绩效管理意见范文

绩效管理意见范文第1篇

根据市建委关于开展效能建设、推行绩效管理工作的统一部署，为有效增强服务意识，改进工作作风，提高办事效率，推动建委*6年“效能建设年”活动在我处深入扎实开展，结合实际，制定以下贯彻实施意见：

一、总体要求

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，深入贯彻市委七届九次全会和市、建委效能建设和绩效管理会议精神，以提升效能、优化环境、服务于民、促进发展为主要内容，解决单位效能建设中存在的突出问题，力求在解放思想上有新突破，在履行职责上有新举措，在服务水平上有新提高，在工作作风上有新改进。加快形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的管理体制和运行机制。

二、实施步骤

此次活动分三个阶段进行，到明年元月份基本结束。

第一阶段是动员部署，制定方案（5月下旬—6月上旬）。主要工作任务是通过层层召开专题会议、学习有关文件及会议精神，统一职工思想，提高职工认识，切实增强加强效能建设的责任感和紧迫感，并制定具体实施方案。

第二阶段是查摆问题，集中整改（6月中旬—11月底）。作为此次活动的中心环节，主要任务是深入开展自查自纠，认真查找分析在为市民群众办事、解决实际问题是否及时高效，日常市政设施管养工作是否还存在薄弱环节，贯彻落实上级有关决定决议、会议精神以及工作安排是否有不及时、不到位的地方，单位管理是否还有不严格、制度是否还有不完善的地方，自身能力素质还有哪些不适应的地方，等等。针对查找出的问题和不足，找准原因和症结，有的放矢地进行整改。

第三阶段是考核考评，总结经验（12上旬—明年元月底）。主要工作任务是各单位、各科室要对效能建设开展情况进行认真总结，按照分级负责的原则，组织力量进行考评，制定明确的目标和要求。

三、主要措施

一是进一步开展创建学习型单位活动，切实提高职工队伍素质。组织全处职工深入学习邓小平理论和“三个代表”重要思想，大力开展社会主义荣辱观、宗旨观、权利观、利益观教育和业务技能知识培训，切实引导职工牢固树立为市民群众服务、依法行政、按章办事的从业观念和工作原则，强化责任意识和敬业精神，坚持按照《市政职工道德行为规范》以及市政工程施工规范要求，精心管养设施，努力打造精品市政工程，全面提升市政设施完好率、规模及档次，以更好地为市民群众服务，为发展城市经济服务，为建设和谐平安淮南服务。

二是进一步完善制度，严格工作纪律。以此次效能建设活动为契机，以规范化、标准化、科学化为目标，在对现有制度进行认真梳理得基础上，进一步补充和完善。加大推行岗位责任制、首问负责制、服务承诺制、重点事项督办制的工作力度。要严肃纪律，认真落实上级作出的决策、决议，认真执行法律、法规，坚决查处和纠正有令不行、有禁不止、有法不依、违法不究等行为，确保政令畅通。各科室、各单位要重点解决1--2个行政效能方面的问题。

三是进一步改进工作作风，努力提高工作效能。当前主要从以下几项工作入手：加深对市政管养工作重要性的认识，切实履行好自身职责，把市政设施管理好、维护好、建设好；深化勤政为民意识，密切关注新闻媒体、网络以及市民的投诉，积极参与城建口协调联动机制，迅速高效地解决领导发现的或市民反映的问题；加强与人大代表、政协委员的联系，尽力、尽快解决好提案及建议中提及的问题；认真贯彻落实上级或本处有关会议作出的决定和决议，做到步调一致，行动迅速，落实到位。

四是加强督查，严格考核，边整边改。明确效能建设的重点，分解整改措施到部门、到人，落实责任。针对每一阶段的工作，及时组织检查，及时发现和纠正问题，并将检查结果予以通报。采取定量与定性考核相结合，群众考核与领导考核相结合，平时考核与年度考核相结合，考核结果与单位评优，工作人员的奖惩、任免、年度考核挂钩。

四、加强领导，明确责任

为加强效能建设工作的领导，处成立绩效管理领导小组，组长：何双全；副组长：王体川；成员：陈国信、曹奇、孙尚林、李德清、岳仁强、王体胜、鲍奇志、周明、胡广发、杨友学、崔龙森、王占花、杜乐强。领导小组下设办公室，岳仁强兼主任，负责协调、办理绩效管理中的日常工作和具体事务。另设两个督查组，负责单位效能建设工作的检查和监督。其中督查一组主要负责检查监督市政管理、维护和建设等方面的工作效能，组长孙尚林，成员鲍奇志、岳仁强、刘旭东、黄震宇；督查二组主要负责检查监督单位人、财、物的管理，包括劳动纪律、职工教育、财务制度执行以及资产管理等情况，组长李德清，成员王体胜、王庆、岳峰。

绩效管理意见范文第2篇

一、指导思想

以科学发展观为指导，全面贯彻落实市委、市政府关于加快转变经济发展方式的各项工作部署，实施新兴产业发展“445”计划、传统产业升级计划、新兴产业培增计划、服务业提速计划，加快管理创新步伐，实现质量工作上台阶、上层次、上水平，切实提高城市的综合竞争能力。

二、工作目标

力争通过五年的努力，全市企业的整体质量水平明显提高，抗风险和可持续发展能力明显增强，企业管理能力和水平明显进步。

2011年工作任务：确保省级以上名牌产品生产企业100%有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业培训面达20%以上；重点在纺织、冶金等产业建立卓越绩效管理示范基地；培育“市市长质量奖”企业1—2家。

“十二五”期间工作任务：确保省级以上名牌产品生产企业100％有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业培训面每年新增10％以上；重点在新兴产业和“445”计划建立卓越绩效管理示范基地，树立卓越绩效标杆企业5—8家，培育“市市长质量奖”企业5—8家，培育争创“无锡市市长质量奖”企业3—5家，积极培育企业争创“江苏省省长质量奖”。

三、主要工作

1．继续开展标准宣贯培训。

继续聘请质量专家举办《市市长质量奖评定标准》暨《卓越绩效准则》标准宣贯培训班，进一步推动企业对标准的学习和实践，帮助企业正确理解和全面贯彻实施国家标准，追求卓越的质量经营，持续开展企业培训和交流活动，营造学习交流的氛围，为推动市长质量奖奠定基础。

2．积极推行首席质量官（CQO）制度。

首席质量官是企业质量战略的首席成员。建立和实施首席质量官制度是进一步落实企业质量主体责任，在更高层面上推进质量管理水平、提升质量竞争力的重要抓手。相关职能部门要大力引导企业推进首席质量官制度建设，积极传播先进的质量理念，倡导企业建立卓越绩效管理模式，引导质量管理人从质量经理人员向首席质量官拓展，推动企业质量文化建设。企业要把建立和实施首席质量官制度作为企业质量人才建设的重要途径，动员符合条件的人员参加全国质量工程师考核，使之有能力承担实施企业名牌战略、技术标准战略和质量发展战略的推进工作。

3．加快质量诚信体系建设。

积极组织开展企业质量信用评价的申报评定工作，加快产品质量信用体系建设的步伐。要不断强化经营主体的诚信意识，使企业真正认识和理解信用体系建设的重要意义和作用，促使其主动创新、提升综合能力，要加大监管力度，完善质量信用体系运行机制，探索创新诚信建设新举措。

4．强化卓越绩效示范基地的作用。

目前，我市兴澄特种钢铁有限公司、江苏法尔胜泓昇集团有限公司为“无锡市市长质量奖”获奖企业，兴澄特种钢铁有限公司、江苏法尔胜泓昇集团有限公司、江苏阳光集团有限公司、海澜集团有限公司为“市市长质量奖”获奖企业，兴澄特种钢铁有限公司被无锡市政府树立为无锡市冶金行业卓越绩效管理示范基地，江苏法尔胜泓昇集团有限公司2010年通过了省卓越绩效管理孵化基地的现场评审。要利用好现有卓越绩效管理示范基地这个平台，加快省市级示范基地建设步伐，充分发挥基地培训功能、传播功能、辐射功能，为实施卓越绩效管理模式的企业分享经验，提供交流平台，及时提供国内外最新的质量管理方面的工作动向，使之成为卓越绩效管理的培训基地、人才基地和示范基地。

5．继续深化“质量专家服务进企业”活动内涵。

加强本地企业间的互相交流和学习，发挥我市本地管理人才在质量管理和质量活动中的作用，要进一步总结去年全市“质量专家服务进百企”活动取得的成绩和经验，寻找、提练管理案例，整理汇编学习。继续开展“标杆对比”活动，帮助指导企业以国内外质量管理领域的优秀企业、知名企业为标杆，引导企业在质量控制、标准水平、计量手段、自主创新等方面找差距、查原因、定措施，提升管理水平。

6．充分发挥“市长质量奖”引领作用。

要充分发挥“市长质量奖”对组织管理的引领、推动和服务作用，使之成为全社会参与管理创新的重要引擎。一是坚持评定标准。要遵守《市市长质量奖评定管理办法》的有关规定，严格采用卓越绩效标准评定市长质量奖，保证评定工作的科学性，确保评定结果的“含金量”。二是坚持外延拓展。要把“市长质量奖”的评选范围从工业企业、拓展到商业企业、对群众社会生活密切相关社会服务等领域，打造高水平的社会服务业。三是鼓励培育攀比意识。积极扶持企业积极争创“无锡市市长质量奖”和将要启动的“江苏省省长质量奖”，真正引导企业实现技术、管理和组织的创新，以形成具有特色的技术和管理创新双轮驱动的发展道路。

7．完善工作推进机制。

绩效管理意见范文第3篇

就如何建立高效的绩效管理体系，利用绩效的工具有效地引导企业员工的行为，其实并没有多么复杂，关键要根据企业客户服务中心的类型，找到最适合自己的方式方法，并将复杂的工作简单化、程序化。绩效管理可以简单地用四个字来概括,即：“目标+沟通”。也就是说，通过目标的制订把上级的要求、希望改进提升等方面清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、持续提升。在绩效管理中，有四条原则：一是要公正、公平、公开；二是要尽量量化管理，减少人为因素和争议；三是要目标制订由上而下，完成目标的过程由下而上；四是要沟通、沟通，再沟通。在上述原则下，按照目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个步骤设计和运行客户服务中心绩效管理体系。

一、流程梳理和规范是第一步

绩效考核通俗地说就是根据企业发展战略和业务流程，设定绩效考核指标和一个考核周期的目标值，通过考核指标的达成情况来评价和考核一定时期内考核对象的工作成果及业绩情况，实现对企业、部门及个人的绩效考核，达到整体绩效水平提高的目的。

因为各项考核指标主要的作用在于监控和考核相关的业务流程。绩效考核首先要求明确考核对象、对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，企业业务流程要清晰，各流程和环节上的责权要明确，只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业实施下去，才会对员工、部门和单位起到绩效牵引的作用。

目前对于中国的很多金融企业，在内部制定了详细的规章制度和业务流程，但是针对具体的操作和实施效果，通常都是用定性的词语来描述，在实际工作中，具体到一些环节，责权很难清楚地界定。如果指标设置在这样具体的环节上，首先就要界定清楚流程责任的划分，从而才能将考核指标落实到具体的部门和责任人。

所以绩效考核实施的前提是责权明晰、流程细化。对于一些管理不是很规范的中小企业，首先要划分清楚主要流程和环节上的责任与权利，才可以让相应的部门和人员承担对应的考核指标。

显然，要变通地使用绩效考核工具，在不同的阶段，赋予绩效考核不同的目标和内涵，总的原则是最大限度提高企业整体绩效水平。那么对金融企业在考核制度实施的前期，就是要利用绩效考核的工具去梳理主要业务流程、规范不合理的管理制度。对于这类企业，绩效考核在初期发挥的规范管理和梳理流程的作用要远远大于实施考核本身，因为绩效管理的最高目标不在于考核而在于绩效水平的提升。

二、导入绩效理的典型步骤

在绩效考核建立和实施的初级阶段，指标的设置和操作主要从两个方面入手，其一是设置关键绩效指标作为考核工具，用以充分调动各级员工和团队的积极性；其二是设置基于业务流程的监控指标，从各项业务主流程出发，去规范各个管理环节的责权关系，并进行具体流程的监控。

这里介绍一种分阶段建立绩效考核体系的方法，与标准的实施程序相比，就是在项目实施的初级阶段将工作的重点放在流程梳理和业务监控上，在前期给企业充分的时间和机会去规范管理流程。在后期建立考核指标的过程中，监控指标仍作为重要的管理工具在不同的业务层级使用，利用考核指标的牵引和监控指标的过程控制来实现整体绩效水平的提升。

第一步、运用平衡计分卡的思想方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起监控指标库，同时选取重点指标作为后备的考核指标。目的在于为后期建立绩效考核体系作准备，积累基础指标和历史数据；同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定；并建立起绩效指标监控机制。

本阶段的工作重点在于通过绩效考核指标体系的初步搭建，规范企业管理流程和制度；设置的指标体系以对具体业务的过程监控为目标，为管理者提供监督控制企业经营过程的有效工具。

考虑到以上诸多流程制度正在逐步完善、各种指标初次设定，且在前期没有指标数据积累的实际情况，如果贸然设置考核指标进行绩效考核，很难保证对各单位及部门的公平与公正，也难起到激励牵引的作用，所以此阶段是为下一阶段的考核做铺垫。

第二步、在监控指标库的基础上完善各项指标，同时根据各单位及部门的主要业务流程，按照公司当前战略发展要求，从指标库中选取关键绩效指标KPI，根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。本阶段的指标体系一般分为三层：第一层是公司层面的考核指标，多以财务类结果性指标为主；第二层是部门层面的考核指标，一般包含质量、成本和效率等驱动性指标；第三层是涉及到具体业务流程的监控指标库，主要用于日常业务的监督和控制。上两层指标实际上是在监控指标库中选取的关键指标。

第三步、根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括根据部门指标分解的个人考核指标，其实是战略目标在最基层的分解和延续；还包括岗位行为考核指标，此类指标主要以主观定性评价为主，因为很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系，这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。

这里只是针对企业的实际情况，来分析实施绩效考核的典型步骤，目的就是使得现代化的管理方法能够与企业的实际相适应。事实上，绩效考核实施的阶段划分、各阶段的侧重点是可以根据实际情况进行调整的，只要是遵循一个原则：最大限度提高企业绩效水平。

三、明确绩效管理的基础

绩效管理也是具有自己基础的，而且绩效管理的基础应该是从职务分析中获得的一套真实可靠的数据。所谓职务分析是指对每个岗位进行科学的调查分析，获得科学、可靠和可量化的数据，在这个基础上形成职务说明书。职务说明书是绩效管理的基础和立足点，离开职务说明书，绩效管理只能是空谈，没有说服力。客户服务中心应首先根据不同岗位的职责、职位要求、教育培训和上下级关系进行分析和明确界定。涉及的岗位既应包括一线的呼入客户服务代表、呼出客户服务代表、电话营销代表，也应包括坐席组长、值班经理、运营主管、质量监控、培训、知识库管理、工单流转、报表分析等运营管理人员，还应包括业务开发、市场营销、系统维护等负责业务开发和市场拓展的人员，从而形成一套完整的职务说明体系。

四、银行客服中心绩效管理体系的构成

银行客户服务中心基本上都是以服务支撑为主的客户关怀型客户服务中心。相对于数量来讲，更加关注客户服务的质量和客户满意度。因此，在绩效体系的设计上，银行客服中心更注重对质量的考量。根据不同的工作特点，银行客服中心的绩效考核系统分为对客户服务代表的绩效管理和对后援管理人员的绩效管理两大部分。对客户服务代表的考核应采用“没有最好，只有更好”的不断追求卓越的方式，而对于后援管理人员则应采取工作目标制的方法来考量。

客户服务代表的绩效考核内容。客户服务代表的绩效考核内容包括了通话质量、话务指标、培训、工单质量、工作纪律、团队协作等。作为质量考核的通话质量和工单质量的占比应达到50%以上，由此更加凸显以质量为重点的绩效考核体系。在这里，不是按传统占比不同的考核权重方法，而是采用列举考核点，比对客服代表是否触及上述考核点，进行相应的扣分或加分。例如，在通话质量方面，客户服务中心从业务知识、服务技巧和服务礼仪三个方面对客户服务代表进行考核。管理人员可根据长期的运营经验，列举代表在这三方面中的服务行为，哪些是不符合服务要求的，哪些是客户服务中心大力提倡的，并形成相应的质量监控标准，一旦发现客服代表出现这些行为，即对应采取相应的考核办法。而在话务指标方面，选择适合自身的KPI指标，例如话务量、值机率、平均通话时长、平均应答时长等。后援管理人员的绩效考核内容。在职务说明书的基础上，建立后援管理人员的绩效考核内容。这主要是采取目标考核方式。首先，将后援管理人员的考核与团队考核紧密结合，将客服中心的客户满意度、服务水平、员工满意度、投诉率等整体指标与每一个运营管理岗位结合起来，代表小组长还要与自己负责的团队成绩结合起来，以此全面提升客户服务中心的团队意识，体现服务的连续性和一致性。其次，分析后援管理各岗位的岗位职责，分析其日常工作内容，将业务行为量化，不能量化的明确各时段的工作目标，从工作数量和工作质量方面进行考量。

五、实现绩效目标辅导、考核与反馈

当绩效目标确立后，管理者的主要工作就是辅助员工提升业务能力，实现绩效目标。考核周期结束，直线管理者应对下属员工绩效进行评价，并将绩效结果直接反馈员工，针对未达标的再次进行辅导。目前，已有一些经验丰富的集成商（例如PCCW）的客户服务中心平台中专门针对绩效管理建立了相应的管理模块。

绩效辅导、考核与反馈的过程是沟通的过程，这一过程必须公正、公平、公开。在绩效目标设定之初，应与各岗位进行沟通或明示，让所有岗位都了解客户服务中心整体目标、本岗位目标以及相关岗位目标。这是一个思想统一的过程，目的是为了下一步行动的统一。其中，绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效目标的设定就是业绩辅导，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。在业绩辅导过程中，管理者需要开展以下工作：一是了解员工的工作进展情况；二是了解员工所遇到的障碍；三是帮助员工清除工作的障碍；四是提供员工所需要的培训；五是提供必要的领导支持和智力帮助；六是将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。

总而言之，企业原有的管理模式经过多年实践自然有其操作层面的合理性，同时作为一种持续使用多年的管理模式必然存在很多不合理的、需要改进的地方。尤其在目前市场竞争日益激烈、产业模式不断更新换代的时期，众多行业利润不断被压缩，企业运营模式不断地被新技术和新方法冲击或替代，内部管理的精细化和系统协调性的提高成为了企业发展的必然要求，也是企业生存的基本条件，绩效管理为企业提供了一个现成的工具，通过绩效管理体系的建立，加强对业务流程的监控、规范内部管理，从而保证企业战略目标的一致性和对各个层级人员的有效激励。

绩效管理意见范文第4篇

一、科室（单位）绩效管理考核

1、绩效管理考核主要内容和考核方式

（1）、职能工作（60分）。2016年绩效考核指标注重关键节点，结合工作的难易程度，坚持跳一跳够得到的要求。考核由职能科室根据各科室（单位）职能工作目标任务，按季度对科室（单位）职能工作进度完成情况进行督查，发现问题即时扣分，年终根据平时考核情况统计得分。

（2）、管理工作（20分）。按照规范行政行为、提高工作效率、强化内部管理、严守道德纪律、保持清正廉洁等五个方面16项内容，设置24个考核评分点进行标准化管理。管理工作指标参照局效能办统一设置（见附件）。根据上级检查通报和职能部门平时检查、抽查结果进行考核打分。

（3）、民主测评（20分）。由分局领导班子和各科室（单位）负责人对科室（单位）进行民主测评。测评内容按照工作实绩、内部管理、廉政建设和作风建设4个指标进行。测评采取量化打分的方法，每项为25分，分别去掉最高分和最低分计算测评结果。

2、考核结果运用及先进单位评比

先进单位评比最终得分计算方法：职能工作考核得分+管理工作考核得分+民主测评得分。绩效管理考核结果划分为优秀（90分以上）、良好（80-89分）、达标（70-79分）、诫勉（69以下分）4个等次，科室（单位）人员发生违纪违法受到查处等情况的，当年度科室（单位）绩效评估结果降低二个等次，受到上级通报批评及明查暗访查到被媒体曝光属实的，绩效评估结果降低一个等次。先进科室（单位）从考核结果优秀等次中依次产生；对发生违纪违法行为和安全生产责任事故被认定负主要责任以及有弄虚作假，以及本年度工作目标任务未能完成的，考核结果在诫勉等次的，责成写出分析报告，给予诫勉谈话，限期整改。

二、干部职工个人量化考核

分局内设科室和单位干部职工的个人日常绩效考核，根据局反馈的考核得分，由分局领导班子研究评先评优。

绩效管理意见范文第5篇

根据市委要求，结合系统实际，为进一步提升各科室（单位）的执行力和落实力，保证年初确定的各项重点工作任务落实到位，经局办公会研究决定，2012年在全系统组织开展“绩效管理推进年”活动。为确保活动有序开展，现提出如下实施意见：

一、目标要求

在全系统组织开展“绩效管理推进年”活动，就是要紧紧围绕市十二次党代会提出的“学赶苏南、跨越发展”战略部署和“三个共创、六个更加”的目标追求，以加快文化强市建设为着力点，按照“目标管理、过程控制、结果导向、持续改进、公众满意”的要求，通过开展“四绩”（亮绩、评绩、比绩、核绩）活动，建立起客观公正、科学民主、导向鲜明的绩效考核评价机制，努力以干部职工个体绩效的提升，推动全系统绩效的整体提升，全力保障各项重点工作任务落到实处。

二、考核对象

绩效管理的对象为局机关各科室、局直各单位以及2012年度20项重点任务的项目负责人（局领导班子成员）和责任科室（单位）。

三、组织实施

通过“亮绩、评绩、比绩、核绩”，全面推进绩效管理，促进效能建设。要围绕中心、服务大局，让市委、市政府满意；关注民生、优化服务，让广大人民群众满意；搭建平台、合作共赢，让社会各界满意；提升能力、增强素质，让文化工作者自身满意。

（一）亮绩

1、亮单位业绩。围绕年初确定的重点项目任务，按照序时进度、量化指标和工作要求，对工作业绩进行公示。全系统整体工作亮绩活动适时，每季一次；科室（单位）亮绩活动通过汇报交流、内部公示等形式，每月一次；20项重点项目任务亮绩活动通过汇报交流形式，每月一次。

2、亮个人业绩。局领导班子成员、科室（单位）负责人要围绕各自承担的岗位职责、目标任务和作出的公开承诺，通过一定形式，公开展示个人实绩，自觉主动地接受监督和评价。局领导班子成员每季度亮绩一次；科室（单位）负责人每月亮绩一次。

（二）评绩

1、内部评。由局分管负责人（项目负责人）牵头，各科室（单位）认真开展自评和互评工作。通过召开工作评议会、业务分析会、民主测评会等，对本科室（单位）以及干部职工的履职尽责、承诺兑现、实际业绩等情况进行评议，集思广益，查找问题，改进不足。全系统每季度进行一次内部评议，各科室（单位）每月进行一次内部评议。通过评议，不断强化责任意识、竞争意识、执行意识、危机意识，把压力和动力传递到每一个单位、每一个岗位、每一个干部职工。

2、社会评。推行“一线工作法”，打造“新闻心连心”和“文化惠民”服务品牌，深化拓展“走转改”活动，组织编辑记者、文化工作者开展“园区行、企业行、社区行、农村行”活动。坚持“开门办报、办台、办文化活动”，与社会各界加强合作，凝聚发展合力。组织开展“公述民评”活动，召开行风监督员会议，发放征求意见表，广泛开展社会评议活动。通过评议不断提升重点领域、关键岗位、服务“窗口”的广大党员干部服务发展、服务项目、服务企业、服务创业、服务民生的意识和能力。

3、领导评。局办公会确定的20项重点项目任务，由项目总负责、总督查牵头，每月开展一次会办和点评，及时分析、协调、解决项目推进中遇到的困难和问题，确保各重点项目任务顺利推进，全面完成。

（三）比绩

一是横向比。查比与省内、市内同行业、追赶对象的差距在哪里？是否达到“市内争先进位，市外对比苏南平均水平”的标准？二是纵向比。看科室（单位）和个人的工作与过去相比有哪些进步？有哪些突破、亮点在哪、难点在哪？三是单项比。看重点工作进展、成效是否达到要求？在全省、市的位次是否进入前列？四是综合比。看整体工作、综合业绩是否突出？在全省、排位如何？

（四）核绩

局办公室要加强对全系统重点工作和各科室（单位）年度目标工作任务完成情况的跟踪督办，坚持重点工作推进到哪里，督查督办就跟进到哪里，对照路线图、时间表、责任人，不断加大督查力度。推进实名考核、实名问效、实名问责、实名奖惩机制完善，强化动态管理、过程控制和日常考核。督查督办的结果作为年度考核和干部评价的依据。各科室（单位）也要建立内部督查和考核制度，形成一级抓一级、一级带一级的工作推进机制和压力传递机制。

四、保障措施

绩效管理意见范文第6篇

一、指导思想进一步加强员工绩效管理与企业战略管理、全面预算管理的衔接，按照分公司经营管理的需要，结合分公司卓越目标管理、分公司经营业绩考核的实施，完善员工绩效管理体系，加强对员工业绩、行为、能力的全面管理，改进执行体系，健全绩效回报体系，提升绩效管理执行能力，促进企业目标落实。

二、进一步完善员工绩效管理体系㈠员工绩效模型员工绩效管理是以业绩为导向的、基于行为和能力的战略性管理工作，即关注执行结果，又重视执行过程和执行能力，其目的是通过对员工业绩、行为、能力的全面管理，客观衡量员工对组织的直接和间接贡献，并通过持续的能力开发，不断提升人力资本价值，促进组织的持续发展：业绩：即员工的工作成果，主要从工作成果的质量、数量、成本和时效等方面加以衡量，体现的是执行结果和对企业的直接贡献。

行为：即员工在工作中的行为表现，主要是指对组织绩效有关键影响的行为因素，涉及到内部沟通、团队协作、团队管理、工作态度等方面，体现的是执行过程和对企业的间接贡献。

能力：即员工履行工作职责所需具备的能力，包括专业技能和基本素质（表达能力、沟通能力、领导能力等），体现的是执行能力和人力资本价值。

㈡执行体系

⒈业绩管理：与“员工绩效模型”中“业绩”部分相对应，通过绩效计划的形式进行管理，主要流程包括绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估三大环节。各部门要根据本年度部门的KPI指标，按岗位分解制订员工年度绩效计划。（必要时还要制订员工月度计划）。绩效计划根据岗位分为关键绩效指标（可量化）和工作目标。并依据岗位的不同划分关键绩效指标和工作目标的权重。职能部门在制订员工绩效计划时，主要是建立工作目标，依据是岗位职责和全年的工作重点。各部门对每个岗位的绩效计划都应确立相应的考核标准。员工的直接主管是业绩管理的主要责任人。

⒉行为管理：与“员工绩效模型”中“行为”部分相对应，通过建立行为评估体系，定期进行评估的方式进行管理。三级经理的行为管理由人力部负责，一般员工的行为管理由所在部门负责。

⒊能力发展管理：与“员工绩效模型”中“能力”部分相对应，在对员工进行绩效分析的基础上，通过实施能力发展计划、绩效改进计划、绩效指导，把员工的能力培养落实成为具体的培训、交流以及工作改进行动。员工的直接主管是能力发展管理的主要责任人。

㈢评估体系

⒈评估内容员工绩效评估是对员工业绩、行为、能力的全面评估，是对员工直接贡献、间接贡献的综合评价，具体实施时分成业绩评估、行为评估两部分：

⑴业绩评估：是对员工工作业绩的评价，主要从财务、客户、内部运营的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“业绩管理”相对应。业绩评估一般以绩效计划为依据，由员工的直接主管在与员工沟通的基础上进行。⑵行为评估：是对员工行为、能力的综合评价，主要从内部运营、学习与发展的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“行为管理”、“能力发展管理”相对应。行为评估一般由员工的上级和同事评估。

⒉绩效衡量员工绩效水平采用绩效得分和绩效等级的方式衡量，绩效得分以百分制（满分100分）衡量，绩效等级按照正态分布的原则划分成4个等级。

⑴衡量标准对业绩评估、行为评估中的单个评估项目（指标、目标）的评价，一般也采取百分制（满分100分）衡量：

①以量化衡量的考核项目（关键绩效指标），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在统一标准的前提下根据实际情况确定。

②不能量化衡量的考核项目（工作目标），也采用相应的打分方式确定。

⑵绩效等级员工绩效等级按照正态分布的原则划分成评估结果一般分为优秀、良好、合格、欠佳4个等级。

⒊年度评估年度绩效评估是对员工全年表现的综合评估，业绩评估一般占70%，行为评估一般占30%。

年度评估的结果应当实行正态分布。分公司三级经理为一队，一般员工按部门划分（企管和社管分开），严格按优秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布时实行四舍五入。特殊情况：部门年度绩效为合格的，本部门优秀比例为零；人数在5人(不含5人)以下的部门，当部门年度绩效为优秀时，可产生1个优秀；当部门年度绩效为欠佳时，至少有1人为欠佳。凡年度出现违规（章）、违纪被公司通报的，视情节严重情况，个人绩效等级直接进入合格或欠佳。

⒋中期评估中期评估主要是指中期绩效计划的评估，也是对全年绩效计划实施的过程和结果进行逐月考核总结，一般以月为周期进行。中期评估一般以业绩评估为主，可以把业绩评估结果作为中期评估结果。中期评估与月绩效奖挂勾。㈣回报体系整合各项人力资源政策，建立以员工绩效为基础的，薪酬福利、职业规划、职位晋升、培训交流、劳动合同管理等各项激励政策相结合的全面激励机制。

三、进一步改进业绩管理执行体系：在主体流程统一的情况下，进一步完善和简化业绩管理执行体系，优化绩效计划制订、执行、评估的过程管理：

㈠指导思想

⒈管理流程统一化：即不管采取哪种管理模式，都必须遵循和体现绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估及回报三大环节。

⒉沟通的原则：不管采取哪种管理模式，都必须以双向沟通为基础。

⒊管理周期灵活化：以部门负责人的年度计划为基础，根据实际工作需要，在不增加过多的额外工作量的前提下，实行年/月相结合的管理周期，加强对目标实施的精细化管理。

⒋操作方式个性化：以实际工作需要为导向，推行目标管理、工作要素评价、量化考核等多种管理模式，根据岗位特点实施个性化的管理。

⒌同类（职位、层级、工作性质等）员工的管理模式及管理周期统一化。

⒍格式标准化：在不影响实际工作的前提下，尽量做到展现形式（如计划及评估表格等）的统一，最终的评估结果（评估得分、评估等级）应该转换成统一的模式。

㈡管理方式

1、三级经理实行年度（月度）计划管理，分公司下达的经营业绩考核指标即为营业部经理的年度（月度）绩效计划，营业部年度（月度）经营业绩评估结果即为营业部年度评估结果。

2、其它人员其它人员的绩效管理，在现行管理模式的基础上进一步优化执行体系，实行更为灵活的操作模式和管理周期，指导思想如下：

（1）、目标管理（现行管理模式）根据员工的工作职责,主管与员工在双向沟通的基础上，制订、实施年度（月度）绩效计划（KPI、工作目标，以及绩效标准），并由主管根据绩效计划对员工进行评估。

（2）、工作要素评价由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年（月）的考核方案，确定全年（月）的工作内容、考核项目、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整）,以此作为全年（月）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并以月周期进行评估。

⒊量化考核对工作成果容易量化评价的岗位，由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年的考核方案，确定全年（月）的考核指标、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整），以此作为全年（月

）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并按月进行量化评价。

⒋其他管理模式各部门也可以根据实际工作需要把工作要素评价、量化考核有机结合起来，也可以创新其他管理手段，但要符合公司绩效管理工作的基本原则，评估打分的方式、考核的体系和标准，都可以根据业务规程及实际工作需要制订，但要注意整体的一致性和平衡性。

四、完善员工行为评估体系

㈠评估内容：总结归纳对组织绩效有关键影响的行为因素及能力要素，逐步形成针对不同类型职位的行为评价体系，实施分类管理。⒈三级经理：三级经理行为评估可以按照以下方式：

⑴领导评价：占年度绩效评估的20%，由分公司领导进行评价，评价内容主要是执行能力、业务能力、个人素质、工作态度等方面；

⑵团队协作：占年度绩效评估的5%，由分公司有协作关系的三级经理进行评价，评价内容主要是执行能力、沟通协作、个人素质、工作态度等方面；

⑶团队管理：占年度绩效评估的5%，由相关员工进行民意测验评，评价内容主要是团队建设、内部沟通、个人素质、工作态度等方面。以上评估依据：三级经理行为评估标准。

2、其他员工：评估的主要内容为能力发展和团队协作，由部门领导和有协作关系的部门评价。评估依据：员工行为评估标准。

㈡评估方式：行为评估主要以满意度测评的方式进行评价，由相关考评人员按三级经理及一般员工行为评估打分表要求项目进行打分。以百分率的形式度量，再按行为评估占30%对打分结果进行折算。

㈢评估周期行为评估主要以年度为周期。㈣实施行为评估后，要将原来绩效计划中主要涉及个人行为因素的内部运营、学习与发展类指标、目标（如团队协作满意度、部门员工满意度等）分离出来，纳入行为评估体系进行统一管理，分公司将按省公司要求，逐步对行为评估体系及基础管理工作进行完善。㈤从20*年开始，绩效管理，要改变原来绩效管理与传统人事考核并行的二元管理模式，把组织考核的有关内容整合到行为评估体系中去。

五、加强员工能力发展管理

㈠实施员工年度能力发展计划年度绩效计划制订完成后，主管应该根据绩效计划、分公司年度培训计划，结合员工的实际情况以及上年度绩效评估情况，与员工讨论制订年度能力发展计划，并在年终绩效评估时对年度能力发展计划的执行情况进行评估。

㈡加强绩效指导及绩效改进管理进行月度/年度绩效计划评估时，主管应该对员工进行针对性的指导，与员工沟通制订绩效改进计划，绩效指导落实为具体的培训、学习行动，并在下一个评估周期对绩效改进情况进行评估。

㈢结合绩效管理加强员工培训员工培训要以员工绩效分析为基础，以绩效改进为目标，和年度能力发展计划、绩效改进计划密切结合起来，为员工的能力培养和绩效改进提供必要的培训支持，并把绩效改进情况作为评估培训效果的依据。㈣将员工能力发展纳入行为评估体系：

⒈通用评估内容：个人能力提升及绩效改进情况；个人培训的学时和培训成绩。

⒉管理者评估内容：员工能力发展计划、绩效改进计划的制订、执行及评估的情况；员工对绩效管理的满意度；员工对培训的满意度（管理者能否保证员工参加必要的培训）；管理者下属员工的培训学时和培训成绩。

六、健全绩效回报体系分公司在规范员工绩效管理的基础上，逐步整合薪酬福利管理、职位管理、员工职业发展管理、内部竞聘、中层干部考核、员工培训、劳动合同管理等各项规章制度，建立以员工绩效为基础的全面激励机制。

㈠薪酬福利

⒈年度绩效奖金根据员工的年度绩效水平，确定年度绩效奖金，并逐步拉开不同绩效等级绩效奖金的差距，具体标准每年根据人工成本情况确定。

⒉岗位工资根据员工的年度绩效水平，对岗位工资实行浮动管理，绩效等级为优秀、良好的员工岗位工资按照一定比

例上浮，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定。绩效等级为欠佳的按照以下原则处理：

⑴三级经理绩效等级为“欠佳”的，从次年4月开始，岗位工资按照比所在岗位职级低一级的标准执行，执行期限1年，次年绩效等级在“合格”以上的，恢复所在岗位职级待遇。连续两年绩效等级为“欠佳”的，按照职位调整政策进行职位调整。

（2）其他员工绩效等级为“欠佳”的，按照一定比例下浮岗位工资，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定；连续两年绩效等级为“欠佳”的，如留在原岗位试岗学习，岗位工资按照比标准职位职级低一级执行。

⒊月奖根据中期评估（每月考核）情况，按奖金考核办法核发员工的月奖。

㈡职业发展：

⒈职业发展规划按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步完善“H”型职业发展路线和各专业的职位体系，并在人才队伍建设规划的基础上实施员工职业发展管理：

⑴对绩效水平为良好以上的核心岗位骨干员工，根据其个人特质进行职业发展规划和职业发展指导；

⑵优先为绩效水平较好的员工提供培训机会，参加高层次培训的员工，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；

⑶优先为绩效水平较好的员工提供交流锻炼、交流学习的机会，跨单位、跨部门进行交流锻炼的员工，绩效等级原则上在良好以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。

⒉职位晋升按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步建立以员工绩效为基础的员工晋升制度，从员工的业绩、行为、能力三个维度对员工晋升实施规范化管理。在人力资源改革的过渡时期，可以采取竞聘的方式管理员工晋升，但必须明确对绩效水平的要求：

⑴一般员工晋升高职级职位，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；

⑵参加三级经理职位竟聘的员工，前两年的绩效等级须在“良好”以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。㈢职位动态调整建立职位动态调整机制，根据员工的绩效水平，对员工职位实施动态管理。⒈三级经理绩效等级为“欠佳”的，给予黄牌警告，连续两年绩效等级为“欠佳”的，免去其三级经理职务，由所在单位（部门）安排工作，可以：

⑴直接调整到三级经理以下的职位（不含三级经理职位），与同类岗位其他员工一样进行管理；

⑵参加三级经理以下职位（不含三级经理职位）的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇。

2、其他员工公司改制上市前进入公司，并且在公司连续工作的员工，按照如下原则处理：

⑴连续两年绩效等级为“欠佳”的，可以：①直接调整到比原职位职级低的其他职位；

②参加其他比原职位职级低的职位的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇；

③留在原职位试岗学习，期限一年，试岗期间与普通在岗员工一样进行考核，待遇按照薪酬调整政策确定。

⑵累计三年绩效等级为“欠佳”的，作待岗处理。㈣劳动合同管理：公司改制上市后进入公司的员工，要在绩效管理的基础上进行劳动合同管理：

⒈连续两次或累计三次年度绩效等级为“欠佳”的，解除或终止劳动合同。

⒉劳动合同到期时，综合考虑当年的绩效水平以及前两年的绩效水平决定是否续签，整体绩效水平处于同类员工的平均水平以下的，不再续签劳动合同。

七、提升绩效管理执行能力

㈠加强绩效管理落实情况的监控分公司班子、人力资源管理部门要从部门管理、管理者行为两个方面加强对绩效管理落实情况的监控，并纳入部门负责人的绩效评估：

⒈部门管理对绩效管理的理念、流程、政策在各部门的落实情况进行跟踪评估，确保绩效

管理制度有效落实到各部门的日常管理工作中去。

⒉管理者行为

⑴管理者应该把绩效管理作为改进部门绩效和员工绩效的工具，而不是一种惩罚手段，并在实际工作中体现这一原则。

⑵管理者对员工表现的评价必须客观公正，评价必须以事实为依据，以公司规章制度为准绳，不能凭主观判断，特别是对员工的待遇、发展、劳动关系等有实质性影响的评价，必须有确凿的事实依据，关键事件还应当有详细记录，必要时应由管理者、员工双方签字确认。

㈡加强管理者培训各级管理者的执行能力是绩效管理能否成功实施的关键，为提升管理者对绩效管理理念、体系的理解和执行能力，分公司拟在20*年7月以前完成中层管理人员的绩效管理执行力培训，并把绩效管理执行能力纳入中层管理人员的行为评估。

㈢建立IT支撑系统为规范工作流程，提高工作效率，实现绩效计划制订、实施、评估等工作的闭环管理，省公司将在EIP系统上建立员工绩效管理系统，逐步实现绩效管理主要工作流程的电子化，以及员工绩效管理数据的集中化管理。EIP绩效管理计划从今年三季度开始试用，现结合员工绩效管理实施的需要，对系统的应用提出如下基本要求：

⒈计划评估及时化：在绩效管理系统正式运行后，分公司对于绩效计划的制订和评估以及其他关键工作都会提出明确的时限要求，并对违反时限要求的人员作扣分处理。

⒉目标任务精细化：要对工作目标（任务）进行比较具体的描述，提出工作目标（任务）的绩效标准，并对影响目标（任务）实现的关键影响因素进行分析。

⒊工作记录详细化：对于绩效计划制订和执行中的关键事件（关键性进展、表现较好或较差的事件等），以及重要的正式、非正式沟通，主管及员工都应在绩效管理系统的绩效计划书中作详细的记录。除此之外，各级管理者及员工还应当充分应用绩效管理系统的工作日志功能对主要工作进行记录，作为评估和管理的依据。

⒋绩效评估客观化：对于工作目标（任务）的评估，要以制订绩效计划时确定的绩效标准和工作记录为依据，并综合考虑各种影响因素（特别是员工不可控的因素）做出客观的评估结论。

⒌绩效分布正态化：为做到客观评估，除员工绩效等级正态分布外，各级管理者还要进一步提高对绩效目标和绩效标准的管控能力，在对员工的工作目标（任务）进行评估时就要做到正态分布，避免出现工作目标（任务）评估等级清一色的“优秀”或“良好”的不合理现象。

⒍绩效指导具体化：各级管理者要根据工作需要和员工的特点，给员工指出工作中存在的问题并提出改进建议，员工要根据建议制订行动计划，做好行动记录，并对改进情况进行自评，管理者要根据员工的改进计划做好跟踪评估。

八、争议处理员工对绩效管理的过程、绩效评估结果，以及本部门绩效管理的实施问题持有异议，可以书面向人力资源管理部门提出申诉，申诉处理的原则如下：

㈠申诉的时限申诉人须在自绩效评估日期（评估结果签字确认日期）起5个工作日以内书面向人力资源管理部门提出申诉（以申诉书送达人力资源管理部门的日期为准），若5个工作日以内未提出申诉，则视为已经同意评估结论。

绩效管理意见范文第7篇

预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。推进预算绩效管理，有利于提升预算管理水平、增强单位支出责任、提高公共服务质量、优化公共资源配置、节约公共支出成本。这是深入贯彻落实科学发展观的必然要求，是深化行政体制改革的重要举措，也是财政科学化、精细化管理的重要内容，对于加快经济发展方式的转变和和谐社会的构建，促进高效、责任、透明政府的建设具有重大的政治、经济和社会意义。

党中央、国务院高度重视预算绩效管理工作，多次强调要深化预算制度改革，加强预算绩效管理，提高预算资金的使用效益和政府工作效率。党的全会提出“建立预算绩效评价体系”，党的全会提出“推行政府绩效管理和行政问责制度”，“完善政府绩效评估制度”。国务院成立政府绩效管理工作部际联席会议，指导和推动政府绩效管理工作。近年来，各级财政部门和预算单位按照党中央、国务院的要求和财政部的部署，积极研究探索预算绩效管理工作，开展预算支出绩效评价试点，取得了一定成效。但从总体上看，我国的预算绩效管理工作仍处于起步阶段，思想认识还不够统一，制度建设相对滞后，试点范围较小，地区发展不平衡，与党中央、国务院对加强预算绩效管理的要求还有一定的差距。推进预算绩效管理，已成为当前和今后财政预算管理工作的重要内容。

二、推进预算绩效管理的指导思想和基本原则

当前和今后一段时期推进预算绩效管理的指导思想是：全面贯彻党的十七大会精神，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，借鉴市场经济国家预算绩效管理的成功经验，按照党中央、国务院关于加强政府绩效和预算绩效管理的总体要求，强化预算支出责任和效率，统筹规划、分级管理、因地制宜、重点突破，逐步建立以绩效目标实现为导向，以绩效评价为手段，以结果应用为保障，以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高公共产品质量和公共服务水平为目的，覆盖所有财政性资金，贯穿预算编制、执行、监督全过程的具有中国特色的预算绩效管理体系。

推进预算绩效管理的基本原则：

（一）统一领导，分级管理。各级财政部门负责预算绩效管理工作的统一领导，组织对重点支出进行绩效评价和再评价。财政部负责预算绩效管理工作的总体规划和顶层制度的设计，组织并指导下级财政部门和本级预算单位预算绩效管理工作；地方各级财政部门负责本行政区域预算绩效管理工作。各预算单位是本单位预算绩效管理的主体，负责组织、指导单位本级和所属单位的预算绩效管理工作。

（二）积极试点，稳步推进。各级财政部门和预算单位要结合本地区、本单位实际情况，勇于探索，先易后难，优先选择重点民生支出和社会公益性较强的项目等进行预算绩效管理试点，积累经验，在此基础上稳步推进基本支出绩效管理试点、单位整体支出绩效管理试点和财政综合绩效管理试点。

（三）程序规范，重点突出。建立规范的预算绩效管理工作流程，健全预算绩效管理运行机制，强化全过程预算绩效管理。加强绩效目标管理，突出重点，建立和完善绩效目标申报、审核、批复机制。

（四）客观公正，公开透明。预算绩效管理要符合真实、客观、公平、公正的要求，评价指标要科学，基础数据要准确，评价方法要合理，评价结果要依法公开，接受监督。

三、推进预算绩效管理的主要内容

预算绩效管理是一个由绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈和应用管理共同组成的综合系统。推进预算绩效管理，要将绩效理念融入预算管理全过程，使之与预算编制、预算执行、预算监督一起成为预算管理的有机组成部分，逐步建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制。

（一）绩效目标管理。

1.绩效目标设定。绩效目标是预算绩效管理的基础，是整个预算绩效管理系统的前提，包括绩效内容、绩效指标和绩效标准。预算单位在编制下一年度预算时，要根据国务院编制预算的总体要求和财政部门的具体部署、国民经济和社会发展规划、部门职能及事业发展规划，科学、合理地测算资金需求，编制预算绩效计划，报送绩效目标。报送的绩效目标应与部门目标高度相关，并且是具体的、可衡量的、一定时期内可实现的。预算绩效计划要详细说明为达到绩效目标拟采取的工作程序、方式方法、资金需求、信息资源等，并有明确的职责和分工。

2.绩效目标审核。财政部门要依据国家相关政策、财政支出方向和重点、部门职能及事业发展规划等对单位提出的绩效目标进行审核，包括绩效目标与部门职能的相关性、绩效目标的实现所采取措施的可行性、绩效指标设置的科学性、实现绩效目标所需资金的合理性等。绩效目标不符合要求的，财政部门应要求报送单位调整、修改；审核合格的，进入下一步预算编审流程。

3.绩效目标批复。财政预算经各级人民代表大会审查批准后，财政部门应在单位预算批复中同时批复绩效目标。批复的绩效目标应当清晰、可量化，以便在预算执行过程中进行监控和预算完成后实施绩效评价时对照比较。

（二）绩效运行跟踪监控管理。

预算绩效运行跟踪监控管理是预算绩效管理的重要环节。各级财政部门和预算单位要建立绩效运行跟踪监控机制，定期采集绩效运行信息并汇总分析，对绩效目标运行情况进行跟踪管理和督促检查，纠偏扬长，促进绩效目标的顺利实现。跟踪监控中发现绩效运行目标与预期绩效目标发生偏离时，要及时采取措施予以纠正。

（三）绩效评价实施管理。

预算支出绩效评价是预算绩效管理的核心。预算执行结束后，要及时对预算资金的产出和结果进行绩效评价，重点评价产出和结果的经济性、效率性和效益性。实施绩效评价要编制绩效评价方案，拟定评价计划，选择评价工具，确定评价方法，设计评价指标。预算具体执行单位要对预算执行情况进行自我评价，提交预算绩效报告，要将实际取得的绩效与绩效目标进行对比，如未实现绩效目标，须说明理由。组织开展预算支出绩效评价工作的单位要提交绩效评价报告，认真分析研究评价结果所反映的问题，努力查找资金使用和管理中的薄弱环节，制定改进和提高工作的措施。财政部门对预算单位的绩效评价工作进行指导、监督和检查，并对其报送的绩效评价报告进行审核，提出进一步改进预算管理、提高预算支出绩效的意见和建议。

（四）绩效评价结果反馈和应用管理。

建立预算支出绩效评价结果反馈和应用制度，将绩效评价结果及时反馈给预算具体执行单位，要求其根据绩效评价结果，完善管理制度，改进管理措施，提高管理水平，降低支出成本，增强支出责任；将绩效评价结果作为安排以后年度预算的重要依据，优化资源配置；将绩效评价结果向同级人民政府报告，为政府决策提供参考，并作为实施行政问责的重要依据。逐步提高绩效评价结果的透明度，将绩效评价结果，尤其是一些社会关注度高、影响力大的民生项目和重点项目支出绩效情况，依法向社会公开，接受社会监督。

四、推进预算绩效管理的工作要求

各级财政部门和预算单位要高度重视，充分认识推进预算绩效管理的重要性和必要性，切实把思想认识统一到党中央、国务院决策要求和工作部署上来，把推进预算绩效管理作为当前和今后一个时期深化预算管理改革的一项重要工作来抓。

（一）加强组织领导。各级财政部门要切实加强对预算绩效管理的统一领导，健全组织，充实人员，统筹规划，合理安排，理顺工作机制，理清工作思路，明确工作目标，制定具体措施。各预算单位要按照财政部门的统一部署，积极推进预算绩效管理试点。财政部门和预算单位之间要加强沟通，密切配合，形成工作合力。

（二）建立健全制度。抓紧研究制定预算绩效管理规章制度，完善预算支出绩效评价办法，健全预算绩效评价指标体系，建立绩效评价结果反馈制度，推进预算绩效管理信息系统建设，为预算绩效管理提供制度和技术支撑。

（三）推进相关改革。完善政府预算体系，研究完善政府会计制度，探索实施中、长期预算管理，编制滚动预算。深化部门预算、国库集中收付等制度改革，将所有政府性收入全部纳入预算管理，加强国有资产管理，促进资产管理与预算管理有机结合。按照《中华人民共和国政府信息公开条例》的要求，积极推进预算公开，接受社会监督。

（四）加强宣传培训。要充分利用各种新闻媒体、政府网络平台等，积极宣传预算绩效管理理念，培育绩效管理文化，增强预算绩效意识，为预算绩效管理创造良好的舆论环境；要加强预算绩效管理专业知识培训，增强预算绩效管理工作人员的业务素质，提高预算绩效管理的工作水平。

绩效管理意见范文第8篇

一、指导思想

以科学发展观和党的十精神为指导，以绩效考核为载体，以搞好绩效管理与园区年终任务目标，县委、县政府的中心工作和重点工作相结合，与本园区实际工作相结合，与环境建设、作风建设、效能建设相结合，与干部提拔、推荐评优相结合等四个相结合为抓手，突出招商引资和项目建设，突出服务企业，不断推进效能管理新模式，努力创建廉洁、务实、创新、高效的机关，促进园区科学发展、跨越发展。

二、实施范围

园区管委会各股室及全体工作人员。

三、主要任务

根据园区中心工作和每个股室工作人员的工作职责和分工，主要考核评估招商引资、项目建设、两个环境建设、服务企业、园区阶段性重点工作和日常工作完成情况和机关作风建设等内容。

四、主要方式

（一）评价评估

根据各股室及工作人员的主要职责和分工采取指标评估、入园企业测评和领导班子评估三种方式。

（二）过程控制

建立周跟踪、月监督、季度测评、半年评估、年终总评的过程动态体系，及时掌握各股室及每位工作人员的工作动态。

（三）量化考核

对各股室及每位工作人员的工作质量、工作效能、工作作风等实行量化考核。

五、结果运用

评估结果将与年终考核结果挂钩，评估结果为优秀的优先考虑推荐为考核优秀等次。

测评为不合格的不仅取消全年评优评先资格而且要向管委会领导班子作出书面检查。评为不合格且在全县造成不良影响的年终考核直接为不合格。

同时评估结果将与干部推荐提拔相结合。

六、组织领导

绩效管理意见范文第9篇

市级财政专项资金绩效管理（以下简称：绩效管理）是指根据财政效率原理，对市级财政安排的专项资金从预算绩效目标设定、预算执行绩效跟踪到项目完成绩效评价及结果运用整个过程实施管理的机制。

推进绩效管理，目的是将绩效理念融入预算编制、执行和监督的全过程，是落实中央、省有关加强财政预算管理制度改革和政府绩效管理的根本要求，有利于调整优化支出结构，规范财政资金的分配使用，有利于降低行政成本，增加财政支出透明度，有利于提高财政资金的配置、使用、管理和运行效益，同时也是从源头上加强党风廉政建设、预防和治理腐败的有效举措。因此，各部门、各单位要高度重视绩效管理工作的重要性和必要性，加强领导，强化责任，狠抓落实，切实增强工作的责任感。

二、绩效管理的指导思想、总体目标、基本原则和主要依据

（一）指导思想。以科学发展观为指导，推进预算管理制度改革和创新，促进财政管理的科学化与精细化，建立健全贯穿预算编制、审查、执行、评价、监督全过程的绩效管理制度，强化部门支出绩效责任和财政部门监管作用，更好地发挥公共财政职能作用，提高财政资金配置和使用效益，提升政府公共服务水平，促进经济社会和谐发展。

（二）总体目标。强化“用钱必问效、问效必问责、问责效为先”的绩效管理理念，建立以结果为导向，以绩效管理为核心，以制度和机制建设为保障，以改善管理、优化资源配置、提高公共服务水平为目标，运转高效的全过程绩效管理制度体系，使财政资源配置更加优化，财政资金使用更加有效。

（三）基本原则

1、整体设计、稳步推进。紧密结合实际，科学制定推进绩效管理的整体工作思路，找准突破口和着力点，有计划、分步骤地稳步推进相关工作。

2、科学规范、便于操作。建立健全科学、规范、符合实际、便于操作的绩效管理制度体系，优化预算管理流程，健全工作机制，做到分工合理、职责明确、责权对等、简便易行、规范高效。

3、客观公正、公开透明。绩效管理做到标准统一、数据准确、程序透明、评价公正，依法公开相关信息，做到具体翔实，便于接受公众监督。

4、低效问责、高效激励。建立有效的问责机制和激励机制，资金使用低效必须受到问责，资金管理和使用高效可适当奖励。

（四）主要依据。主要包括国家相关法律、法规和规章制度；各级政府经济社会发展方针政策、中长期规划和年度工作计划；财政部门专项资金管理制度及工作规范；相关行业政策、行业标准及专业技术规范；部门（单位）年度决算报告；审计部门对预算执行情况的年度审计报告；财政监督检查报告；其他相关材料。

三、绩效管理的主体及其职责、实施对象

（一）绩效管理的主体。市财政部门和各预算部门（单位）（以下简称部门（单位））是绩效管理的主体。部门（单位）是指与市财政部门有预算缴款、拨款关系的国家机关、政党组织、事业单位和社会团体等。

（二）绩效管理主体的职责

1、财政部门的职责。主要包括研究制定绩效管理制度；审核部门（单位）项目绩效目标、评价指标和标准，组织评审论证；建立专项资金绩效评价数据库、指标库、行业标准值库、第三方中介库、专家库等；组织、协调、督促部门（单位）设定绩效目标、实施绩效跟踪、开展绩效评价和落实评价结果应用工作；对部门（单位）绩效管理工作开展情况进行考核等。

2、部门（单位）的职责。主要包括组织实施本部门（单位）绩效管理工作；编制本部门（单位）绩效目标，制订评价指标，撰写可行性报告；配合财政部门开展绩效跟踪管理和绩效评价工作，提交绩效自评价报告；落实财政部门整改意见，根据绩效管理结果改进项目实施和专项资金使用管理等。

（三）绩效管理的实施对象

1、本着“谁用钱、谁负责”的原则，所有使用财政性资金的部门（单位）对财政性资金安排的专项都要进行自我绩效管理。

2、对于市级财政预算安排1000万元以上（含1000万元）的专项资金，以及市级财政预算安排1000万元以下，但政策性强、社会影响大、关系民生的专项资金，由市财政部门组织实施绩效管理。

四、绩效管理的主要内容

（一）绩效目标设立

绩效目标是被评价对象使用财政资金计划在一定期限内达到的产出和效果。包括以下主要内容：预期提供的公共产品和服务，包括产品和服务的数量目标、质量目标、时效目标、成本目标以及服务对象满意度目标；达到预期提供的公共产品和服务所必需的资源；支出的预期效果，包括经济效益、社会效益、环境效益和可持续影响等；衡量或评估每一项目活动的相关产出、服务水平和结果的考核指标。

部门（单位）根据市政府确定的重点工作任务，在申请专项资金时，应提出资金使用达到的绩效目标，设立绩效指标，并按照要求编入年度预算。

市财政部门应从专项资金项目立项依据和可行性、制订的绩效目标和指标、以及项目资金量与绩效目标的匹配性等方面，对部门（单位）提出的专项资金绩效目标进行评审论证。

（二）绩效跟踪管理

绩效跟踪管理是指根据设定的绩效目标，采取项目跟踪、数据抽查和序时情况反映等方式，动态地了解和掌握项目绩效目标实现程度、资金支出进度和项目实施进程，以确保资金使用效率和项目管理效益的提高。

市财政部门根据绩效目标实现程度，负责项目资金的审核和拨付，并定期通报部门（单位）财政资金绩效拨款管理和项目运行情况。

部门（单位）积极配合市财政部门实施绩效跟踪管理，及时纠正项目实施过程中效益与绩效目标的偏差，关注各项政策、措施落实情况，提高预算执行效力，保证项目按预定的绩效目标完成。

（三）绩效评价

绩效评价是指根据设定的绩效目标，运用科学、合理的评价方法、指标体系和评价标准，对市级财政专项资金产出和效果进行客观、公正的评价。

绩效评价的基本内容主要包括：财政资金使用情况、财务管理状况和资产配置、使用、处置及其收益管理情况；为加强管理所制定的相关制度、采取的措施等；绩效目标的实现程度，包括是否达到预定产出和效果等；需要评价的其他内容。

部门（单位）对所管理的专项资金实施自评价，市财政部门负责组织实施对部门（单位）自评价的再评价。必要时市财政部门可以邀请同级相关部门和人员参与重大专项资金综合评价工作。

绩效评价报告包括项目基本概况（包括部门（单位）职能、事业发展规划、预决算情况、项目立项依据等）、绩效目标设立、调整及完成情况、为实现绩效目标所采取的主要措施、评价指标体系、评价标准、存在问题及原因分析、绩效跟踪情况、评价结论和建议等。绩效评价报告应当依据充分、内容完整、数据准确、分析透彻、逻辑清晰。

五、绩效管理结果和应用

绩效目标评审结果是调整项目绩效目标、专项资金明细预算和完善实现绩效目标措施的依据。

绩效跟踪管理结果是修正预期设定绩效目标执行的偏差、各项政策、措施及资金落实情况的依据，也是预算执行完成后开展项目绩效评价工作的依据。

绩效管理意见范文第10篇

一、提高认识，统一思想

市委、市政府对机关效能建设非常重视，广大群众期望值很高。早在去年市委、市政府委托中科大组织了专门课题调研，并采取了一系列措施。这充分体现了市委、市政府的坚强决心，反映了广大人民的意愿。因此，各科室、各单位要认真贯彻落实全市效能建设和绩效管理动员大会会议精神，学习、贯彻好陈世礼书记的重要讲话精神。把思想和行动统一到市委、市政府的决策上来。要从政治、全局的高度，充分认识加强效能建设是贯彻落实科学发展观的现实需要，是推进全民创业、实施“十一五”规划、实现奋力崛起的重要保证，是巩固先进性教育成果、提高党的执政能力的具体举措。要从全局的、战略的高度，深刻认识加强效能建设的重大意义，把机关效能建设作为落实科学发展观、提高执政能力和执政水平的必然要求来认识，作为事关奋力崛起的生命线来认识，作为提高核心竞争力的关键问题来认识。切实增强加强机关效能建设的责任感和紧迫感，确立刻不容缓，志在必得，务求必胜的信心和决心，雷厉风行，立即行动，从自己做起，从现在做起，结合实际，集中精力、强化措施，切实解决机关效能建设方面存在的问题，用实际行动树立机关和公务人员的良好形象，推动机关效能建设深入开展，增强抓好抓实机关效能建设的主动性。

二、明确要求，严格程序

（一）总体要求：为加强效能建设，抓好绩效管理工作，委决定将2012年确定为“效能建设年”。这次机关效能建设的总体要求是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，深入贯彻市委七届九次全会和全市效能建设和绩效管理会议精神，以提升效能、优化环境、执政为民、促进发展为主要内容，以推进思想解放、加强建章立制、严格绩效考核为抓手，切实解决机关效能中存在的突出问题，力求在解放思想上有新突破，在转变职能上有新举措，在服务水平上有新提高，在工作作风上有新改进，加快形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的管理体制和运行机制，努力建设廉洁、勤政、务实、高效的服务型机关。

（二）实施步骤：为推动活动的深入开展，按照市委、市政府的总体安排，分三个阶段进行，到明年元月份基本结束。第一阶段是动员部署，制定方案。主要工作任务是统一思想，提高认识，落实责任，提出贯彻实施意见，制定具体实施方案。第二阶段是查摆问题，集中整改。这是整个活动的中心环节。主要任务是深入开展自查自纠，查出问题，找准症结，集中力量，有的放矢地进行整改。第三阶段是考核考评，总结经验。主要工作任务是各单位、各科室要对效能建设开展情况进行认真总结，按照分级负责的原则，组织力量进行考评。在组织实施中，对每一个阶段都要精心安排，周密部署，制定明确的目标和要求，突出针对性和可操作性。

三、迅速行动，落实措施

加强机关效能建设要以抓学习、长本领、正风气、树形象、讲规矩，严管理、勤政务、出效能为主要措施，以突出思想教育、加强建章立制、严格考核奖惩为抓手，整合机关管理资源，优化机关管理要素，规范机关管理行为，改善机关运作方式，切实解决机关效能建设方面存在的突出问题，使机关工作效能明显提高，使群众对建委工作的满意度明显提高，努力形成“行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效”的机关管理体制和运行机制。

(一)抓素质促效能。进一步开展创建学习型机关活动。组织全体工作人员深入学习邓小平理论和“三个代表”重要思想，大力开展社会主义荣辱观、宗旨观、权利观、利益观教育，牢固树立人民利益至上的理念，牢固树立行政必须依法、用权必须接受监督的观念，使诚实守信、依法行政，从严治政成为全体工作人员共同的价值取向和行为规范。要强化责任意识和敬业精神，增强服务意识，全面提高队伍的政治思想、业务工作素质，全面提高管理水平、服务水平。各单位、科室要认真分析在行政效能方面因素质不高带来的问题，要结合实际制定提高综合素质的工作目标，对工作人员的素质，特别是行政管理、行政审批等关键岗位人员行为规范要有明确要求，落实岗位教育培训。

(二)抓整改促效能。首先，要从陈世礼书记讲话中列举的“思想不解放、缺乏强烈的事业心和责任感；行政审批过多，严重制约市场化进程；三乱屡禁不止，企业不堪重负；行政效率低下，机关办事成为马拉松；服务意识淡薄，衙门习气盛行；政令不畅通，部门本位主义严重”6个方面的问题入手，对号入座，务必要有清醒的认识，引起足够的重视。要认真查一查在效能建设上还存在什么问题，查一查在作风上有哪些亟需改进的地方，查一查解放思想上有哪些薄弱环节，查一查在自身能力素质上有哪些不适应的地方，切实把存在的问题找出来、找准确，真正理清工作思路。其次，要认真制定整改措施。注意密切联系思想、工作、作风实际，在自觉进行反思、认真分析原因的基础上，针对本单位、个人存在的主要问题，针对性地制定整改措施。三是要切实抓好整改。要贯彻边查边改、边整边改的原则，在“改”上下功夫，在“进”上花力气。要根据各自的工作职能和工作特点，明确效能建设的重点，分清轻重缓急，把整改措施分解到部门、分解到人，落实工作责任，扎扎实实抓好落实。要切实从传统的思维模式中解脱出来，结合实际，多方位、深层次地思考城建工作如何适应城市发展的需要，多一些创新、多一些突破、多一些特色。

(三)抓制度促效能。要以规范化、标准化、科学化为目标，加强制度建设。各单位、科室对现有的制度认真进行梳理、补充和完善。全面推行明晰的岗位责任制、政务信息公开制、首问负责制、服务承诺制、重点事项督办制和行政执法责任追究制等，通过建立健全制度，用制度来规范办事行为、办事程序、办事时效，并通过制度创新推进效能建设。各单位、科室都要将各项相关制度整理成册，并制定出违反制度的处罚规定。在“建设”网上开辟行政效能建设专栏，公布投诉电话，向社会公布办事程序、办事时效、服务标准，加强投诉处理。

(四)抓纪律促效能。要整肃纪律，认真落实党和政府的重大决策、决议，认真执行法律、法规和政令，坚决查处和纠正有令不行、有禁不止、有法不依、违法不究等行为，确保政令畅通。坚持从严执纪，教育工作人员严格执行各项规章制度，加大对行政不作为、乱作为、乱检查、乱罚款等行为的查处力度，对各项政策规定、管理制度执行不力或消极抵触的，对违背行政效能和经济发展软环境有关规定的，对违反服务承诺、服务态度不好的，对办事拖拉、不能限时办结、效能低下、推诿扯皮的，一经查实，严肃处理。同时，强化机关劳动纪律，进一步落实考勤制度。

(五)抓作风促效能。大兴求真务实的作风。各单位、各科室要深入调查研究，切实解决当前在效能建设方面存在的突出问题。今年，每个单位和科室要重点解决1—2个行政效能方面的问题，务求实效。要大兴为民服务之风。从企业和群众的需要入手，实施“行政办事提速”，开辟“审批服务绿色通道”，科学合理设置办事流程，要在缩短办事时限，提高办事效率等方面有明显成效。以各“窗口”单位为重点，落实便民服务措施，提升服务功能，拓宽服务方式，推广礼貌用语，规范服务行为，开展争创群众最满意窗口岗位和最满意工作人员的竞赛活动。积极为城建工作提供协调服务，形成整体合力。大兴改革创新之风。大力推进思想观念创新、工作实践创新和运行机制创新；加强工程建设管理体制改革，规范建设、管理行为；严格项目可行性研究制度、预决算制度和监管制度，提高城市基础设施建设投资效益。

四、加强领导，明确责任

为加强效能建设工作的领导，委决定成立市建委绩效管理领导小组。

各级领导干部特别是主要领导，是效能建设的“第一责任人”，要在其位，谋其政，切实履行好抓班子、管干部、带队伍的责任，一级抓一级，一级对一级负责，真正把压力层层传递到每一个工作人员，要切实按照效能领导小组的部署和要求，坚持高标准、严要求，带头从自己做起，从本单位抓起，扎实推进效能建设。形成一级抓一级，一级对一级负责的局面。各单位、各科室要把绩效考核与政风行风评议、党风廉政建设、年度工作目标考核等结合起来，尽快研究制定科学、量化、操作性强的效能建设考核体系。全体干部职工要牢固树立“处处是窗口、人人是形象”的思想，以“第一人称”的姿态投身效能建设，真正使效能建设成为每个人的自觉行动。要形成“一把手负总责、分管领导各负其责、领导小组指导协调、各单位各司其职、全体干部职工积极参与”的工作机制，落实责任制和责任追究制。

五、加强督查，严格考核

委绩效管理领导小组及其办公室负责全委效能建设和绩效管理的组织、指导、督查、考核和宣传等工作。针对每一阶段的工作及时做出安排，对每一阶段的落实情况，及时组织检查、听取汇报、进行通报。

建立健全绩效考核管理体系，逐级实行科学、客观、量化的评价。绩效考核采取定量考核与定性考核相结合，群众考核与领导考核相结合，平时考核与年度考核相结合。考核结果要与工作人员的奖惩、任免、年度考核挂钩。