考核指标范文

考核指标篇1

公司员工绩效考核表    岗位：装箱组                   指标类型：硬性指标                 考核周期：月度                    考核日期 ： 序号 KPI KPI说明 信息来源 考核目的 计算方式 考核标准 评分 权重 得分 1 焊机的装箱 合格焊机装箱、焊机纸箱的外观标识粘贴 质检外观检验记录 保证装箱的准确无误 每发现一次装箱有误扣10分 100分   30%   2 包装 根据相关的产品入库流程按要求包装产品，确保产品规格型号方向的一致性，无污垢，清洁、美观 仓库、质检反馈 保证产品的正确，包装美观 每发现一次入库流程不符合要求或不美观扣10分 100分   30%   3 是否能够按时完成工作任务 按照生产进度要求完成生产任务，保证焊机正常入库 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产任务扣10分 100分   40%   综合得分       被考核人：                                    考核人：                                      审核人： 文档下载《装箱组考核指标库》

考核指标篇2

关键词：绩效考核 定量指标 定性指标

一、绩效管理与绩效考核

绩效管理是战略性人力资源管理的重要环节，是促进企业战略目标实现、管理者发挥价值、员工自我实现的重要载体，在现代企业管理中的重要性日趋显著。它不是一件孤立的工作，而是贯穿企业战略、资源、人力、行动的一个完整、系统、循环的管理过程。一个绩效管理循环可以分为四个组成部分：绩效计划（Plan）、绩效辅导（Do）、绩效考核与反馈（Check）、绩效结果应用（Adjust），简称PDCA循环。

很多企业片面理解绩效管理，将绩效管理等同为绩效考核，认为引入绩效考核就可以接近企业战略目标，这是非常错误的认识。绩效考核是绩效管理中的一个环节，是指针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

绩效管理具有战略性、系统性、前瞻性，强调员工和企业管理者的绩效合作，立足于未来绩效提升；而绩效考核是绩效管理中的一个部分，具有阶段性，侧重于对过去绩效表现的回顾。然而，绩效考核的确是绩效管理中一个不可或缺的组成部分，它是绩效管理的前提和基础，为绩效提升提供依据，没有绩效考核，绩效管理就无从谈起。因此，绩效考核也是目前最受企业重视的绩效管理环节。而绩效考核指标的设定是有效实施绩效考核与绩效管理的重要前提。

二、绩效考核指标

绩效考核指标是连接战略管理和人力资源管理的桥梁，对人力资源计划、配置、培训、薪酬乃至企业文化等方方面面都有深远的影响。它既是绩效考核乃至绩效管理可操作性的基础，又具有战略导向性。它着眼未来，又落实现在，将企业远期的、概念化的战略目标落实和细化到部门、岗位和个人，为工作如何开展及如何改进提供具体的标准和参考，激励员工做出符合企业战略目标的行为。然而，在实际操作中，绩效考核指标体系的建立面临诸多难题和挑战。本文从考核指标的质与量角度，浅析绩效考核定量指标与定性指标的适用性问题。

绩效考核指标可以分为定量指标和定性指标。定量考核指标是可以用数据计量的指标，比如销售额、费用、利润、成本、生产产量，生产产值，合格品率等；定性考核指标是不可定量的，只能用文字描述的指标，多是各项能力态度类指标，比如沟通能力、创新能力、领导能力、责任感、主动性等。

1.绩效考核定量指标

随着定量技术的不断发展，定量指标和定量考核越来越受到企业的重视，甚至有些企业过度使用定量考核指标，偏离了绩效考核的真正目的。定量考核指标因其可以用数据形式计量，而天然具有一些优势：直观明晰，简单明了；比较客观，数据独立性较高；易于实施、比较（横向、纵向）。然而，定量指标的适用性也比较有限。

第一，定量指标侧重考核工作结果而非工作过程，侧重考核现象而非本质。无论是财务指标还是生产指标，都往往体现工作完成的结果和数量，而非过程和质量。例如以完成一项市场调查为例，定量指标能考核到调查报告的发放数据量，覆盖范围，调查报告完成时间等信息，但是却无法考察到发放对象人群的针对性，覆盖范围的有效和非重复性，解释和宣传的详尽与否以及信息回收反馈的效果等信息，而这些信息对于市场调研的有效性是至关重要的。因此，过度定量考核，会误导员工的行为方向，使得员工容易忽视对企业发展很重要但不进行定量考核的工作，甚至可能以欺瞒和恶性竞争取得较高的绩效评价。

第二，定量指标较生硬，缺乏人文关怀，可能造成与企业文化的冲撞。虽然绩效考核越来越受到企业的追捧，然而，绩效考核是手段，但绝非目的，更不是解决企业问题的灵丹妙药。事实上，有很多企业因为不切实际，不顾时机地引入绩效考核指标，造成很多意想不到的负面效应。定量指标的设定往往没有统一原则可循，往往靠主观认识或借鉴行业经验引入，很容易脱离企业实际和企业战略目标，对于员工的生理和心理因素也缺乏考虑。因此，过于定量的考核指标可能会引起员工心理压抑和情绪紧张，降低工作积极性。更为重要的是，企业文化是企业创立之初就逐步建立的，其根深蒂固的影响不容忽视。如果没有竞争性的企业文化，大量使用定量考核势必造成巨大的冲撞和混乱。

第三，定量指标容易偏离企业中长期发展目标。企业的中长期目标中很大一部分是相对抽象、模糊、高度概括化的表述，比如社会贡献目标、行业认同度、核心竞争力等，本身就是很难以用数据度量的，将这些目标分解成可定量的指标时，就会与目标本身出现偏差。即使部分企业发展目标值能用数据度量，也很难通过合理的假设和测算转换为具体的定量指标。固守定量指标，个人的绩效表现与组织发展目标将出现偏差。

第四，定量指标不适宜用于某些方面和某些岗位的考核。绩效考核定量指标无法对员工的个人品德、沟通技能、管理能力、领导力、价值观等无法定量的素质进行考核，而这些素质对于个人的发展和企业战略目标的实现都是有深远影响的。此外，对于非生产性部门，如办公室、财务部门、人事部门等以服务性质的为主的职能管理部门，其工作成果虽然可以间接地影响企业效益，但与直接经济效益产生的相关性不大，加之其经常面临非计划性、临时性的事务，缺乏能用数据表达的绩效指标，所以定量考核指标不适用于此类部门和相关岗位的绩效考核。

2.绩效考核定性指标

考核指标篇3

【关键词】预算考核体系；预算考核指标；预算考核指标体系的优化

一、预算考核体系

企业预算考核系统主要包括：考核主体、考核对象、考核内容、考核指标体系、考核流程等，这些要素都需要在企业的预算考核管理办法中加以规定。

（一）考核主体预算的考核主体是一个多层次的考核主体，一般分为两个层次：第一个层次的考核主体是预算管理委员会的预算考核小组，成员主要由财务、审计、计划和人力资源等相关部门的专业人员构成。对于企业预算的执行情况，预算管理委员会所属预算考核小组作为最高级别的考核主体执行使其考核职责；第二个层次的考核主体是企业内部的各级部门，这是按照逐级 负责制原则，由上级对下级的预算执行情况进行逐级考核与评价，其考评对象是下级个责任部门和相关责任人员。

（二）考核对象。预算考核的具体对象是各预算执行单位（单位）以及各单位的管理团队和员工。不同的单位，应该设计不同的考核指标或相同指标不同的指标值，使各单位的管理者和员工都关心预算考核，认真对待预算考核，根据考核结果不断提升工作效率，促进各个单位创造更大的价值。

（三）考核内容。预算考核内容有两个方面：一是对预算目标完成情况的考核，即对企业各预算执行单位主要预算指标完成情况的考核；二是对预算工作的考核，即对预算管理各环节工作质量的评价，主要包括对预算编制、预算分析、预算控制、预算调整的定性指标的考核，主要采用打分法由考核主体进行打分考核。

（四）考核指标。预算考核指标按对企业战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标等：1.基本指标既体现经营目标和发展战略，也体现预算的核心目标。2.辅助指标延伸基本指标考核的内容，以囊括经营活动的全貌，也是其他预算目标的体现。3.修正指标主要包括预算差异复核、预算编制准确性和预算反馈及时性三个方面。通过期末预算工作检查，预算管理委员会和全面预算工作小组评分确定修正系数。4.否决指标是责任主体必须完成的，且对公司经营效益和长远发展有重大影响的特别责任事项。未完成则对前述综合考核结果进行全部否决。

（五）考核流程

预算考核的程序主要包括：制定预算考核管理办法；确认各责任中心的预算执行结果，编制预算执行情况的分析报告；组织考核、撰写考核报告、考核结果等等。

二、预算考核指标体系的缺陷

目前企业在预算考核指标体系设计中存在的主要问题有以下四个。

（一）考核的结果导向误区。传统的预算考核观念始终强调“结果”，其结果就是让整个企业充斥着短期行为，再好看的“数字”也只能使企业高兴一时，而无法推动企业获得持续成长。那么到底什么才是企业真正希望看到的“结果”？实际上，企业当前所追求的“结果”往往并不是企业最终希望看到的结果，而推动企业持续成长的“过程”才是真正的“结果”。

（二）考核指标单一。有些企业在进行预算考核时，仅设置收入、销售量、销售额、利润额、市场份额等指标会带来预算宽松、业绩操纵的问题；不能充分体现企业战略管理意图，不利于企业资源的优化配置。企业在不同的发展阶段，不同的行业或经济环境下，就会选择不同的发展战略，预算目标的指标体系应发挥导向作用。例如，促进企业加快资产的周转，就需要设计存货周转率、应收账款周转率等指标；当银根紧缩、行业经营环境恶化时，就需要加强现金短缺风险的管理，设置流动性指标、现金流量指标等。

（三）指标含义不明确甚至错误。有些企业在预算目标下达时，没有明确相关指标的含义，从而在考核时引起争议。例如，对于怎样才算完成收入指标，由于缺乏明确的定义，销售部门会认为合同已签订、货已发出，即认为销售已实现。而会计部门则需要按照会计准则或会计制度的要求，销售商品只有达到收入确认条件时才能确认收入。还有一些企业，在内部考核时，特别强调现金流量。例如，会计制度规定，商品已发出，且符合会计上的收入确认条件，仍要求收到货款才算作收入实现。所以，如果指标含义不明确，就会引起考核过程中的争议，影响预算考核的效率与效果。

（四）指标之间缺乏逻辑性。有些企业设计了很多的预算指标，但指标之间缺乏关联关系；或者弃已有的财务指标不用，而选择内含模糊的财务指标。例如，有些企业设置了“回款率”考核指标，即当年销售收入与现金回收之间的比例关系。但是，企业当期收回的现金，即可能是上期的尾款，也可能是当期的预收款，并不能说明什么问题。采用“应收账款周转率”或“应收账款周转期”指标，结合对存货周转期、周转率以及应付账款周转率、周转期的计算和分析，就可以有效地计算出企业现金转换的期限和速度。

二、预算考核指标体系的优化

合理设计考核指标体系是建立健全预算管理考核制度的关键，指标设计得科学合理，不仅可以发挥好激励和约束作用，而且可以大大简化考核工作，达到事半功倍的效果。预算考核指标体系可以设计为一层，即预算执行效果考核指标，也可以设计为二层，即预算执行效果考核指标和预算执行过程评价指标。企业考核指标体系设计，应注意以下三点：

（一）考核指标体系应该兼顾财务指标和非财务指标。按照“平衡计分卡”的思路，指标体系设计中应兼顾财务指标和非财务的平衡、领先与滞后的平衡、短期与长期得平衡、内部与外部的平衡。

（二）考核主要指标必须突出战略管理重点。为体现企业战略管理的重点，将全部指标分为核心指标、辅助指标（或修正指标）等。

（三）做好预算差异分析报告。预算差异分析报告是对预算差异产生原因作出解释并提出改进措施的分析报告，与业绩报告成为采取相应控制措施、调整经营计划和业绩考核的依据。

对于定量分析的项目，首先由全面预算工作小组对差异进行分解，填写差异分析表作为差异分析报告的附表；然后全面预算工作小组要求需对差异负责的责任中心对差异原因做出解释、提出改进意见，两者共同完成报告。对于定性分析的预算差异分析项目，全面预算工作小组要求产生重大差异的责任中心完成差异原因分析报告。

考核指标篇4

关键词：煤炭企业kpiahp绩效考核指标体系

一、研究背景

员工的绩效考核是企业人力资源管理中最重要的一环。考核结果是否能真正反映实际工作情况，一直以来是研究者的争议焦点。近年来，煤炭企业生产成本逐年上升；尤其是人力资源成本。因此，为煤炭企业构建一个合理而准确的绩效考核指标体系显得尤为重要。

第一，企业人力资源绩效考核还存在很多问题：考核者的主观因素影响；考核者不重视和员工进行有效的沟通；考核体系设计缺乏科学性而且标准单一。

第二，对于煤炭企业来说，人力资源同样是赖以生存和发展的重要资源。我国煤炭企业对人力资源管理的研究落后于一般企业。为了使煤炭企业发展与社会发展相适应，很多煤炭企业都在积极推行员工岗位聘任制、岗位考核津贴等制度，但煤炭企业具有特殊的性质，现行的绩效考核指标体系不能完全反映其特征。因此，煤炭企业的绩效考核制度成为了亟待解决的问题。

二、煤炭企业绩效考核体系现状

（一）现有绩效考核体系的优势

1.绩效考核指标主次分明。公司通过年度目标的层层分解，使各层领导、员工都有了具体的工作目标。年度经营管理目标不再是被动地完成工作任务，而是已经转化为各级管理人员工作的强大动力，不同的部门有不同的侧重考核指标。

2.绩效考核指标涉及面广。业绩考核管理的指标大致可以分为两大类七小类：第一类是生产计划管理指标，结合各单位职责和实际确定，如质量效益型、资源节约型。第二类是安全性指标，主要包括本质安全和管理方面的内容。

（二）绩效考核体系存在的问题分析

由于煤炭系统绩效考核因素随自动化水平及地质构造的变化不断变化，目前的绩效考核系统覆盖比较全面，但权重设置还不是很合理。

1.缺乏透明的考核管理制度。考核制度不具体、明确，各部门职责不清楚，这就形成了人为控制的局面，在各方面造成评价的不一致，进而导致报酬的不公平。因此，需要通过制度把考核的目的、内容、方法等都强制性规定下来。

2.考核指标量化程度不够。由于在考核目标指标设定上主要按照各部门的职能进行分解，没有引入和应用科学的评价标准和评价方法，导致对各项指标的设定缺乏统一的原则和方法，主观的经验判断较多，指标量化程度不够高。

3.考核内容和目的不全面。目前，公司的考核中只对公司、区队、员工进行了考核，区队下面有班组的划分，但并没有对班组进行考核。考核过程流于形式，“为了考核而考核”。

4.考核指标和考核周期设计不合理。在工作绩效方面，仅仅从经营指标去衡量，过于单一化；考核指标设置过于宽泛，分布不合理；各部门之间交叉的考核指标有些被忽略。考核的周期都是一年一次，过于固定化，应与考核的目的有关系，设置动态的考核周期。

三、绩效考核指标体系设计的依据

（一）绩效考核体系建立的原则

对员工工作过程及效率考核的因素中，要结合实际同时运用定性与定量的方法确定绩效考核指标及权重，构造准确的绩效考核指标体系。考核应遵从以下原则：

1.公平、公开性原则。绩效考核工作标准的制定是针对不同岗位而定的，不可能不同的人设置不同的标准。应该认识到组织中每一个员工都是平等的，考核过程同样也应该是公平的。

2.系统性原则。抓住影响绩效考核的主要因素以保证综合考核的全面性和可行性，公司绩效考核指标体系应该系统、全面地考察对公司绩效有影响的各个方面的指标，不仅要包括定性指标，而且包括定量指标。3.可操作性原则。绩效考核指标体系所选取的指标必须有明确的含义，便于理解，容易收集，容易计算，而且有充分的数据来源，有能提供相关信息的机构或部门。整个指标体系应该尽量精炼，突出重点，既能全面反映绩效考核水平，又便于实际操作。

4.定性与定量相结合的原则。考虑到不同指标的特征，采用不同的权重确定方法，以防生搬硬套，导致权重确定的不合理性。

（二）部门及岗位工作分析

工作分析是人力资源管理的基础性工作，也是绩效考核工作的基础。工作分析形成的岗位说明书是员工绩效考核指标设计的重要依据。

区队的绩效考核是对整个区队行为表现的考核，这种行为受很多因素的影响。根据各个区队不同的特征及职责需求分成不同种类的区队，神华神东公司主要分为三大主要区队，分别为井下生产区队、辅助生产区队、机关部门。

井下生产区队有明确的目标与任务及完成任务时限，主要是用来产生效益的，一般由矿里下达任务进行生产，需要很强的技能性，绩效考核主要与质量及效益性指标有关，占较大比重。辅助生产区队主要是配合井下生产区队更好、更快的完成生产任务，以井下生产区队计划生产任务的一定比例下达任务，一般根据区队职责的重要性确定关键绩效指标。

机关部门也就是职能考核部门，一般是对生产区队及辅助生产区队下达任务及综合考核的，主要起到监督及管理的作用。

员工的绩效考核是对员工行为表现的考核，其中的职位描述也就是岗位特征是直接影响员工绩效行为的关键因素。同时，职位的描述又是设定绩效指标的基础，因此，很好的职位描述基本能够确定职位的关键绩效考核指标。

四、kpi绩效考核指标体系模型的设计及实施

（一）kpi绩效考核指标体系模型的设计

为了使考核结果更加公正，研究采用矿领导考核区队及机关部门，各区队及机关部门相互进行考核，区队长对班组进行考核，班组长对所在班组员工进行考核的方式对区队、班组、员工进行考核打分，形成了层层的考核打分系统。通过专家访谈分析确定其考核指标，权重主要结合指标重要性及层次分析法的数学分析方法进行处理确定。

不同部门及不同区队的关键考核指标不尽相同。这里对关键绩效考核指标的提取主要是根据考核者、矿里各组织领导及员工的意见，通过对原先绩效考核指标中的关键绩效考核指标进行整理、归纳，初步建立一个考核指标体系，然后通过对相关领域专家及所属部门负责人进行访谈得出关键绩效指标体系。

对不同的组织、班组及其人员都发放了指标问卷，选取人力资源专家及若干具有代表性的员工进行访谈等方法。其中访谈内容主要包括五大方面：质量效益型、本质安全型、资源节约型、科技创新型、和谐发展型五型指标，回收问卷后，经过数据整理和分析得出关键绩效考核指标体系。

权重分配直接影响绩效考核的结果，因此，运用科学的方法来确定各指标的权重对本研究有着举足轻重的作用。文章采用层次分析（ahp）法确定指标的权重。

（二）绩效考核体系的实施

绩效考核体系的建立是为了能更好实施绩效考核，但是要想完善的实施还需要不同部门及人员的配合，最重要的就是良好的沟通。

绩效考评是绩效考核体系实施的核心环节。在考核周期结束的时候，公司绩效考核小组应对照预先制定好的绩效考核指标体系，对不同层级对象的业绩完成情况进行考核。区队的业绩考核宜占80%－90%，日常基础考核大概占到10%－20%即可。而对于员工来说，日常考核应占到80%以上。

此外，对于各个部门的领导要分别进行考核。他们的考核结果不仅与所在单位的组织绩效挂钩，还与个人岗位、能力素质有极大关系，其中个人岗位指标占60%，个人技能占40%。

五、结论

在国内煤炭企业蓬勃发展并呈现结构性兼并整顿调整趋势的背景下，本研究围绕“五型企业绩效考核”的宗旨构建了基于kpi的绩效考核体系，在煤炭企业中有一定的代表意义。但是，结合“十二五能源规划”的大政方针，尤其是对以煤炭为基础的能源企业应适当把低碳与生态指标等一些可持续发展指标也纳入考核指标体系的范畴。

参考文献：

[1]胡勇军.绩效考核与管理[m].北京:机械工业出版社,2006.

[2]赵焕臣,许树柏,和金生.层次分析法—一种简单的新决策方法[m]. 北京:科学出版社,1986.

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[5]张向前,张海娇,黄种杰. 当前我国国有企业绩效考核问题及其对策[j]. 经济问题探索,2006(1).

[6]李娜,赵建明. 煤炭企业绩效考核研究[j]. 煤炭经济研究,2005 (7).

[7]周忠科,徐亮. 煤炭企业研发人员全面绩效考核模型研究[j].中国煤炭,2006(9).

考核指标篇5

1关键绩效指标法

关键绩效指标法(KPI)是设计绩效考核体系的一种重要方法。关键绩效指标法是将绩效考核指标的设置与医院的战略目标紧密联系，通过对医院内部流程的关键参数进行设置、取样、计算和分析，最终形成一种目标式量化管理指标———合理、科学的医务人员绩效考核指标［1］。应用关键绩效指标法需要在医院整体战略目标的指导下，找到医院的工作重点，找出这些重点的关键性指标，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，形成医院级KPI、部门级KPI及各岗位的工作业绩衡量指标，从而确定评价指标体系［2］。

2医院绩效考核的关键性指标

2．1经济效益指标

经济效益指标一直以来都是医院绩效考核的重点。医院要发展离不开经济效益，考核科室经济效益，有利于提高员工工作积极性，节约医院成本。我院经济效益指标主要涉及分娩量、手术费收入、出院人数、手术例数等。

2．2工作效率指标

2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用总床日数/同期出院人数。为响应政府关于缩短平均住院日的政策，我院把平均住院日指标纳入科室绩效考核方案，以近几年平均住院日为参考，鼓励各科室根据自身情况缩短平均住院日，这有助于充分利用现有的医疗资源，提高医院整体运行效率，是医院发展的大势所趋。

2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段时间内，实际占用的总床日数与实际开放的总床日数之比。为提高病床使用效率，保证病人收治，我院进行科室绩效考核时，将病床使用率考虑进去。病床使用率应控制在一定范围内，若病床使用率过低，则反映医疗资源没有得到充分利用;若病床使用率过高，则会降低患者住院条件。平均住院日和床位使用率纳入病区绩效考核方案，对加快病床周转、提高医院资源的使用效率具有重要意义。

3各类科室的绩效考核方案

3．1产科绩效考核指标

产科绩效考核指标包括:分娩量、生理产后平均住院日、剖宫产后平均住院日、床位使用率。由于产科住院病人有生理产和剖宫产的住院日不同，因此需分别将两种情况的平均住院日进行考核。分娩量是产科绩效考核的传统数量指标，床位使用率则是为加快病床周转、提高病人收治效率的新的关键性指标。具体考核方法如下:(1)根据医院近3年的分娩量，计算产科各病区分娩量考核值。我院产科6个病区划分为3个病区组，按病区组进行绩效考核，每个病区组的分娩量考核值为330人，按比考核值增加人次数奖励医生组。(2)生理产产后平均住院日考核标准为4天，剖宫产产后平均住院日考核标准为6天，各按缩短天数奖励医生组。(3)各病区组床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(4)计划生育病区与产科病区医疗性质不同，其绩效考核指标包括出院人数、平均住院日、床位使用率3项指标。设置出院人数考核值275天，根据增加人次数奖励医生组;平均住院日考核值为6．39天，按照比考核值缩短的天数奖励医生组;床位使用率考核奖励办法与产科相同。

3．2妇科绩效考核指标

妇科绩效考核指标包括:术前平均住院日、术后平均住院日、出院者平均住院日、病区手术费收入、床位使用率、补偿性考核指标(宫外孕例数、化疗例数)、恶性肿瘤手术例数。根据妇科的实际住院情况，其平均住院日主要考核术前平均住院日、术后平均住院日和出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)各妇科病区术前平均住院日大于等于3日，不予奖励，按术前平均住院日缩短天数给予奖励。(2)各妇科病区术后平均住院日大于等于考核值，不予奖励，按术后平均住院日缩短天数给予奖励。术后平均住院日考核值根据近3年术后平均住院日确定。(3)出院者平均住院日同样按出院者平均住院考核值考核，根据缩短天数给予奖励。(4)妇科经济效益绩效考核采用病区手术费收入指标，按手术费收入提成奖励科室。(5)恶性肿瘤手术例数主要作为专业学术性考核指标，鼓励医生组提高疑难手术水平。恶性肿瘤手术主要包括宫颈癌、内膜癌、卵巢癌、输卵管癌、子宫体癌、乳腺癌、浸润癌等。(6)宫外孕例数和化疗例数为妇科补偿性绩效考核指标，根据数量给予奖励。由于妇科治疗此类患者会影响到其他绩效考核指标结果，所以宫外孕例数和化疗例数作为绩效考核指标，用于补偿妇科科室。(7)各项考核奖励加总后，根据各病区床位使用率计算最终奖励。若床位使用率很低，则奖励相应调减。

3．3儿科绩效考核指标

儿科绩效考核指标包括:出院人数、床位使用率、出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)根据近3年儿科出院人数，计算出院人数考核值，新生儿科出院人数考核值为165人，普通儿科出院人数考核值为62人，根据增加人次数奖励医生组。(2)床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(3)新生儿科出院者平均住院日考核值为7．29天，普通儿科出院者平均住院日考核值为9．5天，按缩短天数奖励医生组。(4)关于极超低出生体重儿的特殊情形。随着新生儿医学诊疗技术的发展，极低、超低出生体重儿的存活率和住院率显著提高，其平均住院日达到30多天。极超低出生体重儿的平均住院日会显著拉高儿科的出院者平均住院日，为了绩效考核的公平起见，体重低于1250g的极低、超低出生体重儿的住院日不计入到平均住院日中。

4实施效果

自实施新的绩效考核方案以来，医务人员服务的积极性和主动性不断提高，医院医疗质量和服务效率不断提升。医务人员的关注对象由过去的收入、成本转变为对医疗质量、工作效率、服务流程的关注，促进了医院各项工作良性发展，促进了医院完成核心工作指标。新的绩效考核方案实施后，医院出院人数、分娩量、手术例数不断增加，平均住院日逐渐下降，病床使用率得到明显改善。新的绩效考核方案实施前后的指标变化如下。

4．1产科绩效考核指标值变化

新的产科绩效考核方案实施后，产科分娩量大幅上升，床位使用率也相应提高，但由于产科绩效考核方案中对床位使用率的控制范围是90%～110%，2013年产科的床位使用率为105．87%，控制在合理水平。生理产后和剖宫产后平均住院日缩短加快我院产房病床周转，提高收治病人效率起到了至关重要的作用.

4．2妇科绩效考核指标值变化

妇科出院者平均住院日明显缩短，不仅提高了科室的资源周转效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院将手术前的检查统一在门诊进行，根据术前检查情况安排患者住院，加之妇科绩效考核的激励作用，术前平均住院日从2012年的3．38天缩短至2013年的1．96天。妇科科室员工积极提高病区服务效率，术后平均住院日也由2011年的5．67天逐步缩短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的妇科绩效考核方案开始实施时，尚未将床位使用率指标列入其内，因此实施初期妇科科室重点关注了平均住院日、手术工作量等考核指标，使得床位使用率偏离了控制范围。随后，我院及时对妇科绩效考核方案进行调整，将床位使用率作为妇科绩效考核指标之一。调整后，妇科床位使用率恢复到合理范围内。

4．3儿科绩效考核指标值变化

儿科的绩效考核指标中，出院人数由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天缩短至5．75天。儿科床位使用率2013年为127．39%，其中新生儿科的床位使用率近两年较高，主要由于我院产科分娩量迅速增长，使新生儿住院人数也大幅增加.

5医院绩效考核的进一步探索

5．1完善绩效考核指标体系

从长远看，医院绩效考核不仅要关注经济效益和工作效率等财务统计指标，还要将患者满意度、新项目开展情况、科研成果等因素考虑进来，硬软并济，经济效益与社会效益并重［3］。完善医院绩效考核指标体系，综合考虑各种绩效的影响因素，制定严谨的关键性考核指标。一是指标体系与医院的战略规划、年度计划相结合;二是财务指标与非财务指标相结合，定量与定性相结合，不仅关注数量和效益，更要关注背后的技术、科研创新、质量和效率［4］。

5．2确保绩效考核沟通反馈

医院绩效考核过程中，要不断进行管理者与医务人员之间的有效沟通。制定绩效考核指标体系需充分考虑被考核者的意见。关键性指标的确定，需要管理者与被考核者共同决策。通过及时充分的沟通反馈，使医务人员明确绩效考核的目的和内容，激发医务人员工作积极性［5］。

5．3坚持绩效考核稳中求进

医院进行绩效考核的目的是促进医院整体发展，发挥自身的社会公益性作用。绩效考核不是为了达到某种巅峰，而是要维持医院健康发展，指标值不是越多越好，也不是越低越好。在制定绩效考核体系和考核值时，不能怀着跃进急躁的心态，而要从大局出发，从医院实际情况出发，科学合理地制定医院绩效管理政策。

作者:王琪 单位:南京市妇幼保健院

参考文献:

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2何雅静，吴思洋，孙静．公立医院绩效考核方法研究［J］．中国卫生经济，2013，32(6):79－81．

3钱群．对现阶段我国公立医院绩效分配模式的思考［J］．江苏卫生事业管理，2013，24(1):15－16．

4柳萍，赵苗苗，徐秀玉．医院绩效管理体系的构建与实施［J］．中国医院管理，2013，33(1):69－70．

考核指标篇6

关键词：经营计划；原则；方法

经营计划通常在上一年度的年终之前编制完成。经营计划指标至少应该包括两部分，一是经营计划的财务指标，二是经营计划的文字描述。财务指标是关键指标，如：收入、利润等，是对经营业绩的量化考核。经营计划的文字描述主要是对经营活动的界定和要求，是对完成财务指标以外的其他经营活动的要求。

一、经营计划指标制订的原则

经营计划指标的制订力求科学、客观、公正，并且要求企业需要通过努力才能完成，以促使企业通过努力，挖掘潜力，降低成本，科学管理。经营计划指标的制订主要有以下几个原则：

1.客观性经营计划是反映企业未来年度经营活动的目标，应客观准确地描述未来年度的经营目标，符合企业实际经营能力，是企业在调动客观资源和主观因素后，通过一定的努力能够达到的目标。

2.系统性完整的经营计划指标体系应使企业能够全面地执行经营任务，达到完成经营任务的目标。经营计划的指标之间应有内在关联，财务指标要符合利润表上的各项逻辑关系，编制计划指标时应注意各指标之间的内在联系。

3.针对性经营计划指标应针对企业的不同特点，重点选择符合企业特点的经营计划指标。每个企业的情况千差万别，经营条件和资源不同，即使同一个企业，在不同年度也有不同的经营条件和经营目标，因此必须注意经营计划的针对性，应与企业当年的经营条件和经营目标相关。

二、经营计划指标制订的方法

经营计划指标制订的原则确定后，就进入经营计划指标的制订程序，经营计划指标制订的方法主要有以下几个：

1.财务指标财务指标应重点突出几个关键性指标：营业收入、营业成本、费用和净利润。营业收入是一个衡量企业经营活动规模的指标，全球五百强的排名，都以收入指标为主，因此收入指标是衡量企业业务量的最重要的指标。营业成本和费用是反映企业经营支出的指标，是企业在经营活动中所消耗的资源的指标，衡量企业在经营活动中对资源的控制能力。费用分为管理费用、营业费用和财务费用，其中管理费用最具控制性，营业费用其次，而财务费用由贷款规模和利率来决定，可控性不如上两个指标强。净利润是一个衡量企业最终经营成果的指标，也是股东和企业最关心的指标，这项指标是所有经营计划指标中权重最重的指标。

2.业务指标除了上述财务指标以外，还应该有业务指标。因企业涉及不同的行业，各种经营活动错综复杂，因此对于一个企业必须有针对性地下达符合其自身特点的经营指标，这就是业务指标，如：房地产企业的开工面积、销售面积，生产制造企业的产品合格率等。

3.工作任务工作任务是对经营计划任务的文字性描述，是为了解决那些不可量化的但对公司经营来讲同等重要的指标描述问题。针对不同企业，除了努力完成企业财务指标之外，还有其他工作任务需要完成，这些应该在经营计划中具体体现。以上三项内容——财务指标、业务指标、工作任务，共同构成一个相对完整的经营计划指标体系。

三、经营计划指标的考核

经营计划在执行完成后，企业的年度经营活动就结束了。如何对这个经营成果进行评价，就是经营计划指标的考核。如果把经营计划指标的制订当作“出题”，经营计划的执行当作“答卷”，那经营计划考核就是“阅卷”，考核结果就是“评分”。

四、经营计划指标考核的作用

1.对照经营活动，检验经营成果考核企业经营计划是对企业全年经营业绩的评价，其最主要的目的是检查经营成果。这个结果对股东来说，是检查投资回报；对企业本身来说，可以通过对照计划进行比较，找出差距，弥补不足，以便在下一年度的经营活动中进行有侧重地调整。

2.检查指标体系，修正考核方法经营计划指标是经营计划考核的标准，而经营计划的考核结果，对经营计划指标的制订有反馈作用。通过考核经营计划指标的完成情况，可以检验经营计划指标的合理性，便于修正和完善指标，以便更合理地编制指标。

五、经营计划指标考核的原则

经营计划的考核原则应该以客观、公正、合理为原则。经营计划的考核，必须遵循客观的原则，在遇到考核主观性较强的指标时，应联合相关部门，采取扩大考核者的方式进行平均，以最大限度地减少主观因素对考核的结果影响。经营计划的考核必须公正合理，应该使用同一标尺，在运用同一考核工具时，应不偏不倚。在考核过程中，应具体考虑企业的实际情况，充分了解企业的主客观原因对经营的影响，对企业的实际完成情况进行理性判断，以确定最接近企业实际经营情况的考核结果。

六、经营计划指标考核的方法

1.对照经营计划指标，进行量化比较经营计划考核一定要对照经营计划指标，进行逐条计算比较，对各项指标给予具体的分数，以客观地衡量经营活动的成果。

2.通过设计表格，对经营计划指标进行打分经营计划的考核表格将计划指标和工作任务全面涵盖，并根据指标和任务的轻重，对每项分配不同的分数，以体现权重不同。

3.在集团公司内对考核范围内的多家企业进行排序在得出每个企业的分数后，如果有多家企业，就可以进行排序，这样就形成一个集团企业系统内的排名。

七、结束语

企业经营计划指标的制订和考核是一个非常复杂的体系，随着企业经营情况和行业分类的多样化，市场环境和经营手段的复杂化，经营计划指标的制订和考核也随着不断调整和发展，本文只是对最基本的经营计划指标进行基本论述，希望抛砖引玉，更加完善和丰富企业经营计划的制订和考核体系。

作者:张川 单位:中信医疗健康产业集团有限公司

参考文献:

[1]倪晓飞.浅谈现代企业计划管理体系[J].经营管理者，2011，（3）：124.

考核指标篇7

关键词：关键业绩指标(KPI)　预算考核指标　战略目标

预算考核管理是企业战略实施的保障与支持系统。它利用预算考核指标这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，以及对企业各种财务及非财务资源进行配置的一系列活动。KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标就是在这种背景下产生并被运用到绩效管理中，成为提高企业绩效管理水平的有效方法之一。KPI关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。它是支撑企业绩效管理的核心。企业通过对liPI关键业绩指标的成功运用可有效提高预算考核管理水平，为实现企业战略目标奠定了良好的基础。然而实际管理工作中或多或少存在着预算考核与KPI之间相关度不高，或者KPI指标确立与预算考核管理不一致等问题。比如一些企业只是将众多指标简单地罗列、集合了。我们怎样才能取长补短，发挥KPI方法的优势呢，只有保持KPI与预算考核指标高度的相关性与一致性，把握住二者的协调性才能使KPI关键业绩指标趋于合理化、成熟化。从KPI关键业绩指标的建立看，KPI的建立以预算考核指标为基础，并服务于预算考核指标的落实。KPI建立流程包括五个环节，在KPI建立的整个流程中我们来深入分析KPI与预算考核指标协调性的具体模式。

一、KPI与预算指标协调的原则

第一，目标导向。把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观

念来思考问题。企业具体KPI指标的确定，一方面必须体现战略导向下的预算考核管理特征，体现稳定的战略导向；对持续增长、回报和风险控制的共同关注。保证KPI与预算考核管理的一致性；另一方面企业在利用KPI进行预算目标规划时，要选取在逻辑上符合KH原理，但同时也与预算具体编制相对接的指标体系，同时确定考核的标杆值，以便过程监控与考核，保持二者的相关性。

第二，注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。指标一般应当比较稳定。即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。KPI要切定的工作指标，不能笼统；指标要与责任相关，是实实在在的可以证明和观察的；有明确的时间限制，否则就是空乏的号召。

第三，可操作性。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。指标应该可控制。可以达到。KPI是数量化或者行为化的，验证这些绩效指数的数据或者信息是可以获得的。指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

第四，强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。

二、KPI与预算考核指标协调性的难点

KPI与预算考核指标之间并没有实质的分歧，两者从管理职能上讲是紧密联系的，难点更多的表现在预算管理自身的缺陷和滞后性上。预算考核指标在编制时很难顾及未来不确定性的影响，灵活性不够。缺乏适应性。预算的刚性特征造成了预算执行部门、管理人员和员工之间的紧张关系，完成预算指标成为各部门及其员工的头等大事，而不管这是否会对企业整体绩效造成损害。而KPI绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。在一个高度规范化、KPI非常健全的经营领域中，预算考核对员工激励的影响就相对较小。KPI实现的两个目标：一是绩效改进，二是价值评价。面向KPI改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进。

三、KPI与预算考核指标协调方法

针对上述的难点的解决方法主要有以下几个方面：

(一)不同岗位应有不同的KPI指标组合

一般而言，公司高层决策管理人员应对组织的战略目标负责，中层管理人员要重点保证组织的正常运营，而基层人员的工作重心是完成其承担的各种具体指标。如某公司对公司总裁、研发负责人和销售人员进行量化管理的KPI指标结构为：

还例如某公司财务部门的KPI指标有总利润、成本(费用)降低率和存货周转率，是以利润、成本为中心；生产部门的KPI是总产量和品种产量，是以产量为重点；销售部门的KPI是销售收入、产销比和资金回收率，是以收入和资金加收为中心；人力资源部门的KPI是全员劳动生产率，是以人员投入和劳动效率为核心；

(二)KPI指标与绩效目标的衡量。

KPI指标是自上而下分解的关键绩效指标，是指标而不是目标。除了KPI指标外，绩效目标的衡量还包括时限性指标、数字化指标和描述性指标等；

(三)可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要置化、可操作。

如对管理部门、服务部门和后勤部门服务质量的考核就难以量化，但是可以根据部门的业务属性、工作特点进行细分，细分后要确定相应的量化指标。如某公司供应部门的一项KPI指标是确保按时供货。不得发生因供货不及时而影响生产的事故发生，对该项指标的评估是通过考核最低库存和不同品种的供货周期来进行的。

(四)激励指标与控制指标相结合。

如某公司对研发人员的KPI设计，其激励指标为新产品销售额、老产品毛利总额。约束指标为研发人员人均毛利、因设计质量发生的费用、BOM[6]准确率、内部客户满意度等。

现以一个案例说明关键绩效指标(KPI)在企业中如何实施：

某企业KP11指标为资金周转天数，用于衡量经营部经营过程中资金的运转速度，权重为40％；KPl2为产品回款完成率，权重为40％；KPl3为累计销售利润率，权重为20％。权重的制定主要是考虑当期发展战略的重点。从该企业关键绩效指标确定情

况，我们可以看出管理者非常重视公司理财，把资金周转天数和回款完成率作为比利润率更为重要的指标，这样，下属各单位会更重视资金的使用情况和收款政策。在今天我国市场经济和各项法制法规尚不健全的情况下，在存在赖账经济风险和黑字破产风险的情况下，企业确定这样的关键绩效指标，对企业的健康成长非常有利。该企业关键绩效指标考核结果的评定如下：

1)月度考核。公布全国排名，当月考核得分将同时作为分公司、经营部月度薪酬及奖金发放依据之一；

2)半年累计考核。半年累计经营绩效考核作为综合绩效考评的一项重要内容。对综合绩效指标优异的单位和综合绩效指标严重恶化的单位，由总部企业管理部会同总部人力资源部向区域总监、分公司总经理提出对其第一负责人晋升、留任、培训、调整、处理等方面的建议。

3)年度累计考核。年度累计考核的KP11、KP12、KP13得分，直接作为分公司、经营部管理团队年度经营绩效考核的价值分配方案的依据。年度累计经营绩效考核作为综合绩效考评(同时涉及其他方面考核)的一项重要内容，由总部企业管理部会同总部人力资源部。依据其年度综合绩效考评得分，对其第一负责人在晋升、留任、培训、调整、处理等方面，向区域总监、分公司总经理提出建议并协助实施。年度综合绩效考评得分全国公布，全国排名前30名的经营部和前5名的分公司，将予以特别奖励，全国排名后10名的分公司总经理，以及排名靠后的管理较差的经营部经理和分公司总经理实行淘汰制(任职时间在10个月以上)，经执行委员会讨论执行。

当今，企业在制定KPI指标时，应力争实现各项指标与预算考核指标协调发展，要在绩效考核内容的讨论上着眼于将来。而目前大部分公司的经理在绩效考核会议中70％至95％的时间用在讨论或争论给予员工的评分。这样势必注重过去的绩效，而没有时间来讨论将来的绩效问题。这是我们在KPI指标制定时应注意的问题。

考核指标篇8

关键词：关键绩效 绩效考核 指标

直接相关的绩效考核是改善和提升组织的绩效的一个研究热点，企业积极研究和探索如何进行绩效考核才能真正地发现企业绩效提升问题所在，以及通过什么样的绩效考核方式或方法可提高组织的绩效。在绩效考核体系建设中，绩效考核的指标的设置是非常重要的一环，绩效考核指标不合理，不仅会浪费企业的组织资源，甚至会破坏组织的体系，降低组织的绩效。

关键绩效考核指标设置的意义

绩效是一种产出，是组织目标完成的结果，即任务在数量、质量及效率方面的完成情况。绩效考核指标是绩效考核内容和标准相结合的具体表现形式或操作化形式。那么关键绩效考核指标就是通过对绩效内容的界定和分析，从中总结和提取能够导致高绩效的关键的、重点的要素和因子，据此构建绩效考核的指标体系作为衡量和评价考核对象绩效水平的依据与标准。关键绩效指标的优势：从关键绩效入手界定考核内容并在此基础上设计考核指标体系提高了绩效考核的针对性和准确性；注重眼前绩效和长远绩效的有机统一，有利于引导和驱动绩效活动的持续发展；指标体系量少而质优且量化程度较高便于测量，在优化考核结果的同时降低了操作的复杂程度。

关键绩效考核指标设置的指导思想和原则

关键绩效考核指标的设计要遵循一定的指导思想和原则，这样才能保证绩效指标的设置不会偏离绩效考核活动的初衷。

（一）KPI指标体系构建的指导思想

KPI指标体系的构建必须融合公司的企业文化，联系公司所处的发展阶段和战略目标，全面、客观、准确的反映公司的绩效内容，促进公司绩效的长远提升，驱动公司核心竞争力的发展和企业价值的实现。

（二）KPI指标体系构建的基本原则

其一，全面原则，KPI指标体系必须能够全面反映绩效内容，如果把绩效内容比作一个大的正方形，KPI指标比做一个个小的正方形，那么把所有小正方形拼凑起来必须能够恰好覆盖大正方形，且不宜有重叠。其二，客观原则，KPI指标体系的设计必须从企业的实际出发，实际需要什么就考核什么指标。其三，典型原则，所谓“典型”是指KPI指标体系必须是关键的、重点的因素组合，能够高效地把优秀绩效和一般绩效区分开来，确保考核的针对性和准确性。其四，量化原则，KPI指标体系必须是可测量的或是可行为化的，便于在考核过程中的实际操作。其五，长远原则，KPI指标体系的设计必须要做到兼顾眼前和长远，做到两者的有机统一。其六，动态原则，企业及其所处的环境系统不是孤立的、静止的，而是联系的、发展的，必须定期或不定期的对企业的实际状况进行诊断与评估，并及时调整KPI指标体系，提高KPI指标体系的适应性。

关键绩效考核指标设置存在的问题及分析

很多企业在设计绩效考核指标时候都能考虑到绩效考核指标设计的指导思想和指导原则，但是在实施过程中要么忽略了关键绩效考核指标设计的指导思想和原则，要么就是不会把关键绩效考核指标的思想和原则同企业的实际情况有效结合起来，以思考设计企业的关键绩效指标。关键绩效考核指标问题更多地出现在第二种情况。为什么会出现这种情况呢？因为现在很多关键绩效指标的设定是通过对企业战略研究，关键绩效指标设计是为了更好地承载企业的战略落地的工具或手段。这样思考本身是没有错误，但是在实际操作过程中，会有很多问题难以解决。比如企业战略的制定本身是很难的事情，要有很多的信息做支撑，同时需要很好地掌握战略制定的数学模型和管理工具，而且还需要很强决策判断能力等，但是很多企业不具备这样的条件。如果生硬地套搬以战略为导向的KPI设计模式来构建关键绩效指标，效果肯定会大打折扣的。

关键绩效考核指标设置的有效策略：B-CSF模型构建

本文认为可以把标杆基准法（Benchmarking）和关键成功因素法（CSF）两种方法进行有效组合来使用。标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，以那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力的企业作为基准，与之进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。

关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）于1970年由哈佛大学教授William Zani提出，其含义是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种管理信息系统总体规划的方法，即在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量），通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功因素法按如下四个步骤进行：系统目标的分解和识别、所有成功因素识别、关键成功因素识别和确定关键成功因素的性能指标或评估标准。识别关键成功因素，就是要识别联系于系统目标的主要数据、处理逻辑及其关系。为什么要把两者进行综合使用呢？因为两者可以进行互为补充。

标杆基准法的使用的前提是必须很好地了解这个行业中优秀企业的信息，在此基础上才能很好地提炼出关键绩效行为，提炼出关键成功因素，形成指导企业行为的关键指标。这个工具在具体使用过程中，会碰到一些问题较为棘手。譬如，全面收集竞争对手的信息比较难，这样使得标杆基准法的使用大打折扣；再者，完全参照行业内优秀企业可能很难准确地提炼出关键成功指标。关键成功因素法，应从企业自身出发，考虑企业成功的关键影响因素。在实际使用关键成功因素法时，常会忽略其他企业，特别是行业中其他很优秀的企业的比照，因而企业在使用这个工具的时候，往往会认为行业内优秀企业的各种条件，自己的企业不具备，那么就没有比较的必要，其实这种想法是有很大的缺陷的。因为虽然行业内优秀的企业有很多条件我们不具备，但并不代表经过努力就达不到。再者，我们并不需要企业关键成功因素全部达到优秀的程度，而是可以进行关键成功因素的组合。B-CSF使用步骤如下：

第一，内外结合找出企业关键成功因素。从行业中选出代表性的企业，这个代表性的企业包括：行业内优秀的企业、市场地位中等的企业和市场地位差的企业。通过好坏比较，得出优秀的企业成功的原因；不好的企业之所以失败的原因。通过这样的比照，企业能够更加客观的全面的来提炼关键成功指标。

第二，第一步的操作可能信息未必能够收集全面，那么得出的指标可能会有偏颇。因此，应基于对自身企业的了解，通过认真总结和反思企业的发展历程，总结和反思企业的成功与失败。结合第一部分的信息，可以较好地提炼出企业关键成功因素。

第三，把关键成功因素绘制成图。纵坐标是分数，可以按照十分制来划分；横坐标是关键成功因素。把标杆企业、其他的代表企业和自己企业的分数，绘制成图。如图1所示。

第四，利用层次分析法确定企业关键成功因素的权重，然后对照第三步骤的企业关键成功因素绘图和企业自身的资源状况，最终确定企业关键成功因素的分数调整，即哪些因素应该得到加强，应该得到更多的资源进行发展；哪些因素可以弱化一些。通过因素的重点发展的重新分配，从而企业更好更快发展，提高企业的竞争力。具体步骤如下：

一是分别构造判断矩阵。本文只针对项目层进行讨论，通过多方讨论及专家咨询，根据表1，对各指标进行两两比较，采用层次分析法，确定其权重，构造出判断矩阵（见表2至表4）。举例如下：

二是确定各指标权重。首先将判断矩阵的每一列元素作归一化处理，其元素的一般项为：

（i,j=1,2,3,…,n）

将各列归一化后的判断矩阵按行相加 ：

（i,j=1,2,3,…,n）

再将向量归一化，得到：

（i,j=1,2,3,…,n）

得到的即为所求特征向量：

计算判断矩阵的最大特征根为： 式中：(PW )i为PW的第i个分量素。

进行一致性检验。

计算一致性指标CI：。

由表5查找相应的平均随机一致性指标RI。

计算随机一致性指标CR：。

一般而言CR愈小，判断矩阵的一致性愈好，通常认为CR

第五，分配好企业关键成功的因素以及各个因素的得分，那么企业的关键绩效考核指标就可以从前面的关键成功因素中进行进一步的分解。形成企业部门关键绩效考核指标体系和个人关键绩效考核指标体系，这样整个组织的绩效考核指标体系就形成了。

总之，这样形成的指标体系具有系统性和更强地指向性，是把企业的力量汇集起来解决了企业更加重要的事项，达到了集中力量办重要事的目的，最终实现企业竞争力提升。

参考文献：

1.余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理.大连理工大学，2004

2.张建国，曹嘉晖.绩效管理.西南财经大学出版社，2009

3.付亚和，许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，2008

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5.周学军.企业人力资源管理创新关键成功因素分析.管理现代化，2008(5)

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