绩效考核打分制度范文

绩效考核打分制度篇1

看着一季度的考核打分统计表，张经理不禁苦笑着摇摇头：将近90的员工的季度考核得分都是满分，只有几个被老总点名批评的员工被扣了几分，即便如此，得分也是90分以上（满分100分）。“这真的是本季度公司绩效的真实反映吗？”张经理自问道，不禁想起了去年底方案设计完成时自己踌躇满志的样子……

“这么缜密的体系设计应该可以保证考核的公平、有效，老板也会对我刮目相看了吧，毕竟是专业人力资源管理科班出身，出手不凡吧？！”看着缜密、复杂的指标/权重体系、计算公式、操作细则等等文件，张经理不禁暗自得意。“到一季度末考核结果出来后，就可以向老板汇报工作成绩了，也算是我新官上任三把火吧，这第一把火一定要烧得好才行……”

回到现实中，看着这堆考核统计数据，张经理陷入了苦苦的思索：“问题到底出在哪里呢？”

这样的例子在管理实务中屡见不鲜，那么张经理的困惑到底是什么原因造成的呢？

太和诊断

多年的咨询实践中，太和顾问听到了越来越多的抱怨，即在绩效考核的实践中，很多管理者陷入了这样一种困境：“考核体系看起来很美，实施结果却很糟糕！”主要表现在打分评价时考评人打分不真实，要么考评结果与员工实际表现有较大差异，要么所有员工的绩效考评结果趋中现象严重，没有拉开差距，导致考评的激励作用大打折扣。这个问题在不可量化指标的量表等级打分法中尤其严重，常常出现大多数员工得分均为满分的现象。

这样的考核结果产生了很坏的导向和影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得满分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。

基于多年咨询实践经验，太和顾问认为产生这种现象的原因主要在于两大方面：

（一）客观原因

主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及绩效考核系统本身对打分偏差结果的纠偏能力不足。主要表现为——

考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；

考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；

考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；

考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；

考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。

（二）主观原因

除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。主要表现为——

管理者对待考核的工作态度不严肃。或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核持轻视态度，或者由于部门经理不愿花费时间和精力在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下打分过于草率、随意。

管理者对绩效考核存在许多理念和认识上的误区。如从众效应、趋中效应、近因效应、老好人倾向等等。

太和解决之道

分析可知，导致张经理苦恼的根本原因在于：第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角度考虑对方案执行的约束和纠偏；第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方案的错误理解和执行。

太和顾问认为，可以从以下三个方面着手解决此问题——

（一）加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解

制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。

（二）加强考核制度对考评人行为的约束

在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在对部门经理的“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重；

在绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；

量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。

（三）对打分数据的纠偏处理

实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法——100业绩完成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80（正负强化并重）。

奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（满分），则意味着大多数员工的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。

奖金基数对应分值设定为某个分值（如80分）时，员工得到80分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。

可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，太和顾问提出了“浮动定额标准”的概念：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。

计算公式——

预期效果——

由于不知道多少分对应于奖金基数，部门经理打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；

鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；

鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励；

奖金总额得到控制。

绩效考核打分制度篇2

[关键词] 绩效工资 施工生产 考核办法 南水北调东线穿黄河隧洞工程

1.引言

在工程项目施工管理中，其项目管理目标包括项目施工成本、施工进度、施工质量、施工安全等。作为项目部，其管理目标的决策层是项目领导班子、执行层是项目部部门员工、实施层是作业队（工区）。依据项目法成立的项目部，对项目领导的考核一般由其上级部门来进行，在项目部做好部门员工和作业队（工区）的考核工作，对实现项目管理目标将起到十分重要的作用。

笔者在多个工程项目施工管理中不断推行和完善相关的考核办法，形成了一套侧重于项目部部门员工绩效工资和作业队（工区）施工生产完成情况的考核办法。

2.部门员工绩效工资考核办法

2.1 工资分配制度

部门员工实行岗位绩效工资制，工资由固定工资和绩效工资两部分构成。具体构成见图1。

2.2 绩效工资考核办法

绩效工资采取“基数*系数+专项奖（罚）”制，经项目部核定后按月发放。绩效工资作为岗位绩效工资体系中的浮动部分，体现的是个人收入与项目效益的同步增长，个人收入与本人岗位履责情况、贡献大小、考核结果相结合，充分体现薪酬制度的激励机制，最大限度的调动广大职工的生产积极性。

2.2.1 绩效工资基数的确定

项目部在每月末组织由项目领导、全体员工参加的月绩效考核评价沟通会，各部门结合月工作计划，将本部门一个月以来的主要工作向会议做介绍汇报。根据各员工当月的实际表现并结合部门汇报情况，由项目领导、员工对各员工进行评价打分，评价打分要素包括：工作业绩、工作作风、工作创新、团结协作四个方面。打分表见表1。

打分完成后，按表2进行统计。为保证打分的合理性和公平性，每个员工的统计得分=项目领导打分的算术平均分*0.4+各员工打分中去掉两个最高分和两个最低分后的算术平均分*0.6。

部门员工打分统计出来后，由项目领导班子根据当月项目生产状况、效益完成情况以及相关的工资指标控制要求确定部门员工的绩效工资最高基数，然后按统计得分排名顺序由高到低递减确定出全体部门员工的绩效工资基数。

2.2.2 绩效工资系数的确定

将项目部部门员工绩效工资系数分成几个等别，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的岗位对应不同的系数。

2.2.3 奖（罚）款的确定

（1）奖励

项目部每月设置*元奖金，对当月评价得分前*位员工进行奖励，奖励额度根据得分排名由高到低递减。

项目部设置专项奖金，对有突出贡献的员工进行专项奖励。专项奖金由项目领导、部门或员工提出申请，经项目领导班子依据项目部相关规定并结合其贡献情况研究确定是否发放及其额度。

（2）处罚

对当月评价得分后*位员工进行处罚，处罚额度为*元～*元，根据得分排名由高到低递增。

项目部根据各部门（或员工）的阶段性履职情况或单独违规事件进行专项处罚。专项处罚由主管领导提出，依据项目部相关规定，经项目领导、各部门领导（或代表）参加的会议讨论是否处罚及其额度，并报项目经理批准后实施。

3.作业队（工区）施工生产完成情况考核办法

3.1 考核方式

打分制，由项目部组织相关部门、人员进行。

3.2 考核依据

打分依据以下公式进行：

S=S1(Q+S2+P),其中：

S―分数；

S1―安全，取值为0～1，根据当月安全生产情况，由项目安全负责人组织相关部门、人员核定；

Q―质量，取值为0～40，由项目技术负责人组织相关部门、人员核定；

S2―进度，取值为0～40，根据每月进度计划完成情况,由项目计划合同负责人组织相关部门、人员核定；

P―环境保护、文明施工、现场管理，取值为0～20，由项目生产负责人组织相关部门、人员核定。

分数为0～59，进行罚款；分数为60～79，不奖不罚；分数为80～100，进行奖励。

3.3 奖罚办法

（1）考核于下一个月的第一天进行；

（2）被考核对象为项目部属所有作业队（工区）；

（3）奖励额度为*元～*元，罚款额度为*元～*元，根据考核得分进行折合计算；

（4）如果某被考核对象在考核中连续2个月或2个月以上受到奖（罚），其当月奖（罚）款额为当月奖（罚）款额与连续奖（罚）款月数之积；

（5）奖（罚）款在每月计量结算款中兑现。

4.结束语

在工程项目施工管理中，进行有效的考核是很重要的。这套考核办法，通过在南水北调东线穿黄河隧洞工程项目施工管理中的再次实施，其可操作性强，结合相关的管理制度，可以较公平地进行量化考核，确保了考核的有效性，为提高项目管理水平发挥了显著的作用。

绩效考核打分制度篇3

(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;

(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;

(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;

(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;

(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;

(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

二、总体要求

(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;

(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;

(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

三、考核指标

(一)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司人事部、运营部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司总经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

(二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标采取定量+定性的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人事部汇总后报公司总经理办公会议审定。

4、一般绩效指标权重分别为企业效益指标60%、管理指标40%;

四、组织实施

(一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

(二)公司人事部、运营部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法;

2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作;

3、对各部门经济指标完成情况进行核定;

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

(三)人事部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系;

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;

3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;

4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作;

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

(四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;

2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作;

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

(五)员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

四、基本程序

(一)起草通知、实施准备

每年6月底和12月底，由人事部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。

(二)个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。

(三)综合评价

公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人事部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

(四)绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

1、中层管理人员：由公司总经理、副总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，副总经理30%，分管领导40%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工：由公司副总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为副总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人事部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

绩效评估得分=[考核者打分(或平均分值)考核者评分权重]

4、描述性评语

根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

(五)考核结果审核

人事部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司总经理办公会议审核，并形成决议。

(六)考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

(七)考核结果存档

人事部将绩效考核表格、结果存档。

(八)例外情况

1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核;

2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核;

3、其他特殊情况，由公司总经理办公会议研究决定。

五、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分(含)以上;

2、B级，绩效评估得分为80分(含)以上90分以下;

3、C级，绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;

4、D级，绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;

5、E级，绩效评估得分为60以下。

六、考核结果的运用

(一)部门绩效考核结果是公司确定年度四好部门的重要依据。

(二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

(三)根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为D级以上)，可从下一考核年度相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

(四)根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满二年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

(五)根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为E级)的员工，

公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

七、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向公司副总经理提出申诉，填写考核申诉表。

人事部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司总经理办公会议审定。

八、附则

(一)本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

(二)本办法由公司人事部负责解释。

绩效考核打分制度篇4

一、绩效考核的含义及公共管理类事业单位绩效考核的特点

绩效考核也称成绩或成果测评,是人力资源管理的一个重要组成部分。绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

但是与企业相比,事业单位的绩效评估要困难得多。企业的绩效是通过生产线来体现的,而事业单位的绩效则更多是通过工作流程来体现的,与生产线相比,工作流程的评估显然要复杂得多。因为生产线产出的产品是可以准http://确计量的,而事业单位的工作流程所产生的工作成果却既包括显性成果又包括隐性成果,无法用一个统一准确的数据加以计量。而且事业单位公益性的工作性质也决定了事业单位绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标,而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值。

以本单位为例,台州路政支队属于公共管理类事业单位中的行政执法类单位,主要职责是依据法律规定,在辖区内保障公路完好、安全和畅通,依法保护公路、公路用地及公路附属设施和管理公路两侧建筑控制区等执法管理工作。其中执法类工作可通过案卷数来体现绩效,但管理类工作比如路面施工现场秩序管理、公路两侧建筑控制区管理及桥下通道管理等工作,很难用具体准确的数据来衡量工作绩效,而由路政管理工作所提供的公共服务的社会转移价值,更是无法用确切的数据指标去衡量。

因此,为配合上级主管单位顺利完成此次改革工作,实现人力资源管理工作的平稳过渡,事业单位还急需建立一套系统完善、可操作性强且公平合理的绩效考核制度。

二、目前实行的考核制度主要存在的问题

1.对绩效考核工作认识不深。只简单地把绩效考核作为整个绩效管理的全部,而忽视了绩效计划、绩效实施和绩效反馈等其他管理内容。

2.缺乏对具体考核指标的细化及注解。事业单位考核指标,仅仅从德、能、勤、绩、廉五个方面共20个小项中进行民主评议打分,但是考核指标仍然比较笼统,没有说明性文件,而且评议打分标准不明确,也没有具体评分的方法,可操作性不强,导致了打分的随意性、不科学性。

3.考核结果等级划分较为简单,缺乏科学依据。现行考核等级仅划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个级别,且有部门分配与名额比例限制。这就导致了工作量一般、能力平庸的部门也能评优秀职工,而一线工作量大,能力突出的职工反而受名额所限,无法获得应有的荣誉与利益,容易挫伤职工积极性,使考核失去了应有的激励作用。

4.考核流于形式,没有形成一套长期完整的考核机制。现行考核制度往往是在年终的时候为了应付总结台账及相关福利而匆忙进行的,没有注重平时的材料积累与实时考核,导致考核成为年终总结的独有形式,并且严重影响了考核的效果与质量。

5.考核结果公布不透明。考核结束后,虽然每位职工都会收到考核结果通知书,但是通知书内容仅简单写明考核结果为优秀或合格等级别,没有反应具体的评分结果及详细的失分点分析,使被考核者无从得知自身存在的优缺点,更谈不上能获得领导与同事的帮助与交流的机会,得以取长补短,改进工作。

三、改进和完善事业单位绩效考核制度的对策及思考

1.加强人力资源主管与经办职员的专业理论知识培训。利用专业

转贴于

技术人员的理论知识,在现有考核制度的基础上建立更加完善的系统化、科学化和专业化的绩效考核管理制度。

2.细化绩效考核项目,明确评分标准,制订具有可操作性的评分办法。一套完整科学的评分标准和办法,不仅能加强绩效考核工作的可操作性,更使考核结果彰显公平与合理,令人信服。

3.实行考核结果总分评比制。可采用总分汇总法,根据单位名额比例划定标准线的方法进行考核,并取消按部门及人员比例公平分配的制度。也就是说,不管是谁,只要达到优秀线均可认定为考核优秀。

4.建立长期考核制度,将平时考核成绩纳入年终考核系统内。可制定月、季度、半年度考核计划,并将定期考核制度与不定期考核制度相结合。加强各项工作材料的整理汇总,及时归档各类案卷文书和工作报告,给考核提供真实有效的证据材料。平时考核成绩还可以按比例分数的形式计入年终考核分数。

5.充分利用数据分析功能完善考核结果。考核结果除告知本人考核成绩外,还应公布详细的评分情况,以及各项评议内容的扣分点与得分点,有条件的可绘制数据条形图或圆形图,使被考核者对自己的考核情况一目了然,有助于促进被考核者改进工作,不断进步。

绩效考核打分制度篇5

关键词：绩效考核；企业；工作效能；市政工程；分析和探究

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-02

一、引言

新形势下，随着现代化社会的蓬勃发展，以及市政工程的施工规模不断扩大，如何最大限度调动市政工程施工人员的积极性，提高企业的工作效能，成为了人们越来越关注和重视的话题。从当前来看，通过采用绩效考核法加强对企业员工的考核和评估，对于保证企业个人、部门及企业的目标一致性，保证企业各部门的运行效率与管理能力，进而保证企业安全稳定发展，具有着不容忽视的研究意义。此外，在市政工程施工企业采用绩效考核法时，还需要重视考核程序的科学与合理性，以免存在主观、片面等不公平现象，反而导致员工产生消极面对的心态，影响企业整体的工作效能。为此，本文通过结合绩效考核法在提升企业工作效能时所涉及的一些程序内容展开讨论，现具体分析如下。

二、绩效考核法在提升企业工作效能上的应用分析

（一）记录市政工程施工人员的绩效表现

在记录绩效表现阶段，企业及其相关部门可以通过图表、例行、信息等方式，详细记录企业员工在工程施工中的具体表现。为了确保绩效考核能够准确、有效地评估企业员工的工作过程及业绩，在实行绩效考核时，要求企业应做好日常工作记录，促使绩效考核法有大量数据作为依据。同时，针对负责相同项目的员工，可以通过图表的形式记录员工绩效，便于直观、明确地了解绩效水平的具体差异情况。例如在市政道路的施工中，针对立交桥、道路、铁路等不同项目，企业绩效图表展示的内容应该用不同颜色标明。或是采用例行记录的方式，每天定时对员工的工作进行详尽记录，包括记录施工流程、施工技术、验收以及素质和服从安排情况等各方面工作，尽可能保证数据的完整性、全面性和真实性。

（二）市政工程的培训内容

在实行绩效考核法的市政工程施工企业，还需要重点加强对绩效考核者的培训工作。促使参与绩效考核的主要企业人员明确考核目的、考核方式、考核程序等，并能够准确把握考核的分数量化进行，做好与被考核员工的沟通工作。通过对晕轮效应、首因效应和中心倾向等心理误差的教育和指导，让参与绩效考核者能够有意识地规避这些心理误差，提高观察力及判断力；通过对考核步骤、考核方法以及考核内容等方面的培训，让被考核的员工明确考核在市政工程中的重要性，以及在考核过程中所拥有的权利及义务。例如，可以组织从事市政工程施工时间较短的员工进行为期1个月左右的培训，对原有员工采取每周定期培训的方式，并发放关于绩效考核的宣传手册等，以此让员工了解绩效管理仅仅是提高企业管理和效能的一种方式，奖惩并非目的，推动实现培训的目的。

（三）市政工程的绩效评分

一般来说，绩效评分是先由负责考核管理的各施工部门为部门内的员工进行打分，再由施工单位为各施工单位负责人进行打分，市政工程企业为各施工单位进行打分的方式落实的。在进行绩效评分的过程中，市政工程企业不但要严格按照绩效考核的方法及程序执行，还应该坚持公平公正的原则和SMATR原则，坚持根据施工员工作业的实际情况打分，坚持考核过程的具体化、可量化和时效性等。例如在对市政工程的质检员进行绩效打分时，为确保绩效打分符合公平公正和SMATR原则，在实行绩效考核前期，需要尽可能完善绩效考核打分制度，确保绩效打分的准确性，同时，分别从施工项目的隐预检、主体结构验收及签证、质量总结、统计报表等各个程序进行考核评分，做到质检员考核工作的具体和打分的准确。

（四）市政工程无效工作的分析及对策

无效工作，一般是由于在工程项目的实施过程中，施工人员的业绩与企业绩效要求的内容不符合，或是没有取得企业预期的成效而导致的。若是施工人员没有及时采取相应措施解决，很容易导致无效工作的影响进一步扩大，进而影响整个市政项目工程的进度或质量。

1.产生无效工作的原因

通常情况下，导致无效工作产生的因素主要包括了以下几种。

第一，企业管理水平方面。主要是因为企业无效岗位的设置、岗位培训力度不够、聘用员工不符合项目工程要求，或是施工企业管理人员在政策、标准等方面的执行欠缺规范公平，实行粗放式管理工程项目，或是没有重视施工人员的需求与关注，以及由于上下级关系不清晰导致施工现场管理混淆等多种因素造成的。很大程度上导致了无效工作的系统性、批量性出现，降低了考核市政工程施工人员的绩效达标率。

第二，施工人员素质及能力方面。在市政工程的施工过程中，施工人员的婚姻问题、财务困扰、情绪问题、工作和家庭之间的矛盾，以及个人素质不够高、专业技能掌握不熟练等各个方面的问题，也会成为导致无效工作产生的隐患，需要企业在招聘施工人员以及培训方面加强把关。

第三，职业岗位方面。导致企业无效工作产生，影响企业工作效能的另一个重要原因，主要在于各个企业员工的职业岗位设定。一般来说，工作职责不清晰、分工不明确、随意更改岗位职能、岗位没有发展前景、作业环境危险性高、施工人员能力不够、缺乏职业技能，或是上下级之间产生矛盾冲突，以及施工人员本身在对待项目工程上的态度不认真，马虎作业等情况，不但直接反映了施工企业的建设文化水平，同时也是引起企业的职业岗位无效工作的重要因素。

第四，企业外部因素方面。包括行业竞争、法律法规的制约、劳资矛盾和职业标准矛盾等。一般导致企业无效工作的外部因素都无法避免，不过，企业可以通过详细研究并制定行之有效的绩效目标的方式，实现对外部因素带来的无效工作的影响及作用范围加以控制。

2.解决无效工作的对策

通过加强对无效工作问题的分析，找出科学、合理的解决无效工作问题的措施，促使企业的工作效能得到有效提高，可以从以下几个方面进行考虑。若是企业的问题，企业应该重新进行内部结构的整顿，设置合理的工作岗位，分析企业在市政工程实施过程中的内容安排、管理方式及作业环境等方面是否合理，并加以改进。若是施工人员的问题，则需要企业根据“公开公正、竞争择优”原则，完善施工人员的招聘制度，并通过定期定时的培训和演练，一方面，加强施工人员的素质及专业技能，规范现场作业，例如混凝土浇筑、拌和等。另一方面，加深对施工人员的了解，以便工作轮换、方案制定等工作的顺利实施，且能够及时帮助施工人员财务、婚姻及情绪等问题的解决，消除施工人员顾虑。

同时，通过以上措施仍未能解决的无效工作行为，企业应该落实适当的奖惩制度。通过扣除奖金、降职，甚至解雇合同关系等方式，预防和减少无效工作问题的出现。例如，针对业绩水平较低的施工人员，企业可以给予其一段时间改进，并帮助绩效改进计划的制定，以此来提高其业绩水平。

（五）考核市政工程施工企业的反馈

绩效考核法的最后阶段，是对市政工程施工企业的反馈。通过考核反馈，能够帮助企业充分了解到整个市政工程从招投标、方案制定、工艺流程、后期养护到竣工验收等环节的具体施工情况，并对施工期间出现的问题加以分析和制定改进方案，以防止在以后的市政工程施工过程中出现同类问题。同时，通过绩效反馈，考核员工业绩，并让员工认识到自己的业绩水平和企业期望，还能够促进员工对绩效考核工作的接受和配合。第一，要做到考核反馈的经常性、制度化，让员工能够制定有效的阶段性绩效改进计划，同时为员工提供申告的机会，确保考核制度的规范科学；第二，考核反馈要做到公开、公平和公正，通过对考核表内容进行面对面交流和沟通，保证考核过程的客观和公正，另一方面也能提高施工人员参与到改进和提高绩效的工作的积极性；第三，考核反馈要重视对问题的解决，尽可能避免批评，并致力于绩效的提高；第四，要保证考核反馈内容的详尽明确，以便施工人员制定具体有效的改进计划，激励施工人员创造出更高的绩效；第五，考核反馈要注重行动计划的制定，促使施工人员在每轮考核过后，能够及时进入下一轮绩效考核循环当中。

三、结束语

通过绩效考核法，能够帮助企业在市政工程施工过程中加强对施工人员的绩效评估，并通过改进工作，促使施工人员规范作业方式，提高绩效水平，从而为企业在项目工程的施工和管理中营造良好的工作环境，提升企业的工作效能和质量。

参考文献：

[1]韩永军.用绩效考核法提升企业工作效能的探讨[J].价值工程，2011，12（04）.

[2]王艳玲.强化绩效考核管理 提高企业工作效能[J].中国煤炭工业，2012，08（12）.

[3]曾瑞琳.重视绩效考核 提升企业核心竞争力[J].现代企业，2013，03（04）.

[4]鱼振江.探析市政工程施工项目质量有效管理[J].科技风，2009，06（13）.

绩效考核打分制度篇6

【关键词】：人力资源管理、绩效考核、考核方法

一、 绩效考核综述

（一）、绩效考核的定义、作用

绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。绩效考核作为人力资源管理活动中的一项重要内容其最终作用应在于提高员工的工作能力和发展潜能，是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段。

（二）、绩效考核方法

目前企业当中采用的绩效考核方法差异很大,但总体可分为排序法和目标管理法。

（1）排序法

排序法是用来考核员工某一单一因素绩效特征或综合绩效特征由高到低进行排列的一种简单又适用的考核方法，比较适合于规模较小的组织。

（2）目标管理法

目标管理法是一种管理哲学,是指员工与上司经过协商制定个人目标,然后以这些目标作为对员工进行考核的基础，将员工个人的目标和企业的组织目标结合起来,以达到激励、培养员工的目的。

二、员工绩效考核存在的主要问题

绩效考核结果差异性不大，平均化明显。考核在个别部门中依然存在流于形式现象，无法发挥绩效考核的真正目的，具体原因有以下几个方面：

（一）、考核者的考核意识不强，执行力度小。考核者担心因为考核，打击员工积极性，一般更倾向于采用激励为主的打分方式。

（二）、指标量化程度低。考核中量化指标少，大都以定性指标为主，缺少明确量化的衡量标准。比如财务管理部在工作任务栏中填写“完成七月份帐务处理、发票系统数据的录入，写出财务分析报告”，就很难量化。如果对工作任务确定考核标准，如未按规定时间进行核算的次数不超过[  ]次，应收、预收、应付、预付等会计核算的出错不超过[  ]次，通过各岗位标准的制定，就不会只有从“做”与“不做”打分，而是通过完成任务的效率、工作质量的高低和努力程度的大小进行打分。

（三）、评估方法的不合理，不科学。评估信息未能得到有效收集和记录，评估时不可避免产生主观臆断打分。

三、绩效考核体系亟待解决的问题

    （一）、对公司战略缺乏有效支持

绩效考核实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分配工作任务的过程，变公司高层压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而实现公司的整体目标。但现实的状况是公司各部门的绩效目标并不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解，难以引导所有员工趋向组织的目标。

（二）、绩效指标的设置不尽完善

绩效考核的指标设置是绩效考核的起点，同时也是一个难点。在绩效指标的设置方面主要存在两点不足：一是缺乏清晰的目标及考评标准。由于缺乏清晰的目标及考评标准，致使考评人只能根据被考评人所罗列完成工作的内容和本身的“感觉”走，然而，这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大，使评分结果不具有说服力及可比性。二是定性化指标偏多、定量化指标偏少，无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，必然会影响考评工作的严肃性与有效性。

五、绩效考核改进措施及设想

面对绩效考核目前存在的问题，我们必须做出相应改进，以逐步推动绩效考核工作，满足不断发展的要求。

（一）、对评估人和被评估人都进行必要的培训，明确绩效考核指导思想。针对“业务杂、考核对象多、绩效指标广”的情况，对现行绩效指标体系进行反思，力求精简、有效，通过部门人员的会议研讨，对绩效考核过程中存在的指标设置、权重比例、态度考核、考核结果等出现的问题提出了相应的解决策略。通过在绩效考核体系运行前召开全体员工动员大会，提高员工对绩效考核体系重视与认识。

在绩效考核体系推行的前期，人力资源部打算派员分别参与各部门的月度工作会（总结本月工作，布置下个月工作），了解员工月度工作情况，参与部门任务分配和指标制定的过程，要求各部门领导在会中就要对员工的工作标准做出一些描述，在会议过程中人力资源部可就绩效目标设定等内容予以专业指导，把一些优秀部门的做法予以分享，共同提高绩效指标制定的科学性与合理性。

（二）、逐步完善考核指标

考核指标是绩效考核的基础和依据，只有将每一个指标做实做透才能保证绩效考核体系发挥实在的功效，才能降低考核不公平的风险。考核指标体系应随着内部管理能力的提升逐步完善。目前主要采取三种解决方式，在实际操作中，可以联合使用。一是针对定性指标可采用标准描述法，按优良中差4个等级进行描述（见附表）。二是增加绩效考核手段弥补指标量化不足，要求考核者针对评分结果写明理由，或者要求考核者与被考核者进行绩效考核沟通，填写绩效沟通记录表，以监督绩效的公平性。三尽量由第三方提供考核数据，避免造成的指标难度人为下降。

四、结论

没有绩效考核就等于没有管理，解决企业员工绩效考核中存在的问题，找出有效的方法和对策，是当前企业的一项重要工作，对于改变目前企业人力资源效能不高的现状，具有很好的指导意义。

 

 

1、 韩峰.突破国企绩效考核的瓶颈[J].企业改革与管理.2006(1).

2、 温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核[J].甘肃科技纵横，2005(4).

3、 《基于能力的人力资源系统开发与管理》 彭剑锋、饶征中国人民大学出版社 （18）

4、 世界五百强企业管理标准研究中心，《绩效测评与管理》，中国社会科学出版社，2004年（10）

 

单位邮编:详细的收件地址:厦门市思明区软件园二期望海路17号楼之一501室

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绩效考核打分制度篇7

【关键词】高职；教师；考核；对策

一、绩效考核在高校人力资源管理中的重要意义

党的十七大已将科学发展观写入党章。高职院校落实科学发展观，关键是人才培养质量的提高，而高水平的培养质量归根结底是建立一支过硬的教师队伍。各高职院校已十分关注和重视绩效管理，并把它作为提高教师质量的一种重要手段。高职院校作为我国高等教育的重要组成部分（已逾全国高校半数之多），其教师个体素质的高低和整体水平的强弱，直接关系到办学水平的优劣。

绩效考核作为人力资源管理的中心环节，它是用科学系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果，以达到对组织及个人绩效改善的目的。绩效考核结果将为组织的人员管理工作提供参照标准，有利于对人员进行激励，从而优化资源配置。高职教师的绩效考核是依据教师岗位职责，对教师是否胜任本岗位工作所规定的政治思想、职业道德、工作实绩等进行全面系统的评价。通过计划、沟通、评价、反馈、指导等一系列绩效管理行为，调动高职教师工作主动性和积极性，最终实现组织的远景目标，同时教职工绩效考核的结果是确定职工晋级、岗位轮换、薪酬、福利、奖罚等人事决策的客观依据。通过绩效考核能正确评价教师的思想品德、业务能力、工作实绩，能为高职院校的竞聘上岗、奖惩激励提供科学的依据，创立公平、公正、合理的竞争氛围，从而促进教师队伍整体水平的提高。然而，在现实中教师绩效考核这一行为的结果却不如人愿，理论上的必要性与现实中的困惑形成强烈的反差，使我们有必要对高职院校教师绩效考核中存在的问题进行反思。

二、高职院校教师工作岗位的特殊性

高职院校的教师由于其工作的特殊性，决定了其绩效考核同企业员工的考核不同。高职院校教师工作的特点主要体现在：

（一）劳动时空弹性大，工作具有隐蔽性

高职院校教师的工作量很难用数量来全面衡量，这是由于教师的工作主要以脑力劳动为主这一特性决定。教师要搞好教学，需要花费“八小时之外”的大量时间，没有固定的工作空间，比如，网上答疑、课外辅导、技能指导等等，都使教师在劳动过程中耗费的时间和精力长期处于超负荷状态，增加了绩效考核工作的难度。

（二）教学效果具有滞后性

高职院校教师主要从事专业性、实践性较强学科的教学，但教学效果无法像中小学教师那样从学生的考试成绩或升学率来做出评价，而更多地需要学生走向社会，接受用人单位的检验后才能体现出来。另外，学生对教师所传授知识的灵活运用能力还取决于学生本身素质的高低，这就隐藏了对教师劳动评价难以十分准确与公正的可能。

（三）教育成果具有集体性

学校的教学活动必须靠教师个体的独立性和创造性来实施，然而教师的教育成果又不单是个人劳动所能取得的，有赖于教师集体的共同努力，甚至包含了从幼儿园、小学到中学的无数教师的辛勤劳动，因此高职院校教师的教育成果是教师集体劳动成果的结晶，这也增加了绩效考核工作的难度。

鉴于高职院校教师工作岗位的特殊性，需要绩效考核的主管部门在准确掌握其职业特点的基础上，进行认真研究和分析，灵活地制定相应的考核体系。

三、高职院校教师绩效考核中存在的主要问题

由于高职院校组建时间较晚，经验不足，还没有形成一套科学的公认的考核体系。尽管很多学校对教师的绩效考核工作也作了很大努力和尝试，取得了不少成绩，但或多或少都存在一些问题，笔者通过深入调查分析后发现主要存在以下问题：

（一）对绩效考核制度认识不足

目前，一些高职院校的考核体系大都处于初级阶段，还未能充分认识到教师考核工作在学校人力资源管理方面的重要性，一些学校重视人才的引进和培训，但轻视人才的使用和考核，不能充分调动这些人才的积极性和创造性。绩效考核给教师的印象就是：绩效考核是在走过场、赶形势，考核只是在年终发奖金或课时津贴时进行利益分配的依据和工具。

（二）考核的指标体系不科学，定性分析多，定量分析少

目前一些高职院校现行的考核办法基本上是沿用老一套“行政事业单位的工作人员年度考核”办法，依照“德、能、勤、绩”四个方面来进行，但在具体实施考核时，没有根据实际情况对这些指标进行分解或分解得不具体、不全面，考核标准偏重于定性，没有量化标准或量化标准太复杂繁琐，考核者往往凭经验，凭印象来评价，打“人情分”、“印象分”。科学的考核结果应该依凭科学的考核制度和方法来获得，否则会导致考核的片面性和不科学性，难以取得考核实效。

（三）考核方法过于简单，缺乏科学性和客观性

一些学校对教师的考核方法主要是通过组织任课教师所在班级的学生对教师的教学水平评分，以及教学督导的抽查打分和教师所在的教研室对其教学效果和科研水平打分。虽然这几次评分大体上可以反映教师的教学态度、教学水平和教学效果，但考核受人的主观因素影响很大，个人的人际关系及一些功利性倾向等非正常因素会影响考核结果的公正性。比如：有些学生在给老师打分时，如教师管得松，考试易通过就打高分；如老师管得严就报复，给这样的老师打低分。其结果导致一方面向社会输送的是劣质毕业生，另一方面那些负责的老师可能因为学生打分不及格而被转岗或解聘。

（四）缺乏绩效反馈与沟通，影响考核目标的实现

考核结果的反馈过程是考核者与教师之间进行交流与沟通，实现绩效管理激励功能的好机会。考核的最终目的是通过考核使每位教师明白如何改进自身的工作，更好地履行自己的岗位职责。但一些学校往往是为了考核而考核，不重视考核结果的分析和反馈，不能充分利用考核的过程和结果来促进工作，从而达不到考核的目的。

四、改进高职院校绩效考核的对策

（一）树立和宣传科学的绩效管理思想，摒弃单纯的绩效考核

绩效考核的目的不在于考核教师，而是通过评估、分析、回馈来提升工作表现，进而发掘教师的潜力，以协助教师开拓更宽广的职业生存空间，同时也促进学校的发展。高职院校的管理者要重视绩效考核的作用，要通过考核实现其管理职能，并在教师中大力进行宣传，以帮助教师加强认识，端正态度，消除误会，让教师们认识到绩效考核对他们的重要作用，以引起他们足够的重视。要善于利用考核找出教师工作中存在的问题，要重视考核前的设计、考核中的评价及考核后的反馈，为教师今后改进和加强工作打下基础，激发教师的工作热情。

（二）改革传统考核办法，科学构建定量考核指标体系

建立一套科学的考核指标体系是绩效考核成败的关键，指标体系既要能全面客观地反映教师的基本情况，又要符合各高校教师队伍的实际，因此，人事部门一定要将教师各方面情况进行统计和分析，运用教育统计学和教育测量与理论进行分析指导，建立数学模型，并科学地调整权重，使之达到最优化。

定量考核是绩效考核的重点。在建立考核指标体系时，要把整个考核工作看做一个大系统，下面可设多个不同的考核方式作为其子系统（如学生评价子系统、同行专家评价子系统等），每一个子系统又设多个考核方面或项目，由考核工作主管部门根据本校师资队伍实际情况，给每个考核方面或项目赋予具体的考核内容和分值。我们对所有考核的项目进行量化赋分，用积分的多少进行对比，假设Y为考核总评价系统，yi为各个不同的考核方式系统，ai为考核方式系统在总体考核体系中的权重分值，则有Y=∑aiyi.。。

（三）制定科学规范的考核流程

目前，高职院校教师的绩效考核工作普遍存在考核程序缺失，没有遵循基本的考核流程，导致考核目标偏离，考核效果失真。根据绩效考核的目的和高职院校教师工作的特殊情况，笔者认为科学规范的考核流程应分为以下几个步骤：

1. 制定教师绩效计划。在新的学年开始前，学校中层管理者（系主任或教研室主任）与教师共同参与制定该年度的绩效计划，双方进行协商达成共识后，教师对自己的工作目标做出承诺并以书面形式予以确认。通过制定教师个人绩效计划，可将被动的事后考核转变为主动的事前规划。

2.绩效计划实施与管理。教师按照制定的绩效计划开展工作，在此过程中，学校的管理者要对教师的工作进行指导和监督，不能“重结果，轻过程”。对发现的问题要及时解决，由于“计划赶不上变化”，如客观条件发生变化，管理者要对绩效计划进行相应调整。

3. 绩效考核的实施。在绩效期结束，管理者依据绩效计划对教师的绩效目标完成情况进行考核。在实施过程中，一定要确保考核的严肃性和公正性、科学性。

4. 绩效考评结果的反馈。绩效考核结果出来后，系领导或教研室负责人必须与教师进行面对面的反馈谈话，使教师了解自己的成绩和不足之处。同时，教师可以提出在完成绩效目标中遇到的困难，以请求上级的支持。要充分利用绩效考核的结果，以起到激励和鞭策作用。

总之，高职院校教师绩效考核制度是教师职务聘任和规范化管理的重要组成部分教师绩效考核工作政策性、科学性很强，学校管理者要树立正确的绩效管理思想，构建定量科学的考核指标体系，制定规范的考核流程，才有利于形成一个教师发展的良好环境，不但能使教师个人得到发展，而且也能促使学校整体教学水平和科研水平的不断提高，有利于推动教师队伍建设健康发展，为培养高素质技能型人才提供了有力保障。 参考文献

[1]英树志，曲立．我国高校绩效考核中存在的问题及对策[J]．北京机械工业学院学报，2005．

[2]刘水平．关于完善高校教师考核工作的思考[J]．杨州大学学报，2003．

[3]孙友然，刘蒙．对高校教师绩效考核问题的思考[J]．高等教育与学术研究，2006．

绩效考核打分制度篇8

M公司的工资现状

M公司的工资实行工效挂钩分配方式，工资发放总量控制严格，每年的月工资发放总额依据上年度发放数确定，年末由省公司根据各市公司运营情况进行总量调整。公司领导层实行年薪制，由省公司根据企业年度考核情况决定发放水平，企业中层及员工的薪酬制度由市公司依据省公司核定的数额自行设计和制定发放政策，报省公司备案，接受省公司的管理和检查。

为保证员工绩效与薪酬收入挂钩，M公司建立了以“百分制”考核为主要内容的月度绩效考核体系。具体做法是：根据岗位职责制定关键绩效指标，再依据考核项目的重要性，对不同项目赋予不同的权重，进行量化计分，每个员工的标准为100分，部门主管保留每名员工的行为规范和工作表现记录，实施痕迹化管理。建立“八级六档”岗效工资制，对原来的工资项目进行打包，不再包括年功工资、各项津补贴，在进行岗位分析和岗位评价的基础上，每个岗位确定了月标准工资额，员工的月工资就由岗位工资和绩效工资两部分构成，岗位工资与绩效工资的比重为1︰1，绩效工资的起点基数为1000元，再根据每个岗位的重要性、劳动强度、劳动复杂度、专业要求等因素，确定不同的系数，员工的具体月度工资发放计算公式为：

个人绩效工资=1000×岗位系数×月考核得分/100=1000 × r × g/100=10rg

个人月工资=岗位工资+绩效工资=岗位工资+s+k=s+10rg

s为某员工岗位工资（常数）；

k为某员工绩效工资；

g为员工个人的月绩效考核得分（100分为标准分）；

r为员工个人绩效工资系数。

新的绩效考核和薪酬体系建立后，部门分工明确，职责清晰，工作标准细化，考核量化，科学规范的管理得到一定程度的体现。但是，在企业管理中，这套绩效考核和薪酬设计体系的弊端也逐渐暴露出来。

考核制度不科学

M公司的人均工资收入水平普遍高于市场上同种劳动力的价格，薪酬具有较强的外部竞争力。但是，目前该企业在薪酬的公平性、激励性以及内部一致性上均存在问题，这从以下案例就可以看出端倪。

花科长是公司财务科科长，管理精细，坚持原则。每到月底绩效考核时，财务科的小张和小秦就很紧张，他们知道，花科长对员工的疏忽和任务完成情况了如指掌，且给下属打分时绝不手软，他们的得分从没超过90分。分就是钱，扣分意味着收入减少。

小张和小秦很羡慕营销中心的小杨，小杨和他们同一年进公司，工作能力、责任心和工作表现都差不多，但是小杨的部门主管基本上不扣小杨的分，而且小杨工作表现好时，还会得到加分，月考核经常在110分左右，每月的收入要比小张和小秦多出三百多元。小杨的部门主管曾经对花科长说过：“工作上，我对下属严格要求，但是在月考核的时候，我尽可能地给他们打高分，反正都是公司买单，不占用我部门其他人的工资，何乐而不为呢？”

案例中，打分严格的部门主管受到下属诟病，而

“老好人”式的部门主管却得到部门员工的认可和拥护。这种现象在企业中不在少数，如此一来，有的员工抱怨自己的主管领导过于严格，也有人质疑公司的分配制度。

因为公司未对部门进行整体考核，没有将薪酬首次分配量化到部门，而是一次性考核到员工，直接根据员工绩效考核得分测算绩效工资，业绩考核链断层，缺乏公平性和激励作用。笔者认为，M公司应该事先衡量各部门的整体绩效，测算出部门的月工资发放总额，然后根据员工的绩效得分，对工资进行二次分配。

有效薪酬管理重构工资分配

绩效考核为薪酬管理提供了公平合理的依据和执行标准，让管理者能够准确把握企业发展的效率和执行程度，而有效绩效薪酬管理能合理控制人力成本、提升员工满意度及企业管理的公平性。针对M公司绩效与薪酬的现状，可以从以下方面入手解决。

建立双级考核体系，明确考核单位，重构工资分配模型。建立企业对部门的月考核指标体系，公司对各部门主要指标的完成情况进行考核，称为“企业一级考核”，一级考核分作为部门得分，决定该部门总体的工资分配额度。部门对员工的考核为“二级考核”，决定个人的收入水平，部门主管对员工的加扣分行为不会造成本部门工资总额的减少，扣分员工的工资流出部分会自然增加到本部门表现出色的员工身上，这样，“肥水不流外人田”，部门主管就可以放手进行严格管理。现对工资的测算方式完善如下：

员工个人绩效工资基数为1000元，即绩效系数为1.0时员工应拿到的绩效工资。每个岗位绩效工资系数不一样，如办事员绩效工资系数为2.0-2.5之间，科员2.5-3.0之间，副科级在3.0-3.5之间，正科级在3.5-4.0之间。

计算步骤一：某部门绩效工资总额=部门一级考核分×本部门全员系数和×绩效工资基数=G×∑r×1000

计算步骤二：某部门员工分值=部门绩效工资总额/部门全员系数化后的绩效分=1000×G×∑r/∑gr。员工分值，即考虑某岗位系数化后的员工月绩效得分中1分可以获得的报酬。

计算步骤三：k=员工月考核得分×员工绩效工资系数×员工分值=g×r×1000×G×∑r /∑gr

计算步骤四：个人月工资=s+k=s+g×r×1000×G×∑r/∑gr

注：s为某员工岗位工资（常数），k为某员工绩效工资，G为某部门的一级考核得分，g为员工个人的月二级绩效考核得分，r为员工个人绩效工资系数。

例如：人力资源科劳资管理员的绩效系数是2.0，人事管理员的绩效系数是3.0，科长的绩效系数为4.0，该部门1月份的一级考核分为100分；部门内的二级考核分为：劳资管理员是95分、人事管理员是100分、科长是100分，公司的绩效工资基数是1000元，1月份该部门的三员工绩效工资分别为1921元、3034元、4045元（表1为计算过程）。

如果按原绩效工资分配办法计算，劳资管理员因工作失误在二级考核中扣5分，劳资管理员损失的100元收入流到公司财务账上，该部门的绩效工资总额为8900元，其中，劳资管理员1900元，人事管理员3000元，科长4000元，三人收入分别少21元、34元、45元。如按双级考核办法，由于人力资源科该月完成了月度绩效指标，得分为100分，部门的绩效工资应为9000元。则劳资管理员工作失误损失的收入可以在本部门重新进行分配。