考核的战争

为何建立在全方位考察调研基础上、初衷良好的绩效考核却引得公司内部怨声载道？

如何才能走出“设计――推行――形式化――失败――重设计――再失败”的恶性循环？

山雨欲来风满楼

一转眼，集团的绩效管理已实施了一年有余，可非但没能达到预期的效果，反而在集团上下搞得怨声载道。

聂董近来也听到了各部门对绩效管理的不满，于是找来人力资源部沈经理了解情况。

“绩效管理实在没法再推行下去！各部门都不配合，绩效考核正在走向形式化。”人力资源部沈经理也是满肚子委屈。“每次考核时，各部门经理都以没时间为借口搪塞；要不就是最后随便填一下考核表，这根本达不到考核的效果。”

不久，财务部的聂琪又找到聂董抱怨，说聂董的太太吴锦锦对自己一直有意见，而现在借考核故意打压。当聂董找来吴锦锦了解此事时，得到的却是相反的答案：聂琪一直就对吴锦锦的命令执行不到位，总喜欢由着自己的小性子办事，还打压对其提过反面意见的员工，自己对聂琪的考核完全是出于实情，没有半点刻意为难的意思。

聂董还来不及探明事情的真相，又到考核时间了，集团上下一时风声鹤唳。

危机重重

年中会议上，各部门争论得不可开交。

“又要考核了，我没法进行下去。我们部门员工普遍抵制考核，认为这是集团借考核之名，少发、克扣员工的奖金。”销售部经理李国谦抱怨道。

“在设定这些指标时，我都征求了各部门的意见，这些考核指标也是经过你们确认的，现在怎么又有意见呢？”人力资源部沈经理反驳道。

“当初我就反映过目标定得太高了，而现在实际完成的情况也说明了这一点，如果目标定得合适，现在考核得C的就可以得A，至少也可以得B，结果是本来可以拿1000元的奖金，现在却只能得到800，甚至更少，大伙能没意见吗？”

“目标太高？各部门的目标是根据集团的年度目标层层分解的，难道你认为集团的年度目标设定得不科学？但据我了解，有些部门就完成得较好，比如说人力资源部和行政部。目标没完成，我希望多从自身找原因。”吴锦锦不满地说道。

“话又说回来，即使没有完成目标，但我们也同样为集团创造了利润，总该得到相应的奖金吧，而像人力资源部、行政部等部门，并不直接创造利润，就因为考核达标，分到的奖金却比我们还多，我们认为不合理，也想不通啊。我们部门的员工积极性受到很大打击，现在人心涣散。”李国谦并不服气。

“考核的标准可不是是否给公司带来直接利润。”人力资源部沈经理反驳道：“术业有专攻！销售部的职责就是将产品销售出去，给公司带来利润和回报，而人力资源部的职责则是负责全集团人事管理事务。我们部门目标完成得理想，考核当然理想啊，奖金得得多一点也是正常的。”

“我认为考核不公平，有人凭借考核的名义，打击报复异己，而照顾自己的嫡系和关系比较好的人。”聂琪一边说着，一边将眼光射向吴锦锦。

公说公有理

吴锦锦正要反唇相讥，聂董马上打断了她，“现在先不要讨论谁是谁非，而是要找出问题的症结在哪里，让其他部门先发表意见。”吴锦锦这才悻悻地闷声不响。

“考核太占用时间了，”研发部何强站了出来：“考核本来就是人力研发部门的事情，非得摊到我们的头上，本来工作时间就紧，哪还有时间去搞考核啊。”

采购部经理李勇也附和道：“考核又得罪人，每次考核的时候，感觉自己与下属就像敌我双方一样。特别是那些考核不达标的员工，对我满肚子的意见。”

“考核怎么完全成了人力资源部的职责？各部门的工作情况只有你们部门经理才最了解，当然是由你们对下属进行考核，这也是你们的职责之一，这属于对下属的监督与评价职责。如果人力资源部负责各部门的考核工作，你们会服气吗？”沈经理辩解道。

“我想问一下，集团继续存在的理由是什么？是因为管理做得有多么好还是因为账做得多么漂亮？我想都不是，集团存在的唯一理由就是要能赢利，而谁为集团创造利润？当然是我们销售部，没有销售部，没有利润产生，其他做得再好也没用。可为什么后勤部门的奖金比创造利润的部门奖金更高？这不能不让人寒心。”李国谦显得非常激动

“我不知道对我们部门的考核有没有考虑实际情况？”客服部经理陈薇也开始发难，“销售部有些员工为了考核结果，只追求短期成绩，而不顾长远利益。我现在接到不少客户的投诉，反映的是销售部前段时期一些员工采取欺骗的手段，让他们上当。现在投诉比例越来越大，我们的人手却没有相应地增加，使得投诉事件的处理速度及质量出现了下降。可是在对客服部考核的时候却不去了解这些情况，只是按结果进行考核。我认为不公平。”

……

面对大家的不满与抱怨，聂董一时也不知道该如何去应对。聂董没有料到精心设计的绩效管理，却落到了如今的这个地步。这究竟是怎么了？虽然现在还不知道是什么原因造成目前的局面，但可以肯定的是，集团的绩效管理体系已与当初的设想相去甚远。

管理困境：理想与现实的差距

绩效管理在集团内部实施以来，它所得到的争议是远大于掌声的，甚至连主导绩效管理的人力资源部也感受到失败的巨大压力。

表面上看来，集团的绩效管理体系不应该走到目前濒临失败的境地，因为它是建立在全方位的、长达数月的调研、访谈、分析的基础之上的，并得到了包括聂董在内的高层的认可。但是，为何这一切在执行过程中完全变了味呢？

首先让我们来看看各部门对绩效管理的反应和态度：

•销售部：绩效目标定得太高，使得销售部员工的奖金拿少了，另外，对行政服务部门拿到的奖金比销售部多的情况难以接受，从而开始质疑甚至反对绩效管理；

•财务部：绩效管理成了个别人打击异己的手段和工具；

•研发部：绩效考核体系设计并不合理，且研发工作太忙，花太多时间在考核上根本就没有必要；

•客服部：销售部为了增加销售量而采取的一些不恰当的方法，对企业形象和售后服务形成了不良的后果，却要由客服部来承担，这在考核中体现出了不公平性。

……

业绩考评在集团内部似乎已经走到了“山穷水尽”、“四面楚歌”的境地，这已经与当初集团的良好愿望南辕北辙。

管理方略：五招打通任督二脉

绩效管理既是一门科学，更是一门艺术。为了企业绩效管理的顺利实施，企业并不能认为设计了一套较为规范化的绩效管理体系就万事大吉了，而是应该在实施过程中注意科学与艺术的结合，才能达到预期的目标，否则简单僵化地执行，很可能造成部门间的互相攻讦，事与愿违。

而为了解决业绩考核中理论与实际的偏差，走出“设计――推行――形式化――失败――重设计――再失败”的恶性循环，企业应该重点实施5招：

1.企业应制定明确的战略规划与经营目标

绩效管理一个很重要的目标就是通过这一管理制度来实现公司的战略与经营目标，所以公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。这样一来，员工不但非常清楚自己的工作目标，而且有了衡量工作成果的标准，以保证绩效考核的公平、公正、公开。

相反，在战略规划和经营目标缺失的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑地硬性开展也只能错误百出。

2.高层管理者对绩效管理的成败负责

我们经常看到的情景是：在许多企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，他们几乎包办了除填写年终绩效考核表之外的所有工作，包括考评沟通。而其他部门的管理者却是一副事不关己的态度，这样不但会造成形式主义盛行，还会给部门间的合作带来负面的影响。

因为业绩考核必然要牵扯一些人的利益，所以遇到一定的阻力也是必然的。在这个时候，只有最高管理层不断地支持、帮助，人力资源部才能有信心协同各部门共同完成这项任务。但是，在许多企业里，高层管理者只关注结果（且一般情况下是自己所需要的结果），至于考核过程中考核什么，怎么考核，则不太关心。

更为不幸的是，当绩效考核涉及到利益分配时，如奖金分配、职务升迁等，高层管理者的长官意志反而起到了决定作用，人力资源部门只能充当着高层授意下的“高级办事员”的角色。最令人力资源部门感到委屈的是，一旦绩效管理实施遇到问题，自己就成了“千夫所指”，备受指责，似乎它才是绩效管理实施失败的源头。

因此，当绩效考核遭遇困境的时候，高层管理者首先应该为失败负责任，其次是各部门主管，最后才是人力资源部门。

3.企业应该营建高绩效文化

企业绩效管理体系要有效运行，必须有以绩效为导向的企业文化氛围――以绩效为导向，注重结果和效益。当企业明确告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么时，绩效考核推行起来就顺畅得多。

对绩效的重视在企业中应该被认定为是向企业员工传达管理理念。营建企业文化的过程，要让员工明白这一切都是为了提高工作效率、最大程度激发工作潜能，同时传达企业价值观，形成健康和积极向上的工作氛围。

4.绩效管理注重沟通

我们不能认为绩效管理就只是对员工的业绩进行评估，那是只重结果不重过程的做法，人力资源部还应该同时帮助员工改进工作方法、提高工作绩效，达到共同提升的目的。业绩提升固然皆大欢喜，如果业绩下降，也应该帮员工找出原因以便以后改进，这样的合作互助关系才能使人力资源部与其他业务部门达成良好沟通，以使业绩考核顺利开展。

在上面的案例中，就是因为缺乏沟通和共识，所以使得考核双方互置障碍，而员工和经理之间认识的分歧，又使得部门经理逃避考核，通过走形式来敷衍。所以，针对考核结果，主管与员工必须持续地进行绩效面谈，一方面让员工了解自己绩效结果的原因和实际情况，另一方面则有利于改善工作绩效，有意识地提高自身能力和素质短板，为下一阶段考核中取得更好的成绩定下目标和行动计划。

5.考核结果要尽可能激励员工

因为业绩的考核最终是为了激励员工，所以企业在每一个周期结束后要以最快的速度将考核的结果予以明确的应用，也就是针对考核结果对相关人员做出相应的评价行为，比如加薪、奖励、升迁、调岗、降级、罚款、开除和辞退等。企业需要以拉斯维加斯赌徒般的激情来应用考核结果。赌徒为什么会那么投入呢？因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外，输赢马上能见分晓。

绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动，否则的话绩效考核将难以实现激励作用；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。例如，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占得很大，这样绩效考核与薪酬体系的结构就没有达成一致性，其最终的实施效果也将必然大打折扣。

E-mail:chinacbr@vip.省略

声明

尊敬的读者：

本刊2008年11期《商界评论》的《案例：法律实务》栏目《信托合同变数》一文中的虚拟企业采用了“西部信托”一名，与西部信托有限公司名称巧合，特做如下说明：

一、《信托合同变数》一文为虚构之情景案例，文中的“西部信托”同样为虚拟名称，与西部信托有限公司无任何关联，西部信托有限公司是经中国人民银行银复［2002］203号文件批复同意成立的非银行金融机构，特此说明。

二、对于《信托合同变数》一文可能对西部信托有限公司产生的负面影响，本刊特向西部信托有限公司和读者致歉。我们一定加强杂志的内容质量监管，杜绝类似的错误发生。 《商界评论》编辑部