考核与绩效管理范文

考核与绩效管理篇1

关键词：施工企业；绩效管理；绩效考核

Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.

Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：

绩效管理是全面开发组织和员工潜能，持续改善企业管理水平，保障企业健康发展的管理方法。绩效考核是全面评价组织或个人是否完成目标绩效，保持企业内部高效运转的工作方法。绩效管理是管理角度、战略层面；绩效考核是工作角度、战术层面。企业应该从战术上论证完善绩效考核，从战略上评价改进绩效管理。企业各方面管理应紧紧围绕绩效管理而展开，使企业经营管理者形成严密、科学的战略思维管理方式。

根据本人多年在施工企业从事绩效管理并组织绩效考核的实践和经验，经过梳理、分析、研究，提炼出施工企业绩效管理的主要思路和发展方向，总结出施工企业绩效考核的方式方法和工作要点。本文主要从绩效管理的体系进行简单论述，着重就绩效考核的主要程序、关键环节、重点难点等提供解决方案。

一、重新认识绩效管理与绩效考核

作为企业经营管理的主要负责人，一定要重新认识绩效管理与绩效考核，从理解上精准认知、从定位上准确把握。

有些管理者会简单的将绩效考核误认为绩效考核管理。其实绩效考核只是绩效管理的一个环节；而绩效管理是对组织和个人行为与结果进行管理的一个系统，是持续改进管理从而提高绩效的一个过程，有其完整的程序运行。

较单纯的绩效考核，绩效管理更加关注绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展辅助沟通。未来，企业需要根据自身发展情况和战略目标改造绩效管理过程，将注意力从绩效考核转向绩效管理。

二、绩效管理

（一）绩效管理的内容和要点

所谓绩效管理，是指组织和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

对于施工企业，因其主营业务特点，生产经营过程不可逆，绩效管理的应用尤为重要，对工程项目的过程控制更加关键，必须及时追踪项目生产经营情况，随时监督施工进度、质量安全、责任成本等主要管理内容。在此就公司对项目部的绩效管理进行阐述：公司与项目部共同制定绩效计划，沟通形成统一的绩效计划；通过与项目部辅导沟通，随时发现管理中存在的问题，开展指导、帮助，同时采取必要措施；在项目生产经营的考核时点，组织对其考核，形成绩效考核结果，对项目部的阶段工作进行客观公正的评价，通过多种方式激励高绩效项目继续努力提升绩效，督促低绩效项目分析原因，找出差距改善绩效；随后公司与项目部沟通，总结好的做法，分析差的原因并制定改进措施和方法，持续提升项目管理和绩效。

（二）绩效管理的思路和方法

通过以上绩效管理在施工企业的具体应用，绩效管理的主要内容和基本流程逐步清晰。很容易发现绩效管理的四个主要环节绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用构成了PDCA的闭环管理；绩效计划制定是“策划P”，绩效辅助沟通是“实施D”，绩效考核评价是“检查C”，绩效结果应用是“改进A”。如此形成了绩效管理的循环持续，实现了有序提升组织绩效的运转。PDCA的闭环管理是绩效管理的核心思路和方法。

（三）绩效管理是企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝

随着企业管理的完善、管理者观念的更新以及管理者素质的提高，绩效管理的先进性被越来越多的企业重视，逐步成为企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝。在绩效管理循环过程中,在明确年度或战略目标的基础上，首先将目标分解传递，根据不同对象的职能定位确定管理思路、管理内容、管理目标及管理方式，同时商定相应的管理制度或监管要求，形成配套的绩效考核制度；随后及时监督目标实现情况，过程中双向沟通、辅助指导、帮助完成；然后实施绩效考核，并根据企业目标实现情况，反思管理思路、管理内容、管理制度，分析管理漏洞与管理方式；最终确定下一年度管理重点，持续循环改进，逐步提升企业管理及绩效。

三、绩效考核

在此，以施工企业为模型，进行绩效考核实战分析。分析对象及主体是施工企业C，该公司是B公司下属的全资子公司，同时是A上市公司（国有控股）下属的三级法人公司；其所属分支机构主要有分公司、子公司及直属项目部；分子公司中有主营施工业的，也有辅助施工业的，还有工商旅服业的；其机关机构按行政和党群两类部室设置，机关人员由经理层、中层领导（各部室正副部长）及普通部员构成。

下面按绩效考核的主要程序和关键环节逐一论证，同步为绩效考核中的重点、难点提供解决方案。

（一）成立专门的绩效考核领导机构

为保障绩效考核工作的顺畅、有序、规范、高效，成立专门的绩效考核领导机构非常必要。其职能主要有：负责企业年度总体工作计划的研究确定；负责年度内部绩效考核的总体思路；负责协调确定下年度被考核对象的经营目标指标；负责调整企业及被考核对象的经营目标指标；负责绩效考核的组织、商议、决策；负责决定绩效考核过程中的重大事项；负责对年度考核结果的总结分析；负责纠偏管理思路、修订考核制度、完善考核程序等工作。

企业绩效考核领导机构的设置最好由三个层次构成：领导决策小组、管理评审小组和日常考核小组。分别按权限范围和职责分工具体负责相关工作及事项。例如：C公司，其领导决策小组由公司党委会成员构成，负责商定绩效考核结果、下年度目标绩效及决定重大事项；管理评审小组由公司主管领导与公司企管、财务、人力资源、经营核算及相关部门的主要负责人构成，负责组织商议绩效考核相关事项，为领导决策小组提供成熟方案；日常考核小组由主要涉及的部室分管负责人构成，负责按程序和要求开展绩效考核相关工作。

（二）确定绩效考核对象，做好总体策划

考核对象类型有三：一是组织，如分子公司或项目部；二是团体，如分子公司、项目部领导班子或管理层；三是个人，如职员。

在确定考核对象时，要有利于考核方与被考核方目标的一致；要注意考核的目的、意义和实效；将与实现公司战略目标或年度目标密切相关的单位或个人纳入考核。例如：C公司，由于经营开发的结果直接关系到施工企业的发展和目标实现，所以要将主管市场开发的部门及其负责人纳入考核范围。

在确定绩效考核对象后，根据其职能定位（或岗位职责）、主营业务（或工作内容），可以进行具体划分，分类对待，差异化管理。例如：C公司，对其下属各单位绩效考核，可以分划成四类：直属项目部一类、主营施工业公司一类、辅助施工业公司一类、单独管理的公司一类。

（三）建立绩效考核制度

1、建立绩效考核制度的原则

基于公司战略目标实现的原则。如不能与企业战略充分衔接，就无法根据绩效判断被考核者行为与企业要求之间的拟合程度。看不到绩效达成与实现企业战略或目标的关系，势必出现盲目追求考核评分的短期逐利行为。

基于适应公司企业文化的原则。任何管理工具和模式的导入，都必须适应企业的文化，必须符合企业的实际情况，得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值。企业文化是企业价值取向，发展目标，精神理念，并为企业发展提供无形力量，是绩效考核运作的软环境，其独特性和动力作用决定了考核制度必须与其相适应。

基于被考核对象职能发挥的原则。例如：C公司下属某个辅助施工业D公司，C对D的定位和职能确定就直接决定着绩效考核制度的内容和考核指标的设计。如果对D的定位是增收创效、盘活资产的话，那在制度的政策导向和考核体系的设计上就是盈利和提高资产收益率的要求；而如果对D的定位是顾全大局、保障生产的话，它的政策导向和考核体系设计将发生大的变动。

基于管理者对被考核单位既定管理思路的原则。例如：C公司对其直属项目部管理进行了改革，实行了项目承包的模式。那对其考核内容应进行改变。改变后，可能对项目最终经营结果的实现变成了考核重点，放宽了过程中的合规性要求。

基于责权利匹配的原则。责权利匹配是成熟管理模式和方法的最终要求，是提高绩效的源泉动力，是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。责权利的不匹配将导致绩效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，无法将被考核者行为与组织目标达成一致，严重影响绩效管理的其他各个环节。

2、设计考核目标体系的要求

首先，设计考核目标指标必须符合企业实际、符合战略要求、能够切实调动被考核者生产积极性；其次，在分解年度目标时，不是单纯地对量化指标的分批，是基于机构职能定位，围绕既定管理思路开展的，是组织管理的过程；再次，注意防止关键性绩效考核指标的缺失，同时可以独立增设价值创造类指标。例如：C公司对所属分公司绩效考核制度就在综合评价体系外独立增设机关管理费节余、经营开发奖励、二次经营奖励等价值创造类指标。

3、其它应注意事项：

考核程序设计要规范、可操作、顺畅、闭合。考核程序的规范体现在考核流程的明确和清晰；考核程序的可操作主要体现在考核结论认定的合理和科学；考核程序的顺畅主要体现在考核各小组的职能发挥及公司相关业务部门的配合协调；考核程序的闭合主要体现在实现考核结果统一认知过程中反复沟通、持续接近、最终实现意见一致。

考核周期的设计也要注意，基于不同的目标管理内容，考虑目标管理的过程控制要求，合理策划绩效考核节点，并结合被考核对象的实际情况充分论证后确定。

编制的考核制度、确定的考核指标，争取尽可能形成逻辑关系，实现相互印证。例如：C公司对所属分公司D经营结果进行年度绩效考核，在未对D公司进行审计的基础上，C公司对其实施考核。由于考核制度中对利润总额及资金上缴两项指标同时进行了要求，这样即便无法落实D公司经营结果是否存在潜盈潜亏，但在资金上缴方面对其形成了压力。基于此，D公司在反映经营结果时偏差不会太大；如还有必要，可以引入应付未付、应支未支等监管指标。总之，力争形成指标体系的逻辑联系与印证机能，客观真实的反映绩效目标的实现情况。

注重学习通行有效的绩效考核方法，如目标管理方法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）等，这些均是具体的技术业务，对其进行了解和学习，可以增强绩效考核制度优化和有效应用。

（四）组织实施考核

1、注重沟通、反馈的重要性

绩效考核实施过程中，及时沟通与反馈应贯穿整个考核流程。主要体现在四个方面的：与自评被考核单位就经营自评结果的沟通与反馈；与各业务考核部门就被考核单位考评结果的沟通与反馈；自评单位与考评部门之间的组织沟通、协调一致；绩效考核领导小组内部的沟通与反馈。

2、注重过程记录的有效性

注重年度目标商定会议及资料的记录；注重被考核者自评、考核者考评结论及相关资料的记录；注重经营考核小组内部商议结果的记录；注重绩效考核领导决策小组对绩效考核结果商议的记录；注重被考核单位申诉的记录及领导决策小组的批复记录；最终要形成年度企业绩效考核报告。

3、建立申诉机制，助推持续改善

由总经理参加，领导小组成员出席，各考核业务部门列席，听取各类组织、团队的申诉意见，有效控制考评尺度，保障绩效考核的实事求是、公平严谨、有依有据、合情合理，最终达到沟通充分、一致认识、考核定论的目的。

4、建立谈话机制，分类进行指导

在绩效考核完成后，根据绩效管理、提升绩效的要求，企业主要负责人要单独就被考核组织或团体的相关负责人进行面对面的沟通谈话，共同总结好绩效的做法与经验，分析差绩效的不足与问题，并进行分类指导，勉励绩优的进一步提升绩效实现能力，帮助绩差的制定具体的改善方案和纠正措施。

（五）分析考核结果，持续改进

1、从绩效管理的体系角度分析

分析绩效考核结果，开展绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键。依据绩效考核结果分析被考核单位存在的问题和管理缺陷，反思自身管理思路、战略目标，严格执行绩效管理PDCA的工作思路，持续提升绩效实现能力。

2、从绩效考核的业务角度分析

对绩效考核工作进行分析总结，对考核制度、考核程序梳理反思，以考核结果是否能真实反映被考核单位经营结果，是否符合公司对被考核单位的职能定位，是否能够落实公司监管重点等方面为依据，对考核制度的不实用性、不严谨性、无差别性、难操作性进行修订；对考核过程的不顺畅、难协调、欠科学、差合理的方式方法进行完善。同时，结合企业发展实际，基于战略要求，不断调整绩效考核内容。

（六）确定下一考核周期的绩效目标

基于考核者的全盘统筹和最大限度提升被考核单位的生产积极性，依照战略规划的阶段要求，组织考核部门、绩效考核小组及被考核单位对下年度经营生产目标、监管重点、卡控节点反复研究、精准测算、严谨论证，在顾全大局、考略周全、预测准确、目标一致的情况下，合理、科学、可控确定下年度绩效目标。

（七）绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器

众所周知，“责权利匹配”是企业管理的核心内容和动力之源，但如何做到企业对管理组织或工作人员在承担责任、赋予权力、得到利益等三方面的对等和匹配，一直困扰着施工企业，也是企业管理的难点。

责权利匹配是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。“价值创造与价值分配”是责权利匹配需要解决的核心内容；而绩效考核正是完成目标、创造价值、绩效评价、分配价值的过程实现。所以说绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器。

四、结束语

绩效管理是各系统管理的高度整合，更是企业文化的重要组成部分和改造工具。绩效管理已成为不断完善企业各业务分系统以及实现整个企业系统优化、提升绩效的有效工具。绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效管理是系统管理工作，绩效考核是技术业务工作。对此，我们要全面认知，同时养成一种与企业组织目标同步发展的行为习惯，从而形成企业独有的可持续的竞争优势——绩效文化。

参考文献：

[1] 《绩效管理》，石金涛，上海交通大学人力资源管理研究所，2007

考核与绩效管理篇2

绩效管理是对企业绩效的管理，通过“计划—执行—检查—改进”的PDCA闭环管理过程，最终达到提高绩效水平的目的。但是由于绩效管理的复杂性，导致企业绩效管理还存在诸多需要改进的地方。首先，绩效管理的考核指标不全面，且考核指标很多没有量化。例如在绩效考核指标确定时，没有详细调研岗位实际，没有全面考虑考核指标，很容易造成员工工作重点的偏移，不利于整体工作绩效的提高。其次，考核指标的不明确也不利于绩效管理的全面开展。企业制定的考核指标不明确，具有较大的可改变性，可能导致因为考核者的个人因素而影响到实际的绩效考核结果，而且很容易出现“人情分”。第三，缺乏良好的考核沟通体系。许多企业绩效考核过程中，员工并不清楚考核的是自己哪部分的内容，通过何种方式考核等，这种自上而下的考核方式，被考核者只是简单的承受，没有提出意见和建议的空间，同时员工也很难知道，如何才能够满足企业的绩效要求。考核的过程和结果没有充分公开，也会导致企业绩效管理难以发挥有效的作用。

二、提高企业绩效管理水平的措施

提高企业绩效管理水平是提高企业管理效率，保证企业稳定发展的前提。要将绩效管理的理念和措施落实到企业生产经营每一个过程，宣传发动到位、组织协调到位、跟进督导到位，形成正面、积极的绩效考核管理模式。

1、绩效管理要注重考评的整体性

绩效考核应覆盖生产经营全过程，制定出全面的考核管理指标。重视绩效考评主体的客观多样性，根据岗位和职位的不同，具体的问题具体分析，针对基层的工作任务，制定出适合操作员工的考核指标，而对于企业的管理者，不但要提出具体的考核指标，还要注意制定的考核指标与企业的发展目标一致。

2、绩效管理要注重指标的科学性

受到内外部环境的影响，需要不断地调整考核指标，构建多层级指标体系，完善对标评价机制，并随着指标变化动态调整单项指标的考核权重。定性指标具有很大的不确定性，难以形成统一的考核标准，容易出现不公正的现象，因此需要尽量减小绩效考核的定性指标，多提出具体的可量化的指标。同时，选择能突破的关键指标与先进指标对比，通过具体的数值来完成绩效的精确考核，利用量化考核的方式提高员工参与绩效管理的积极性，形成自我提升的竞赛模式。

3、绩效管理关键是指标控制监督

强化实时监控和动态管理，使绩效考核过程处于受控状态。按照考核指标完成的难易程度分级管理，通过指标细化，责任细分，将绩效考核指标分解落实到每名员工，使之明确自己承担的指标对所在班组和岗位的影响，将企业年度目标完成情况与员工的收入挂钩。建立跟踪评价机制，通过每月排名、分析、考核，对创出的新指标、高纪录进行公示，对落后指标进行分析整改，达到鼓励先进、警示后进、传递压力的目的。

4、建立常态化的绩效沟通机制

要注重畅通沟通渠道，帮助员工理清工作思路，提供必要的资源支持，提高员工的技能水平，实现绩效考核过程公开、结果透明，提高员工对考核结果的认同程度，使员工工作目标与企业发展方向一致，保证员工和企业的共同发展。

5、改进企业员工绩效考核方式

由自上而下的考核方式逐渐转变成自我评价和上级评价相结合的方式。通过自我考核的方式，更好的促进员工的自我认识和自我改进，促进每个员工主动思考“做什么”、“怎么做”，形成“企业—部门—岗位”全员目标管理的完整链条。通过对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体绩效，实现企业生产力和竞争优势的获得。

三、结论

随着企业之间竞争的不断激烈，如何提高市场竞争力已经成为企业重点研究的问题。绩效管理作为企业提高管理效率，增加市场竞争力的重要手段，越来越受到企业的重视。绩效管理的复杂性，导致企业绩效管理还存在需要进一步改进的地方。要坚持过程管理原则，不断地完善和改进企业的绩效管理考核指标，考虑到每个工作的全部过程，为员工制定具体的、可度量的、可实现的关键绩效指标，并保持积极有效的沟通，使考核结果更加公平、公正，更具有说服力。通过研究对于提高企业绩效管理效率，降低企业经营成本，增加企业经济效益具有重要的作用。

考核与绩效管理篇3

关键词：事业单位；绩效考核；绩效工资管理

一、事业单位绩效考核的概况

伴随着经济的发展，人事管理制度必须跟上潮流的步伐，不断改变自身来适应社会经济的发展要求，传统的人力资源已经失去了竞争的优势，新的人力资源机制终将取而代之。经过多年的改制，事业单位的管理已经进步了不少，都越来越重视人力资源的作用。在选取人才时，面对竞聘者之间的激烈的竞争，事业单位的管理者和人力资源管理部门也始终坚持“公平、公正、公开”的用人原则，通常以能者优先，从而保证了单位所需适用人才的引进。然而对工作人员的绩效考核却一直难有突破性的进展，考核主要以定性考核为主，缺乏量化的工作指标考核，主观随意性大，考核结果说服力不强。虽然各事业单位的管理者也在努力跟上时代的步伐，积极改进考核方式和考核办法，可是人力资源开发与管理的观念仍然比较落后，大部分都缺乏系统的、科学的绩效考核机制。与事业单位目标一致的人力资源管理体系和能很好发挥激励作用的绩效工资机制还没有建立和普及。

二、绩效考核的重要性

绩效考核不仅是一种考核的结果，更多的是对员工的督促和管理，好的绩效就证明了员工更好地完成了单位交代的工作。此外，绩效考核也是一个过程，是目标的设定、目标的达成和实施并改进的过程。还有，绩效考核在人力资源管理中与工资密切联系，工资一般是由固定工资和绩效工资组成的，工资的高低主要由绩效的高低决定，通过建立健全绩效考核机制，从而激励员工保持积极上进的工作态度，更好和更有效的完成工作。另外，好的绩效考核机制还能推动员工与其工作单位共同成长进步，通过全面的考核来发现个人和单位在工作与管理上存在的问题并及时改进，这样就可以达到一箭双雕的效果。

现实工作中，由于业务管理和人力资源管理职能之间相差甚远，使得人力资源管理工作只能被动的服务于业务发展的需要，不能发挥其主动的功能。尤其是当它要引进先进的自动化控制技术、信息技术，就需要提升员工自身操作水平和专业技能，以提高它的劳动效率，并加强安全性保障。因此，人力资源的管理与单位业务管理要充分接合起来相互沟通，在其内部建立基于单位的未来和发展战略层层落实的人力资源管理体系，来满足事业发展的迫切需要。

三、事业单位绩效考核的发展趋势

（1）始终贯彻以人为本的思想。人才是一种资源，它既有其本身价值也可以创造价值。一个单位如果能找到与人才之间的契合点，就可以更好的发展。以人为本其实就是创造一个更好的工作环境，以便留住人才，所以事业单位要摈弃旧的观念，真正树立以人为本的管理理念，尊重员工爱护员工，尊重他们希望公平，追求平等的愿望。工作单位要发展就要适应潮流，深刻了解人力资源是第一资源的概念。

（2）在公平的大前提下，制定科学、合理的薪酬激励制度。奖励制度是单位留住人才、吸引人才、激励人才的重要手段，公平的奖励能更好地激发起其工作的动力。人力资源管理是否成功，主要是看能否调动员工的积极性，提高员工的工作效率。在如今的社会主义市场经济条件下，薪酬政策已成为提高绩效的关键，是各个行业各个单位必须要深入研究的课题。而不科学的薪酬管理制度或者人力资本不足，则会成为事业单位发展的一大的瓶颈。为了改善这一难题，事业单位都必须改善薪酬管理制度，充分利用薪酬管理的激励作用，促进事业的不断发展壮大。

四、事业单位绩效考核及工资管理面临的问题

（1）管理机制存在问题，对绩效考核的重要性认识不足。现有的人力资源管理机制已经不能适应经济发展的要求。大多数的事业单位虽然已经设立了人力资源部，可是还是未能够从传统的管理机制中脱离出来，转变到新的人力资源管理上来，没有把人力资源的作用充分发挥出来，没有和工作单位的发展命脉连在一起，这就证明了有些事业单位还是对绩效考核不够重视，还没认识到其重要性。仍然沿用旧的人事部门的职能，忽略了广大员工的主观能动性，对于绩效的考核还停留在计划之中，忽视了人才流动的合理性，忽略了用科学的考核系统来对待人才，以至于到现在还未能建立起一套有效的人力资源管理模式。

（2）考核内容单一和方法不科学。目前很多事业单位仅仅要求每个员工写年度总结报告，而没有和实际工作情况联系起来进行全面的考核。毕竟考核的目的是在于检查员工的日常工作和提高他们的工作水平，是为员工的薪酬、晋升、降职提供依据的。所以单一的考核内容不能全面和真实地反应每个员工的工作状况与工作绩效，这与完善的绩效考核有一定的距离。同时，考核标准的不明确，容易在考核过程中加入主观意见，使得考核不公平、公正。这样的评估效果差，在一定程度上打击了员工的积极性和主动性。

（3）不到位的激励措施。很多事业单位仍然按照部门、按照级别、按照职位来划分薪酬的多少，对知识劳动的重视不够，过分的平均主义，使员工的付出和得到的回报不一致，这样就抑制了员工的工作热情，也阻碍了事业的发展。长期下去的话，要么是有能力的人被埋没掉，要么是员工只能做死一个岗位，甚至是核心、骨干员工大量流失。在精神上，员工也不会认为单位的发展和形象对自己的影响有多么的重要。因此，导致事业单位内部的凝聚力不够强。

五、事业单位开发人力资源管理绩效工资的管理对策

（1）改善考核办法和明确其标准。事业单位在实施绩效考核时，要改变以往主观性比较强的考核方式，把单一、模糊的考核标准清晰化，考核的过程也要规范起来，要做到公平、公正地评价和考核每个员工在实际工作中的表现。从单位的管理层面就要把考核的内容完善好，要列出所有跟工作相关的内容，就工作能力、职业道德、实际工作量和专业水平等等方面设置不同的评价标准和考核办法。

（2）考核要做到反馈及时。加强考核者与员工之间的交流，让每个员工知道了解自己的工作到底做的怎样，有没有得到公平、公正的评价，这样既有利于员工认识到自身的问题，通过沟通了解，还可以促进管理层和员工之间的和谐关系的建立。

（3）建立考核结果的激励机制。建立健全的事业单位考核体系，离不开与之配套的激励机制和相关的各种规章制度。如果单位没有这些相应的规章制度和激励机制，再好的考核体系也只会变成形式化。完善的激励机制可以激发员工的潜能，促进员工更好地完成任务，实现单位的目标。绩效考核的结果，要对表现良好的员工给予一定的物质和精神方面的激励。例如，增加薪酬、奖金等，给予更多的权利和职责。付出与回报相对应，在一定的程度上体现了公平。这种公平，会促进员工在工作上更积极主动。

参考文献：

[1] 宋玲雅.事业单位绩效管理的现状与对策探讨[J].人力资源管

理，2010（06）.

[2] 杨.谈事业单位人力资源管理与绩效考核[J].科学之友（B

版），2009（01）.

考核与绩效管理篇4

关键词：事业单位预算控制绩效考核常见问题处理策略

通过加强单位内预算绩效控制，不断提高预算工作的实效性，确定事业单位应当承担的支付责任，为整个社会提供高质量的服务，科学分配各种公共资源，保障公共支付成本在实际中的合理利用。文章以事业单位强化预算绩效控制的重要性为立足点，介绍了单位开展预算管理时存在的不足，并提出了有效的管理策略。

一、事业单位强化预算绩效控制的重要性

（一）有利于提升预算管理效果，完善公共财政体制

以往的预算管理方式重视实现合法化、标准化的财政经费，针对资金怎样有效利用则极少关注。伴随财政体系创新力度的逐渐增大及对预算控制重要意义的深入认识，各级财政机关既致力于保障资金利用时的标准化及合法化，并且逐渐注重资金的使用率，仔细研究资金利用环节形成的社会效益，增强相关缴税人员的责任心，体现资金的综合效用，例如财政经费实际应用后对民生水平的提高程度、对教育公正性的执行、社会大众的认可度等，其重点在提升公共服务效果的前提下进行。预算管理一定要时刻重视绩效这个环节，由于唯有预算支付带来非常可观的社会价值及经济利润，方可促使公共财政作用贯彻落实，提升群众的生活质量，促进现代化社会的长远发展。为此，在预算管理过程深入绩效观念，实施预算绩效控制模式，如此可以提升预算管理和财政管理水平，进一步优化财政支出体系，完善公共资源配置，强化财政经费的合理应用及管理，为人们提供良好的公共产品及服务，建立完善的公共支出控制制度、公共财政体系。

（二）有利于加强财政工作

伴随财政收付范围的扩展及财政水平的逐渐提高，通过不断加强预算绩效控制来保障财政经费的合理利用。而且，伴随财政服务主体数量的不断增多，对强化财政管理提出了更加严格的标准。由此，要进一步加强预算绩效控制，拓展公共产品及服务的涵盖面，为整个社会提供高质服务。另外，严格控制预算绩效，挖掘出财政经费的总体效应，实施公正、透明的预算支付绩效，进而支持财政机关形成影响力较大的市场形成，集中社会多方力量，增强全社会的认可度，创建可以促使财政正常变革发展的稳定环境。

二、事业单位开展预算管理及绩效考核常见的问题

（一）缺少预算管理及绩效考核观念

事业单位在原来很长一段时间里针对预算管理及绩效考核工作，均是采取比较宽松的管理模式，预算管理及绩效考核观念不高，甚至有些事业单位并未制定预算管理及绩效考核机制，进而无法科学有效配置资源，这既会引起资源上的耗费，还会极大影响事业单位运营效率。这个问题主要表现在以下两点：其一，事业单位领导者和职员对预算管理及绩效考核的意义缺乏认识，未认识到预算工作及绩效考核针对事业单位运营所产生的重要意义，进而忽略了预算管理和绩效考核。其二，缺少科学可行的预算管理及绩效考核机制，未结合事业单位的具体情况，合理调整和优化预算管理及绩效考核体系，大都流于形式，而且还存在岗位虚设和员工冗杂等现象，进而极大影响到预算管理及绩效考核的顺利开展。

（二）预算管理和绩效考核缺少有效性

预算管理及绩效考核缺少有效性主要表现为：一是缺少具体、规范的预算管理及绩效考核标准。预算管理及绩效考核标准是衡量单位内预算管理及绩效考核是否成本的重要指标，但当前预算管理及绩效考核衡量指标缺少针对性，进而不能对单位内各部门进行严谨、仔细的预算管理及绩效考核；二是只对预算管理及绩效考评的后期加以监督，缺少对预算管理及绩效考核早期的引导及过程的控制。事业单位内预算管理及绩效考核要具备全局性，只注重后续的预算管理及绩效考核既会造成工作重复与混乱，并且还无法及时合理的调整产生的错误，从而造成预算管理及绩效考核不能顺利实行，缺少有效性。

（三）预算管理及绩效考核监督力度薄弱

事业单位在开展预算管理及绩效考核时，忽略了加大绩效监督力度，现有的绩效监督机制不健全，很难在预算管理及绩效考核中起到一定的监督与评估作用。部分事业单位缺少具体的数据采集制度，以及明确的跟问责模式，由此不能全面采集有效的绩效监督信息，给取证带来了较大的困难，降低了绩效评估的精准度。另外，大多数单位内财务水平较低、会计数据准确度不高，尚待及时解决。

（四）预算绩效目标模糊

绩效目标属于预算管理及绩效考核的前提条件，是整个预算管理及绩效考核体系的基础，但事业单位在制定预算时，觉得绩效目标属于财政机关的责任，单位预算制定只是针对部门预算，属于单位部门与政府财政部门对接的任务，是财务部门的职责，与其他部门无任何关系，只要根据财政机关要求把员工费用、产品及服务支付编制正确即可，其他支付财政并不提供支持，要凭借事业单位自身筹融资，尤其是项目资金要通过竞争性获得，不稳定因素很大，对该部分收付在预算制定时，仅做一些单纯的估算，极少兼顾到单位本身发展计划及职能需要，去确定一个科学有效的绩效目标。

三、事业单位加强预算管理及绩效考核的策略

（一）树立准确的绩效观念

目前，预算管理和绩效评估在事业单位内已获得了显著发展，并利用多种途径开展了预算管理及绩效考核的宣传，但是，涵盖领域狭小，宣传缺少深度，只是加强了少数员工与部门的预算管理和绩效评价观念，没有激发所有员工参加预算管理及绩效考核的热情，还忽略了制定标准通用的预算管理及绩效评价观念。对于这些问题，需要提高社会共识，基于政治层面深入、详细的分析预算管理和绩效考核中潜在的问题。在新媒体、计算机等平台上全面宣传预算管理及绩效考核的概念，培养所有员工树立准确的预算绩效思想，创建优良的绩效氛围，以绩效为核心，提升各部门的业绩水平，自觉接受源自社会大众的监督，进而促进预算管理及绩效考核的深入发展。

（二）建立完善的预算管理及绩效

考核体制建立健全的预算管理及绩效考核体制，是处理单位内部预算管理及绩效考核缺少有效性问题最有效的措施。一方面，要针对事业单位的发展实况，有针对性的制定预算管理及绩效考核体制，且严格监督与控制预算管理及绩效考核的各个环节。另一方面，要设置详细、规范的预算管理及绩效考核标准。预算管理及绩效考核标准是对预算与绩效过程的量化，可以在制约事业单位行为的基础上，通过和各部门经费调配相挂钩，激发他们的工作积极性。另外，要保证预算管理和绩效考核的客观性、透明性以及实时性。唯有如此方可促使事业单位内部预算管理及绩效考核工作的长远性。而及时预算管理及绩效考核各个项目也是激发事业单位热情，促使其工作效率提升的重要前提。

（三）加大预算管理及绩效考评监督力度

事业单位一定要顺利开展预算管理及绩效考评工作，基于单位实际情况制定标准的绩效监管机制，多角度监督并及时公布预算管理及绩效考评的具体情况。各职能部门要严格保管预算绩效资料，建立完整的绩效信息平台，综合采集、严格监控各项有用的预算绩效数据，真实反映单位内预算绩效控制的实际情况。另外，事业单位要不断提升本身的财务、数据处理水平，构建针对预算管理及绩效考核监督的信息系统，进而提升监督反馈结论的准确性、有效性，迎合单位的发展要求。

（四）实行绩效目标控制，执行追责问责制度

尽管事业单位内预算管理及绩效考核体系中包含了奖罚制度，但在实际落实中依旧缺少足够的力度，这就造成各部门的资源分配与资金利用率较低。另外，在结果和预算绩效确定目标不相符时，因缺少问责机制，无法及时追究部门或员工的责任，不能起到应有的监督职能。像该种出了错又无需负责的不良现象，甚至还存在违章乱纪的犯罪问题，极大影响到资金利用效益，限制着事业单位的可持续发展。针对事业单位内出现的资源耗费、绩效较低等情况，要制定并执行经济责任及时与严格的问责评估奖罚机制，令事业单位与单位内各个部门真正对业绩水平负责。根据目标管理的基本要求，将需实现预计的绩效发展目标细分到各个部门，而且通过签署绩效合同来配置确定好各部门与员工的管理责任；采取各种绩效指标来评定各部门经济业务支出状况，并与绩效目标结合起来，基于预算绩效评估指标系统来评价预算支付绩效，进而把责任真正细分到个人，一旦出现了问题能及时找到相关责任对象，再通过问责评价制定科学的奖罚制度，结合绩效情况配置下年度的预算经费，进而调动员工的热情，提升资金的利用效率。

四、结语

考核与绩效管理篇5

关键词：员工考核 绩效管理 企业发展

一、员工考核是企业管理绩效的重要前提和依据 中国

企业的发展离不开一套系统有效的管理体系，与此同时，更离不开每一个员工积极地参与。所以，企业必须加强对管理系统中人的考核和管理，即对参与劳动的员工的考核。通过对员工的考核，实行有效地督促机制，从而为企业的发展提供一个良好的平台。与此同时，通过对员工的考核，企业对于员工的工作状况有了基本的了解，这对企业的绩效管理来说，也提供了有效地依据。例如，企业在通过考核调查之后，对于员工在工作中的表现状况、工作态度、工作效率以及绩效等都会有一个基本的把握。反过来，通过对这些反馈上来的信息，可以进行有效的后续评估工作，为企业的发展，特别是企业绩效的管理提供了重要的客观依据。企业在此基础上，针对对不同的员工进行有效的激励、晋升、加薪等。而且，通过对员工绩效的考核，还可以进一步的找出绩效管理活动中的不足之处，对于企业的绩效管理活动作出相应的调整，有效地完善绩效管理机制，使之更加健全而且更加有效。

二、企业的绩效管理为员工的考核作出有效地指导

企业管理绩效的过程是一个持续、动态的过程，在对员工考核工作有了基础的了解和记录后，就进入了管理绩效的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供改进工作的方案供员工参考，帮助员工改进绩效。另外，在考核中还应将当前的评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较。管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理就进入了一个新的阶段，再计划阶段。管理者要对员工考核制度的内容、制定目标的方法、衡量指标、努力与薪酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题作出相应的改进。为下一步员工的考核工作提供一系列的指导，譬如：

1、员工考核应完成的工作；

2、员工考核所作的工作如何为组织的目标实现作出贡献；

3、用具体的内容描述怎样才算有效地进行了员工考核；

4、员工考核工作者和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效；

5、如何衡量员工的绩效；

6、确定影响员工考核的因素并予以克服；

三、员工考核和企业管理绩效是相互作用、相互影响的统一整体

企业绩效管理工作是一个有序的循环，员工考核工作结束，不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而要将其与相应的绩效管理环节相衔接。这种衔接可以由下几个管理接口得以体现。

1、制定绩效改进计划

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励 、晋升或降级的标准。但管理的目的并不限于此，员工能力的不断提高和绩效的持续改进与发展才是其根本目的。员工考核结果反馈给员工后，有利于员工认识自己的工作成效，发现工作过程中的不足之处。绩效沟通给员工带来的这些信息会使可能一直不能正确认识自己的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。为企业管理绩效工作带来重要的影响。

2、组织培训

组织培训是根据员工考核的结果分析对员工进行量身定制的培训。对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业可以及时的认识到这种需求，有针对性的组织一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时的弥补员工能力的欠缺，这样就可以使企业管理绩效工作有的放矢，并得到有效地改善，更进一步的提高员工的绩效。

3、薪酬奖金的分配

企业除了基本工资之外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式的出现是和员工考核分不开的，通过对业绩的评价记录，员工的业绩工资就可以作出很好的分配。

4、绩效管理规划

员工考核为组织提供总体的人力资源优劣程度的确切情况，获得所有人晋升和发展潜力的数据，以便为组织未来的发展，特别是对于企业管理绩效的工作而言，它可以帮助企业制定中长期的绩效管理规划。

5、正确处理绩效考核工作以及员工关系

企业管理绩效通过制定有效地员工考核标准，而坦率公平的员工考核可以为员工在提薪、奖励、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为的不确定因素对管理的影响，进而为保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。

6、 员工的绩效开发与提升

根据员工考核的结果，针对员工在培养和发展方面的特定需要，企业绩效管理工作要对员工下一步应该履行的工作职责、各项工作的重要性等级和职业发展路线等都要做出调整，找出有效地工作方法，进而提高每一个员工的工作绩效。

员工考核是前提和基础，没了详细而准确的员工考核工作，何谈企业管理绩效，绩效管理也就成了无源之水、无本之木，变得没有针对性，成了脱离实际的“空中楼阁”；而相反，没有企业对于绩效系统科学的管理机制，员工考核同样失去标准和指导，成了无头苍蝇，盲目乱窜，导致员工的不满，工作效率低下。

总之，员工考核与企业管理绩效之间是相互统一、相互作用的整体，是企业管理活动中重要的环节。明确两者的关系，打造良性循环的管理系统，将会极大的推动员工之间的和谐，企业经济的快速发展。

参考文献：

[1]陈芳，绩效管理[m]，天津人民出版社，2002

[2]顾英伟，绩效考评[m]，电子工业出版社，2006

[3]王世华，绩效反馈不可忽视[j]，企业管理，2005（11）

[4]杨东龙主编，如何评估和考核员工绩效[m]，中国经济出版社，2001

[5]方振邦，战略与战略性绩效管理[m]，经济科学出版社，2005

考核与绩效管理篇6

关键词：企业经营 经营管理 绩效目标考核

绩效目标考核是当今企业经营管理中的一种主要手段，在当今的市场环境中，被许多企业所广泛应用。通过对企业内部各个部门事先设计的目标以及考核标准，来进行部门的绩效评价以及相应的奖惩措施，通过这一系列的措施，可以起到鞭策部门领导，激励部门员工的作用。绩效目标考核能够让企业内部的员工的个人目标与企业整体发展目标统一在一起，让企业实现正常经营，并能够产生非常良好的经济效益，因此其应用范围非常广泛。

一、绩效目标考核的主要目的

要实施绩效目标考核，首先就要对其主要目的有较为细致的了解。通常绩效目标考核的面向人群为企业内的广大员工，包括企业中层领导以及基层员工，因此，绩效目标考核的主要目的是围绕着员工所展开，以提升企业内员工的工作能力与工作动力为核心。以企业员工为中心进行分析，主要的绩效目标考核目的包括以下几个方面：

1.建立员工的薪酬依据

如今许多企业内部的职位并不是“铁饭碗”，很多企业的人才管理思路一直是能者居其位，员工的薪酬与员工的业绩紧密相连。因此，绩效目标考核就可以用量化指标的形式，将员工的业绩表现出来，让企业能够根据员工业绩的好坏来进行薪酬的分配。将绩效目标考核作为薪酬依据，可以很好地体现薪酬分配的公平性，让企业的薪酬管理更加合理。

2.激励员工的主要依据

绩效目标考核最为核心的目的便是激励员工，通过量化绩效指标，可以让员工清楚地了解自己在以往的工作中所存在的不足，并能够在下一阶段的工作中弥补不足，从而提高业绩。另外，由于绩效目标考核设定了一套较为系统的绩效目标，因此员工可以将实现绩效目标作为自己不断发展的动力，让员工在工作中具有更高的积极性与主动性，将自身的工作潜力充分地挖掘出来。

3.培训员工的核心依据

随着当今市场环境的飞速变化以及科技水平的日益发展，必须要对员工进行一定的教育培训，才能够让员工保持较高的工作水平。而绩效目标考核的量化指标则是对员工进行培训的核心依据，通过对员工的业绩的考察与分析，得出员工在工作中所存在的不足，再根据不足进行具有针对性的教育培训，可以取得非常显著的效果。以绩效目标考核作为培训员工的依据，一方面可以让培训的效果最大化，另一方面也可以降低教育培训所花费的成本，缩减不必要的培训费用。

4.员工职位变动的根本依据

在当今的企业中，员工的职位是根据其具体的能力而定的，有能力的员工，则可以担当更加具有挑战性的职位。通过绩效目标考核，可以了解员工在工作中所擅长的领域以及不擅长的领域，尽量将员工分配到其擅长的职位中工作，才能够使其发挥最大的作用。并且可以通过绩效目标考核的量化指标，实施“能者上，庸者下”的人才管理措施，撤下绩效考核分数较低的员工，让业绩良好的员工担任更高的职位。

二、绩效目标考核在企业经营管理中的主要应用

要真正让绩效目标考核成为企业经营管理的主要手段，就需要从企业的结构入手，自上而下，从领导层到基层员工，完全贯彻绩效目标考核的思想，让企业内部的所有人都对这种管理模式有较高的认可度。通常在企业中进行绩效目标考核，可以从主要管理人员、员工结构、员工培训、成本控制等方面进行分析，在绩效目标管理的影响下，这几方面的经营管理水平能够有非常明显的改善。通过从这几方面的应用分析，可以更加深刻地了解绩效目标考核与企业经营管理之间的密切联系。

1.绩效目标管理影响企业高层管理者

企业的高层管理者是企业中的领军人物，具有指引企业发展方向的作用。如果企业是一艘航行在海中的帆船，那么高层管理者就是船上最为重要的舵手，关系着帆船的航行方向。绩效目标考核的应用对于企业高层管理者的影响是非常深远的，也是多角度的。一方面，绩效目标考核可以通过制定相应的绩效目标，来让高层管理者找到自己的工作定位与目标，让自己能够拥有更加强劲的工作动力。另一方面，高层管理者能够根据绩效目标考核来制定企业的基本发展方向，让企业的发展方向符合实情，既有短期目标也有中长期目标，让企业内部的每一个岗位都有非常明确的工作目的，让企业实现更加具有目的性的发展。

2.绩效目标管理影响员工结构

企业的市场竞争力包括了硬件实力以及软件实力两类，硬件实力即是企业的场地、设备、环境设施等等，而软件实力则主要指生产技术以及员工水平。特别是员工水平对于整个企业来说是至关重要的，所有员工的个人竞争力，可以反映出企业的整体竞争力。因此，优化员工结构，完善人才管理体系，提高员工工作效率，是提高企业竞争力的主要思考方向。而绩效目标考核则可以对员工结构造成非常深远的影响，让员工结构更加合理，使其在工作过程中能够发挥出更加巨大的作用。

3.绩效考核影响员工的工作积极性

许多企业在经营管理过程中，人员的流动非常频繁，如果没有完善的员工激励措施，那么几乎很难真正留住员工。而绩效目标考核在企业经营管理中的应用，则可以很好地解决这一问题，让员工能够愿意在企业中长期地工作下去。之所以绩效目标考核能够取得这样明显的效果，是因为通过将员工的业绩量化，可以制定出一套非常公平完善的奖惩标准，吸引优秀的员工，让员工能够在企业中找准自己的定位，并明确自己的目标，将自身的个人目标与企业的整体目标相统一，为企业创造出更高的价值。

4.绩效目标考核影响企业的经营成本

降低经营成本是企业提高经济效益的重要措施，而绩效目标考核则可以在很大程度上实现成本的有效控制。在绩效目标中加入降低成本的相关目标，让每个岗位的工作花费更加具有针对性，实现降低成本的目的，让企业能够更加高效地发展，避免粗放式经营发展模式的出现，让企业进入健康的发展轨道。

三、结束语

绩效目标考核是当今企业经营管理中的重要人才管理手段，能够对员工的奖惩，职位的升迁，薪酬的分配以及企业的基本发展方向产生非常深远的影响，是决定企业是否正常高效发展的重要因素。在当今的市场经济环境下，要让企业保持良好的竞争力，具备在市场竞争的风浪中屹立不倒的资本，就需要对绩效目标考核的应用有非常深刻的理解。

参考文献：

[1]容保军.企业经营管理及绩效目标考核初探[J].科技创新与应用，2013，17：287

[2]丛亮滋.基于物流成本的流通企业绩效管理优化研究[D].南开大学，2010

[3]梅振华.企业经营管理对策探究[J].现代企业教育，2010，12：85-86

考核与绩效管理篇7

1.预算管理内涵

预算管理是企业经营活动中的一项基本工作，现代企业更是离不开预算管理，企业通过预算管理对内部的各种资源进行分配，从而有效的组织和协调企业的经营活动，实现企业既定的经营目标。

2.绩效考核内涵

绩效考核是指企业通过一定的绩效考核指标，对员工的工作情况进行考察和评价，从而保证企业持续健康的发展。企业应当建立有效的绩效考核评价标准，根据企业总体的战略目标，由上而下制定各个部门甚至员工的分目标，进而完成企业的战略。通过绩效考核的过程，分析出整个企业的经营运行情况，及时发现企业中存在的问题，并提出相应的措施来解决问题，为企业今后的管理提供可靠的依据。

二、预算管理与绩效考核的相互关系

1.预算管理是绩效考核的前提和基础

绩效考核是企业强化内部管理的重要手段，企业必须建立科学、合理的绩效考核制度。绩效考核应有一定的标准，通常效考核都是以企业的战略目标为基础，考核内容一般与预算编制内容一致，考核对象不仅是企业层面也涉及到各个部门及人员。而预算管理是将企业的战略目标进行细化后，分配到各个部门甚至个人，有效控制企业的生产经营活动，它是企业战略目标量化实施的具体表现。由此可见，预算管理是企业绩效考核的前提和基础。

2.绩效考核是预算管理执行的关键

预算管理在企业的生产经营者起着重要的作用，如果没有及时反馈企业的现状和发展趋势，会使企业的预算管理大打折扣。若没有明确的考核指标和奖惩制度与管理相结合，预算管理将无法顺利执行，形同虚设，企业的战略目标更是无法实现。因此，企业必须建立健全有效的绩效考核体系，充分调动企业内部人员完成预算目标的积极性。完善绩效考核体系不仅为管理者提供了改进管理的信息，也形成了企业激励员工的依据。绩效考核的重点与核心就是分析企业实际的经营运行情况，对预算管理执行过程的监督与控制。

三、企业在预算管理与绩效考核中存在的问题

企业的预算管理与绩效考核是影响其发展的因素，对于企业而言，它们都是管理工作的重点，但两者在企业的应用中存在一定的问题。

1.企业内部缺乏沟通

很多企业在预算执行过程中，各个部门无法顺行操作，最终导致企业整体预算执行的失败。究其根本，首先是在制定预算的过程中，各个部门之间缺乏沟通，只是将预算当成一个形式上的指标，往往会出现一些不合理的情况，缺乏实际的可操作性。其次，管理层与业务执行层之间缺乏必要的沟通和交流，使预算工作的进程和质量受到较大的影响。

2.“预算松弛”现象

“预算松弛”是指各个部门在向上级汇报本部门的预算计划时，利用企业内部的信息不对称，人为的将本部门预算计划中的收入减少，同时增加成本费用，以达到本部门绩效考核结果呈现较好趋势的现象。由于这种行为是人为的“短期行为”，企业在进行绩效考核时往往面临困境，在这种人为干涉下，绩效考核的结果缺乏客观性和公平性，对员工也起不到应有的激励作用，同时，对企业的经营活动影响较大，不利于实现企业的战略目标。

3.考核指标难以设计

绩效考核指标设计不合理，往往会导致整个考核体系无法正常进行。考核指标设计过少，会导致顾此失彼，例如缺少市场占有率指标，可能无法察觉企业的产品销售量增长得情况下，市场占有率不高的问题，对于这种情况，企业必须要有所警惕；考核指标过多，导致欲速则不达，例如企业设置了种种考核指标，不仅各指标间的考核工作难以进行，也无法调动员工工作的积极性，不利于企业的发展；考核指标过浅，导致似是而非，例如在生产部门只设置了生产计划完成率，没有设置产品合格率，可能会存在企业生产的产品多，但质量不达标的问题；考核指标过深，导致本末倒置，当指标的约束过多时，完成的难度也会加大，管理成本也会上升，增加了管理者和各部门的工作量。

4.预算管理与绩效考核没有有效的结合

现如今，很多企业内部都应用了预算管理与绩效考核，但将二者结合应用的企业少之又少。企业的预算管理和绩效考核目标一致，但各有侧重不同，预算管理主要是以财务部门为核心，在预算执行过程中，对过程的控制较弱，不利于预算管理在企业的推进；而绩效考核以人力资源部门为核心，可能存在与企业目标不协调的问题。但在信息化高度发展的今天，越来越注重各部门间的合作，管理目标也越来越统一，所以需要将预算管理与绩效考核相结合，形成更有效的内部控制模式。

四、企业在预算管理与绩效考核中的改善措施

1.强化企业内部沟通

实行预算管理必须建立在完善的内部管理系统的基础上，而在企业更是体现在内部协调和协作的基础上。应该在企业内部大力宣传预算管理与绩效考核，并进行相关的讲座培训，提高各个部门相关人员的思想意识，从而调动企业内部人员执行预算的积极性。企业的预算管理工作不仅仅是财务部门负责，绩效考核工作也不只是涉及到人力资源部门，各个部门都必须参与到整个过程中。因此，在编制预算的过程中，各个部门之间应该进行有效的沟通，根据本部门的计划制编制合理的预算，使预算在执行过程中有较强的可操作性，各部门间共同协作，从而提高预算管理和绩效考核的进程和质量。

2.避免人为的“短期行为”

企业要解决“预算松弛”的现象，就是要有效避免人为的“短期行为”，主要从两方面入手：一方面，要提高企业内部人员的意识，纠正员工“短期行为”的错误思想，加大绩效考核在企业内部的讲解，让员工自身意识到预算管理和绩效考核的积极意义，从而使部门上报预算计划时科学、合理，在员工自身方面有效避免这种行为和思想；另一方面，企业执行预算管理部门以及绩效考核部门，应该深入企业内部了解生产经营状况，甚至到各个部门进行调研搜集相关的数据，在此基础上合理的制定目标，提高预算考核的科学性，从专业角度避免“短期行为”的发生，保证预算管理和绩效考核在企业内部所起到的积极作用。

3.提高指标设置的科学性

首先，明确考核层级分三级：部门整体考核、部门负责人考核、其他员工考核。其次，企业应根据各部门职能和工作合理把握指标数据，以保证考核结果的客观、公正。企业在建立指标体系时，应当遵循以下原则：一是及时性，不论是预算管理还是绩效考核都是针对企业一定时期内的经营活动，指标的设置应当符合该段时期；二是尽可能的量化，企业指标应该做到尽可能的量化，方便进行分析与考核工作；三是可预测性，指标的设计不是凭空而来，应是根据各部门情况设定的；四是可完成性，预算数据和考核指标要从各个部门的实际出发，设置为各部门可完成的数据。

4.实现两者紧密结合

预算管理的重点是通过会计报表的方式明确整个企业的经营目标，合理分配企业的资源，而绩效考核的重点是通过绩效指标体系，明确考核对象的工作目标，两者相互结合，既可以保持两者的优点，也可以避免它们各自的缺点。

考核与绩效管理篇8

关键词：企业管理 人力资源 绩效考核

人力资源管理对于现代企业而言至关重要，人力资源已经成为现代企业获得进一步成长与发展的第一大资源。目前人力资源管理手段中最为重要的就是绩效考核。但是绩效考核仅仅作为一个概念在不同时期、不同企业当中却有着截然不同的表现。传统绩效考核重视员工的实际产出、出勤率以及其他表面数据。但是随着市场经济的不断发展、随着企业管理水平的不断提升以及随着企业员工自身的多元化发展趋势加剧，传统绩效考核已经难以在现代企业的人力资源管理工作当中继续发挥积极作用，甚至还会因为某些僵硬、机械的考核方式而给人力资源管理工作带来发效果，所以加强绩效考核方式和具体内容研究，加强绩效考核在人力资源管理工作中的积极作用研究就成为当前企业管理工作的重要内容之一。

一、当前绩效考核存在的主要问题

当前我国企业在绩效考核工作方面存在的问题主要有：考核方式单一、机械，考核内容僵化，无法真正起到挖掘员工个人能力和多方面才能的作用。同时在考核方式上也多是考核人员对 被考核人员单方面的考核与评定，在考核结果公布之后也缺乏与被考核人员的及时沟通交流，从而让许多员工不明白自己的问题在哪里，不知道如何进一步改正，从而无法了解自己真正的能力和特长，从而严重影响工作积极性与主动性。此外，企业的人力资源管理队伍在自身素质建设方面也存在许多问题，许多人力资源管理人员本身素质就有待提升，她们不仅缺乏基本的现代企业人力资源管理知识，同时也不了解其他相关领域的基本常识，从而让人力资源管理工作难以适应企业的现实发展以及企业员工的多元化发展需求。上述种种问题都严重影响绩效考核工作的顺利开展，制约了企业人力资源管理工作水平的进一步提升。

二、加强绩效考核效用发挥的思考

1.多元化考核标准

绩效考核工作在过去很长一段时间内都是按照统一标准执行的。比如出勤率、生产价值等。但是随着企业生产经营的不断扩大以及企业员工技能、水平的多元化发展。单一化的考核标准已经无法适应当前企业的人力资源管理实际需要。不同岗位、不同职务、不同工作内容，如果都按照死板的统一标准进行考核难免有失公允，这样不仅难以提升员工的工作积极性，反而会产生打击员工主动性、积极性的反效果。所以再考核标准方面应该按照不同工作能力、不同工作内容以及不同岗位进行标准的分别设立，同时在考核标准制定方面不仅要考虑员工的实际生产价值发挥情况同时也要加重对员工综合素质的考量比重，这样才能适应企业的当前及未来人力资源管理工作需要。

2.加强考核的互动性

过去的绩效考核往往是考核人员对被考核人员的单方面考核，在整个考核过程中被考核人员都没有机会以及渠道来展现考核内容之外的东西，同时在考核结束之后也只是单方面的、被动的接受考核结果，考核人员与被考核人员之间缺乏基本的交流沟通，许多误解、偏颇也由此产生。因此我们应该加强考核的互动性。在考核过程中加强考核人员与被考核人员的沟通交流，考核人员不仅要对被考核人员的基本考核内容进行评定，同时也可以通过接触、沟通来了解被考核人员其他方面的能力、技术及思想活动情况。从而给考核人员提供更多关于被考核人员的个人信息，这样才能通过考核来为企业的人力资源管理提供更多发挥员工特长的可能。在考核工作结束之后，也要根据考核结果与被考核人员进行沟通、交流，一方面进一步确认考核结果是否做到了公正、客观，另一方面也能够帮助被考核人员及时认识到自己在工作方面的错误与偏差，帮助员工及时纠正自己的错误。此外通过加强沟通交流等方式也能够提升员工的自我价值认同以及企业主人翁意识，将自己真正当做促进企业发展的一员而不是单纯的以劳动换报酬。

3.加强绩效考核人员队伍建设

绩效考核工作是评定企业员工工作能力、个人素质及综合指标的重要管理手段。因此在期望以绩效考核方式提升员工工作能力及素质的同时也不能放松对人力资源管理人员本身的素质提升，只有这样才能通过人力资源管理队伍素质提升来加强具体管理工作水平提升，从而最终实现企业全体员工素质提升的目的。所以企业必须加强人力资源管理队伍的建设工作力度。首先应该按照国家相关法律法规的规定严格执行持证上岗制度，加强兼具人力资源管理扎实能力、企业管理相关知识、法律法规相关知识、社会心理学相关知识等复合型人才引进力度，同时根据企业的自身特点与工作情况加强管理部门人员的岗前培训工作。在工作过程中还要不断为他们提供更多学习新知识、新观念、新管理技巧的机会，如组织与其他企业的交流学习和互访、开设知识讲座及实践能力培训等，总之要在发挥人力资源管理部门管理效力之前首先做到提升管理人员队伍自身素质。

4.多元化薪酬激励

绩效考核与薪酬激励是相辅相成的，绩效考核工作再完善如果没有与之相适应的薪酬激励机制也无法起到很好的管理效果。传统绩效考核的薪酬制度往往是执行统一标准。不论分工如何、工作内容如何、个人能力如何以及员工的期待值如何在薪酬制度方面都没有明显区别。虽然这种方式能够在一定程度上起到激励员工努力工作的目的，但是随着社会多元化发展的加剧，员工在人生观、价值观、世界观方面也呈现出多元化的需求。所以统一标准的薪酬激励制度并不能很好的实现对所有员工的激励作用。因此多元化薪酬激励机制是我们应该考虑的方向。具体来说，在薪酬水平方面要根据具体工作的难以程度及员工付出劳动的多少制定不同标准，从而起到稳定员工情绪、激发员工工作热情的目的。在薪酬激励的类型方面也要根据不同员工对自身价值的期待进行不同种类的划分，对于基层工作人员，为了稳定器工作情绪、激发工作热情可以在薪酬激励方面偏重工资发放水平的调整，对于管理人员或对自身有更高要求、对自身在企业发展运作中有更多参与热情的，应根据其绩效考核成绩给予权利扩大、参与企业高层决策或其他管理权限方面的奖励，从而激发他们的工作热情，激发他们的工作主动性与创造性。而对于希望积极进取的青年一代，薪酬激励机制也可以表现为提供更多的晋升机会，提供更多的实践能力培养机会。总之，薪酬激励制度不仅仅是作为绩效考核的配套制度和附属制度存在，同时也应该在整个绩效考核工作当中发挥出更大的激励与协调作用，从而帮助企业更好的实现人力资源有序管理。

三、结束语

人力资源管理工作对于现代企业而言是关乎企业生存与发展的重要工作内容之一，是提升企业经济效益、市场竞争实力以及社会影响力的重要管理内容之一。因此必须加强人力资源有效管理，必须寻找到更适合企业持续发展和人力资源管理水平提升的绩效考核新模式与新方法。

参考文献：

[1]张英.论企业绩效考核.中国医院管理，2010

[2]盛运华.绩效管理作用及绩效考核体系研究.武汉理工大学学报，2009