工程项目经理岗位职责范文

工程项目经理岗位职责篇1

1各镇（开发区）抽调专门人员从事企业服务工作。与镇投资促进和农村经济服务中心（开发区经济服务局）合署。

2为实现投资服务标准化与程式化。即内勤岗位、证照办理岗位、建设许可办理岗位、施工现场服务岗位、竣工验收备案岗位、生产经营服务岗位，并针对具体投资项目，确定1名项目经理。岗位配置由各镇（开发区）自行调剂解决。

3岗位选员要素质高。其它岗位配置人员各1名，人员到岗后相对固定。4各镇（开发区）要切实加强领导，明确一名分管领导全面负责，并确保服务人员在服务过程中必要的办公经费。

二、职能定岗

为企业投资建设提供服务：各岗位从以下方面。

1项目经理服务职能：

全程跟踪服务流程，项目经理为投资项目服务第一责任人。及时衔接并会同岗位人员开展服务。

2证照办理岗位服务职能：

1内资企业：名称核准。环境影响评价，环评审批，开设验资帐户，验资，申办营业执照，代码证，税务登记证，银行基本户等。

2外资企业：名称核准。赋码，项目立项，环境影响评价，环评审批，申办营业执照，代码证，税务登记证，外汇登记证，外汇基本金帐户，人民币基本金帐户，海关注册登记，验资，营业执照变更等。

3建设许可办理岗位服务职能：总平面图设计及总体方案文本设计，红线图及规划设计要点。总平面图审核及总体方案文本审核，地质勘探，施工图设计，消防审核，图审，防雷装置设计审核，建设项目选址意见书，建设用地规划许可证，建设工程规划许可证，监理招投标，施工招投标，建筑工程安全监督备案，办理施工许可证，白蚁防治申请，建设工程质量监督申报，安全生产“三同时”申报等。

4施工现场服务岗位服务职能：协助现场白蚁防治，开工申请（1办理基建用电；2办理基建用水；3场地平整；4绿化开口）协助甲方和监理公司抓好施工工程三控制。协助质监站做好工程施工质量监督，协助安监局做好工程施工安全监督，协助做好施工过程中矛盾纠纷的处理，办理生产用电，办理生产用水等。

5竣工验收备案岗位服务职能：消防验收，施工工程防雷设施验收。竣工验收，工程验收备案，工程资料归档，办理土地证，办理房产证，办理门牌编号，开通电话、网络、电视等。

6生产经营服务岗位服务职能：生产经营过程中政策咨询，企业投产达效后。项目申报，银企对接，人才引进，招用职工，信息服务等经常。

7内勤岗位服务职能：签订投资协议书，政策咨询。服务事项受理及登记，安排、落实、衔接各服务岗位资料受理及办结时间等进度登记工作，服务事项形象进度公示，有关数据扎口上报等。

三、目标定向

1集中服务：全天有服务接待人员。其他人员以岗位服务工作为重，并配合做好各服务岗位之间衔接工作。

2全程服务：要为企业提供从政策咨询、项目落户到项目竣工验收全过程服务。主要包括政策咨询、前置审批、证照申领、建设准备、开工建设、竣工验收、生产经营等每个阶段的优质服务。

3专业服务：根据服务流程。岗位人员负其责的服务制度，做到服务专业化：内勤人员受理企业服务事项，并做好登记镇（开发区）分管领导安排落实项目经理、衔接各服务岗位各服务岗位人员专业完成各自岗位流程服务任务。

4优质服务：服务人员要具备较高的业务素质。熟练掌握服务流程，指导企业一次性按要求准备好报批材料；及时协调相关部门为企业提供现场服务；确保服务事项在承诺时限内办结。

5主动服务：服务人员要强化服务意识。做到主动上门（前）服务、热情周到服务、文明礼貌服务、高效廉洁服务。

四、工作定责

明确岗位人员工作责职，各镇（开发区）要建立相应制度。考核服务工作业绩。

1登记备案制度。凡企业的申办服务事项。认真、仔细做好登记、备案等管理工作。并认真做好各服务岗位资料受理、办结时间等进度登记工作。

2服务岗位无缺位制度。服务过程中。其中一方因故不在岗时，必须及时委托对方代办各服务业务，确保工作日服务无缺位。

3形象进度公示制度。凡企业的申办服务事项。使各岗位服务流程、受理及办结时限等一目了然。

4限时办结制度。凡企业的申办服务事项。指导企业一次性按要求准备好报批材料，并从受理之日起做好岗位服务事项限时办结。凡不能限时办结事项需书面说明理由。

5零投诉制度。凡服务人员能全程报批事项。服务人员需及时汇报，并提出书面申请。全程服务过程中确保零投诉。

工程项目经理岗位职责篇2

岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等六大因素为依据，通过岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，实现因岗择人，在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的作用，谋求劳动效率的提高。岗位管理以组织中的岗位为对象，通过岗位分析来明确不同岗位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格，然后通过岗位评估等分析工具来确定岗位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成岗位价值序列，并以此为基础构建相应的用工配置、招聘、薪酬绩效、培训评价等体系。因此，岗位管理是人力资源管理体系的基础，是衔接人力资源各模块的关键链条。

二、如何构建统一规范的岗位管理体系

岗位管理在人力资源管理中具有如此重要的作用，那么企业如何构建全面的岗位管理体系呢？个人认为应该包括以下内容：

1.岗位设置。岗位存在的价值是承接公司愿景和战略目标，统一、规范、完整、科学的岗位设置可以促进企业加强执行力度，落实战略目标。企业应坚持因事设岗、权责对等、上下承接、左右协同、精简效能的原则，科学合理设计各层级的岗位。设计岗位时首先应理清组织责任、业务、流程等，然后从有利于企业生产经营的角度将相同或者相似的业务进行组合后设置各类岗位。

2.岗位分类。岗位分类有利于拓宽人才发展通道，促进人才选拔及培养，便于定义不同类别人才的素质要求和任职资格。企业应当根据生产经营的特点，突出核心价值业务，合理划分本单位的岗位类别和岗位序列。

3.岗位名称。岗位名称广泛应用到企业管理的各个方面，统一规范岗位名称有利于人力资源和企业管理的规范化、一体化建设。岗位名称一般由所在的由组织机构名称、职务组成，体现岗位职责范围和所处的岗位序列层级，避免交叉、混淆。

4.岗位编制。合理的、具有适度前瞻性的岗位编制，有利于为企业发展战略、经营计划及各项职能和流程的有效运作提供合理的人力资源支持。确定岗位编制的方法有工作量分析法、设备定编法、劳动效率法、比例系数法、趋势法、对比分析法等，一般由人力资源管理部门根据企业人力资源总体控制目标，结合现有人员采用合适的方法确定初步方案，征求业务部门意见，并与其反复沟通后提交企业决策层决定。

5.岗位说明书。岗位说明书在岗位安排、职级制度、评价考核、薪酬、招聘、培训等多项活动中起着非常重要的作用，其一般包括岗位名称、岗位类别、岗位序列、岗位职责、任职条件、工作特征等内容。企业在编制岗位说明书时应制定统一的模板，组织各个业务部门编写，经直线经理审核后召开评审会议，修改完善后汇编印发至各岗位。岗位说明书应实行动态管理，及时更新。

6.岗位归级。岗位归级是指在岗位分析的基础上，使用岗位价值评估工具，从岗位责任、技术技能、劳动强度、劳动环境等方面对岗位进行测评，根据测评结果确定岗位的相对价值关系，并在一定范围内确定每个岗位的岗级或岗级区间的过程。岗位价值评估可以采用要素评分法，邀请内外部专家、员工代表共同参加测评，保证测评的相对公正。评估前要确定岗位设置，明确岗位职责，编写岗位说明书，成立评估机构，做好各项准备工作。

7.职业发展通道。职业发展通道是企业根据发展战略目标，结合生产经营业务特点，为员工实现个人职业发展而设置的路线或者途径。企业可以根据发展需要和员工成长的特点，结合各类岗位的任职资格要求、绩效考核和岗位胜任能力评价，为员工搭建科学的职业发展通道，并建立各通道的转换机制。设计好职业发展通道后，企业还应帮助员工综合评估自身的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面因素，明确自己的职业倾向和奋斗目标，做好职业生涯规划。

8.岗位责任管理。任何岗位都是一个责任、权力与义务的综合体，岗位责任管理主要是将企业的战略目标和经营责任逐级分解，明确各级组织的工作任务，并落实到各个岗位、每位员工，使企业的战略目标、生产经营责任以及各项制度、标准等得到有效执行，保证企业生产经营各项工作正常运转。企业可以通过签订岗位责任书、绩效合约或者目标考核责任书等方式，建立健全岗位责任制，层层落实目标和责任，同时通过建立岗位绩效指标评价体系，加强绩效考核，检验员工落实岗位责任、完成工作任务的成效。

三、结束语

工程项目经理岗位职责篇3

第一章

总则

第一条(目的和依据)

为规范建设工程施工现场关键岗位人员管理，确保建设工程质量和安全生产，根据住建部《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班暂行办法》(建质〔2011〕111号)和有关法律、法规、标准等规定，结合本市实际，制定本办法。

第二条(适用范围)

本市各类新建、改建、扩建的房屋建筑工程和市政基础设施工程的施工现场关键岗位人员到岗履职人脸识别适用本办法。

第三条(关键岗位人员)

施工项目部关键岗位人员是指项目负责人(项目经理)、项目技术负责人、专职安全员、质量员、施工员、机械员;监理项目部关键岗位人员是指总监理工程师、专业监理工程师、专业监理员。

第四条(考勤时间)

本细则规定的考勤时间为关键岗位人员在岗履职的基本考核要求，各项目关键岗位人员根据法律法规要求须在岗履职的按相关规定执行。

第五条(配备标准)

施工项目部、监理项目部岗位人员配备标准按照相关规定执行。

第二章

人脸信息采集与考勤

第六条(信息录入)

施工现场必须在监督机构召开的首次监督会议时完成关键岗位人员信息录入工作。

施工现场关键岗位人员人脸录入时，应本人到场，携带本人第二代身份证录入个人人脸信息。

第七条(人脸考勤)

施工现场关键岗位人员日常考勤通过“上海市住房和城乡建设管理委员会官方微信小程序”中的人脸识别来实现。

第八条(考勤起止)

项目部关键岗位人员考勤起止时间，从首次监督会议召开后的第二天开始，到项目完成合同约定的工作内容，安全生产标准化竣工确认为止。

第九条(停工规定)

停工必须将《停工报告》报监督机构，在关键岗位人员人脸识别考勤系统设置后方能停止人脸识别考勤。复工前需现场检查符合开工条件，并经建设单位、监理单位确认后报监督机构，恢复人员考勤。

第十条(请假规定)

项目部关键岗位人员因事请假一周以内的，需事先安排好工作，报建设单位同意;因特殊情况需要连续请假一周以上的，应事先安排具备同等证书或资格的人员顶岗，并提交暂不到岗履职请假申请，经建设单位书面同意后报监督机构备案。准予请假的，请假天数(请假时间内包含的实际施工天数)可在当月应到岗天数中扣除，否则作缺勤处理。建设单位应及时将请假情况报监督机构录入考勤系统。

项目部关键岗位人员异常频繁请假的，建设单位应核实该人员履职情况，发现未履职的要及时责令更换。

第十一条(到岗率规定)

施工现场关键岗位人员考勤月到岗率不得低于当月施工天数的80%，(当月施工天数如无放假、请假及其他特殊原因的按当月日历天数计，下同)。考勤天数如有合同约定，则按约定执行，但不得低于上述到岗率。

第十二条(有效考勤)

施工现场关键岗位人员在项目的有效考勤为：每日考勤时间应与施工作业时间相符，考勤次数不得少于两次，当日最早和最晚考勤时间间隔不得小于5小时。不满足以上要求的为无效考勤，按当天缺勤计算。

施工现场关键岗位人员月到岗率=当月关键岗位人员实际到位总天数/当月施工天数;项目关键岗位人员综合到岗率=项目关键岗位人员周期内项目部月到岗率平均值;人员考勤到岗率以月为单位进行统计，统计数据由关键岗位人员人脸识别考勤管理系统自动生成。

第十三条(人员变更)

人脸识别考勤阶段发生关键岗位人员变更的，按相关规定进行变更后才能办理人脸信息录入。

项目关键岗位人员开工到岗后6个月内不得变更，除特殊情况外。

第三章

监督管理

第十四条(管理要求)

建设单位负责对项目部关键岗位人员实施考勤管理。总承包单位负责对分包单位实施考勤管理。市住房城乡建设管理委负责对项目部关键岗位人员人脸识别考勤系统的建设，同时负责对项目部关键岗位人员考勤的监管。

第十五条(企业要求)

施工、监理企业应积极主动做好人脸识别考勤工作，为项目所有被考勤人员人脸识别考勤提供条件。施工企业、监理企业及其人员在人脸识别考勤中弄虚作假、伪造的，一经发现，按未到岗履职处理。

第十六条(建设单位要求)

项目建设单位应对考勤情况进行督促落实和日常检查，发现人员不按本细则进行人脸识别考勤的，应责令其改正;对拒不改正的，应及时报告监督机构。

第十七条(监管要求)

监督机构在日常监督检查中，应加强对关键岗位人员到岗履职的抽查，及时处理建设单位报告的事项，发现被考勤人员到岗率达不到要求或有其他违纪违法行为的按规定进行处理。

第十八条(处置规定)

施工、监理企业关键岗位人员月到岗率及项目部月到岗率低于基准到岗率的，监督机构应对相关项目重点监控，并根据各类检查情况，相应采取责令停工整改、约谈项目及企业负责人、季度通报批评、列入重点监管对象及行政处罚等措施，同时按规定作信用扣分处理;项目综合到岗率低于基准到岗率的，取消其项目评优评先等资格。

第十九条(负责解释)

本办法由上海市住房和城乡建设管理委员会负责解释。

第二十条(有效期限)

工程项目经理岗位职责篇4

一、不断完善的制度建设是项目工程管理成功的保证

第十八项目部从管理制度入手，先后制订了六种相辅相成的项目工程管理规章制度，确保项目工程在管理中更加规范化的得以实施

1、定岗定位，责、权、利分明

为提高办事效率、项目部把项目管理层和施工作业班组按照分岗不分离的原则，制订了部分项目管理规定，例如：《关于工程项目管理新模式的试行规定》、《关于班组管理的试行规定》、《项目部内部成员管理办法》等制度，明确了项目部人员的人员定位和岗位设置，使项目部所有人员知道自己该干什么，不该干什么，该负责的必须担起责任，做到责、权、利分明，给项目管理人员充分的权利，让他们的作用得以发挥，这样就调动起来项目部以及各班组的积极性，使他们之间相互配合，相互协调，共同把工程质量，安全，施工进度按合同完成。

2、职责明确，人文管理

树立以人为本的人文管理理念，建立了《项目经理岗位职责》、《项目施工员岗位职责》《安全员岗位职责》等十二个项目岗位职责，制度，让项目部的所有人员都明确自己的职责。要在班组管理中本着人文管理理念，把以人为本的管理理念运用到班组管理中，从工人的生活中，工作中细致入微去关怀关心，让所有施工人员感受到这个大家庭温暖。例如将得了急性阑尾炎的钢筋工及时送到医院治疗，并且派专人陪护治疗，使这名工人很快恢复，有积极投入到施工当中，所有这些，充分体现了公司的人文管理理念建设，将企业文化渗透到每一个项目工程中，每一个施工人员当中。

3、优化配置，动态管理

制订了《项目工程施工质量，安全等管理试行办法》《施工质量、安全奖罚条列》，对项目部的技术、质量、安全、工期、成本及资金、劳动力、材料和机械、专业分包等管理要素作出相关规定，，以项目法指导施工，运用市场机制，实行生产要素的优化配置和动态管理，争取以最小的物化消耗来取得最大的经济效果。

二、具体实施是项目工程管理成功的关键

1、以人为本，精练队伍

项目工程能否求得最大的效益，本着因事设岗、按岗配人、职责分明、组织上弹性大、工作中有序流动的原理，确定了一批、业务精、年富力强的优秀项目经理部；其次，在劳动力安排上，采取竞争招标方式选择的作业班组，对于专业对的选择，不但要看工作业绩还要看人品道德，选择不随意而且按需要对其实际弹性编制；其三，和专业队签订劳动合同，包括施工质量、安全、文明施工等内容，签订安全目标，定期不定期对其检查，督导施工。

2、以成本目标为中心，加强成本建设化管理

围绕成本目标，实施项目部全员全过程的成本管理、倒算成本、使各项费用始终处于受控状态。财务部门对内及时了解施工进度和决算情况，对外与业主单位搞好关系，及时催要工程进度款。

3、搞好物资管理，节约材料成本

编制科学的材料预算和计划，合理采购和储备物资；比质比价比运距把好材料的质量和价格关，把好材料的验收、储存、领发、回收和保管关，搞好材料价差和量差的核算。据统计，该项目节约主要材料的控制为57%，比同期项目下降3个百分点。

三、有待研究和探讨的问题

工程团房产公司开发的18#商住楼给我们提供了一个比较全面的“严控成本，保证质量、节约奖励，超支处罚”的项目工程管理模式。但是从整个工程管理状况看，并非都是尽善尽美，其中比较有普遍性的问题有：

1、在制度落实和其执行力问题上存在有制度无落实

有关项目工程管理的规章制度，每个企业都有很多，但关键在于落实和执行上。规章制度必须制订得切合实际，并且应该通过实践经验不断修改完善，但是有了制度必须项目部上下认真执行，决不能制度当时摆设，而要身体力行执行下去，所以要在项目部执行力上下功夫，做到定职定岗，定责定人。

2、放宽项目经理的权限，加大管理力度

实行项目工程管理，必须给予项目经理一定的权力，但是由于项目经理的权限太小，限制了项目经理的发展，一定要放宽项目经理权利，让项目经理放开手脚去管理，加大项目部奖罚权利，不要项目部罚款，公司不管，这就造成项目并没有威信，造成管理不动。还有很多存在的问题要先请示，再做决定，问题复杂化，使项目管理出现管理脱节，班组随意放流，造成工程管理混乱。

工程项目经理岗位职责篇5

一、指导思想

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，在坚决惩治腐败的同时，更加注重治本，更加注重预防，更加注重制度建设，以积极预防为核心，全面推行岗位廉政风险防控工作，强化管理，完善措施，积极拓展从源头上预防腐败的领域，加快推进惩治和预防腐败体系建设，推动我市畜牧兽医系统党风廉政建设和反腐败工作深入开展。

二、目标任务

将风险管理理论和质量管理方法应用于反腐倡廉工作实际，针对在经费使用、畜禽检疫、行政执法权力等运行过程中可能发生的不规范现象，采取动员部署、清权确权、深入排查、风险评估、完善防控等措施，制定和建立起比较完善的岗位廉政风险防范管理长效机制，逐步形成覆盖全系统各工作岗位的廉政风险防范管理工作网络，推进全系统党风廉政建设特别是预防腐败工作取得新的明显成效。

三、工作原则

全面覆盖。坚持全岗位、全层级开展岗位廉政风险防控，实现防控体系对岗位和权力运行每个环节的全面覆盖。

突出重点。把权力重点领域、重要权力科室和岗位，特别是容易发生问题的薄弱环节，作为廉政风险防控的重点。

有机结合。把岗位廉政风险防控与业务工作紧密结合，把风险点排查、防控措施渗透到业务流程的各个环节。依据工作职责，整合规章制度，嵌入岗位廉政风险防控的新要求，锁定风险节点、评估风险等级、制定防控措施。

务求实效。坚持从实际出发，鼓励各科室结合业务职能特点创造性地开展工作，不搞统一模式，不搞“一刀切”。

四、实施步骤

（一）动员部署阶段（6月30日以前）。

1、抓好宣传发动。市局召开动员会议，传达学习上级文件精神和我局实施方案，宣传开展岗位廉政风险防控工作的重要性和必要性，掌握廉政风险防控工作的基本内容和方法、步骤，统一思想，提高认识，使“风险无处不在，防范人人有责”的观念深入人心，全面提高全员参与的主动性和积极性。并以岗位廉政风险防控为载体，全面整合党风廉政建设和反腐败各项工作任务，加快惩治和预防腐败体系建设，逐步提高党风廉政工作整体水平。

2、成立工作机构。市局成立由局长任组长的岗位廉政风险防控工作领导小组，负责该项工作的组织实施。领导小组下设办公室，抽调精干力量组成专门班子，集中办公，具体负责该项工作的督查指导、考核评估和建档等工作。

（二）清权确权阶段（7月1日-7月20日）。

各科室根据岗位职责，对行政管理权力和业务处置权力进行全面梳理确认，梳理内部各项工作制度和规定，对每项规章制度进行现状分析，看看共有多少权力，每项权力运行的轨迹是什么，涉及多少个责任主体、多少个权力节点，并依照权力运行程序绘制工作流程图。市局将汇总各科室工作流程图绘制局工作流程图。

（三）风险排查阶段（7月20日到8月31日）。

围绕权力运行和监督制约，采取“自己找、同事帮、主管审、群众评、班子定”的方法，自上而下与自下而上相结合的方式，从领导岗位、中层岗位和一般岗位“三个层次”，重点查找在思想道德、岗位职责、工作流程和规章制度四个方面存在的廉政风险。一是查找领导岗位风险。重点查找领导班子成员在“三重一大”（重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金使用）等方面容易产生腐败行为的廉政风险内容及表现形式;二是查找各科室负责人的岗位风险。根据职责定位，认真查找科室负责人在履行岗位职责、执行制度、行使业务处置权和内部管理权等方面存在或潜在的廉政风险内容及表现形式，并针对各科室工作职责、工作范围，认真绘制主要业务工作流程，找准在履行职责、开展工作等方面存在或潜在的廉政风险及表现形式，填写形成《科室工作职责和廉政风险识别与自我防控表》;三是查找一般岗位风险。各科室工作人员对照岗位职责、工作制度，认真查找个人在履行岗位职责、执行制度和职权行使方面存在或潜在的廉政风险内容及表现形式，并填写《个人岗位廉政风险识别和自我防控表》。

（四）风险评估阶段（9月1日-9月30日）。

建立双层风险等级管理体系，一是对查找出的风险点，从风险发生机率、危害程度、形成原因等方面进行评估，并划分三级：一级表示廉政风险较大，二级次之，三级较小；二是根据岗位职权大小和风险点多少确定岗位风险等级：一级是重要风险岗位，二级是中级风险岗位，三级是一般风险岗位。对查找出的所有风险点，按照风险等级进行排序，建立《廉政风险等级目录》。

（五）完善防控措施阶段（10月1日-12月31日）。

1、实施流程再造。在清权确权的基础上，针对岗位职能设置中存在的不科学、职责不明确，工作流程中存在的衔接不紧密、监管不到位等问题，合理调整、设置岗位，进一步明确、细化工作程序，实施流程再造和工作程序精细化。在不影响效率的前提下，人为增加监督制约因素，达到既相互协调又可相互监督制约的工作要求。各科室特别是具有行政审批、行政许可和动物卫生执法的单位，要进行工作职能和流程整合，尽可能减少审批项目和收费环节，缩减自由裁量权，实行管办分离和政务公开，努力实现“阳光政务”，打造“阳光部门”。在此基础上，绘制流程再造后的各科室权力运行图或工作流程图，形成工作流程再造分析报告和政务公开档案目录。

2、制定防控措施。围绕排查确定的各类风险点和评估的风险等级，对照岗位要求、规章制度以及决策执行过程和监督、检查、考核等关键环节，提出与风险点逐一对应的防范控制措施，明确防控风险的任务要求和工作标准。对于较高风险，要经局领导班子研究制定防控风险的相关规章制度和措施;一般风险和较低风险要经所在单位集体讨论后，报分管领导审核同意。局重点围绕“三重一大”，各科室以各项业务工作为主线，绘制形成集工作流程、风险点等级和防控措施于一体的《岗位廉政风险防控图》，并分别在局会议室、各科室等显要位置和内部上墙公开。各科室要形成《岗位廉政风险问题库》，逐项说明查找出的廉政风险点、形成原因分析、风险等级划分和风险防范措施。

3、开展岗位廉政教育。积极创新和选择教育载体，通过举办讲座和先进人物报告会、组织观看反腐倡廉教育片、参观警示教育基地和组织演讲比赛、知识竞赛等形式，有针对性地开展党纪条规、法律法规及岗位职业道德教育。在全局开展“找风险，明举措”专题学讨论活动，组织交流发言，进一步了解自身的廉政风险和岗位行为规范，明确防控措施，达到入脑入心的教育效果。

4、建立岗位廉政风险防范承诺、预警和问责三项机制。每名工作人员都要签订《岗位廉政风险管理承诺书》，进一步明确自身岗位职责、廉政风险和防控措施。要召开一定范围、一定层次人员参加的廉政风险承诺会议，由廉政风险重点岗位人员对个人廉洁自律、履行“一岗双责”、作风建设和落实防控措施等情况作出承诺，接受评议监督。我局将通过设立“岗位廉政风险”举报箱、公开监督电话、开设网上投诉信箱等途径，接受群众和社会监督，及时发现廉政风险，并对相关责任人进行警示提醒、诫勉和纠错谈话。要加强经常性监督检查，及时发现苗头性、倾向性问题，避免问题演化发展成违纪违法行为。对不认真实施岗位廉政风险管理，发生违纪违法案件的单位、个人，要严格党政纪处分，并按照党风廉政建设责任制有关规定和《关于实行党政领导干部问责的暂行规定》进行追究。

5、实行定期交流轮岗制度。我局将对风险等级较高、干部群众关注多、社会反映多的重点岗位进行梳理，经局党委会议集体研究决定后，提出交流轮岗意见，填写《单位岗位廉政风险管理交流轮岗意见表》，按照干部管理的有关规定，报相关部门审批。

6、运用科技手段防控。根据我局工作实际，努力推进业务工作电子化，运用计算机软件开展业务工作，固化工作流程。积极开发权力运行网络电子监察系统，把部分岗位廉政风险点确定为电子监察点，对岗位廉政风险点上的行政行为实行预警。要按照上级要求，积极与市综合行政电子监察平台对接，做到业务数据实时抓取、及时上传，与市综合行政电子监察系统互联互通、资源共享。

7、分层管理、分级负责的管理模式。各科室对查找出来的廉政风险点，由分管领导审核后，报局党委专题研究确定；对个人查找出来的廉政风险点，由其上一级主管领导审核后，报分管领导认定；领导班子成员查找出来的廉政风险点，由局岗位廉政风险防控工作领导小组审核确认。对查找出的所有风险点，按照风险发生几率或危害损失程度对风险进行登记汇总，风险排序，备案存档。

五、有关要求

（一）提高思想认识。实行岗位廉政风险防控，目的是为了减少发生腐败的可能，从根本上保护干部，涉及管理观念转变、内部制度机制改革，是对权力约束和重新再分配的大事。各科室必须统一思想，高度重视，把此项工作列入当前的一项主要工作，抓紧、抓实、抓好，确保人员、内容、时间、质量的落实，形成精心组织、周密部署、人人参与、上下联动、齐抓共管、扎实推进的工作局面。

（二）突出关键环节。要找准风险点，制定切实可行的防控措施。结合我局工作实际、工作职能和业务范围，按照不同层次、不同内容、不同类别，以决策权、自由裁量权、行政审批权、执法收费权、干部人事权、资金财务管理权、工程项目和大宗物品采购等方面的权力制约监督为重点，加强分类指导，避免查找风险简单化、廉政教育形式化、制度建设老套化、监督制约表面化，真正做到科学管理，建立起既体现共性的，又体现各自特点的，形式灵活、特色鲜明、成效凸显的岗位廉政风险管理体系、机制。

（三）强化工作纪律。局岗位廉政风险防控工作领导小组办公室将定期对各科室的工作情况进行督查指导。局全体工作人员要严格按照规定时间、标准和程序完成各项工作，不准应付差事走过场；对查找风险点不准确、制定防范措施不具体的，责令限期重新查找；领导成员要按照党风廉政建设责任制的要求，切实履行“一岗双责”，带头查找廉政风险点，带头制定和落实防控措施，带头抓好自身和分管科室的廉政风险防范管理，确保各项工作要求落到实处。

（四）强化评估考核。将岗位廉政风险防控作为落实党风廉政建设责任制、推进惩防体系建设和反腐倡廉各项业务工作开展的重要载体，进行督查考核。市局将通过定期自查与阶段性检查相结合，动态考核与综合评估相结合的方式，以重点工作或季度为周期，全面系统地考核评价岗位风险防控工作开展情况，及时调整风险内容，重新进行风险评估、修订完善防控措施，建立起内部管理有制度、岗位操作有标准、出现问题能修正、事后考核有依据的动态的、开放的、系统的岗位廉政风险管理模式。各科室要对前期岗位廉政风险防控工作开展情况进行总结，并将总结报告于12月28日前报局岗位廉政风险防控工作领导小组办公室。

工程项目经理岗位职责篇6

关键词：质量管理 质量目标 职责和权限

中图分类号：F224.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）02-243-02

根据《GB/T 9001-2008质量管理体系要求》和《GJB9001B-2009质量管理体系要求》，针对研究所所承担的产品（项目）研制的特点如产品的研制性质、多样性和单件，及负责和参与研制任务的人员特点如一个研制人员可能同时参与多项产品研制等，参考相关企业与研究所制定的质量管理目标实现措施等，为实现质量管理中的最核心主题即质量目标的实现，有针对性的提出和落实质量管理体系中的职责和权限，这也是实现质量目标的关键。笔者介绍了所在研究所大功率电力电子与直线驱动技术研究部（室）对制定有关“职责和权限”与研究部质量目标实现所进行的思考，以期与同行交流，共同提高质量管理水平。

一、质量管理体系的要求

《GB/T 9001-2008质量管理体系要求》和《GJB9001B-2009质量管理体系要求》第5.5.1条款中的第一项都是“最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟通”，这实际上是首先要求，是对于一项产品的研制开发，要求最高管理者根据参与产品研制和管理的所有人员在研制过程中所承担的任务，即职责，明确并赋予在本项产品研制中的真正权限。我们主要从如下两方面进行理解、规定和沟通落实。

1.职责、权限得到明确规定并充分沟通，是质量管理体系建立、实施有效运行的基本要求。最高管理者应确保组织内各部门和各类人员的职责、权限得到明确规定，并确保以适当的方式或方法，依据任务分工对职责、权限进行充分沟通，使各部门、各类人员都明确自己的职责及权限，以便在工作中，既能各司其职，各负其责，又能密切配合。

2.组织机构是否合理，职责、权限规定是否明确并得到充分及时沟通，直接影响质量管理体系运行的有效性和研制的产品质量。职责、权限应以文件形式明确规定。

研究部一般是由多个研究组组成，并进行日常研制工作的基本管理，但在承担具体项目的产品研制任务时，实际是多个研究组的相关人员共同参与承担和完成。因此，在所长的领导和所质量管理部门的监督管理之下，研究部第一把手负责整个产品的研制，不受研究组的形式约束而依据参与研制任务的人员所承担的职责进行沟通和明确权限。但研究组长有协助负责人对参与人员所承担的职责进行监督的义务。

二、产品研制过程中的职责和权限

1.以事定岗，以岗定人。研究部首先根据课题任务、性质和目标，进行实际的任务分解和设置若干不同职能的岗位，以事定岗；根据该岗位标明的、固定的、明确的工作任务配备合适人选，以岗定人。

对于科研人员来所，他所承担的工作可能不只是一个产品研制中的一部份，而是多个项目的不同产品研制中的工作，工作内容可能是相近的，也可能差别很大，在同时开展多个产品研制的情况下也即存在一人多岗的情况。为了确保完成好他所承担的每一项所研制产品中的工作，这里也包括与其他参研人员的必要的配合工作。在研究部所承担的每一项产品研制开始，都与每一位参与研制的人员签订相应的岗位责任书，使其明确他在每一项产品的研制任务中所对应的岗位和具体任务。岗位的名称可以是相同的，但工作内容或者说任务是与所研制的产品有明确的对应关系。

2.岗位责任制。职责就是职务责任，它是工作时必须做的，并且要求承担人负应负的责。岗位责任制也就是意味所在岗位的研制人员对他所承担的任务是必须要完成的义务。而权限就是为了保证职责的有效履行，任职者工作时，在其权限范围内可以命令、使用的资源。

在与研究部成员签订岗位责任书后，就明确了各个岗位的工作性质、任务和义务人。在具备义务人开展他所承担工作的条件后，工作的压力首先不是来自研究组负责人，这是为完成此岗位的工作发自内心产生，从而转变为完成任务的动力，研究负责人要做的是激励参研人员实现其为完成任务实现目标。每个研究人员认识到这个任务中所发生的任何问题都要由自己尽力解决掉，研究部负责人起联络辅助他的作用，他在项目中的任务是为他自己做的，而不是为研究部负责人做的。在产品的研制过程中他个人的学术水平和价值能得到展现，其研究设计制造能力体现在各阶段工作任务的执行情况上，项目任务中遇到的问题应该由其主动发挥和激发创新能力去解决，这个过程也将提高研制人员必要的协调能力。

研究部的项目负责人是每一个产品的直接责任人，他有协助研制人员解决在研制工作中遇到的各种新的技术问题、部内外和所外的必要协调等问题的义务。

3.责权利统一。研究部各类人员的职责、权限及相互关系主要以岗位责任制形式出现。在制定研究岗位职责时，研究部负责人考虑尽可能一个岗位包含多项工作内容，充分发挥岗位上的研究人员来自于其长期从事同类或相关研制工作而积累的知识、经验、发展起来的能力和创造力，发掘研究人员在项目（产品）的任务完成上发挥各种技能和能力，由此而激励其主动积极承担更艰巨研制工作的愿望。研究岗位责任制要形成一种管理制度，研究人员按其各类工作任务具备相应的条件，每个人的研究项目、任务、权限、完成任务的标准，以及履行岗位职责的考核，相应的奖惩应当做出的规定。研究人员完成产品研制中分配的任务是其行使权力的本质，行使权利是为其研究完成所承担任务而尽责的手段，利益是激励员工做好本职工作的动力。

如果产品研制负责人向研制人员分配了任务，但承担相应具体任务的研究人员有责无权，他必然有规避责任或无法履行责任的情况出现，即他处于“有责无权活地狱”的状态。与之相反，直接负责产品研制任务的负责人如果有权无责，也会导致权力使用不当，不了解产品研制中的各项具体任务和研制情况，处于“有权无责活神仙”的境地。这两种情况都无法保证完成所承担的产品研制任务，当然，也谈不上实现产品的质量目标了。

三、履行岗位责任制的要点

履行好岗位责任的要点就是研究部人人做好份内的工作，同时注意以下原则：

1.在岗位职责研究组实行分层管理，从研制人员到研究组长再到研究部负责人逐级负责的原则。在课题任务分工后，研究部负责人只对具体研究人员进行管理，听取课题任务重要节点汇报，研究人员对其所领受的课题任务负责。防止越级管理，越俎代庖的现象。

2.具体事务实行管理例外原则。研究部有多个研究组，同时承担着多项不同类型的项目和产品研制任务，纷杂忙乱的具体事务也很多，为了防止出现诸多事务纷争不清的困扰，研究部负责人从两方面着手抓工作：一方面要善于授权，把处理各方面辅事务的具体工作的权力授予科研辅助人员，使其各司其职，各尽其职；另一方面，遵循例外原则。负责人处理项目任务和文件等没有规定的例外事务。

只有这样，负责人在具体工作中才能避免事必躬亲，大事小事一人管，长期以往，使具体工作人员无所适从，不知所为，影响工作积极性和效率。

3.谁分管谁负责的原则。在每个研究人员所承担分管的产品研制任务范围内，不贸然干涉代替自己周围人员的工作，而应创造一种和谐而认真的工作氛围、风气，鼓励并促使其在自己分管工作范围内恪尽职守。

4.考核与奖励的原则。岗位责任制要有对应的考核奖惩制，没有对应的奖惩制，岗位责任会流于形式。考核奖惩以项目验收、节点为依据，公正定质、定量分析，不以人论功，不以言定过。不搞平均主义，不以职称订奖金，做到奖不在施，罚不妄加。奖惩结合，以奖为主。奖励比惩罚更重要。奖励按时完成项目，有创新思想，积极进取的研究人员，充分发挥研究人员潜在能力，体现人生的价值，使其工作有成就感，产生热情。罚应严格控制在医治过错、警戒未来的限度内。

四、研究部内岗位之间的“接口”和“界面”关系

对于研究部里同时由多人承担的多个项目和任务分工及相互间的合作，研究部在明确职责、权限以后，要实现项目任务的目标，就要明确并规定研究任务的相互关系——即“接口”控制，此为确保按时和保质完成产品研制任务；多人承担同一项产品研制任务时的分工要明确各自的“界面”，此为明确各自的责任范围及各个研究人员及其岗位之间的关系。

研制任务分工的几种“接口”和“界面”状态分析如下。

一个产品研制过程中研制任务分工的“接口”着重于其关联性、进和出的对应性，“界面”则着重于明确责任范围。

相切状态：这种状态的任务分工相关因素分工明确，界面明确，是最理想状态，但通常一个高科技产品研制的各项具体工作关联性很强，分工中很难实现如此的状态和界面。

相交状态：这种状态的任务分工相关因素虽有分工，但部分界面难以具体界定，易引起推诿、扯皮，这是需要优化的状态。在具体研究项目中对于重要关键研究点的分配上研究负责人有时也要加派力量，避免由于单人负责某部分因某种意外而影响整体研究目标的实现。

相含状态：一部分人员工作完全可以取代了另一个部分人员工作，这样就会在完成项目任务过程中，如果目的不明和必要，相互间含糊不清有重复、推诿与抵触，则必定造成浪费。这是一种无界面重叠状态需要尽可能避免，除非被含部分是研究负责人标定的关键研究点，从性能优化和可靠性设计等方面考虑才需要两部分人重复研制。

相离状态：对于项目任务有分工但没有联系，存在脱节、真空、死角与盲点，是导致质量体系薄弱环节的主因，这种状态是大课题任务分配中最常见的状态，项目负责人在项目具体执行过程中要使任务分工相切，对于真空、死角和盲点做出识别，形成接口并同时理好界面。

五、结束语

针对研究所内以研究部承担项目研制过程中质量管理的“职责和权限”，提出以事定岗和一人多岗管理模式下，如何实现责、权、利相统一，确保质量目标实现的思路。一方面，在实行分层管理和逐级负责的原则下，要赋予具体岗位人员在承担责任的同时，必须赋予相应的权限，采用考核和奖励的方式鼓励岗位人员挖掘创新潜能，罚不是目的而在于及时纠错、警戒未来。另一方面，对每一项产品的研制，使每一个岗位的人员清楚自己所承担任务的接口和界面，合作工作中职责的主与辅。这两方面都是明确职责和权限所不可或缺的。

参考文献：

[1] 郝渊晓.商业银行营销管理学.北京：科学出版社，2004

[2] 王虹.国企改革面临的新挑战及对策[j].时代金融，2013（6）

（作者单位：中国科学院电工研究所 北京 100190）

工程项目经理岗位职责篇7

项目经理岗位职责(租赁)

1.负责项目的市场开拓。

2.完成下达的租赁业务规模及利润指标。

3.在项目立项、信息收集、项目评估、论证到合同签订的全过程中，负责公司内部及外部程序的推进和管理。

4.负责签约项目租赁期结束前的具体执行、管理和监控，包括对承租人、租赁项目及租赁物件跟进等信息的收集反馈，时刻关注项目所处行业或区域的动态信息并及时报告。

5.负责在租赁期间对承租人不间断地协调管控，确保到期租金按期足额收回。

6.负责发展、维护和协调各种业务合作关系，确保项目的积极拓展和正常运行。

7.与其他部门就项目的运行积极协调与合作，包括项目调研安排、资金安排、商务运作、信息收集和信用调査安排及出险后期处理等方面工作。

宽带应用开发(IPTV)项目经理岗位职责

1.负责跟踪研究业界各种宽带互联网应用的业务模式。

2.负责各种宽带互联网应用的产品发展规划。

3.负责宽带互联网应用产品的规范、设计和开发。

4.负责基于各种宽带视频终端开发适合市场需求的宽带内容和应用。

5.负责组织业内宽带视频终端厂家的定制化生产。

6.负责定制化生产的各种宽带视频终端的市场推广。

高级项目经理岗位职责(机械机器设备)

1.协助公司技术发展战略规划、技术团队建设、产品规划、设计和开发总体管理,以及公司项目流程体系和质量体系的建立与监督执行等。

2.指导、审核项目总体技术方案，组织制定和实施重大技术决策和技术方案。

3.检查、监督、指导、考核项目工作,为项目提供技术支持。

4.收集和分析产品市场信息，为公司产品立项、设计提供意见方案。

5.跟踪项目，及时发现项目风险并正确处理。

研发项目经理岗位职责

1.根据总工安排接收新项目，并启动立项申请和人员配置安排。

2.了解国内外同类产品的结构和功能特点，专利著作以及发展趋势，作出技术分析报告，专利分析报告。

3.制订新项目的可行性报告、项目计划书和设计任务书。

4.控制和完成新项目产品的设计和工艺设计,编制设计说明书。

5.控制和完成新项目产品装配工艺流程、装配工装及检具设计，以及零件检具设计。

6.打样和小批量试制产品试装和性能测试。

7.整理、撰写和申请产品涉及的相关专利。

8.负责新项目产品企业标准的制定。

高收益业务项目经理(市场类)岗位职责

1.负责监测并掌握国内外信用卡及相关行业生息业务及功能的开发和运营状况，根据国内信用卡市场发展状况规划开发并包装上市新的生息理财产品和功能。

2.利用数据库信息，对现有生息业务和功能使用客户进行深度分析，挖掘每项生息业务的客群特征及使用者行为特征，为生息业务的经营提供参考依据。

3.根据每项业务的发展目标和计划，策划、组织、配合高收益业务营销,协调并组织项目实施，跟踪项目执行进度，反馈项目执行结果。

工程项目经理岗位职责篇8

关键词：施工企业 项目经理 队伍建设 行为事件访谈法（BEI）

建设工程项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托人，由法定代表人任命，对项目实施全过程、全面管理。项目经理是施工企业在项目管理中的核心人才，对项目的成功或者失败起着关键作用，一个施工项目中的项目经理所具备的能力素质往往直接决定了该工程的安全、质量、进度和效益。如何科学有效对项目经理进行选拔、任用、培养和激励，成为企业管理升级必须要解决的问题。

一、项目经理队伍基本情况

1.基本现状

某大型施工企业作为国内一家桥梁建设为主业的大型工程公司，年施工能力超过300亿元。“十二五”时期，企业明确了以“突出建桥核心业务，拓展国内、国际两个市场，做大土建、物资贸易与物流和房地产三个板块，强化科学研究、勘测设计、营建施工和设备研发四位一体，提升人才、装备、科技、文化、管理五大优势”为主要思路的发展战略，提出建设经营管理关键人才、高技术人才和高技能人才三支企业核心人才队伍。在经理管理关键人才队伍建设中，项目经理队伍建设是重中之重。

截至目前，该企业总部及下属企业总共拥有在岗项目经理228人。从年龄结构来看，平均年龄42.58岁，36岁至45岁是主要年龄段，合计128人，占全部人数的56.14%，这一群体的共同特征是精力较充沛，能够较好地接受新鲜事物，敏捷地思考问题和分析问题；35岁及以下的项目经理有30人，占13.16%。从学历结构来看，以本科学历为主，具备本科及以上学历的人员达到189人，占总人数的82.89%，具备较好的理论功底。从职称结构来看，具备高级及以上职称的有119人，占52.19%，具备较好的业务能力和良好的资历。从建造师持证情况来看，119人持有一级建造师执业资格，占54.82%，其中公路工程专业67人，铁路工程专业28人，市政公用工程专业20人。

2.存在的不足

从企业“十三五”规划和项目经理队伍现状来看，项目经理队伍无论是从数量上和质量上都不能很好地适应企业转型升级的需要，项目经理队伍建设还存在一些亟待解决的问题。

（1）整体素质有待提升。企业现有项目经理人才队伍中，多数是80、90年代参加工作，在实践中锻炼出来的传统型、经验型项目经理，缺乏长期的培养目标和系统的职业化培训，懂技术、能经营、善管理，专业化和职业化程度较高的复合型项目经理人才不多。有些项目经理在生产管理上比较突出，但对项目管理过程中人、财、物、信息等要素的合理配置和发挥不够，资源配置缺乏成本意识和市场化观念，在管理理论、管理技巧和协调能力上有所欠缺，从而造成工作效果的较大差异。部分项目经理管理经验比较丰富，但年龄较大，缺乏现代管理理念，难以适应不断提升的项目管理要求；有些年轻项目经理虽有执业资格，但执业经历不足，缺乏项目管理经验，尤其是处理突发事件的能力不足。

（2）持证上岗率有待提高。建造师执业资格是项目经理上岗的基本条件。建设部颁布的《注册建造师管理规定》明确要求，从2008年2月28日起，未取得建造师注册证书和执业印章的，不得担任大中型建设工程项目的施工单位项目负责人。目前该企业拥有一级建造师资格的人员为372人，表明还“持证”和“在岗”存在“两张皮”的现象。近年来，随着政府对建筑市场监管力度的不断加大，业主对项目经理的执业资格和履约要求更加严格，一定程度上提高了项目经理岗位的准入“门槛”。企业目前项目经理后备队伍达到272人，总体上规模较大，但是其中具备建造师执业资格的人员仅占25%，尚有较大提升空间。

（3）管理机制不完善。项目经理作为企业法人在项目上的人，对项目的人、财、物等方面有充分的调配权，如何有效加强监管，确保项目经理尽心履职，是项目经理队伍建设中的一个重要内容。目前，企业在项目经理选拔任用方面，以传统的组织调配为主，缺乏竞争上岗的有效机制。在项目经理考核监督方面，缺乏有效的责任追究机制，导致部分项目经理凭经验办事，不注重学习新观念新知识，管理粗放，造成工程项目经营亏损，给企业的信誉和效益造成不应有的损失。在激励机制方面，主要采取基薪加项目考核兑现的方式，缺乏长期有效的制度措施，对项目经理的激励约束手段主要靠采取风险抵押金的形式，不能行之有效地约束项目经理的一些不正当行为。

（4）职业化程度不够。企业项目经理队伍中，企业两级领导班子成员或机关职能部门负责人同时担任项目经理的占有一定的比重，专职项目经理比例较少。目前企业员工行政、技术发展两条通道已经成熟完备，而职业发展通道尚未建立，多年来，由于项目经理职业生涯缺乏系统规划，项目经理职业晋升通道不畅，加上受传统“官本位”思想的影响，使得部分项目经理较热衷于走行政管理通道，不安心项目管理工作，行政岗位发展的倾向性突出，往往一两个项目干出成绩后，就想着往高层次的行政岗位发展。受行政管理岗位职数限制，项目经理晋升通道出现“千军万马过独木桥”的局面，面对职业生涯发展中的“天花板”，部分项目经理产生了消极情绪，工作得过且过或缺乏激情。同时，由于近年来同行竞争企业快速发展，项目经理队伍不稳定因素也在不断增多，优秀项目经理面临流失的风险，不利于项目经理的职业化建设。

二、项目经理胜任特征模型

面对市场形势的不断变化，项目经理队伍如何随着企业战略不断提高职业素养、专业技能和经营管理理念；如何有效地培养一支职业化项目经理队伍；如何从青年员工中不断选拔出适应企业未来发展的项目经理后备，这些问题都成为企业人力资源开发与管理需要解决的问题。2012年，中南财经政法大学陈芳教授带领的研究团队对该企业开展了项目经理胜任特征模型研究，以期为有效解决这些问题提供理论支撑。

胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能――任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征”。该概念最早由美国著名心理学家麦克利兰博士在1973年提出。经过数十年的实践与完善，应用胜任特征模型进行人力资源开发越来越被现代企业所接纳。

目前，构建胜任特征模型的方法通常包括工作分析法、问卷调查法、专家会议法和360°反馈法等，但社会公认且最为有效的方法是行为事件访谈法（BEI）。陈芳教授带领的研究团队正是采用了此方法，研究团队与企业4名高管、12名项目经理进行了访谈，采用行为事件访谈法（BEI）收集资料，确定稳定性高的胜任特征建立模型，采用专家加权法确定权重，并对37名项目经理后备进行了综合测评。

该团队对访谈得到的能力素质进行归并和整合，将在行为事件访谈中出现次数较多，而且能将绩效优秀者与绩效一般者明显区别的能力素质纳入模型中，最后再通过专家小组讨论的形式检验项目经理能力素质模型，得到最终的项目经理胜任特征模型。主要分为能力素质和个性特征两大维度，由通用管理能力、岗位特殊能力、专业技能和个性特征4个一级指标和11个胜任特征构成。其中，通用管理能力包括组织认知、务实严谨、执行力3个胜任特征，是基于行业属性和企业文化角度提炼的；岗位特殊能力包括项目管控、项目洞察力、沟通协调、灵活应变4个胜任特征，是结合岗位职责进行提炼的；专业技能包括业务知识1个胜任特征，是充分考虑岗位需求进行提炼的；人格个性包括坚毅性、原则性、创新性3个胜任特征，是根据岗位所需要的个性特征来设计的。

三、项目经理培养探索

项目经理能力素质模型的构建，既兼顾了企业成功项目经理的过往经验和特质，又反映出组织战略等宏观环境对管理者的新要求，是对长期综合绩效优秀的项目经理的成功行为和能力要素进行归纳而成的评价指南。因此，项目经理胜任特征模型应该全面、系统的应用于项目经理的选拔任用、人才培养、考核激励之中。

1.加强项目经理后备分类培养

建设一支高素质的项目经理队伍，必须拥有一批数量充足、素质较高的项目经理后备人才作为基础。一要强化资格考试取证，扩大建造师数量。完善相关激励政策，鼓励符合条件的人员积极参加执业资格培训考试。尤其对于目前已经在项目副经理岗位但没有一建证书的人员，选择有一定发展潜力的人员进行重点培养，有意识的安排他们到大项目、重难点项目上进行锻炼，在积累项目管理经验的同时鼓励他们参加一级建造师执业资格考试，并且给与考前参加脱产集中培训机会，提高考试通过率。二要加强后备人才针对性培养。对于已经取得一建证书但目前没有担任项目经理的人员，要根据工作岗位和自身素质有选择地进行培养补充，对具有项目管理潜力、素质较高的人员，根据本人意愿有计划地调整到项目副经理、项目经理助理等岗位上进行培养，不能演变成“为了考证而考证”。毕竟取得建造师执业资格并不是胜任项目经理岗位的全部内容，还需要进行相应岗位的职业培训和实践锻炼，提高项目项目管理实际能力，对有潜质的培养对象应该安排从小项目做起，一步一个脚印，一个项目一个台阶，形成“之”字形发展通道。

2.注重项目经理素质能力建设

项目经理作为项目第一负责人，对项目的计划、组织、实施负有直接责任，个人素质能力的高低，对项目管理的成败有着决定性影响。一要培养项目经理具有良好的社会和个人品德品质。个人的道德品质决定了个人的行为准则，具有高度社会责任感的项目经理可以有效保证企业利益和社会利益的统一，面对工程项目中的各种利益诱惑，好的品质可以避免、的事情发生。二要培养项目综合管理水平和系统的思维能力。现代项目管理已经发展成为一门学科，相关知识组成了项目管理知识体系，要求项目经理对体系内容有广泛的认知，通过学习找到项目管理的规律。项目管理是一个系统工程，要求项目经理具备全面控制与协调解决复杂问题的素质，提高综合管理水平。要注重项目经理决策能力、计划能力、组织能力、协调能力、风险管理能力、激励能力和人际交往能力的培养。三要培养项目经理积极创新精神。项目具有唯一性的特征，项目经理在学习理论知识、吸收过往经验的同时，只有不断创新，突破思想上的片面性和局限性才能做到与时俱进，适应项目发展，不断提升项目管理水平。四要培养项目经理沟通能力，具备团队领导才能。项目经理要以身作则，知人善用，吸引团队成员共同实现项目目标而努力。给团队创造良好的工作氛围，给予下属适当的压力，使其了解自己意图清楚工作目标，成为项目经理的左膀右臂。与项目相关利益方进行良好沟通，为了完成任务可以灵活变通的处理各方面关系，给项目的运行创造有利的内外部关系，取得广泛支持，减少阻力。五要培养高度的责任心。是否有强烈的责任心是优秀项目经理最重要的标准。项目经理的权限很大，同时要承担对等的责任，只有对工作认真负责，敢于迎难而上的项目经理才能在企业法人的授权范围内对项目进行全面、全过程管理，完成各项管理责任目标，代表企业向业主承担全面履约义务并接受政府、业主和监理的监督指导。

3.完善项目经理管理机制

要建立健全与现代企业制度相适应的项目经理管理机制，全面提升项目经理履职能力和水平。一要完善项目经理选拔机制，在企业内部形成竞争机制，实行项目经理管理业绩进档案，建立项目经理信息数据库，记录项目经理的个人资料、项目业绩和考核结果并分类排序，根据项目特点调用数据库信息进行资源整合，综合评估挑选出匹配的人选，提高项目经理选拔任用的针对性、科学性。二要建立考核评价机制，坚持日常考核与专项考核，年度考核与中期考核、民主测评和绩效考核相结合，充分了解项目经理的综合素质、业务能力、廉洁自律等方面的情况。三要实行项目管理综合考评，以项目经理与企业负责人签订的《项目经济责任书》为依据，对项目的综合管理、质量管理、安全与文明施工管理、工期管理、成本管理等方面制定科学合理的管理指标，建立公正、公平、实时的考评体系，对项目不同阶段完成的各项工作目标、执行结果、成本效益进行系统、客观的分析评价，使企业负责人准确地了解项目经理的工作动态，对项目实施中出现的问题及时纠正，使项目管理处于受控状态。同时，企业必须按照《项目经济责任书》的奖惩约定及时兑现，严格奖惩、不打折扣，充分调动项目经理的积极性，提高创造力，使其在工作中发挥最大效能。

4.推进项目经理职业化进程

企业现有的人才培养模式是把优秀的项目经理逐步选拔到行政领导岗位，导致有能力、有业绩的优秀项目经理不能“下沉”到项目管理一线，不能实现对项目的良性管理，在一定程度上制约了企业的持续健康发展。一要畅通职业通道，加强项目经理职业生涯设计，建立与行政、技术相并行的第三条职业发展通道，明确职业项目经理发展方向，完善项目经理业绩评价，对职业项目经理建立长效奖励机制，综合考核指标项目连续优秀，管理有成效、经营能力强、市场信誉佳者，聘为职业项目经理，引导项目经理在职业生涯的规划中，将项目管理作为终身职业。二要提高相应待遇，实行项目经理分级管理，根据项目经理的执业资格、专业能力、管理业绩，将项目经理细分为特级、一级、二级、三级、四级、五级，根据工程规模、技术难度和复杂程度将工程项目进行分级，不同等级的工程项目与相应等级的项目经理相匹配，对不同等级的项目经理实行基础工资保障制度或津贴制度，增强职业化发展吸引力。

总之，项目经理队伍的建设关系到项目管理质量的好坏，影响到企业做强做大的长远发展。在当前市场竞争日趋激烈的新环境、新形势下，必须通过构建项目经理胜任特征模型的研究，建立一支会技术、懂经营、善管理的职业化项目经理团队，形成具有企业特色的项目经理管理机制和文化，从而为企业转型升级和可持续发展提供坚实的人才保障。

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