容，而桩承台带型基础定额中已包含凿桩工作内容。所以，不设地下室的带型基础破凿桩顶数量不属予签证的工作范围，地下室箱型基础破凿桩顶工程量应予签证，并予以计量。
2.3.3 责任方为施工单位的工作
博望镇某工程基础采用预制钢筋混凝土方桩，施工工艺为压桩施工。在施工过程中出现断桩现象，根据工程设计变更，在断桩附近增补两根压桩进行加固。在会同建设、监理、设计和施工单位分析后，确定断桩事故责任方为施工单位，故增加的两根补桩不属予签证的工作范围，此补桩增加的费用不予计量。
2.4 严格审核工程签证中工作量的真实性
城固县某工程基础大开挖土方全部外运，其中1幢房因受施工场地限制，局部区域无法按建筑预算定额规定的放坡系数进行放坡。会同建设单位、施工单位、监理单位现场勘测后决定尽量利用施工场地，局部区域实际放坡系数与建筑预算定额规定的放坡系数差异较大时，应采取必要的基坑加固措施。开挖至基底后发现一个角有地质报告中未揭示的暗浜淤泥，需要用沙土换填。在审核该幢房土方挖运工作量工程签证中，根据大开挖时现场基坑尺寸、实际放坡系数记录以及施工单位进场时的原始场地标高，计算确定该幢房土方挖运土作量，实地丈量不良土质换填量及局部基坑加固措施工程量，并描述基坑所在部位和尺寸，按签证程序予以计量签证。
3 结语
项目实施管理范文第10篇
目前，国内实施六西格玛企业中真正实施倡导者项目的企业寥寥无几。在实施六西格玛较早的世界500强企业中，GE、SAMSUNG等实施六西格玛非常成功的部分分公司在这方面取得了很好的经验。
所谓倡导者项目，其主要特点是倡导者直接为项目领导，所选项目为直接解决企业的“Big Y”或核心CTQ，因此项目范围要比一般项目大很多，其下面要立多个子项目（BB/GB），时间上比一般的BB/GB项目也相对较长，通常要实施半年到一年。如，扬智公司在客户服务中，辅导企业实施的项目“降低公司国内外工厂WIP50%”，“降低****主导产品生产成本36%”，“提高周计划完成率，提高客户满意度”，“**产品SMT实现无铅化工艺生产”，“缩短新产品开发周期，实现快速上量”等就属于这类项目。
那么实施倡导者项目有什么要求，或者说一个企业在什么条件下可以实施倡导者项目呢？首先要选择和实施倡导者项目，倡导者必须要经过倡导者培训以及至少GB以上的课程培训，企业必须要有足够数量的与项目相关的合格BB/GB人员，项目必须得到公司CEO的承认和认可。其中前一项是用于项目的人员和组织保证，后一项是用于确保项目与公司的长短期经营战略和目标保持高度的一致并与其他重要的战略、经营思路保持协调和有序。
概括起来讲倡导者项目是与全公司的Big Y密切相关、为了实现公司或事业部战略性目标或财务成果由倡导者主导实施的大的六西格玛项目。为了成功实施倡导者项目需要遵循相对应的项目 Road-Map和管理方法。
和一般的六西格玛项目一样，倡导者项目也要遵循六西格玛改进的DMAIC路径，但各阶段有不同的实施内容。
一、宏观路径
二、倡导者项目路径
三、倡导者项目评价指针