绩效考核的想法和建议范文

绩效考核的想法和建议篇1

一、绩效考核实施目标概述

公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。

人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。

二、绩效考核具体实施计划

1. ××××年1月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。

2. 自××××年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。

3. 具体设想

(1)建议对现行基本制度进行完善

结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。

(2)建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行

目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。

(3)建议推行全员绩效考核

上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。

4.本年度绩效考核工作的起止时间为××××年1月1日到××××年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。

绩效考核的想法和建议篇2

王明

随着互联网时代的发展，市场经济的繁荣，各家企业内部都有自己的绩效考核工具和方法，最近听了一些绩效管理类的课程，是非常老的课程了，但是觉得核心的理念其实是没有变化的，下面和大家来谈谈我的一些浅显的看法。

绩效管理和绩效考核

相信很多人都会认为绩效考核就是绩效管理，我个人认为两者是有区别的，绩效考核只是对结果的考评，只是考核结果的分数。而且只是绩效管理的一点。绩效管理则是过程，是对达成目标过程的指导，人家说："只考核不管理叫秋后算账",想想其实非常正确，如果给员工布置了任务，中间没有指导、反馈、纠偏的行为，而到了考核日期告知没有达成目标，其实不是员工的责任。所以我们要进行绩效管理而不是单一的绩效考核。

绩效管理沟通之重

企业里都太重视考核工具而忘记了在企业管理中沟通才是最重要的，尤其是直接上级与下级的沟通，沟通不畅则会导致个人目标与企业目标均无法达成，严重的会造成人才流失，据统计超过70%的员工离职是直接上级造成的。所以企业应重视中层管理者与员工之间的交流，随时关注员工的工作情况，并时时做出反馈，做的好的地方要表扬，不好的地方及时纠正，反馈时间越快越好，最好在30秒左右，这样才能帮助员工提升职业规划和技能，并且达成组织目标，更锻炼自身的管理指导能力。

绩效管理工具

时下流行的工具有很多主要的有KPI、OKR、KSC、360度考核、强制分布、排序、行为锚定等级法等等，其实这些工具的根本都是MBO（目标管理），随着企业发展越来越大，企业的绩效考核指标也越来越多，很多员工也都在抱怨负重太多。很多企业太看重先进科学考核工具而忘却了他的实用性。下面简单介绍下各个绩效工具：

KPI:关键事件考评法，是把员工日常工作中做的好的事件和做的不好的时间进行记录，并用star原则进行记录。

OKR:目标和关键成果法，该工具是重结果轻过程的指标。

KSC:计分平衡卡，该工具是从客户、财务、价值链、学习与成长四个纬度来分解企业战略的，后被我国用作绩效管理。

360度评价：该工具是结合上级领导、下级员工、平级同事、外部客户、第三方同事等分别对被考核者进行打分评估。由于其受主观因素影响较大，故适用于员工晋升评估。

强制分布法：也称正态分布曲线，也就是一个团队中，优秀的人应占到5%——10%,一般人占80%左右，较弱的员工占5%——10%,为规避宽厚性评价、严厉性评价和中庸性评价。

排序法：根据员工的工作量或某一成绩进行排序，也是最为单一的考评方法，但由于过于单一，会造成某一指标特别强，某些指标特别弱，但无法发现其短板，造成不公平现象。

行为锚定分级法：该工具是让大家选出某一岗位应从事的所有事件，然后按把好坏事件进行排序，并针对每件事件进行分级，制定评分标准。

参考建议

建议1、采用多重工具组合的考评方法，建议大家采用KSC的四个纬度+KPI的事件+MBO的结果指标。结合考评结果评估是否符合正态分布法。

建议2、不量化的指标不考核

建议3、人力资源部不直接参与考评，作为监督和咨询部门。

建议4、应对直线经理、员工分别进行培训

建议5、要保证绩效管理的公平性

建议6、要采用适合本企业的工具，不要选择科学不实用的工具或指标。

感悟

人力资源工作其实就是哲学，要有辩证关系，考核什么都是合理的，也都是不合理的，是相对的。合理不合理要看环境、资源、时间的影响。

日常的工作中企业内部会有很多矛盾，也是人力资源部存在的意义，人力资源管理工作就是要制衡协调内外部关系，企业也会出现新问题，这样企业才会发展，发现问题是最难的，解决问题是很容易的，办法总比问题多嘛。不断解决问题的企业才是健康发展的。

绩效考核的想法和建议篇3

关键词：绩效工资；事业单位；考核体系

中图分类号：F249.24 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01

事业单位是指以社会公益为目的，由国家机关举办或其他组织利用国有资产举办的，从事教科文卫等活动的社会服务组织。我国自2010年1月1日起，事业单位开始实行绩效工资制度。事业单位绩效工资改革政策性强，涉及面广，因此，如何做好事业单位绩效工资改革工作是当前乃至较长时期一个社会关注度和敏感度高的话题。

一、事业单位实施绩效工资面临的主要问题

（一）职工思想认识不到位。事业单位工资主要按资历、职称、职务和工龄而定，同等级别的职工，工资水平相差较小，“靠年头、干多干少一个样”，“平均主义、“大锅饭”思想普遍存在。有些职工认为“绩效工资”只是多了个工资项目，认为就是“涨工资”，仍按“平均主义、大家都一样”的老路子操作，导致绩效工资的激励作用无法体现。

（二）改革流于形式。2006年事业单位实行岗位绩效工资改革以来，很多单位在形式上已改了几次，如实行全员聘任制上岗，一年一聘，但只是一年填一次表，其他都不变。有的单位召开许多会，布置了很多绩效任务，也设了很多考核指标，工作量化指标，甚至有些单位为了逃避绩效考核中的惩罚，在设置指标时仅设置一些“不痛不痒”的指标，这些都和工资不兑现，指标是指标，工资是工资，最终改革流于形式。

另外，岗位设置流于形式。绩效工资的实施范围是事业编制正式职工，而事业单位聘用合同工、返聘、外聘等不在编人员普遍存在。只对编内职工进行岗位设置，定岗定级，与单位的实际情况不符，无法体现按需设岗、按岗聘用的本意。

（三）绩效考核评估体系不合理。事业单位主要职能是为社会经济发展提供资源保障和服务，其社会效益和经济效益并不像企业那样易量化。如果只是效仿企业简单使用经济效益绩效考核指标，则会导致过度追求经济效益，违背了事业单位为社会服务的宗旨。同样，对科研型事业单位绩效考核直接与项目经费数量挂钩，会造成 “重经费数量、轻项目质量”的倾向。如对职工岗位技术含量、责任大小、劳动强度考核指标不合理就会导致绩效工资分配不公，影响职工切身利益。目前事业单位仍没有一套科学的考核评估机制，年终考核只是“走过场”。建议外聘请专家，以专家委员会的形式，建立第三方客观公正的考核评估机制。

二、事业单位实施绩效工资改革的几点建议

事业单位实施绩效工资改革势在必行，但因为涉及广大职工切身利益，实际操作中会非常复杂，不可能一步到位，是个循序渐进的过程。应注意以下几点：

（一）提高认识，统一思想是实行绩效工资改革的前提

加强宣传教育和思想工作，通过学习、讲课、调研等多种形式使职工认识到改革的目的是为了建立科学的竞争激励机制，通过绩效工资的杠杆作用，能给多劳的职工带来更多的经济利益，也能促进个别“少劳”职工的进步。有的职工认为事业单位就是“铁饭碗”，有的职工认为绩效工资就是变相的发福利，绩效工资只能比原有工资高不能低；应该认识到这个饭碗到底是金的还是铁的还是泥的，工资是否能提高是由自己在岗位上的绩效决定的，改革涉及到职工的切身利益，应稳妥处理，否则会影响单位稳定和社会和谐。因此，从身份管理向岗位管理过渡必须是一个分步走、稳慎推进的过程。

（二）合理设置岗位是实行绩效工资改革的基础

岗位设置首先要从单位实际情况出发，针对存在的问题，结合本单位近期和远期目标，明确各级岗位数量、岗位条件、岗位职责，形成“按需设岗、按岗聘用、公平竞争、择优聘用、能上能下”的用人机制。

（三）科学的绩效考核体系是实行绩效工资改革的必然要求

绩效考核体系如果不科学就无法发挥绩效工资制度的优势，也无法体现激励作用。各项指标要尽量明确量化做到客观，易于操作，避免主观因素影响。

1.单位或部门绩效考核指标要根据实际工作内容和性质设置，评价标准，要结合以往的经验数据同时也要用发展的观点调整不符合实际的指标，尽量通过考核反映出真实绩效。

2.职工绩效考核指标主要从德、能、勤、绩、廉五个方面设置全面的考评指标，既要有考核工作结果的指标，又要有反映工作过程的指标。在设计考核指标时，应将指标层层分解，同时应与职工沟通（可以采取职代会或民主投票等方式）后，达成一致后形成文件并公示。

3.考核指标的设置既要体现激励性，防止优秀人才的流失。又要兼顾内部公平和工作的差异性。如对科研人员为防止只是追求短期效益项目，建议固定绩效工资应占较大比重。

4.健全考核监督检查机制。单位纪检监察部门对绩效考核的过程进行监督，严把政策和程序关。绩效考核委员会也应由职工代表参加，职工代表人数应不少于考核委员会总人数的三分之一。整个过程的执行要公正、公开和透明，确保职工的知情权、参与权和监督权，保障职工的合法权益。如职工对考核结果有异议，可以向本单位或上级机关申请复议或复核。考核完之后，应将考核结果通知本人并由本人签字，总结经验，说明不足，提出整改意见。同时将绩效结果应用于薪酬分配、工资调整、职位变更、教育培训、激励职工等方面。

参考文献：

[1]王丽梅.事业单位绩效工资实施的难点与建议[J].中国人力资源开发，2010，2.

[2]布茂勇.对事业单位实施绩效工资的几点思考[J].大理学院学报，2010，3.

[3]陈艳珍，陈云鹏.浅析事业单位绩效工资改革[J].山西经济管理干部学院学报，2010，6.

绩效考核的想法和建议篇4

关键词：绩效考核 体系分析

绩效工资是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，有利于打破平均主义大锅饭，更好地贯彻按劳分配。实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，从2009年5月1日起，国家陆续在各类事业单位实施绩效工资制度改革，对稳定基层事业单位工作人员队伍，调动他们的工作积极性起到了积极作用。

2009年10月1日基层医疗卫生机构单位开始实施绩效工资制度，由于卫生监督队伍身份较混乱，除了一部分实行了公务员或参公管理之外，绝大部分还是事业单位身份，所以绩效工资制度在卫生监督队伍中实施的也较为普遍。绩效工资制度是以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度，因此如何有效的实施绩效考核就成为能否顺利实施绩效工资制度的关键。

周口市卫生局卫生监督局作为行政事业单位，在2009年开始实施绩效工资制度改革，制定和实施了较为严格的员工个人绩效考核方案，经过近今年的不断完善和发展，已逐步走向成熟。以下就该单位绩效考核评议体系进行简单分析。

一、基本情况

周口市卫生局卫生监督局成立于2003年1月，核定编制70人，为全额拨款事业单位，主要负责传染病防治、生活饮用水、公共场所卫生、职业卫生、学校卫生、医疗机构、妇幼保健机构、采供血机构及其相关执业人员的执业活动等方面的执法监督工作，辖区面积269平方公里，常驻人口约60万，监督管理相对人近1500余户。

二、该单位的绩效考核体系

1.考核原则

坚持效率优先、兼顾公平、多劳多得、优质优酬的原则，在核定的绩效工资总量内，将干部职工的绩效工资分配与岗位职责、工作量、工作效率、工作业绩、实际贡献等挂钩，要向关键岗位和在工作中有突出贡献的人员倾斜，结合平时考核和年度考核，科室考核和个人考核，充分发挥绩效工资分配的导向和激励作用。

2.考核对象

局全体干部职工。

3.考核内容

从政治思想、行风态度、业务成绩和出勤履约四个方面对全体干部职工进行考核评定。

政治思想：政治立场坚定、坚持四项基本原则、廉洁奉公、办事公道、品德高尚；在工作过程中，具有原则性、事业心、责任感、政策性。

行风态度：工作态度端正、具有积极的工作态度和事业心，工作中一丝不苟、肯学肯钻、任劳任怨。服从上级工作安排，参加单位组织的集体活动（包括会议、培训、卫生清扫等）。规范着装。

业务成绩：具有必备的业务专业技术能力和良好的执行能力，保质保量完成单位、科室布置的各项工作任务。

出勤履约：除上级机关抽调人员外，局其他干部职工都要参加考勤。单位考勤实行人脸识别签到制度，由办公室负责组织实施，主要包括按时上下班，迟到、早退、旷工及各类假期的备案和统计汇总。

4.考核方法

该局专门成立了绩效考核领导小组，由局长亲自担任组长，各主管领导任副组长，办公室、工会、人事科、稽查科、财务科组成成员，政治思想和行风态度方面主要由组长、副组长及工会、党办、稽查科、人事科负责评定，业务成绩主要由负责各业务工作的副组长评定，出勤履约主要由办公室根据考勤机记录情况及迟到、早退、旷工、各类假期备案情况进行评定。绩效考核结果每季度进行一次并公示。

绩效考核成绩实行百分制，上述四个考核内容各占25分，实行定性指标与量化指标相结合的方法，可量化的指标主要包括：不参加集体活动一次扣1分，不按规定着装一次扣1分，请假半天扣0.4分，迟到、早退一次扣0.5分，旷工一次扣2分，有违纪行为，受到有关机关查实并处理的，扣除绩效工资的30%。其他难以量化的实行考核小组进行主观评定。

6.绩效考核评议结果的申诉

为了体现绩效考核评议工作公平、公开、公正原则和人性化管理原则，该局在每季度绩效考评结束后，会公示绩效考核结果，允许职工对考核结果提出书面申诉意见，由绩效考核小组集体讨论决定是否采纳申诉意见，调整绩效考评结果。

三、分析与建议

1.考核指标不能体现奖惩分明

绩效考核指标中只有扣分项，没有加分项，建议在考核指标体系中加入此项内容，对涉及重大案件、信息宣传、科研课题、竞赛得奖等对单位荣誉做出贡献的予以加分奖励。

2.考核指标没有反映岗位特点

对我局所有员工考核用的都是相同内容的考核量表，而没有根据岗位的不同，把考核内容作区分。建议按照岗位工作特点制定更加细致的指标对各个岗位上的工作人员进行绩效考核。如业务科室可参考监督覆盖率、信息报告质量、处罚案卷质量等指标，办公室可以参考公文处理、公车违章等指标，人事科可参考培训工作质量、人员晋级等指标。

3.考核结果不够客观

考核指标中量化内容较少，主观评价内容过多，考核过程中完全依靠考核人员的评判能力和觉悟，给考核带来过多的主观性和随意性，考核过程中容易产生“晕轮效应”、“趋中倾向”等，影响考核评价结果的公正性，甚至沦为用来打击报复和泄私愤的工具。

参考文献

绩效考核的想法和建议篇5

（一）关于加强年轻干部思想政治教育和作风建设

1.分行（我们是商业银行）关于年轻干部思想政治教育有哪些具体做法？围绕马列主义、思想、邓小平理论和三个代表重要思想，深入贯彻科学发展观，紧密结合工作实际，坚持边学边改、边查边改，在广泛征求意见建议的基础上，针对年轻干部思想政治教育中存在的突出问题，深入调查研究，创新工作举措，坚持“强培养，重锻炼”的原则，积极搭建培训、锻炼、竞争三个平台，采取多种有效形式，不断加大年轻干部培养教育力度，使干部队伍结构不断优化，干部队伍素质不断提高。

第一、搭建培训平台，创新教育举措，提升干部素质。在培训安排上，充分利用党校等培训基地，对年轻干部采取有重点、分层次的集中培训。在培训方法上，更多地采用了体验式、互动式等年轻干部所喜爱的方式开展教学培训。在培训方式上，采取了“请进来、走出去”等内引外联的培训举措，并邀请专家学者来银行授课，组织年轻干部到知名高校集中学习，赴发达省市区观摩考察。在培训内容上，专门下发意见表广泛征求各级领导干部的培训需求，立足于商业银行发展需要，增强培训的时效性和针对性，逐步实现干部培训从“通用型”向“应用型”，从“知识本位”向“能力本位”转变。

第二、搭建锻炼平台，丰富挂职渠道，增强干部本领。选派后备干部到各部门进行实践锻炼，丰富基础工作经验。选派基层优秀青年干部到下级部门进行上挂锻炼，提高全局意识，丰富工作经验。有针对性地安排年轻干部到艰苦地区、复杂环境、发达省市进行压担子锻炼。坚持多岗位培养锻炼年轻干部，让年轻干部在多个岗位进行工作实践，磨练意志，增长才干。

2.分行认为加强年轻干部作风建设应重点考虑哪些方面？（必须把德放在首位、坚持理想信念、加强党性修养等，增强纪律修养，筑牢思想防线。供参考）第一要培养高尚道德情操。作为年轻干部，要加强道德修养，要加强社会主义核心价值体系学习，自觉划清“四个界限”，坚决抵制各种错误思想影响，带头践行社会主义荣辱观，加强社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德修养，始终保持昂扬奋发的精神状态。要自重、自醒、自警、自励，保持艰苦奋斗作风，自觉接受监督，培养健康生活情趣，保持高尚精神追求。第二要坚持党的领导，坚定理想信念。党员领导干部德的核心和灵魂，是坚持党的领导，坚定中国特色社会主义的理想信念。作为年轻干部，必须坚持中国特色社会主义的共同理想和共产主义的远大理想，坚持中国特色社会主义理论体系和中国特色社会主义道路，坚持党的领导，坚信党的领导。要加强学习，认真学习党的创新理论特别是科学发展观，学习党的历史，从历史和现实、理论和实践的结合上深入思考，牢固树立辩证唯物主义和历史唯物主义世界观和方法论，深化对人类社会发展规律、社会主义建设规律和共产党执政规律的科学认识，打牢坚持党的领导、坚定理想信念的理论基础。要严格遵守党的政治纪律，在政治上、思想上、行动上与党中央保持高度一致。第三、要坚持党的宗旨，全心全意为人民服务。全心全意为人民服务是党的宗旨，也是对我们年轻干部的要求。作为年轻干部，要时刻牢记党的宗旨，坚持权为民所用、情为民所系、利为民所谋，制定政策制度时考虑群众的利益和需求，贯彻执行政策制度时考虑群众的心理感受和接受程度，为群众办事时注意方式方法，带着对群众的深厚感情做工作。

3.目前，分行在加强年轻干部思想政治教育和作风建设中的突出问题是什么？一是生活作风奢侈。这主要体现在有的年轻干部不能正确对待地位和自身利益，拒腐防变能力不够强，容易受不良风气的侵蚀和糖衣炮弹的袭击。一方面自己不能以身作则，管好自己，另一方面不能严格要求配偶子女和身边工作人员，、收受好处、搞权钱交易的现象依然存在。二是思想作风不实。主要表现在有的年轻干部思想不解放，缺乏改革创新、求真务实的精神，因循守旧、不思进取；有的工作不尊重客观规律，不讲大局，习惯从部门和个人利益出发，不能站在全局的高度分析和看待问题；。三是部分年轻干部理想信念淡化,应着重引导他们处理好“长远”与“目前”的关系,教育年轻干部为实现长远目标和近期目标而努力奋斗首先,要加深对理想信念的认识。

（二）关于加强年轻干部能力建设，完善“传帮带”机制。

1.分行主要通过哪些方式方法提高年轻干部工作水平和业务能力？采用主题交流与开放式讨论相结合的方式，通过轻松愉快的形式，尝试为年轻干部从事业务工作提供经验。同时提供一个系统学习业务、横向讨论交流的平台，以加强他们的业务处理能力。

2.分行是否开展“传帮带”？一、“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”（一）、责任心是带人的第一要素（二）、首先要做到洁身自好。

二、时刻提升新员工对工作的信心（有效激励）

（一）要学会调动新员工的工作积极性

（二）引导新员工从易到难做起

（三）使用有效的激励方法

三、双方互动、充分调动新员工主观能动性

（一）多给新员工提供实现其个人价值和平台的机会

（二）制定有适当压力的工作目标，鼓励其积极参与，勇于表现自己。

四、因材施教，适当“打压”

（一）根据新员工个人情况、个性不同采取不同的帮带手段，让其掌握有自己特色的工作方法

（二）适时打击新员工非份想法。

五、合理运用帮传带技巧，注重细节

（一）、一张一弛，文武之道

（二）保持充分沟通

（三）创建和谐的工作氛围

（四）建立并维持信赖

（五）自己要有空杯心态

目前采用的主要方式有：对近一、二年满足竞争处级岗位的科级干部调整到各处室综合岗，有计划地放到重要岗位上锻炼考验，积累经验。协助处长工作，压担子，交任务，加强这些干部在业务能力和对外沟通协调、处理问题等各方面能力的提高锻炼。

如何对“传帮带”效果进行评价？如何对指导者和被指导者进行考核？

1．完善各项制度。制定《传帮带指导者聘任责任书》，明确传帮带老师的任职条件、义务、责任和权力；成立传帮带领导小组，由行长任组长；规范传帮带计划的制定、记录；实行对传帮带教师全方位考核。

2．建立多需要、分层次的传帮带层级制度。传帮带活动不仅限于工作一年的新员工，对业务能力相对较弱的也进行分层传帮带活动。制定各个层级的传帮带目标，形成以“传帮带”为主的培养方式。

3．加强过程中的执行力。“管理重在执行”，根据传帮带制度，重视过程中管理，检查与指导并行，定期与不定期结合，交流与考核融合，现场察看和文本结合，从点到面，规范活动的各个层面，发现潜在问题，寻找闪光之处，逐步用制度规范和管理。

4．健全激励机制。通过评选等方式进行激励。如开展“传帮之星”“最佳组合”“成长之星”“支援之星”的评选活动；对每一个核心传帮组成员进行物质奖励；用文件的形式明确传帮带老师的待遇和权利。“传帮带”中的指导者应具备哪些条件和要求？具有较好的思想政治素质、较强的工作能力和良好的工作作风，并具有5年以上工作经验。

3.目前，分行在“传帮带”中存在什么问题？两代人之间在理解和融合上没能达成应有的默契。表面上看是因为年龄差异、经历不同、观念碰撞等造成角色融合上的困难，深层次的原因则是彼此相轻，甚至不排除因事权纠葛，利益扭结而形成的隔膜和提防。对进一步发挥“传帮带”作用有何建议？第一传帮带工作是一项双向互动的工作，需要调动传帮者和受帮教这的积极性、主动性，保证传帮带工作的有效性。第二在彼此的互动中开展传帮带活动。

4.分行对加快年轻干部能力培养有什么意见和建议？坚持德才兼备、以德为先的用人标准，坚持重在实践锻炼的培养方针；坚持重在培养的工作思路，坚持从严要求的管理原则，提拔任用的年轻干部。

（三）关于加强年轻干部的交流锻炼工作

1.分行年轻干部如何看待到基层、海外交流锻炼？积极推进年轻干部交流，有效地促进了年轻干部的交流锻炼和全面成长，改善了各级领导班子的年龄和知识结构，提高他们处理实际问题的能力、应对伏在局面的能力，也为我行培养造就一支素质比较好、能够担当重任、经得起风浪考验的领导干部队伍提供了坚强的后备人才保证。（分行年轻干部大都较年轻，缺乏基层工作经历，有这些机会还是要下基层、走出去锤炼。有过一定基层工作经历的年轻干部，

2.分行在安排年轻干部到基层、海外交流锻炼工作中有什么问题和建议？一是精心组织，统筹安排，增强干部交流的科学性和规范性。干部交流是一项政策性、规范性、系统性很强的工作。交流工作组织好了，可以实现人适其事、事得其人，达到预期的目的和效果，反之则会造成盲目交流、用人不当，背离干部交流的初衷。拓展渠道，多元交流，增强干部交流的灵活性和针对性。二是实施多元化干部交流，有利于改善年龄、知识结构，有利于促进干部换位思考，增强大局意识和全局观念，有利于让一大批年轻干部到基层、到艰苦环境中摔打磨炼、锤炼才干，增强驾驭复杂局面的能力。3.分行如何看待将交流经历作为干部晋升的必要条件？干部交流是干部开阔视野、丰富经验、经受锤炼、增长才干的有效途径。围绕培养锻炼年轻干部这一重点，积极推进多元化干部交流，有效地促进了年轻干部的交流锻炼和全面成长，改善年龄和知识结构，也为我行培养造就一支素质比较好、能够担当重任、经得起风浪考验的干部队伍提供了坚强的后备人才保证。

（四）关于加强年轻干部管理和监督

1.分行认为加强年轻干部管理和监督工作的侧重点应在哪些方面？一是加强对年轻干部政治纪律的监督，是由年轻干部自身特点决定的。我们针对年轻干部一般都比较缺乏马克思主义的系统教育，缺乏严格的党内生活锻炼的实际问题，把对年轻干部的政治纪律监督当作首要任务来抓，促使他们牢固树立正确的世界观、人生观和价值观。二是加强工作作风监督，不断深化年轻干部的群众观念。针对年轻干部思想解放,可塑性大,工作热情高，但往往容易产生心浮气躁、急功近利、贪图虚荣的不良现象,我们从工作行为入手,有针对性地加大年轻干部工作作风的监督。

2.分行在引导年轻干部健康成长过程中有哪些经验和做法？1、注重党性教育，增强自律意识。2、健全考评机制，用制度管。3、实行帮扶责任制

六、关于员工绩效管理调研工作报告

（一）分行在员工绩效管理方面是否有一套成熟的制度办法？如果有，具体作法是什么？制定《个人绩效考核实施方案》，围绕履行处室职责，解决分行发展过程中的突出问题和难点，即重大战略事项；加强业务协同和基础管理，积极鼓励开展创新活动，提高可持续发展能力；围绕分行经营管理目标，落实总行下达的各项指标；突出重点，通过考核促使各处室形成合力，共同实现分行业务的快速高效发展。根据简单可行原则、结果导向原则、差异化原则，初步考虑五维考量体系，即：处室核心指标考核、分行重点业务贡献考核、处室创新及加分考核、合规性考核、其他调整项，考核结果用于确定处室考核排名，考核计算公式如下：

A=A1*60%+A2*30%+A3*10%+A4+A5，其中：A为处室绩效考核得分，为分项指标得分加权和。

A1为处室核心指标考核（详见附表1，略）得分。由***处按处室职能分工设计3～6个处室业务核心指标，以经营计划形式下达到各处任务为考评依据，按照完成情况给予一定比例加减分，各指标加分上限为20%，减分减至0分为止，最终A1得分占处室考核的60%权重。另外，处室各指标考核结果与总行对分行考核结果排名相挂钩，对于虽然完成分行基础指标，但未获得或获得加分较少，造成分行考核不利的指标，可能酌情给予扣分，具体由分行考核评价组商议决定。考虑分行处室考核与总行对分行考核存在时间差，若分行处室考核在前，则对未合理反映在本次处室考核中的总行考核结果体现在下个考核期的处室考核结果中。A2为分行重点业务贡献考核。考核处室对分行考核时段内的重点业务推进力度及贡献。分行重点业务原则上由相关部门每季度（或每月）公布一次，并采取动态管理方式，按照分行业务推进情况及行党委关注重点及时增加。各项重点业务下达时暂不设置考核分值，在考核时点由考核评价组商议确定。

A3为处室创新考核得分。考核处室年度创新及协同成果。创新成果由各处室申报并经分行考核评价会议审议确定。

A4为处室合规性考核，该项考核只扣分不加分，扣分上限为-10分。扣分依据包括内、外部检查提出问题或通报（对于通报问题与我行相关制度理解有差异的，以我行相关制度为准）；总行信贷基础管理考核；分行处室间交叉检查发现问题，具体以分行考核评价会议认定为准。

在员工考核上，量化类处室员工考核方法，采用工作量及合规性指标考核，由相关部门牵头统计各量化类处室员工每月工作量及业务合规性情况，按月统计并公布，考核时点以前6个月累计数据为考核结果，具体各处室员工量化考核指标见附件。采用处室负责人评议打分的方式对处内员工进行考核排名。

（二）分行如何根据总的绩效目标分解确定员工个人的绩效目标？确定员工个人的绩效目标应重点考虑哪些因素？执行情况如何？有效的绩效管理应该做到：一是明确个人工作目标和绩效标准。二是有效连接个人、团队、银行的工作目标。三是促进员工发展。只有通过绩效管理加强对员工的培养、指导与管理，不断提升员工的素质能力，提高员工的市场价值和竞争力，帮助员工实现自我价值，才能吸引、保留住银行需要的员工，为银行实现可持续地发展提供人才保障。

（三）分行各级管理者如何根据下级员工绩效差异，客观准确地提出考核评价结果？在绩效指标制定、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效结果反馈等环节中，如何与下级员工充分沟通并保证良好的沟通效果？设置考核指标和评分办法时要强化员工的参与意识。因为考核的目的必须先是使员工明确自己的工作任务及达成标准，从而促使工作绩效的提高。如果单纯由考评者一方定指标，而员工并不明白为什么定这些指标，只是被动的接受，没有主动的积极参与，就不能提高员工工作绩效。

（四）如何将员工绩效管理与员工管理有机结合？一是引导员工树立正确的考核观。二是使员工认识到高层领导推行绩效考核是银行核心价值观"以人为本"在经营中的切实体现。

（五）分行在实施员工绩效管理工作中还面临哪些问题？绩效评估体现了绩效管理的工作成果，如果缺乏客观性和公正性将会严重影响绩效管理的效果。主要矛盾或难点是什么？变单纯的绩效考核为全面的绩效管理,使其在银行内部生根发芽,适应现代人力资源管理的需要,适应现代社会激烈竞争的需要。

（六）结合当前实际，分行在对改进员工绩效管理工作方面有什么好想法、好建议？绩效管理分为制定计划、跟踪指导、绩效评估三个阶段。

l、制定计划阶段。制定计划是绩效管理的首要工作，主要是明确绩效目标，以便在考核期内正确地衡量员工的绩效行为。在制定绩效计划时主要有以下五个步骤：首先，管理者与员工沟通确认员工职业发展的期望和设想；其次，管理者对员工技能进行评估，找出员工技能方面的主要差距；第三，管理者与员工共同制定个人发展目标和技能提高计划；第四，管理者为员工制定年度工作目标并设定完成期限。最后，形成标准的工作计划和员工发展计划表格，作为年末绩效评估的依据。

2、跟踪指导阶段。跟踪指导是在考核期内对员工的工作业绩进行持续地审核与指导，确保按期完成任务。在这个阶段，一是观察记录，管理者要实时记录员工的工作成果和表现，以及能说明员工绩效结果的典型事例，作为年末绩效评估、反馈面谈的重要依据。二是工作审核，管理者要定期(每月、季度)对员工绩效目标的完成情况进行回顾和审核，以便掌握整体工作进展情况，及时发现工作中存在的问题。三是反馈指导，管理者一旦发现绩效不佳的员工，要及时与其沟通寻找原因，属于技能问题，管理者要提供一对一的辅导和培训，帮助员工尽快提高操作技能，确保按时完成阶段性的工作目标。

绩效考核的想法和建议篇6

根据州党委、政府《州直绩效考评实施意见》，制定本方案。

一、指导思想

绩效考评工作以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，以正确的政绩观为基础，以推动**州快速跨入全疆发展快车道为主题，以建设和谐社会为目标，紧紧围绕发展这一执政兴国第一要务，突出工作实绩，检验履行职责、管理机关的水平和成效。通过考评，进一步转变职能、改进工作作风、提高工作效率，确保州党委、政府各项工作任务的全面落实，促进我州经济健康快速发展。

二、考评范围

州直各县（市）、霍尔果斯口岸、党委机关（含群众团体）、人大机关、政府机关、审判机关、检察机关和双重管理的中央、自治区驻伊单位（部门）。

三、考评内容

绩效考评的主要内容，按照州党委、政府《州直绩效考评实施意见》确定。

四、考评方法

绩效考评按照“自评为主，抽查配合，普遍要求与察访核验相结合”的方法来实施，具体方法采用《州直绩效考评实施意见》要求的指标考核、公众评议和察访核验三种方法进行。

（一）指标考核

按照自治州机关效能建设领导小组制定的《州直绩效考评指标考核办法》，在州效能办的组织下进行。

（二）公众评议

围绕绩效考评内容，针对社会不同群体，设制不同的公众测评表和问卷调查表，用抽样调查的办法进行调查测评和统计分析，反映社会各界对各级机关行政能力、履职状况、服务水平等真实评价。公众评议工作委托州统计部门负责实施（具体方案另行制定）。

（三）察访核验

察访核验工作，由州效能办牵头，组织察访核验小组具体实施，通过明察暗访、听取汇报、查看资料、现场调查等形式进行。制定具体的察访核验实施工作方案，明确察访核验内容和扣分办法，以保证这项工作的公平性、公正性。（具体方案另行制定）。

（四）结果汇总

绩效考评汇总公式：

指标考核（复核）得分×70%+公众评议得分×30%－察访核验扣分

根据汇总结果，按照《州直绩效考评实施意见》的具体要求，评出等次。

（五）结果运用

根据州党委、政府《州直绩效考评实施意见》执行。

五、工作步骤

（一）学习培训。6月下旬举办绩效考评工作培训班，对州直各县（市）和各单位（部门）效能办主任及具体负责绩效考评工作的人员进行培训，明确工作目标、基本内容和基本方法。

（二）制定方案。各县（市）、各单位（部门）制定下年度绩效考评方案，于7月15日前报州效能办审核。

（三）审核考评指标。州效能办考评指标审核工作小组于7月中旬，集中时间、人员对各单位报送的考评方案进行审核，并批复实施。

（四）开展绩效自评。各县（市）、各单位（部门）根据批复的考评方案，结合本部门、本县市工作实际开展自评工作。细化考评内容，明确工作目标，确定责任部门和责任人，把绩效考评工作的本质要求贯穿于部门发挥职能、履行职责的全过程。组织单位的绩效考评小组，认真负责、客观公正地开展自评工作，写出自评报告。开展自评的情况报告于11月底前报州效能办。

（五）开展公众评议。由州效能办牵头，有关部门配合，8月底前制定出公众评议具体实施方案及问卷调查和测评表，并组织实施，11月底前完成公众评议工作。

（六）察访核验和组织抽查。由州效能办牵头，有关部门配合，7月底前制定出察访核验具体方案，年内不定期组织开展。

（七）综合汇总。由州效能办牵头会同有关部门，汇总对各县（市）、各单位（部门）的指标考核情况及公众评议的情况，并在此基础上综合指标考核、公众评议、察访核验结果，汇总出绩效考评的总体情况，提出初步奖惩意见，分送州党委、政府各分管领导征求意见，经州机关效能建设领导小组审议后，报州党委常委会审定。

六、组织领导

为保证绩效考评工作的顺利开展，确保取得实际成效，州效能办设立两个具体工作小组：一是考评指标审核小组，主要工作任务是审核各县（市）、各单位（部门）上报的绩效考评实施方案中的具体指标，以保证指标考核的科学性和实效性。该小组由州效能办牵头，成员从州直机关工委、州编办、州政府办公厅、州经贸委、州财政局、州审计局、州统计局等单位抽调；二是察访核验和自评情况抽查小组，主要工作任务是开展明查暗访，查核绩效考评的真实性。该小组由州效能办牵头，成员从州党委办公厅、州人大办公厅、州政府办公厅、州党委组织部、州直机关工委、州审计局、州统计局、州局等单位及县市效能办抽调。

七、几点要求

（一）提高认识。各县（市）、各单位（部门）要深刻认识开展绩效考评工作的重要性和必要性，把这项工作作为促进职能发挥、提高履职能力、规范行政管理、转变机关作风、构筑和谐社会的突破口，摆上重要议事日程，强化责任意识，加强组织领导，逐步建立注重绩效、鼓励创新、奋发向上、协调发展的考评机制。

（二）严肃认真。开展考评的单位要认真制定本单位绩效考评指标和年度工作目标，考评指标要充分体现本单位职能的发挥，年度目标要努力达到最佳工作状况。绩效考评实施方案相关数据采集的责任单位，要坚持实事求是的原则，确保各项考评资料准确。

绩效考核的想法和建议篇7

完成单位:

研究人员:

获奖情况:

前言

现代公共管理理论认为，政府绩效管理是以实现政府对社会管理，提供公共服务的经济性、效率性、效益性和公平性为目标的全新的管理模式。

本课题的目标是根据现代公共管理和人力资源管理理论，借鉴国内外政府绩效管理创新的实践成果，立足北京市农村社会、政治、经济、文化发展的现实情况以及乡镇工作的实际，在调查研究的基础上，明确乡镇领导班子和领导干部绩效考核的目标，构建乡镇领导班子和领导干部科学、合理的绩效考核评价指标体系以及切实可行的绩效考核评价应用系统。

一、构建乡镇绩效考核评价体系的重要意义

乡镇党委和政府是我国基层政权建设和实施农村社会管理，提供公共服务的重要组织形式。因此，构建科学的绩效考核评价体系，对于客观、公正、准确地评价乡镇领导班子和领导干部的工作实绩，形成有效的激励机制，促进社会主义新农村建设具有重要意义。

（一）建立科学的绩效考核评价体系，有利于促进乡镇领导班子树立科学的发展观和正确的政绩观。

（二）建立科学的绩效考核评价体系，有利于客观公正地评价领导班子和领导干部，形成有效的激励机制。

（三）建立科学的绩效考核评价体系，有利于促进各级政府从管治行政模式逐步转变为服务行政模式。

二、现行乡镇绩效考核中存在的主要问题及其原因

通过调查研究，项目组对现行乡镇绩效考核工作存在的主要问题及其原因分析如下。

（一）乡镇绩效考核评价指标体系设计中的问题

1、以GDP为核心的经济绩效考核指标导向问题。

2、现行乡镇绩效考核评价指标笼统、粗放，针对性较差。

3、乡镇的绩效考核指标庞杂，重点不够突出。

4、领导干部考核指标与职位职责关联性不强，对于不同职位领导干部个人工作实绩的考核缺位。

（二）乡镇绩效考核方法中存在的问题

1、绩效目标的达成缺乏科学合理的沟通过程和责任承诺机制。

2、乡镇绩效考核工作采取自上而下，内部封闭的运作模式。

3、考核人员个人素质直接影响考核结果的准确、客观、公正。

4、开展绩效考核的基础性工作薄弱。

三、乡镇绩效考核方案设计的理论依据

建立政府绩效管理制度是一个复杂的课题，需要有科学的理论指导，在实践中要不断进行检验并加以完善。

（一）树立科学发展观和正确政绩观

（二）坚持现代公共管理组织发展的目标导向

（三）遵循绩效管理的基本理念

1、明确绩效管理与绩效考核的关系

绩效管理是围绕提高组织绩效的目的，根据组织目标，确定绩效目标，监测和反馈组织绩效状况，并对实现结果进行系统评估的过程。一般而言，绩效管理的程序包括拟定绩效协议、制定绩效计划、持续性的绩效追踪、改进绩效的阶段性评估。显然，绩效考核评估是绩效管理的一个重要环节，其功能效用不仅取决于方式方法的合理性，而且，取决于整个绩效管理系统的整体功能，取决于一个经由充分的绩效沟通，达成绩效目标的共识，建立责任承诺机制的过程。

2、明确组织绩效与个人绩效的关系

公共组织的绩效评估反映其工作人员整体的绩效水平，个人被评估的绩效包含于组织整体的绩效目标当中，组织绩效与个人绩效具有内在的、必然的关联性。个人绩效与职位职责相关联，其对组织的影响随职位属性的差异而有所不同，会直接或间接地在公共组织整体绩效中反映出来，因此，对组织绩效的评估是进行个人绩效考核的前提和依据。

3、明确绩效考核目标和绩效指标的关系

由于公共组织的任务目标具有综合性、复杂性和变动性的特点，因此，公共组织的绩效考核指标应当在区域发展目标和功能定位的基础上，根据其职能定位及其阶段性的任务目标，进行战略规划，分类研究，系统设计，突出重点，建立地方政府绩效管理与考核评价的开放、动态的绩效考核指标评价体系。

4、明确绩效考核主体

评估主体的多元化结构是公共组织绩效评估全面性、有效性的重要保证。实践上，关键在于把知情度、责任度、关联度和可行性进行整体统一考虑。公共组织的绩效评估主体结构一般来说包括：综合评价小组、直接主管领导、行政相对人以及其他评估机构等。

四、乡镇绩效考核的基本原则

通过调查研究，项目组认为，建立乡镇领导班子和领导干部绩效考核评价体系，应当遵循以下基本原则：

1、科学合理、客观公正的原则。坚持通用性指标与差异性指标相结合，定性指标与定量指标相结合。

2、责权统

一、分类考核的原则。一是考虑乡镇职能、功能定位和乡镇之间的区域差异及不同特点。二是充分考虑干部职位属性和所负责任的差异，区别对待、分类考核。

3、民主公开、群众公认的原则。坚持在党管干部前提下，强调信息公开，让广大群众更多地参与乡镇的考核工作，进行多视角、多维度的综合评价。

4、切合实际、简便易行的原则。在乡镇绩效考核目标、考核指标与标准的确定，考核工作的实施、绩效信息的采集统计和分析等各个环节上要体现系统性、规范性、可靠性，充分利用现代化信息技术手段，尽可能地便于操作，简单易行。

五、乡镇绩效考核方案的设计思路

经过研究论证，项目组认为，就现实性而言，构建乡镇绩效考核评价体系的关键点，在于探索理论依据与实践的有效结合，在不断推进乡镇体制改革，职能转变的进程中，改进乡镇绩效考核的内容以及方式方法，并逐步加以完善。

（一）乡镇绩效考核的对象

乡镇绩效考核的对象包括：

（1）乡镇领导班子整体；

（2）乡镇领导干部个人，包括：乡镇党委书记、乡镇长、人大主席、乡镇副职和班子成员。

（二）乡镇领导班子绩效考核评价的指标体系的设计

1、构建《乡镇领导班子绩效考核指标分类库》

根据“十一五”规划建议中提出的建设社会主义新农村“生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”的目标要求，通过调查研究，项目组将乡镇绩效考核的一级指标确定为：发展经济、社会管理、公共服务、环境建设与保护、组织建设和基层民主与法制建设六个主要方面。这六个方面具有内在的联系，即发展是硬道理，社会管理和公共服务是方向，组织建设和

基层民主法制建设是基石，环境建设与保护关乎未来。

乡镇领导班子任务目标和职能定位鱼骨分析图

结合北京市农村经济社会发展的相关政策导向，参考《北京京郊经济发展概况》、《北京市创建农村基层组织建设先进区县检查验收内容及评分标准》、怀柔区、昌平区乡镇（街道）绩效考核办法等分解出二级指标，在此基础上，经过与部分区县有关职能部门的讨论研究，提炼出三级考核指标。（详见《乡镇绩效考核指标分类库》见附件一）。

2、建立《乡镇绩效考核评价指标库》的作用

（1）构建区县领导和乡镇主要领导共同制定绩效考核评价指标计划的沟通平台，通过交流达成绩效考核目标的共识，强化绩效考核的责任承诺机制。

（2）充分体现乡镇之间客观上存在地理、环境、资源和发展基础以及功能定位的差异性，在确定一定数量的通用考核指标的基础上，对不同类别的乡镇选择不同的考核指标，进行分类考核。

（3）在乡镇工作的实践过程中，便于对于绩效考核指标及时地加以修订、改进和完善。

3、乡镇领导班子绩效考核分值、指标权数和得分

⑴考核分值：乡镇领导班子的绩效考核总分满分为100分，由经济发展、公共管理、公共服务、环境建设和保护、组织建设、基层民主与法制建设等六个一级考核指标的权数总和构成；

⑵建议参考指标权数：（见下表）；

一级指标

经济发展

公共服务

公共管理

组织建设

环境建设与保护

基层民主与法制建设权数

25

15

15

20

10

15

指标权数的设定，是领导决策行为，具有明确的导向作用，其中乡镇区域功能定位、乡镇分类、乡镇发展的实际状况是确定指标权数的关键权衡要素。上述参考指标权数，是在调查研究的基础上，按照京郊社会经济发展实际需求，通盘考虑北京市乡镇总体情况提出的。根据“十一五”规划建议中提出的建设社会主义新农村的目标要求，参考指标权数设置的主要指导思想是：①解决农村经济基础薄弱问题依然是当前北京市农村各项事业发展的基础和前提；②乡镇社会管理、公共服务职能是当前构建和谐新农村的重要着力点；③党的基层组织建设、基层民主法制建设和农村各类经济合作组织建设是实现农村政治文明建设和经济发展的重要保证和有效途径；④生态环境建设与保护是北京市总体建设规划中，区县功能定位的重要导向。

各类乡镇指标权数的设置应当经由区县委、区县政府领导与各乡镇主要领导在充分沟通交流后，达成共识的基础上，通过乡镇绩效考核应用系统加以确定。

⑶指标得分：乡镇完成计划指标标准可得到该指标分值的80%（即指标得分=权数×80%）。优于计划标准的，根据其超出部分，将其他乡镇的完成情况作为参数，通过数学模型，确定其在该指标上的最后得分。

（三）乡镇领导干部绩效指标的设计

乡镇领导班子和领导干部个人绩效考核指标体系，是一个相互联系的有机整体。根据《北京市乡镇党政领导干部职位说明书》的相关规定，按照职位属性和分工，对不同职位的领导干部进行分类考核。

1、乡镇领导干部职责绩效考核指标（见附件二）

根据《北京市乡镇领导岗位职位说明书》规定的岗位职责，按照主管或分管工作以及当前的工作实际情况，乡镇领导干部的绩效由班子绩效、职责绩效和民主评议三个部分构成。乡镇正职的一级考核指标确定为领导、决策和统筹，副职的一级考核指标确定为配合、指导、协调，成员的一级考核指标为策划与实施。

2、乡镇领导干部绩效考核分值、权数和得分

乡镇领导干部绩效考核的总分为100分，由班子绩效、职责绩效和民主评议三个部分权数总和构成。

根据乡镇实际调研结果，确定目前乡镇领导干部的分类考核权数设置的主要依据为：一是根据职位说明书中不同职位干部的职位职责、分工和责任程度的相关规定；二是干部在实际工作中发挥作用的价值评估；三是干部在实际工作中的工作量与工作负荷。项目组在讨论的基础上，提出乡镇领导干部分类考核的权数和得分的参考建议为：

（1）乡镇正职：

乡（镇）党委书记绩效得分

=班子绩效分值×70%+职责绩效分值×20%+民主评议分值×10%

乡（镇）长、人大主席绩效得分

=班子绩效分值×60%+职责绩效分值×20%+民主评议分值×20%

（2）乡镇副职：

乡镇副职的绩效得分

=班子绩效分值×50%+职责绩效分值×30%+民主评议分值×20%

（3）乡镇班子成员：

班子成员绩效得分

=班子绩效分值×40%+职责绩效分值×40%+民主评议分值×20%

（四）乡镇绩效考核的评价主体

1、在乡镇领导班子的绩效考核工作中，确定上级和服务对象两个维度的评价主体和绩效信息收集渠道。一是上级的考核采取综合考核组和主管业务部门结合的形式，在各职能部门日常调研、检查和督促的基础上，汇总绩效信息。二是服务对象的评价，包括基层群众、企事业单位和社会团体等的满意度评议，可采取社会中介机构调查的方式，以保证考核评议结果的客观、公正。

2、在乡镇领导干部个人的绩效考核工作中，确定主管业务部门的职责绩效评价和民主评议两个维度。职责绩效的评价是根据乡镇领导干部职责，就主管或分管工作的实际完成情况，由上级业务主管部门做出评价。民主评议由上级主管领导、同级之间和单位内部其他同志构成多维度的评价主体，主要针对干部的品德、能力和工作态度进行评议。

（五）乡镇绩效考核的实施

科学合理的绩效考核评价方法是进行乡镇领导班子和领导干部绩效考核的重要保证，在实施过程中关键在于构建合理的绩效管理流程，形成日常管理与年度考核有机结合的工作机制，建立绩效信息采集的系统平台，统一认识、加强领导，有步骤地进行。

1、乡镇绩效考核的组织领导

（1）成立区县乡镇绩效考核领导小组，建议包括：

区县主管干部工作的副书记

区县主管经济工作的副区长

区县人大副主席

区县政协副主席

区县业务主管部门负责人

具体职责：研究和决定全区县绩效考核中的重要问题，负责《绩效协议书》和《绩效计划书》的制定以及考核工作的领导。

（2）成立乡镇绩效考核

办公室，主要职责包括：

----负责乡镇绩效考核工作的具体实施、指导和协调；

----针对考核实施过程中的问题提出意见和建议；

----负责绩效考核系统的管理和维护工作；

----负责绩效考核信息数据的统计分析；

2、制定年度绩效考核指标计划

每年初，乡镇绩效考核领导小组根据区县人大代表大会确定的工作目标和任务，按照乡镇的功能定位和分类，在《乡镇绩效考核指标库》中选取各类乡镇年度绩效考核指标，形成《年度绩效考核指标协议书》，在区县委年度工作会议上，通过与乡镇主要领导的充分讨论和交流沟通，在对考核指标和标准达成共识的基础上，制定每个乡镇领导班子和领导干部《年度绩效考核计划书》，并在政府信息网上向社会公示，建立责任承诺制度。

3、绩效管理与绩效信息采集

区县委、政府领导以及各主管业务部门在日常工作中，加强对考核指标的分类指导、督促和检查，并及时搜集相关信息，年底，绩效考核领导小组办公室，负责组织各业务主管部门，在规定时限内，搜集考核指标完成情况的数据和信息，并进行认真核实，对乡镇领导班子和领导干部的绩效进行统计评定。绩效信息统计内容包括：

----各项量化指标完成实际结果

----主管领导评价结果

----业务主管部门评价结果

----民意调查结果

----各乡镇民主评议结果

4、绩效考核等级评定和绩效分析评价

（1）考核等级评定

根据考核指标完成的实际结果，进行乡镇领导班子和领导干部个人的绩效等级评定。建议按乡镇功能定位确定的乡镇类别，依据各类乡镇考核结果分别进行排序，各类别中排名前两位的作为绩效考核优秀乡镇。

（2）绩效分析评价

为实现推进乡镇不断改进绩效水平目的，根据年度绩效考核的实际结果，通过“乡镇绩效考核评价系统”，形成各个乡镇《绩效评估报告》，内容包括：

----各乡镇计划完成图表；

----乡镇考核总分排序表；

----通用指标完成情况图表；

----同类乡镇同类绩效指标完成情况比照图表；

----乡镇领导干部绩效考核指标完成图表；

----乡镇领导干部同类职位得分排序表。

5、乡镇绩效考核的工作流程

六、乡镇绩效考核的改进与完善

当前，乡镇绩效考核作为区县委、区县政府推进乡镇领导班子转变职能，改善工作作风，提高工作效能的重要手段，有赖于乡镇行政管理体制、财政管理体制和干部人事管理制度的改革与发展，需要不断探索，逐步完善。

（一）明确乡镇的职能定位、责任与权限

明确乡镇的使命、战略目标、职能定位，清晰界定乡镇的职责与权限是科学确定乡镇绩效考核目标、内容、方式方法的前提。因此，建立科学合理的乡镇绩效考核评价指标体系，需要解决的根本性问题是，在改革现行行政管理体制的进程中，用法定的形式，明确乡镇的职能定位、责任、权限和资源的分配制度。

（二）建立科学、有效的乡镇绩效管理机制

绩效考核不是目的，只是手段，是绩效管理的重要环节。一方面，应当在区县委、区县政府的统一领导下，在乡镇主要领导参与研究，相互沟通，达成共识的基础上，共同制定绩效考核计划。另一方面，在日常的业务指导工作中，区县主管业务部门对乡镇工作的督促检查应建立规范的制度，形成规律，统一标准，努力做到求真务实。

（三）加强乡镇绩效考核信息系统的基础建设

乡镇绩效管理所需要的信息量大，涉及的部门多，信息来源渠道广泛，逐步建立完备的评估资料和数据信息，是开展绩效管理的基础，也是不断改进和完善乡镇绩效考核评价指标体系的有效途径。应当充分利用计算机和现代通讯技术，把区县各项工作的实施结果、实施过程的监测数据、开展评估工作的资料、有关各区县的统计指标和数据等，汇集形成乡镇的绩效管理数据库，实现评估信息系统的网络化。

七、乡镇绩效考核应用系统设计

在乡镇绩效考核体系研究的基础上，项目组与北京市农村工作委员会城乡经济信息中心共同开发了《北京市乡镇绩效考核评价应用系统》。

（一）系统功能

乡镇绩效考核需要的信息量大，涉及的部门多，信息来源渠道广泛，耗费时间和人力。为使乡镇绩效考核工作在方式方法上有新的突破，真正实现科学规范、简便易行，建立乡镇绩效考核评价应用系统，其实现的功能包括：

1、乡镇绩效考核评价指标库管理功能；

2、乡镇绩效结果信息数据统计功能；

3、标准化的绩效信息分析与评价功能；

4、乡镇绩效信息档案管理功能。

乡镇绩效考核应用系统不仅提供工具的功能，还建立了区县对乡镇绩效管理的平台和绩效沟通的平台，为不断改进乡镇绩效考核工作提供技术保证。

（二）系统模块设计

应用系统根据乡镇绩效考核的目标、内容和方法，在主界面中按照乡镇绩效管理与考核工作流程，相应地设计了六大模块：

1、“拟订考核计划”模块

在该模块中实现的功能是：选择考核对象（包括按类选择和按各个乡镇选择），选择考核指标，赋予考核指标权数和标准，将拟订好的考核计划打印，作为区县领导与乡镇进行沟通的参考资料。

2、“制定考核计划”模块

在该模块中实现的功能是：对已拟订好的考核计划根据区县与乡镇政府沟通交流，达成共识后的结果进行调整，从而形成该年度的考核计划，并可将修订后的考核计划打印。

3、“计划完成情况”模块

在该模块中实现的功能是：对应年初选定的考核指标，将乡镇年底完成指标的实际数据输入，计算出乡镇在该年度的考核得分，并可按照各乡镇的得分多少自动进行顺序排名。

4、“考核结果分析”模块

在该模块中实现的功能是：⑴将各乡镇在该年度各项指标完成情况柱状图进行打印；⑵将全区县所有乡镇的年度考核总分排序柱状图进行打印；⑶将全区县所有乡镇均选取的指标的完成情况柱状图进行打印；⑷选取同类乡镇的某项指标，将该类所有乡镇完成此指标的情况柱状图进行打印。为区县委、政府领导和乡镇领导了解年度任务目标完成情况进行分析、比较提供依据。

5、“历史数据检索”模块

在该模块中实现的功能是：对年份和乡镇进行选取，检索其历史数据，为制定新的年度绩效考核计划提供依据。

6、“指标库修订”模块

在该模块中实现的功能是：（1）根据实际工作需要，实现对

一、

二、三级考核指标的

增加和指标名称的修改；（2）对乡镇进行调整和名称的修改；（3）对数据来源进行调整等。（界面示例见下图）

主要参考文献

1.《公共部门绩效评估》卓越编著中国人民大学出版社，2004

2.《政府绩效管理---制度、战略与方法》刘旭涛著机械工业出版社，2003

3.Core,GreatingaGovernment:WorkBetterandCostLess(U.SGovernmentPrintingOffice1994)

4.《公共部门管理》诺曼·弗林：中国青年出版社，2004年

5.《摒弃官僚制：政府再造的五项战略》戴维•奥斯本，彼得•普拉斯特里中国人民大学出版社，2002

6.《公共管理学》张成福，党秀云中国人民大学出版社，2001

绩效考核的想法和建议篇8

1.完善绩效管理制度和竞争机制

首先，企业可以按照绩效考核成绩和实际的工作成绩，将员工分为“优秀员工”、“合格员工”、“试用员工”三种类型，同时将管理人员分为“优秀管理人员”、“合格管理人员”、“不合格管理人员”三种类型。制定出详细的竞争制度和考核制度，鼓励员工积极开展良性竞争，定期进行评比和考核，保证“能者上”、“庸者下”，实现员工角色的动态转换。其次，建立完善的淘汰制度，对于企业的中层干部，定期按照具体的标准进行考核，采用届满轮换的方式，不断增强企业中层干部的活力。比如某公司为了促进用工、薪酬和人事三项制度的改革，为了保证考核的公正、客观以及科学，制定了以下绩效考核方案：（1）考核对象主要是一线员工和各个部门的管理人员；（2）考核内容主要是个人生产记录、工作记录和个人能岗匹配情况，另外在考核的过程中同时结合360度问卷调查民主评议；（3）考核结果和360度民主评议结合的比重为6:4。各项业绩考核指标均采用5分制，考核总分为业绩考核换算后得分×60%+民主评议加权得分×40%。考核结果和运用情况如表所示。通过上述分析可得，此公司通过将绩效管理与调薪、培训、升迁以及非货币奖励和认可进行挂钩，不仅能够让员工清楚认识到自己的不足，另外还能够为公司选拔出优秀的人员，从而促进公司和员工实现共同发展。

2.完善绩效考核体制

在整个绩效考核过程中都必须始终坚持公正、公开、公平的基本思想原则。企业不仅要和员工一起商讨并制定相关考核标准，在考核的全过程中都应当坚持透明、公正、公平、公开的原则。另外，还应当对被考核员工制定出尽可能明晰的考核评价标准及相关工作事实依据，确保能够在客观上体现出被考核者的实际情况，防止由于亲近性或者印象等主观因素而导致的考评效果不准确。

3.重视绩效结果反馈与沟通

每当一个绩效考核周期完成之后，企业都必须将绩效考核形成的结果及时地反馈给被考核员工，要求员工针对此次考核结果得出相应的意见并指出原因。企业的考核者应当注意应用正确的工作方法，在肯定成绩的同时分析不足之处。一旦发现有失考核公平的地方，应当做出必要的改进。最后还应该建立一套与绩效管理相结合的激励机制，将绩效考核结果与公司职位和薪酬密切联系起来，只有这样才能达到激励员工的目的。

二、结语

综上所述，企业人员绩效管理对提高企业核心竞争力，促进企业员工和企业自身共同发展具有重要的意义。但是，想要保证绩效管理实施的有效性，只有不断完善绩效管理制度和竞争制度，建立完善的绩效考核体系，重视绩效考核结果等，才能真正实现绩效管理的作用。