公关总监范文

公关总监篇1

我以为，专家组团作业模式起俏企划市场的本身，反映了客户对企划服务新需求的两大特征：其一，随着市场竞争日趋激烈、企业必然追求经营管理手段的综合化与现代化。近几年来，企业对企划服务的需求，从公关、广告、点子等平面层次，上升到了 CIS设计，品牌工程，战略规划等立体层次，而立体层次的企划在技术上必然要求各类专家协同作战；其二，经过相当时期以来的实践与体会，客户对企划服务取舍标准的重点从“廉价、便利”转向“高质、有效”，宁可舍近求远，多花点钱财，也要享受专家级的服务。名家纷至对于客户来说自然是美事一桩，然而这种企划服务新模式的优越性在实际运行中有时发挥得并不够理想。其中一个很关键的因素是客户在控制和把握各路高手的服务上比较迷茫，而这正是专家团企划总监的重要角色功能。为了专家团工作的有效性，为了客户的利益，便萌发了站出来告自一番的念头。

告白客户：我能为你做什么?

划定业务边界

西方当代最著名的管理咨询大师·彼得·杜拉克有句名言：我不替客户解决问题，而是为客户界定问题。我以为企划总监的首要任务是暂时避开客户具体要求，先与客户探讨本次企划所要解决的问题以及期望达成的目标，然后根据客户目前所拥有的资源，反过来再设计做什么，怎么做。也就是说先明确企划目标，再界定业务边界。

再好的企划方案最后也要落实到实施上。企划案是为客户做的，马车还得客户自己来驾驶，所以缰绳最终必须彻底为客户所掌握，也就是说企划者在设计各种方案时，必须充分考虑到与客户操‘作人员的接轨，甚至在企划方案中专门设计与客户接轨的环节与方法，唯有这样企划案才能发挥应有的效能，否则专家团也好，设计公司也罢，外来和尚一定人，庙里的和尚就会骂娘。

坦率地说，目前许多企划作业在接轨这个环节上操作得不尽如人意，从而造成了客户对“外脑”的不满和失望。其实造成这种现象的主要有两方面的原因。一方面是来自“外脑”的文本主义，一些外来企划人员把自己使命的终结线划在文本的交付上，文本往客户的桌上一放，就算百事大吉，至于如何实施，实施的效果如何与己无干。另一方面是来自客户的保姆主义。有的客户把一切希望都押在外脑身上，或把企划案当作百宝全书，很不得大到宏观调控，小到职工分房，都能在企划案中找到答案；或把企划人当成保姆，事情无论大小，不分巨细都指望着“外脑”亲自来解决。一旦事不遂心愿，便对外脑全盘否定，一了百了。

因此，作为一名企划总监，应该充分重视整体方案在操作上与客户的能力、资源相适应，并不遗余力地在方案企划的前前后后实现与客户的逐步接轨。这是一项技术性、责任心都很强的工作，也是企划总监义不容辞的责任。我在这方面的工作心得是：施影响于潜移默化，尽努力在移草接花。常见的做法有四：

一、统一思想。从企划论证到项目验收，从设计讲解到调查访谈，抓住与客户接触、讨论的每一个机会，每一个环节，将本次企划的主导思想、重要意图、方法原则、实施要点等尽可能准确、透彻地传达给客户的高层和执行人员，使他们能够充分理解并达成共识，以使客户在今后实施操作中能得心应手，发挥自如。

二、调整机构。一些较大规模的企划基础上往往会涉及户客的战略调整，为了使这类企划方案能得以有效实施，我经常会根据需要建议客户调整或建立相应的机构。如为南方某企业企划了一套完整的品牌计划，而该企业与此相对应的仅有一个以产品推销为主的销售部，为此我提出企业设立品牌管理委员会。将原销售部分为企划部和市场部，这两个部接受委员会的直接指导，企划部负责创造性地贯彻落实已确定的品脾计划，并开展日常性的品牌战略、战术研究并随时提出建议和方案，市场部具体负责营销计划的实施，并随时将市场反馈与相关信息汇总后通报委员会的企划部。

三、培训人员。我有一个习惯，不管企划业务是大是小，是复杂还是简单，我一定会邀请一名知识广博、实践经验丰富、训练技巧烟熟的培训总监相伴左右。企划业务一开展，培训工作也就随之展开，培训的分层有全员培训、中干培训、高层培训，专项培训。培训的时间短则一天，长则半年，总之一切根据实际需要。如对实施品牌计划的客户，我们除了常规的培训外，还专门负责帮客户训练一至两名品牌经理，有时甚至为客户培训人事训练部经理，使客户自身具备“造血”功能。

四、提供咨询。不管是在合同执行期内，还是在合同执行期外，只要是与我们制定的企划案有关问题，作为一名企划总监我都会尽己所能提供必要的咨询，我以为这种姿态不仅仅是出于责任，也有一份对自己作品的珍视与心爱。　 　 充当长期顾问

客户应该珍惜与为自己服务过的企划人之间的友情，应该视他们为知已，甚至应该田他们为长期顾问，从他们身上开发出来的因边效益远不是金钱可以衡量的。

在拙著《一个企划人的独自》中，我警告企划人，不要与客户交朋友，伯的是在血浓于水之下，双方模糊了合作的准则，到头来反目成仇，乐极生悲。然而在企划业务结柬之后，我倒建议客户要与企划人交朋友。

在为客户进行一项较全面、较深入的企划后，企划人尤其是企划总监对该企业的情况十分熟悉，并且建立了一定的感情，在绝大多数情况下企划人都会十分乐意为自己的客户继续服务，哪怕这种服务少有商业意义上的收益，这种服务可能是业务的延伸，但更多的可能是在对客户密切关注之下的新点子、新主意，甚至是利用自己特殊的关系、特殊的职能为客户牵线搭桥，充当事业的红娘。

1995年春，我去西藏考察，发现西藏有一种野生植物极有开发前景，我立即深入西藏军区某部拜访了一位研究这种野生植物的专家，与之深入讨论之后，确认了其开发的可行性及其收购、提炼、运输、生产等技术保障，回来后我即拟定了一份新产品开发计划，提交了给我原来的一个客户并为这个客户介绍了一个合作伙伴。

一个敬业的企划人，一定会在心里为他的客户祝福，因为这其中不但有皮格马里翁效应，还有一个一损俱损一荣俱荣的道理。从这个意义上讲，企划人又是客户危机事件的关注者、通报者及处理方案的提议者。北方某企业与竞争对手打过一场轰动全国的新闻官司，当时我充当了这家企业危机事件处理的总企划人，在取得了舆论上的优势之后，这家企业的领导人完全沉浸在胜利的喜悦之中，殊不知对手正在暗地里积蓄力量，调兵遣将准备在主要市场上发起营销攻势，我根据有关情报计算了一下，对手由于前期在广告上投入过大，已经负债累累，在市场打消耗战最多坚持不了三个月，而这家对方却实力雄厚，如果立即组织力量，强化对渠道的控制并配之以适当的公关广告宣传，那么对手的日子就会不太好过，至少会彻底丧失攻击力，遗憾的是我的建议被当成了耳边风，如今对手已经虎大成患，我的客户却已日暮西山。这件事对我刺激很大，至今想来都痛借不已。

客户应该珍惜与为自己服务过的企划人之间的友情，应该视他们为知己，甚至应该聘他们为长期顾问，从他们身上开发出来的周边效益远不是金钱可以衡量的。

公关总监篇2

这一切在2013年夏天发生了改变。7月2日，阿迪达斯集团中国区了可持续发展进度报告，向所有利益相关方提供了集团在中国的环保实践、供应商、员工和社区投资计划方面的最新信息，提升了信息透明度。在2013年《企业社会责任蓝皮书》中，阿迪达斯体育（中国）有限公司排名一举跃升至第16名。

“在沟通方面，过去我们做得可能不是很好，现在我们加强了与中国利益相关方的沟通，让所有的利益相关方都能够看到我们为可持续发展所做的努力。”阿迪达斯大中华区企业公关总监张绮婷向记者表示。

从关于阿迪达斯的故事开始

采访正式开始前，记者向张绮婷展示了自己的女儿身着阿迪达斯童装和童鞋的照片，并分享了自己最早对阿迪达斯这个品牌的认识：“那是1984年我刚到北京上大学的时候，一个室友非常荣耀地穿着一件从德国带回来的阿迪达斯运动衫。这是我第一次知道这个品牌，也知道了阿迪达斯在体育用品品牌中的分量。”

听过记者的讲述，张绮婷略带欣喜与自豪，也向记者分享了自己的故事：“我是在加拿大长大的，父母现在还在多伦多。有一次与父母一起看我小时候的照片，其中有一张照片就是我穿着阿迪达斯的运动服和跑鞋。我的父母说，这就是我的命运，注定了长大以后我要在阿迪达斯工作。”

双方的故事，讲述的实际是对于阿迪达斯品牌的认识和认知。阿迪达斯的体育服装和用品风靡全球几十年，集合了消费者的信赖及尊敬。而如今，消费者已经不满足于品牌自身的产品和服务属性，更看重品牌背后的社会属性。当人类面临众多可持续发展的挑战时，企业不仅要通过广告进行产品沟通，还需要通过系统而全面的信息披露，实现企业与利益相关方的责任沟通，表达企业的可持续发展理念及为之所采取的行动和绩效。

沟通带来的积极变化

谈到沟通对于企业的价值，张绮婷举了15年前的一个事件。当时阿迪达斯接到一个指控，说阿迪达斯在巴基斯坦使用童工来缝制足球。阿迪达斯调查后发现受指控的产品不是阿迪达斯的供应商生产的，而是一个冒牌货。然而，这个事件给阿迪达斯的教训是，尽管公司迅速调查，但还是用了一周的时间，这期间媒体已经大肆报道，对公司的负面影响非常大。此后，阿迪达斯吸取教训，再出现类似情况，调查一定更为迅速，尽可能将时间缩短到一天内。同时，要对供应商有明确要求，审验的时候更加果断、更加仔细。

张绮婷说，此后的十几年，阿迪达斯的对外沟通发生了很大改变：13年前起，阿迪达斯集团就开始连续可持续发展报告。在报告中，详细披露阿迪达斯对供应商的具体要求，除要求供应商做到合规、符合劳工相关的法律法规外，还要求供应商关注环境。

“由于增强了信息披露，阿迪达斯在国际与国内均赢得了很多认可和奖项，集团连续第十四次被纳入道・琼斯可持续发展指数，特别是在可持续发展及企业社会责任领域，阿迪达斯已经是第十次列纺织、服装及奢侈品行业之首。我们很荣幸得到了认可，这也证明了我们将可持续发展整合到全球商业运营战略的成功。2013年，我们在中国水污染治理方面的努力也得到了公众与环境研究中心的认可。”张绮婷说。

谈及阿迪达斯2013年的中国区可持续发展报告，张绮婷表示，过去我们虽然有集团层面的可持续发展报告，但是有关中国的信息讲述不多，而且翻译成中文的文本也很难让利益相关方去认可。我们希望通过中国区报告，让阿迪达斯社会责任信息更为透明，让沟通更为顺畅，以在中国的社会责任实践来提高阿迪达斯中国区乃至整个集团的声誉。

阿迪达斯中国区可持续发展报告的，得到了积极的反馈，各利益相关方对于这份报告的认可度较高。张绮婷补充道，除了报告之外，阿迪达斯还有专门的网站，披露各种与可持续发展相关的信息，我们希望与包括客户、政府部门、媒体、合作伙伴等在内的利益相关方进行更好的沟通，让他们了解阿迪达斯所做的事情。

社会责任融入公司工作方方面面

阿迪达斯出台了一系列有关于企业社会责任战略、行动的规划，推动社会责任工作实施。在阿迪达斯内部，企业社会责任是一个跨部门、跨职能的工作，通过不同职能、不同部门的努力共同实现。如在产品设计、运营以及宣传方面，每个部门、每个职能都应该扮演好自己的角色。“企业社会责任已经融入工作的方方面面，”张绮婷说。

阿迪达斯对企业社会责任的重视首先体现在供应链管理上。针对阿迪达斯在中国的300多家供应商合作伙伴，阿迪达斯除了严格的要求、密集的审验外，还采取了一系列帮助供应商发展的行动或者措施。

在接受记者采访的时候，阿迪达斯正在曼谷召开全球供应商大会。张绮婷介绍说，我们会和主要供应商回顾并商讨过去的工作，帮助供应商在运营中尽量做到可持续性，给供应商提供培训、创意等；在环保标准方面，阿迪达斯与供应商分享2015年可持续发展目标，并帮助努力实现这些目标；在社会合规方面，阿迪达斯努力帮助供应商达到审验标准。近年来的实践表明，阿迪达斯的供应商取得了非常大的进步，很多供应商都满足了阿迪达斯制定的高标准的关键指标（KPI）。2012年，共有172家中国供应商接受了阿迪达斯的KPI审计，其中61%的企业在审计中获得3C或以上的好成绩。

让 CSR融入员工行为

阿迪达斯每年都会在中国区内部进行员工调查，了解员工对于公司的满意度、对于工作的参与程度以及在公司工作是否让他们感到开心等。每年的员工调查结果都是非常令人满意。员工认为阿迪达斯在企业社会责任方面做得特别好。“因此，我们一方面从公司角度鼓励、推进企业社会责任活动；而另一方面员工也是积极参与的，这也是让我感到非常开心的地方。”张绮婷自豪地说。

张绮婷向记者介绍了阿迪达斯最近在员工内部举办的一个设计比赛：让员工利用工厂的废布料设计包，并与善淘网（该公益机构开展针对帮助智障人群就业等公益项目）合作对员工设计的包进行筛选、评比以及生产制造。通过这样的活动，既鼓励员工对废布料利用，提高他们的环保意识，同时又能支持相关项目中智障人群融入社会、体现自身价值，实现多方共赢。

进一步推进责任沟通

针对未来与利益相关方就可持续发展如何沟通，张绮婷说：“我们需要持续改进”。

阿迪达斯是行业中第一个推出Dry-Dye（无水印染技术）的公司，该技术可以对于布匹、物料进行印染而不耗水，并且所使用的化学品是传统印染方法的一半。一年前阿迪达斯推出了应用这项全新技术的T恤衫，在全球取得了非常好的销售业绩，接下来阿迪达斯会在更多的产品中引入这项技术。为此，张绮婷表示，将以环保产品和环保技术突破作为品牌沟通的重要内容。

2004年，阿迪达斯集团就与合作伙伴联合推出了“Better Cotton Initiative（优质棉花倡议）”，解决棉花种植过程中的环境保护和社会问题。阿迪达斯通过给农民提供培训，让农民掌握节水、节省农药技术、轮作的方法等，在保持土壤质量的同时，进一步提升提高棉花的产量和质量。

公关总监篇3

摘要：实行财务总监委派制有利于企业集团规范其下属公司的会计核算，加强财务管理，提高会计信息的真实性；有利于企业集团对其下属公司做好监管和内部控制等工作，目前已在全国许多大型集团企业中采用。但是，财务总监委派制还需要企业集团明确财务总监的定位和授权、明确管理关系等，充分发挥财务总监委派制的积极作用。

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关键词 ：财务总监委派制；意义；下属公司；监管；会计信息

会计委派制最早是在党政机关等事业单位中试行，后来推广到国有企业。国家财政部门向社会招募一批财务总监、会计主管以及一般会计人员，考核合格后派遣到相应的单位从事会计工作，这就是会计委派制。后来，许多企业集团为了加强对其下属公司的管制，将事业单位的会计委派制发展成为财务总监委派制，在下属公司与企业集团的财产所有权和经营权相分离的情况下，下属公司的财务总监由企业集团统一委派，从而实现企业集团对其下属公司的有效管控。

一、企业集团实行财务总监委派制的意义

1. 实行财务总监委派制是企业集团运作模式的必然走向

企业集团化之后，开始纵向和横向的迅速扩展和延伸，下属公司也逐渐增多，委托关系也从一级逐渐走向多级，企业集团对其下属公司的管控力削弱了，这不利于企业集团的可持续发展。而且，管控力的削弱极容易导致企业集团无法及时掌握下属公司的会计信息，会计信息失真风险增大，不利于企业集团在激烈的市场竞争中做大做强。所以说，实行财务总监委派制是企业集团运作模式的必然走向，企业集团通过财务总监委派制，向其下属公司派遣代表着企业集团利益的财务总监，全面监管下属公司的财务运作状况以及生产经营活动，规避会计信息失真风险，及时获取大量真实的会计信息，促使企业集团做出科学的决策。

2.是企业集团加强下属公司监管的必然选择

财务总监全面参与下属公司制定财务计划，监管财务运作状况，负责会计核算、预算管理等工作，掌握下属公司运作状况的第一手可靠资料，从而有效监管下属公司的生产经营活动。所以说实行财务总监委派制是企业集团加强对下属公司监管的必然选择。

实行财务总监委派制可以有效降低下属公司的财务风险。比方说：当财务总监在审核各项经济业务的入账处理时，可以使下属公司的各项经营活动都在财务总监的监控之下，有效防范财务风险。而且，当发现下属公司有重大失误时，可以及时汇报给企业集团，并由企业集团相关负责人与下属公司负责人加强交流沟通，进而采取相应的措施预防失误的发生或是减轻失误带来的不良影响。

3.有利于提高下属公司会计信息的真实性

财务总监代表的是企业集团的利益，在参与下属公司财务管理工作时，可以掌握充分的财务信息，为企业集团提供真实的会计信息。而且，下属公司的一切重大开支、资金调拨等都必须经过财务总监的审核和批准，财务总监应根据有关法律法规和集团公司相关规定对有关事项进行审批。凡符合规定的，财务总监应当签字同意；凡违反规定的，财务总监不得签字，并有责任予以劝阻，不听劝阻的，财务总监应及时向集团公司预算财务部报告。在这个过程中，财务总监的人事管理权以及薪酬利益等是独立于下属公司的，只有这样才能使财务总监公正客观的完成其监管下属公司的任务，努力为企业集团提供最为真实的会计信息。某集团公司明确规定：集团公司对所属企业财务负责人实行交流制度，财务总监原则上任职3 年一轮换，其他人员由集团公司视其个人年度工作考核情况及实际工作需要实行交流，不服从安排的由所在企业安排转岗。集团公司人力资源部、预算财务部负责组织对财务总监的年度考核工作，考核方式以财务总监述职为主，集团公司人力资源部和预算财务部分别评分，考核结果记入个人管理档案，作为续聘、提拔、解聘和奖惩的重要依据。这一规定有利于提高委派财务总监的工作积极性，使其主动做好财务管理工作，降低财务风险，为总公司提供真实的财务信息。

4.有利于提高会计人员的素质

财务总监委派制对财务总监的素质要求非常高，业务素质、人文素质、社交素质、职业道德修养等都必须达到一定的标准。而集团企业一般采用竞争、招聘、层层选拔等形式挑选最为优秀的财务总监。而这一定程度上提高了会计人员的工作积极性和主动性，促使会计人员主动利用业余时间学习新知识和新技术，丰富自身素养，寻求更广阔的职业发展。而这种良好的竞争工作氛围有利于提高会计人员素质。

5.有利于促进下属公司尽快建构起完善的内控体系

内部控制是一种新型管理理念和方法，能有效控制企业成本，营造积极向上的工作氛围，促进企业可持续发展。而实行财务总监委派制后，财务总监进入了下属公司的决策层，可以借用企业集团的内控体系以及自己的专业知识加强内控体系建设，内控管理中要重视结果，更要重视过程管理，过程与结果并重是内控建设区别于一般管理的显著特点。强调过程控制，每一个风险点都要有相应的控制流程，并强调控制点执行都必须留下痕迹。过程管理是确保消除内控风险的重要手段。

二、企业集团实行财务总监委派制需要注意的要点

1.财务总监的定位和职权

当下属公司的财产所有权和经营权独立于企业集团时，实行财务总监委派制必须明确财务总监的定位和职权。对于下属公司管理者而言，财务总监代表的是企业集团利益，是监视自己工作的人，所以说往往对财务总监怀有戒备之心，致使财务总监在企业经营管理活动中处于劣势，进而不利于财务总监各项工作的顺利开展。所以说，企业集团在委派财务总监时必须明确财务总监的定位和职权，使财务总监与下属公司负责人之间形成相互牵制的关系，并明确财务总监自身的职责和权利，使财务总监在下属公司充分发挥自身才能，避免大材小用或是小材大用等现象的出现。在职权的确定上，根据财务总监的工作管理模式来确定。

2.财务总监的职业规划

财务总监的人事管理权属于企业集团，与下属公司的组织结构是分离的，而这很容易导致财务总监产生企业集团和下属公司均不重视的感觉，不利于财务总监的职业发展，进而不利于财务总监充分发挥其才能。所以说，在委派财务总监之前必须帮助其做好长远的职业规划，为其提供职业发展路径，激发其工作热情和动力，促进企业经营活动的顺利开展。比如说：可以为财务总监设置这样的职业发展路径：下属公司财务总监———版块财务总监———企业集团财务副总监———集团财务总监。如果企业集团没有区分业务版块的，那么就可以设置片区财务总监，使财务总监同时负责该片区所有下属公司的财务管理工作。

帮助财务总监建立职业规划和发展路径，可以让财务总监看到自己的职业发展前途，从而促使其在日常财务管理工作中主动学习新知识和新技术，努力提高财务管理水平，合理规划财务管理工作，提高自身的财务技能水平，向着更远的方向发展。

3.财务总监的管理关系

第一，双重领导关系。财务总监进入下属公司的决策层之后，既受下属公司负责人的领导，又受企业集团的领导。财务总监的行政业务要对下属公司负责人负责，而财务管理工作要对企业集团负责。而这种管理关系对财务总监的个人素质要求较高，财务总监要处理好企业集团与下属公司负责人的关系，预防财务权利的分散，提高财务管理的专业性。财务总监由集团公司聘任并委派到企业任职，原则上兼任所在企业财务部门负责人，其人事劳动关系由集团公司人力资源部负责，劳动合同按集团公司有关规定办理。所属企业财务部门负责人由任职企业聘用，实行双重管理体制，日常财务工作对所属企业董事会（或经营班子）负责，并受集团公司预算财务部的职能领导。

第二，绩效考核和薪酬。某集团公司在财务总监委派中明确规定：1、财务总监的薪酬按任职企业班子副职待遇确定，由任职企业负责发放。社保、公积金等福利由任职企业按有关规定办理，享受任职企业同职级待遇。2、财务部门负责人薪酬由任职企业领导班子或董事会确定，由任职企业负责发放。社保、公积金等福利由任职企业按有关规定办理，享受任职企业同职级待遇。3、财务负责人薪酬要与任职企业绩效考核挂钩，并结合集团公司预算财务部年度考核评定意见。为避免发生过分追求企业集团利益，损害下属公司利益情况的出现，应当设置一部分的绩效奖金，由企业集团和下属公司负责人综合考核。同时，当下属公司业绩做得不好或是很好时，财务总监要与下属公司负责人共同接受惩罚或者分享成果，实现财务总监与下属公司利益的结合。该公司规定：所属企业财务部门考核获得优等的，由省集团公司奖励人民币2万元；考核结果虽未获得优等但财务工作取得巨大进步的，由省集团公司奖励人民币1 万元，优等奖和进步奖的比例各不超过20%。这样有利于激发财务总监的工作积极性，促使其做好本职工作。

结束语

总而言之，企业集团在看到财务总监委派制的积极作用时也要看到其存在的问题，从现实情况出发，找到注意要点，充分发挥总监委派制的重要作用，促进企业的可持续发展。

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参考文献：

[1]徐海燕.完善财务负责人委派制的思考[J].当代经济，2009(13).

[2]蒋杰.论集团企业的财务负责人委派制[J].科技创业月刊，2012(1).

[3]吕学刚.集团公司财务负责人委派制之我见[J].现代商业，2012(24).

[4]陈全文.集团公司财务负责人委派制存在问题及对策[J].新财经（理论版），2013(6).

公关总监篇4

【关键词】 财务总监; 外派模式; 利弊

现代企业由于所有权和经营权的分离,企业所有权人――股东为了保障自己的权益不受经营者的损害,避免“内部人控制”,往往需要向所出资企业(子公司)派出自己的权益代表,包括董事、监事和财务总监等,特别是外派的财务总监,由于其具有专业性、常驻性、代表性,因此在维护股东权益方面作用较大,有时甚至超过了派出的董事和监事。由于外派财务总监存在不同模式,并且这些模式又各有利弊,因此如何根据股东和所出资企业的实际情况,选择合适的财务总监外派模式,更好地发挥外派财务总监的作用,是派出财务总监的每个企业所面临并必需解决的一道难题。

一、外派财务总监的两种不同模式

在现行企业管理实践中,股东向所出资企业外派财务总监有两种模式。一种是“纯监督型”财务总监,即:外派的财务总监只负责监督,不参与子公司的决策和运营,也就是“虚职型”财务总监。这种模式在杭州、广州、宁波等地广泛实施,特别是被这些地方的国资监管部门所采用,即由国资监管部门作为股东向所属国有独资企业委派财务总监。另外,有些投资主体多元化的股份制企业也采用了这种模式。另一种是“实职型”财务总监,即:外派的财务总监既参与企业的决策和运营,又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督,这种模式被许多股份制企业采用,特别是在上市公司(包括国有控股上市公司和民营控股上市公司)比较盛行。另外,山东、安徽、江西等地的国资监管部门也采用这种模式向所属的国有独资企业委派财务总监。

二、两种不同模式的利弊分析

(一)“纯监督型”财务总监模式的利弊分析

1.“纯监督型”财务总监模式的优点

(1)制度设计上比较简单。由于这种模式在十几年前就被杭州、深圳、宁波等地的国资监管部门采用,这些地方的国资监管部门都制定了一整套详细的制度,并在实施的过程中不断加以修订和完善,而且这些制度大都在政府网站上公开。若采用这种模式,制度设计上比较简单,只需参照政府网站上公开的这些制度,再根据企业的实际情况对这些制度进行微调即可,不必再进行制度体系、制度框架的重新设计。

(2)财务总监的独立性较强。在这种模式中,外派的财务总监只负责监督,不参与企业的决策和运营,即:外派财务总监只担任“裁判”,不兼任“运动员”,所以其独立性往往较强。

(3)派出企业对外派财务总监的管控力度较强。在这种模式中,往往由派出企业与外派的财务总监签订劳动合同,外派财务总监作为派出企业的员工,人事关系保留在派出企业,享受派出企业的各种工资和福利待遇,由派出企业对其工作表现进行考核,并根据考核结果决定其绩效奖金。若外派财务总监工作表现不佳或有“不忠”行为,派出企业可以扣发工资和绩效奖金,甚至与其解除劳动关系。因此,派出企业对外派财务总监的管控力度较强。

(4)财务总监汇报的情况会比较客观。在这种模式中,由于外派财务总监不参与子公司的决策和运营,因此子公司经营业绩的好坏与外派财务总监无关。派出企业对外派财务总监的考核也往往着重其工作表现,一般不与子公司经营业绩好坏挂钩。因此,外派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。所以,外派财务总监不会有“业绩粉饰”的动因,其汇报的情况会比较客观,比较符合实际情况。

2.“纯监督型”财务总监模式的缺点

(1)“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立,各司其责,监督职责由公司监事会承担,而纯监督型财务总监游离于《公司法》设置的法人治理机构之外,其法律地位欠缺,若改由大股东直接向企业委派,除国资监管部门有法可依外,其余性质的股东则法律依据不足,特别是多元投资主体下的股份制企业,其余股东可能会提出异议。

(2)财务总监的监督作用可能会受限。由于纯监督型财务总监不参与企业决策和运营,不分管企业的财务部门,没有纳入企业财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入企业的内部经营管理,不能及时了解、掌握企业的生产经营等实际情况,从而无法真正行使监督职责、控制和降低企业风险,其只能起到形式上的监督和审查。

(3)纯监督型财务总监的委派可能会影响企业经营班子的和谐和团结。企业的发展需要经营班子的团结和紧密合作,而纯监督型财务总监的定位从一开始就决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面,该财务总监往往会被企业经营班子其他成员排挤和孤立,不利于企业经营班子的整体和谐和团结。同时,由于财务总监受到排挤和孤立,无法掌握足够的信息和线索,无法起到真正的监督职责。

(4)派出企业无法对财务总监实施有效激励,导致财务总监队伍稳定性较差,人员流动性过大。由于纯监督型财务总监只负责监督,不参与企业的决策和运营,派出企业对外派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩,而只看其工作表现,而工作表现往往又难以量化。因此,财务总监的实际工作好坏在绩效考核中很难得到体现,考核所起的激励作用非常有限。此外,纯监督型财务总监的薪水也往往比同级别的企业副总经理低不少,因此,纯监督型财务总监队伍稳定性较差,人员流动性较大。

(二)“实职型”财务总监模式的利弊分析

1.“实职型”财务总监模式的优点

(1)“实职型”财务总监法律地位明确,聘任依据充分。不论是独资企业,还是多元投资主体下的股份制企业,其股东均可根据《公司法》和企业章程的有关规定,通过直接推荐或通过股东会选举产生代表自身权益的董事会成员,再通过董事会聘任代表自身权益的经营班子成员,即大股东会可通过子公司董事会推荐财务总监人选,由子公司董事会进行聘任,该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师,参与企业的实际经营管理,分管企业财务。因此,“实职型”财务总监的聘任依据充分――《公司法》和企业章程,法律地位明确――成为企业经营班子成员之一。

(2)“实职型”财务总监的作用得到了充分发挥。由于“实职型”财务总监是企业的经营班子成员之一,相当于企业分管财务的副总经理或总会计师,是总经理的“左膀右臂”,因此,能深入企业内部,完全参与企业的生产经营管理过程,事前、事中、事后全过程监督企业各项业务的合法性和合规性,充分了解企业的风险所在,并可根据企业的风险有的放矢地采取风险控制措施,降低企业风险。只要企业的风险降低了,派出方――大股东的风险也就降低了。此外,财务总监在参与企业经营管理时,还可对董事、其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。因此“实职型”财务总监在参与企业经营管理的同时,不仅降低了企业风险,而且还监督了企业其他经营班子成员,其作用得到了充分发挥。

(3)“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。由于实职型财务总监参与企业的经营管理是企业经营班子中的核心一员,是总经理的“左膀右臂”。该定位避免了他与企业其他经营班子成员处于对立的地位,因此有利于企业经营班子的和谐和团结。企业有一个和谐、团结的经营团队,才有可能达到效益最大化。

(4)派出方可对“实职型”财务总监实施有效的激励,员工稳定性较好。由于“实职型”财务总监是子公司的经营班子成员,参与企业生产经营管理,分管企业财务,因此,财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。派出方对其进行评价和量化考核比较容易,一般将其直接纳入子公司经营班子的考核范围,通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现,且其薪水与同级别的企业副总经理一致,有的甚至还比其他副总经理要高一些,因此,财务总监的工作积极性将得到最大程度地激发,财务总监队伍的稳定性会较好。

2.“实职型”财务总监模式的缺点

(1)“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营,又负责监督其他经营班子成员,即:外派财务总监既担任“运动员”,又兼任“裁判”,因此,与纯监督型财务总监相比,其独立性相对较弱。

(2)从表面上看,派出方对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是大股东权益代表,但由于其人事关系、工资薪酬在子公司,因此,从表面上看,大股东对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱,但由于大股东既可通过子公司的董事会解除或更换财务总监人选,也可通过子公司的董事会决定财务总监的考核结果和薪酬。因此,大股东对实职型财务总监的最终控制力还是较强的。

(3)财务总监的监督作用可能有所减弱。在这种模式中,由于外派财务总监参与子公司的决策和运营,并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。此时,财务总监也成为“内部人”之一,从而有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益”的一员,特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时,财务总监就有可能故意“忽略”其监督作用,作出与其“监督”定位相背的“操作”。

三、两种不同模式的选择

由于外派财务总监存在“纯监督型”和“实职型”两种不同模式,并且这两种模式又各有利弊,因此,派出企业应根据下属子企业的股权结构、经营模式、管理体制等具体情况,选择最能发挥财务总监作用的模式。

在现阶段,国有独资企业由于“内部人控制”现象较为普遍,各级国资委的出资人地位有待进一步加强,为解决信息不对称问题,采用“纯监督型”财务总监模式的较多,但随着国资改革的进一步深入,尝试采用“实职型”财务总监模式的国有独资企业将会越来越多;而投资主体多元化的股份制企业现阶段采用“实职型”财务总监模式的居多,但随着股份制企业投资级次的加深,管理跨度的加大,“内部人控制”现象的增多,采用“纯监督型”财务总监模式的股份制企业也会越来越多。

若企业无法确定采用何种外派财务总监模式,可尝试采取两种模式并存试点,一至两年后再根据实施的效果进行选择,即:母公司选取其中1～2家下属子公司作为“纯监督型”财务总监模式的试点,再选取另外1～2家类似子公司作为“实职型”财务总监模式的试点,经过一至两年的试点运行后,对这两种模式的作用和效果进行对比分析,再根据对比结果来决定最终采用“纯监督型”模式,还是“实职型”模式,然后在全体子公司中进行推广运行。

【参考文献】

[1] 杭州财税网.杭州市国有企业财务总监管理试行办法[EB/OL].hzft.省略.

[2] 杨肃昌.关于对财务总监制度的本质认识[J].会计研究,1998(2).

[3] 苏静.派驻财务总监与企业集团内控的实施――基于理论的视角[J].会计研究,2006(1).

公关总监篇5

关键词：长效机制　综合素质　差别培养　业绩平台

称职总监是每个监理公司的必要组成部分，保证总监数量与能力满足项目需要是每个公司的目标，经过几年的探索，笔者认为总监培养工作具体可从二个方面来解决。

1.明确现阶段总监培养工作面临问题

目前问题主要有:

1.1技术能力不足

在总体角度, 由于项目监理机构事务复杂多样,总监理工程师必须是一名懂技术、懂管理、懂经济、懂法律的“全才”。比如总监理工程师是土建专业人员，他还应该通晓有关水、电、暖通等，甚至关于安全生产管理、征迁、财务管理等方面的基本知识。这样才能全面掌握工程项目的实施情况，作好项目监理机构的领导工作。“全才”和“通才”是总监理工程师的素质基础，这也就是我们讲的技术能力。这点上许多总监存在要么不是“全才”要么不是“通才”的问题,是技术能力不足的体现。

1.2职业道德缺乏

总监理工程师必须具备良好的职业道德，因为总监理工程师在工作中会遇到各种人，在目前国内建筑市场尚不规范，少数施工单位人员的守法观念薄弱，中国讲感情、讲规则通行的环境下，总监理工程师必须站稳立场，洁身自好，带好项目监理机构一班人，面对各种浪潮，努力拼搏，为了项目监理机构和所属监理单位的声誉而努力。另外总监理工程师还必须有坚定的敬业精神，这种良好的职业道德和坚定的敬业精神是总监理工程师的思想基础。但由于总监的职业道德缺乏，不乏有为己谋利，放弃原则的总监存在。

1.3组织协调能力欠缺

总监理工程师必须具备高度的组织协调能力，这是才干和综合能力的体现。在工程项目建设过程中，面对种种错综复杂的情况，接触各种人，总监理工程师应该有能力把情况综合起来进行分析，理顺关系，分清主次，从大局出发，把所有的力量组织起来，向共同的目标前进。这是总监理工程程师的能力基础之一。

1.4安全控制与法律运用能力欠缺

就目前建设市场而言,部分业主出现推卸责任的倾向，认为只要委托了监理单位，所有有关现场工程建设的问题均是总监理工程师全权责任。这要求总监理工程师具有较高的安全、文明与环保控制、合同管理能力，从目前国家、省、市对各种安全、质量生产管理责任事故的处理通报来看，建设行政与安全管理主管部门有加强监理责任的倾向，现场总监理工程师责任压力很大。特别是安全监理数量与质量上都不能满足工程需要,许多总监都经历过因现场发生安全事故而受到相关部门约谈与质询,安全控制与法律运用能力欠缺甚至导致提前结束总监生涯的后果。

2.解决的方法

经过研究与实践，应根据总监的来源与经历的不同把总监的培养分成四种方式，进行差别培养。

2.1对于从专监成长起来的新总监。

这类总监特点是对于公司的管理制度与理念都了解,同时要求他们有与拟监项目相似的专监技术经历，他们的关键问题主要在管理、经济、法律方面能力的缺乏，不是“全才”。因此对应的培养工作主要是总监岗位业务培训、国家岗位执业的继续教育，以及协调与组织能力的锻炼与学习，安全管理与相关法律运用水平的提高。

2.2对于招聘来的在其他监理公司有工作经历的总监。

公司的管理制度与理念的生疏是亟待解决的重点，因此公司的管理制度与理念的学习与建立是这类总监的必修课，在系统学习公司各种规章、制度的同时还可以通过参观在建项目、了解公司历史、业绩、组织进行研讨等方式形成新入职总监的公司理念与归属感、责任感。只有具有归属感、责任感的总监才会在项目监理过程中贯彻公司理念，才会给参建各方本企业独一无二的企业形象与创造良好的企业商誉，他们对公司的融入起到吐故纳新的作用。

2.3对于本公司培养的老总监。

老总监们对提高自身业务水平不积极，并且责任心与安全控制、法律运用能力欠缺，因此我们主要对老总监进行所管专业、安全控制、法律运用能力的培训，在培训中力求针对所管项目技术与安全特点，并通过加强现场制度管理提高总监的责任意识，廉政意识，公司培养的老总监们起到定海神针的作用。

2.4对于负责采用新技术、新工艺的项目总监。

监理的职责是为项目提供专业的管理服务,但如果总监没有具备所管项目的监理经历和技术能力,不仅仅是总监自己问题甚至会影响到监理公司，因此在遇到没有监理过的采用新技术、新工艺的项目时采取公司组建专家组全程跟踪项目进展，提供技术支持，并对监理技术进行整理，形成本公司监理技术。

3.几点思考

3.1总监的培养只依靠监理单位与个人的努力还远远不够

由于每个监理公司毕竟能力、精力、财力有限，因此总监的培养只依靠监理单位与个人的努力还远远不够，行业组织应该做出更多贡献。

一方面、加强行业组织的支持，保证总监的履职环境。许多监理项目出现的问题出在业主的不专业与不能履约，甚至于与施工单位交往过密，不能给总监正常的工作环境。因此我们的行业协会应该像国际土木工程协会一样，通过行业影响力与威慑力保障总监依合同履职的工作环境与工作地位。

第二方面、搭建总监业绩平台是提高总监水平与责任心的有效手段。由于目前缺乏大众认可的总监业绩平台，许多总监的美誉与能力，无法伴随自身调转而进行接续积累，同样由于总监工作中美誉与污点对以后工作产生影响有限，这直接导致总监对提高自身业务水平的不积极与责任心的缺失，如果由行业协会建立监理公司与总监业绩平台，客观反映监理行业的美誉与缺点，才能更好促进监理企业与总监个人对总监水平与责任心的重视，产生培训提高总监的原动力。

3.2建立客观的总监评价角度是公司和谐发展的保障

公关总监篇6

一、什么是财务总监？

什么是财务总监？目前我国对此尚无明确权威的解释，理论界也没有统一的认识。笔者认为：企业的财务总监是履行所有者财务职能的。从理论上说，任何企业都可设置财务总监，因为这是企业的所有者为解决“内部人控制”问题，监督企业财务会计活动的需要。因此，财务总监必定是由企业的所有者或所有者代表来决定的。财务总监不仅要对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督，而且应对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一致性等进行监督，因为会计核算的财务成果显然是与企业所有者的利益密切相关的。另外，虽然财务总监的主要职能是财务监督，但是监督总是寓于管理之中的，财务总监在行使对企业筹资、投资、用资、耗资等一系列财务活动的监督职能时，总是要与财务计划、成本控制、会计核算、财务分析等许多财务、会计的具体组织管理工作紧密结合起来，因而财务总监也必然具有一定的管理职能。因此，从普遍意义上说，财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的，体现所有者意志的，全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。

二、企业集团财务总监的产生方式

既然企业的财务总监是由企业的所有者或所有者代表决定的，那么对于企业集团来说，凡由企业集团的所有者或所有者代表所决定的财务总监，从理论上都是可以成立的。企业集团按经济性质分类可分为国有企业集团（包括国有控股）和非国有企业集团，按股权集中程度可分为股权集中型企业集团和股权分散型企业集团，显然，国有企业集团属于股权集中型企业集团。对于股权集中型企业集团来说，其董事会由主要的大股东控制。企业集团是否设立财务总监，由主要的大股东决定和由董事会决定实际上并无分别。对于股权分散型企业集团来说，任何一个股东对董事会都不能完全控制。在这种情况下，企业集团是否设立财务总监则只能由企业集团的董事会决定。

有人主张股权集中型企业集团的财务总监也应当实行董事会聘任制，而不应实行产权部门委派制。笔者认为：实行委派制更有利于提高财务监督的效果，降低财务监督的成本，更有利于维护和保障所有者的权益。

三、集团公司财务总监与董事会、总经理及总会计师的关系

对于股权分散型企业集团来说，集团公司的财务总监与董事会的关系比较明确，即财务总监由董事会决定并且聘任。对于股权集中型企业集团来说，由于财务总监可以由产权部门委派，其与董事会又是什么关系呢？这个问题应当结合董事会的职权进行考察。根据《公司法》关于董事会职权的规定，董事会与财务有关的职权包括：（1）决定公司的经营计划和投资方案；（2）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（3）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（4）制订公司增加或者减少注册资本的方案。董事会要顺利行使这些职权，显然离不开财务总监的配合和支持，这样，董事会对财务总监的日常工作就必须实行领导；财务总监的日常工作也不能借口是产权部门委派而不服从董事会的领导。实际工作中，为了工作便利，产权部门在委派财务总监时也通常都将财务总监推荐进入董事会。

财务总监同总经理的关系，与集团公司是否设立总会计师有密切联系。总会计师作为经营班子成员是对总经理负责的，而财务总监一般作为董事会成员是对产权部门或董事长负责的，两者“各为其主”。财务总监和总经理同属董事会领导，两者之间没有领导与被领导的关系。

总会计师和财务总监虽然服务对象各异，但在工作范围和内容上主要都是财务和会计领域，有许多相同之处，只是在工作方法、工作重点上各有侧重而已。总会计师侧重于财务管理和会计核算，而财务总监则侧重于财务监督和财务审计。现时有些公司和企业集团，将财务总监和总会计师合二为一，只设财务总监一职，这样财务总监也就同时具有了既为所有者服务又为经营者服务的“双重身份”。在这种情况下，财务总监常常由总经理提名，由董事会决定并聘任。

四、企业集团财务总监的工作职责和权限

要充分发挥财务总监的作用，就必须对财务总监的职责和权限进行科学、明确的界定和规范。在确保实现财务总监工作目标的前提下，既不可盲目扩大财务总监的职权，同时必须注意防止财务总监有责无权。企业集团在独立设立财务总监的条件下（即与总会计师分设），其主要权责应当包括：

1、审核集团公司的重要财务报表和报告，与集团公司总经理共同对财务报表和报告的质量负责；

2、参与审定集团公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查集团子公司财务运作和资金收支情况；

3、与集团公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项；

4、参与审定集团公司重大财务决策，包括审定集团公司财务预、决算方案，审定集团公司重大经营性、投资性、融资性的计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订集团公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

5、对董事会批准的集团公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；

6、依法检查集团公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告；

7、组织集团公司各项审计工作，包括对集团公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作；

8、依法审定集团公司及子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。

以上八项权责，从集团公司财务活动的事前、事中、事后监督进行了规范，对集团公司财务活动的制度方面、资金方面、人员方面的控制也得到明确。但为确保集团公司财务总监履行好这八项权责，同时必须明确其应当承担的经济和法律责任。这些责任包括：（1）对报出的集团公司的财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任；（2）对集团公司因财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任；（3）对集团公司重大投资项目决策失误造成的经济损失，承担相应责任；（4）对集团公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。

在集团公司财务总监和总会计师没有分设的情况下，财务总监除履行上述八项权责，承担上述四项经济和法律责任外，还应按照国务院颁布的《总会计师条例》履行相应权责和承担相应责任。

五、企业集团财务总监制度运作中的若干问题

企业集团财务总监制度自1995年在深圳运行至今已五年有余，其后，其他一些省市也有试行的。应该说这一制度对于加强企业集团的财务监督和管理，提高企业的经济效益发挥了很好的作用。但是这项制度在运行过程中，也存在以下一些问题：

1、职务没到位。前面谈到，公司财务总监应是体现所有者意志的全面负责对公司的财务会计活动进行监督与管理的高层人员，但在实际操作中，财务总监常常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈。职务没到位的后果，不仅混淆了财务总监的性质，降低了财务总监的地位，而且对我国财务总监制度的建立、健全、规范及实施都将产生十分不利的影响。

2、权责没到位。由于财务总监的“职务没到位”，其权责自然不可能与真正意义上的财务总监的权责相同。即使是一些由产权代表或董事会确定的财务总监，其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权，有权采取措施制止企业总经理和决策失误行为；有的集团公司派一名财务总监到企业，单枪匹马事后查帐，与真正意义上财务总监的监督与管理活动相去甚远。

3、素质没到位。财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员，必然要求其有较高的专业素质和思想素质。按照深圳市的作法，对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面作出要求外，还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。但有些地方对素质要求偏低，影响了财务总监队伍作用的发挥。

公关总监篇7

据《投资者报》统计，目前在公募基金担任高管（指证监会认可的基金公司董事长、总经理、副总经理以及督察长）职务的前证监系统官员达到31位，共涉及30家基金公司，而且这个数字还没有包括在基金公司担任董事、监事等职的前官员。

一位不愿具姓名的基金分析人士开玩笑说，相比公务员有限的工资，到基金公司等机构任职是去脱贫致富了。

这句话也并非没有依据，《投资者报》记者从上海一位基金公司董事长处了解到，目前基金公司督察长的年薪大概在100万元至120万元，而且奖金另算。要是担任中等规模以上基金公司的副总经理，薪水则能够到300万元左右。

督察岗成官员“下海”出口

今年以来，包括杨晓松在内，已经有5名证监会前官员“下海”到基金公司任职督察长。这包括证监会基金监管部原处长林海中空降国泰基金，证监会上海监管局原法制工作处处长薛珍空降华安基金，证监会上海监管局原副处长范伟隽空降富国基金，证监会期货监管部原副处长李修辞空降国金通用基金，而这5位证监会的前官员上任后，均担任基金公司的督察长职位。

《投资者报》统计显示，目前72家基金公司中，有16位督察长是证监系统背景。

根据2006年颁布的《证券投资基金管理公司督察长管理规定》中的定义，督察长是监督检查基金和公司运作的合法合规情况及公司内部风险控制情况的高级管理人员。

但督察长并不是这些前官员们的最终去处，很多只是过渡性的岗位。一位不愿具名的基金公司高管人事告诉《投资者报》记者，杨晓松担任南方基金公司督察长也只是过渡。

实际上，公募基金行业里从督察长到基金公司经营层高管是很多人会选择的路径，比如目前国投瑞银公司总经理刘纯亮曾是博时基金公司督察长，中欧基金公司总经理刘建平曾是上投摩根基金公司督察长，建信基金公司副总经理何斌曾担任该公司督察长，而刘纯亮、刘建平、何斌均是证监会官员出身。

证监会2009年实施的《中国证监会工作人员行为准则》规定：证监会工作人员（包括派出机构人员）离职后，必须经过国家相关法律规定的冷冻期后，才能去证券公司、基金公司等任职。

所谓的冷冻期，指的是证监系统领导人员离职需要在三年“冷冻期”满后，方能在监管对象中任职，一般人员的“冷冻期”为一年。

这意味着，要到基金公司担任高管，至少需要一年的冷冻期。公开资料显示，除杨晓松是近期从证监会离职外，上述的林海中、范伟隽、李修辞也分别在今年6月、7月、2月从证监会离职。这些前官员并没有经历一年的“冷冻期”，而直接担任了基金公司督察长。

但凡事都有例外。据证监会人士称，合规总监、督察长、首席风险官等职务在证券公司、基金公司中作用有特殊性，监管干部担任督导公司规范运作类岗位工作，对提升这些机构合规管理水平、防范经营风险有明显作用，证监会工作人员离职后经过批准可以担任督察长、合规总监、首席风险官等职务。但是，这个例外并没有在《中国证监会工作人员行为准则》以及其他公开的相关法规中公开说明。

“大猫”变“小猫”存争议

有监管背景的官员下海，被社科院法学所研究员张开平称之为“神仙下凡”。正是因为这些‘神仙’的存在，负责“监管”的监管层与被监管机构之间有了千丝万缕的关系，使得执法弹性变大。

有人形象的把这种角色转换比喻成，“猫和老鼠的关系变成了大猫和小猫的关系。”

《证券投资基金管理公司督察长管理规定》第十三条明确指出，督察长应当积极配合证监会及其派出机构的监管工作。

但是，目前70多家基金公司中，有30家基金公司高管有来自证监系统的前官员。“这就是‘刑不上机构’的原因所在”。北京问天律师事务所律师张远忠接受《投资者报》记者采访时说。

由监管者变成应对监管者，这种角色的转换，其实增加了监管难度，执法力度也会大打折扣。“监管者和被监管者形成了利益链，一方面，由于证监会的管理职位有限，晋升比较困难，为了谋得高薪职位，监管者会给自己留后路；另一方面，来自证监系统的基金高管们在监管层的人脉资源也为机构提供了保护。”张远忠说。

“证监系统官员到基金公司当督察长，其实方便了基金公司与证监会的沟通和对接，而很多基金公司督察长管理的部门，其实相当于公司的外联部。”上述不愿具名的基金分析人士说。

张远忠律师认为，券商、基金公司等机构愿意请监管者到公司任职，也正是出于看好其与监管层的经历上。

上半年，证监会会计部主任孙树明接任广发证券董事长一职曾引来质疑。为了达到证监会一年“冷冻期”要求，孙在广发证券公司先担任党委书记，然后于今年5月才正式担任广发证券董事长。

事实上，据《投资者报》记者了解，在公募基金行业，除了浮出水面的高管职位，基金公司高管之外的职位并不需要监管部门的审批，一些证监系统人员离职后并不需要经过“冷冻期”，就可以通过担任基金总经理助理等职务开展工作。

但深圳一家基金公司的高管也谈到，有证监系统背景的基金高管因为有监管者的经历，也使得其任职公司在风险控制、政策运用等方面，一定程度上优于大多数市场参与者。

“证监系统官员在机构任职如果运用得当，确实有利于行业以及资本市场良性发展，而且美国、中国香港等市场，也会有上下调动的例子。但是，监管者转换为被监管者后，权力是否被寻租，进而导致不公平竞争仍有待探讨。”上述高管说。

张远忠也认为，证监会应该加强内部监督制约，进一步完善回避制度。他说，依照法官法和律师法，法官下海当律师，被要求两年内不得出庭，终身不得作为律师到原任职法院打官司，这样做的目的，就是防止律师利用过去的关系影响法院审判，法院的这种做法值得证券市场效法。

32位证监系统前官员任公募高管

《投资者报》曾对基金公司总经理进行梳理，把基金公司总经理分成“官系”、“渠道系”和“投资实战系”，最后数据表明，“官系”总经理所在基金公司从发产品的优势、基金份额等方面均战胜了其他两个派系。

据记者统计，截至目前在公募担任高管（指证监会认可的基金公司董事长、总经理、副总经理以及督察长）职务的证监系统前官员有31位，这其中董事长1位，总经理9位，督察长16位，总经理1位，副总经理5位。

督察长由曾经的证监系统官员担任的基金公司包括华安、长安、长城、国海富兰克林、国泰、国联安、富国、南方、广发、国金通用、景顺长城、德邦、平安大华、融通、万家、信达奥银。

公关总监篇8

1

企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。

2

按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：

说明如下：

1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。

子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。

分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。

2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。

3.财务总监应按高层职位设置。

4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。

5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。

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构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：

1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作 的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。

2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。

3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1 ）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5 ）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1 ）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2 ）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、 资金活动的增值任务。（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。

4.以资产增值为主的经营考核制度。（1）要按资产经营方式， 体现资产增值为主的考核内容，实行资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。 （2）由财务总监负责，集团公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。

5.上下结合的预算与控制。在企业集团中，企业财务管理要通过一系列的预算与控制来实现。具体的操作方法是由下属企业单位自下而上自行编制并上报各种反映其资金筹集、投放（运用）、收回及分配的预算。这些预算包括销售预算、生产要素预算（主要材料消耗预算、直接人工预算和制造费用预算）、期间费用预算、损益及分配预算等。当然，在具体运转过程中，下属企业单位可根据自身财务管理集权程度的大小来确定所需呈报的预算种类及内容。企业总部汇总后，总经理和财务总监结合企业战略目标和总体计划，对这些预算进行审核、分析、比较，并提出修改意见，经上级审议通过后，最后定案归档。在审核时应注意：第一，下属企业单位所作的财务预算和决策应是集团公司所给予决策范围的界定。第二，评价下属单位财务预算优劣的标准不仅要看其预期绩效，而且要看与整个企业总体战略的符合制度。

财务总监参与制定和审核企业预算，并在预算的实施过程中，不断修正和督促预算执行，使预算控制在一定的轨道内运行，防止出现人为的偏差。从某种意义上讲，这种事先和事中的财务监控对实现预算目标更有意义。