家居建材团购活动范文

家居建材团购活动篇1

建材超市面临发展压力

2007年，国外建材超市基本在稳定中发展。除了建材超市业的龙头老大百安居深陷欠款风波，影响了其在中国的整体形象和扩张速度外，其他国外建材超市均取得了不错的发展。家得宝收购家世界12家建材超市分店的整合工作顺利完成，同时，其在中国六大城市的所有分店于8月下旬同步开业。瑞典宜家在上海、北京开店的基础上，2007年已将触角伸向南京、浦东等大中城市，它所倡导的平民化的经营理念，完全彻底的成本意识，人性化的营销模式和精明独到的品牌化战略正在倍受市场青睐。法国乐华梅兰是世界排名第四的家居巨头，已在大陆开设2家分店，去年北京大郊亭店宣布开业，此举标志着乐华梅兰已完成在大陆市场的研磨阶段，为其下一步的发展打下了基础。

而国内建材超市却依然处于较为低迷和艰难的阶段。东方家园是东方集团全面引进美国家居货栈的经营理念和管理模式投资开办的全国连锁型大型仓储式建材超市，目前在16个大城市拥有26家分店，但总体经营业绩不佳，2006年，东方家园沈阳明华店甚至被乐购集团收购改做百货。天津家世界在转让给家得宝12家店以后，其一部分店在2007年易主华润，成为华润在各地的分店。国内其他建材超市的经营状况更只能用惨淡来形容。

建材超市业态进驻中国大陆已经10年，目前在全国各地拥有数量在150家左右，其销售业绩只占整个市场份额的5%左右。其根本原因一是还不能完全适合中国大陆的国情，二是本土招商制市场的强烈冲击。建材超市要想在今后有更大的发展，还面临不小的阻力，有待于寻找新的突破。

总部经济理念尚待全面拓展

2007年，建材市场业打造总部经济的行动亮点纷呈。年初，上海•国际家居总部基地奠基，这是一家位于上海宝山区长逸路的重点建设项目；7月份，广东佛山•中国陶瓷城二期项目被定为“中国陶瓷产业总部基地”，该项目成为当地政府打造佛山陶瓷总部经济的第一个落地项目；11月初，全国工商联家具装饰业协会和武汉市政府在武汉联合，建立武汉•中国建材家居总部基地，并选址在武汉华中建材家居采购中心；重庆聚信国际建材城为倡导总部经济，投资500万元进行市场设计，以引导和吸引著名建材品牌入驻，为建立总部经济进行前期准备；广东汕头国瑞建材家居博览中心，适时提出了“以经营建材家居为主，整合相关产业链，配套各项购物中心的功能服务”的主旨，积极倡导总部经济概念……

所谓总部经济，是指某区域以特有的资源优势吸引企业将总部在该区域集群布局，而将生产制造基地布局在有比较优势的其他地区，从而使企业价值链与区域资源实现最优空间组合。其实早在前些年，许多规模性市场和品牌型市场就在此进行了大胆的尝试和创新。西安大明宫建材市场立足西安，辐射全省及西北地区的经营意识；新疆华凌集团依托华凌市场的优势，集合品牌，开拓两疆、辐射中西亚地区的经营战略；红星美凯龙倡导的“名牌捆绑”“市场负全责”的经营理念；天津环渤海市场的“集成展卖”“名牌集聚”经营谋略等都是在总部经济的意识和理念上运作的。

总部经济在建材流通业尚属一个全新的理念。在市场经济日益发展的今天，倡导总部经济已成为大势所趋。但总部经济的理念、内涵以及其特定的要求，还需要从事建材流通业的领导者们的认真学习，深刻领会其精髓要义，以便根据当地的实际情况，有针对性地加以实施。

品牌市场加快连锁扩张强化联盟合作

2007年，是全国著名品牌建材市场继续推进连锁，强化联盟，高速扩张的一年。

在推进连锁方面，红星•美凯龙继续扩张，到2007年底，红星美凯龙已达到38家连锁店面，总营业规模在250万平方米，并与宜家、麦德龙、百安居、沃尔玛这些国际连锁业巨头广泛结盟。北京居然之家是继红星•美凯龙之后大力实施连锁的一匹黑马，虽然2006年北进沈阳遭遇封堵，但其扩张步伐并没有因此而放缓。去年，居然之家规划的郑州、哈尔滨、济南、呼和浩特等城市的连锁陆续开工建设，进展较为顺利。南京金盛在南京建立10家店的基础上，2006年又进驻北京、天津，开始谋划在异地开店的打算。北京集美家居在对外连锁扩张上也迈出实质性一步，于2006年10月份在河北廊坊开出第一家连锁分店，这昭示着北京建材家居市场的进一步异地扩张。

2007年3月，中国建筑装饰材料市场信息网在南京举办第11届中国建材市场发展年会，会议的主题是研讨中国装饰建材市场的联盟建设问题。这次会议不仅理顺了思路，明确了联盟的方向和目标，同时也加快了各地市场联盟、联合的步伐。4月5日，由天津市房地产业协会、天津市交易市场协会和天津环渤海金岸集团共同组建的国内首家房地产建材市场采购联盟在天津成立。联盟的建立，成为房地产企业与建材供应企业直接对话的一个平台。通过联盟的方式进行建材产品采购既可减少采购成本，又可实现直接快捷供货。之后，福建省石材出口企业营销联盟和华厦陶瓷产业联盟分别于8月份、12月份在福建厦门和广东佛山成立。而其他地方的建材产业联盟也在酝酿之中。

分析2007年建材市场联盟的形式。一是强强联合，实现优势互补，共存共荣。二是强弱联合，一般采取并购、转让的方式，扩张大企业的竞争实力，实现小市场的盘活。三是弱弱联合，形成一个新的联合体，以求共同的发展。四是本行业与外行业的联合，实现跨行业经营、多元化发展的战略。五是进行产业链的联合，形成产供销、科工贸一体化的发展格局。无论何种联盟、联合形式，都体现了市场经济的需求，体现了经济规律的作用。这种联合和联盟，促进了市场的进一步调整、融合，促进了市场新的经济体系建立，于整个市场的发展是有利的。

市场营销方式异彩纷呈

2007年，装饰建材市场的营销理念得到进一步提升，创新意识和创新理论进一步贯穿到市场营销的全过程，较为突出的是由传统营销模式向现代化营销模式转变，由单一营销模式向综合型营销模式转变，由粗放型营销模式向精细型模式转变，由独家营销模式向行业型、联合型、立体型、产业型营销模式转变，由此，促进了市场营销模式的深刻革命和变革。

团购营销成为市场营销的亮点。所谓团购，就是引导、组织消费者采取团体、集体或大批量订购的办法来达到产品销售的目的。对于厂家和商家来讲，在微利中获取了大额的订单；对于消费者来讲，降低了装修成本，获得了实惠。温州市通过展会的模式，联合媒体、厂家、经销商和消费者共同见面，进行选材、设计和订制工程合同，其效果很好。杭州市通过联合房产业、工程业、市场业共同面对消费者进行团购活动，其效果也十分突出。红星•美凯龙在2007年还专门推出了《2007团购白皮书》，详细讲述团购的基本知识、消费指南、家装的流行趋势以及团购方法等，在业内影响很大。在“房产装修网”，团购“集采”的贴子比比皆是。在南京，市民搞家庭装修，已经习惯于咨询团购的联络单位和组织单位。

体验式营销在逐步成为各大市场运用的有效方法。体验经济已经成为继知识经济和服务经济之后的一种新的经济模式。这种消费模式，拉近了市场与消费者的距离，开始走入消费者心里。宜家是以体验营销起步并坚持始终的国外零售业巨子。杭州新时代装饰广场在迁移新址后，专门辟出上千平米的“家居装修体验馆”，让顾客详细了解装修选材、设计、施工的全过程，以直观的方法向消费者传授了装修知识。红星•美凯龙在北京东四环开出了家居体验广场，居然之家在北京金源店开出了10000平方米的装修样板体验间。博洛尼所开设的家居体验馆已经分别在北京、上海、南京、广州、深圳等城市大规模登陆。元洲推出了家居馆和智上名筑，东易日盛的意德法家更是将家居体验馆的规模推向了新高。

优势互补结成营销联盟也是去年市场营销的一大特色。营销要善于整合，通过整合一种全新的营销模式就会展现。大武汉家装市场的“魔块家居”分场，在市场内设置装饰、生产、卖场、总四个板块，将选材、设计、施工及消费者购物有机融为一体，可称之为产业链营销的典型。天津环渤海设立“环渤海世纪住宅集成展卖中心”，联合相关上下游产业资源，形成“房产营造”和“家居用品”的营销模式，也是产业链营销的具体体现，北京宏耐地板、蒙娜丽莎磁砖、欧派橱柜、箭牌卫浴等八家知名品牌在去年4月份组成“家居件品牌联盟”，推出“联盟VIP卡”销售模式，其方法是：消费者在联盟任何一个成员体所设的专卖店购物，交完订金即可获赠一张联盟VIP卡，在其他7个店享受成交后2―5%的特别优惠。大连东方家园、百安居与瑞家、鲁班、好百年、雅美组合成“大连大管家住宅工程管理股份公司”，针对终端用户联合各家优势统一经销。这些方式方法，都体现了联合营销、联盟营销的新型意识和理念。

除此之外，北京“首都家居建材专业卖场联盟”的将体育赛事与市场营销相溶合的模式，山东临沂商城开办的电子商务网络营销模式，重庆铠恩家居广场实施的选拔金牌家居顾问的模式，北京集美家居举办的“欢聚三八节，军地情缘连”社会公益活动，北京城外诚、大钟寺、蓝景丽家开设的“性别家具展销活动”，北京业之峰、元洲、重庆佳天下装饰公司推出的家装免息分期付款，零首付，零利息，零手续费活动，还有广东全省正计划推广的先装修后付款模式，以及宁波市一建材超市推出的“家居保险计划”，即在该超市签约的市民，可免费获赠基本保险和安康保险的促销模式，无疑为2007年的市场营销增添了许多瑰丽的亮点。

规模市场效应进一步展现

纵观近年来各地建材市场发展的基本态势，规模市场在异军突起。除了原有的北京金源、西安大明宫、新疆华凌等一批较早发展起来的摩尔或带有摩尔性质的超百万平方米的大市场以外，2007年，规模市场的建设势头仍然不减。年初，浙江义乌市•阳光国际家居城项目启动，该项目总投资25亿元，总建筑面积63万平方米，是一个集家具、家居、装饰、家装等生活用品，整合批发、零售、研发、设计、展示、展览及购物、商贸、度假、休闲、娱乐为一体的多功能重点项目。年中，广东佛山市美居世界装饰材料交易中心启动，该项目总投资5亿元，占地340亩，总建筑面积为28万平方米，设装饰材料交易中心、物流仓储区、大型休闲娱乐中心、大卖场四大功能区，计划于2008年中期开业。广东佛山市•瓷海国际•中国佛山陶瓷交易中心也同时启动，该项目一期占地为500余亩，总建筑面积为30万平方米，总投资7.5亿元，项目分商贸交易区、营销展示区、大型仓储基地、大型物流中心、综合商务中心。此举计划建成佛山大规模建陶专业市场，并有效链接中国陶瓷城和华厦陶瓷城两大建陶中心，形成鼎足之势。

2007年6月和10月，浙江杭州市两大建材市场宣布建成开业。6月30日，杭州恒大建材市场开业。该市场位于杭城东扩的战略要地――九堡区块与下沙新城连接中心地，一期营业面积为33万平方米，是一家集建材批发、零售、仓储为一体的综合性市场。目前二期、三期的开发仍在进行中。9月份，湖南娄底五江建材家居城建成开业。该市场总建筑面积为33万平方米，营业面积近20万平方米，囊括了沃尔玛等零售业巨头入驻。10月份，浙江亿丰家居建材城开业。该商城为余杭区休博会最大的引资项目，计划投资32亿，规划占地800亩，建筑面积在100万平方米。

除此之外，去年陆续建成开业和兴建的市场大项目还有：占地18万平方米的北京柏温国际节能保险材料博贸交易中心开业；占地面积440亩，建筑面积为40万平方米的上海国际建材家居品牌中心开工建设，预计2008年完成；山东•中国（平邑）国际石材城在鲁南平邑县启动。规划面积260万平方米，总建筑面积为520万平方米的河北通州•北京家具产业示范园一期于去年10月份开业；总占地面积30万平方米的北京大红门集美家居于去年9月8日开业。一期建设占地面积400亩，建筑面积愈20万平方米的天津环渤海国际石材交易中心开工建设，计划于2008年建成投入运营等等。

家居建材团购活动篇2

这两年我接到的很多客户需求，都是“如何引导经销商做大做强”的主题，可见扶植和寻找优质大经销商，成为众多厂家共同的心声。瘦死的骆驼比马大，大经销商的抗风险能力更强，不但能够帮助厂家在区域市场打造强势品牌，而且在危机时刻也能挺身而出助厂家一臂之力。在厂家纷纷垂青于大经销商的时候，中小经销商唯有创新营销弯道超车快速提升销售，才不会成为风中之沙被市场淘汰出局。那么，中小经销商究竟怎样做才能做快速做大做强呢？对于以门店零售为主营业务模式的经销商老板来说，多开店才能获得长久的生存发展。

一、经销商老板唯有多开店才能立足

多开店的第一个原因是因为家居建材产品的行业属性，由于家居建材产品属于冷关注度产品，客户在没有装修以前很少关注这个行业，所以你以为自己所的品牌已经很大名气了，对于很多客户来说却未必知晓。家居建材行业有很多优秀的经销商老板虽然身在二三线市场，手里拿着个三四线的品牌，结果靠自己的智慧和勤奋生生把个小杂牌做成了当地市场的NO1，这样的例子不胜殊举，在家居建材行业没有强势的厂家品牌，只有强势的经销商品牌。只有多开店才能增加品牌的曝光度，提升品牌在区域市场的影响力。

多开店的第二个原因是因为随着近年来家居建材大卖场网点的增多，在一个地级城市出现十几家家居建材大卖场的情况并不少见，在这种情况下，客户通常会进行多家卖场的比价，只有多店经营才能实现客户的拦截，比如客户在红星美凯龙看到了某个品牌，结果跑到居然去却没有了这个品牌，这个时候客户很可能会被在红星、居然都有店的品牌商家搞定。

多开店的第三个原因是因为在互联网+时代，你在哪里开店并不重要，重要的是不管在时间上还是在空间上离客户的距离更近，更加方便客户的体验和购买，店面位置和开店成本都不再是制约经销商开店的决定性因素。

二、经销商老板大店经营立身之本

随着互联网+时代的到来，越来越多的经销商老板开始担心线上渠道对线下实体店的冲击，这种担心暴露了经销商老板多年来经营的软肋。传统的经销商大都是拿着厂家的区域市场权，负责把产品从厂家搬到客户的手中，我用了一个搬字是因为经销商老板在产品销售的过程中，除了厂家的产品与服务，经销商没有给客户创造任何价值。互联网+时代，信息透明化，渠道碎片化，客户越来越挑剔越来越追求个性化，在这样的时代背景下，经销商唯有给客户创造价值才能留住客户，而这个价值就是体验营销与高端服务。

唯有大店经营才能够为客户创造更好的客户体验，方太电器的旗舰店近千平米，马可波罗瓷砖至尊店上万平米，家居建材领域的一线领军品牌纷纷跨入大店时代。这么大的店面面积，早已经不再是传统意义上的专卖店了，在这些大店中既有产品展示，更有体验中心，产品的体验功能远远大于售卖功能。经销商老板开大店的首要目的当然是为了销售，通过大店体验中心来为客户构建场景，客户来到这些店面的时候通过生动的场景展示通常能够激发客户的联想，从而产生购买欲望。经销商开大店的另外一个目的则是在区域市场提升品牌形象，打击竞争对手。所以我说，经销商大店经营方为立身之本。

有些经销商老板可能会抱怨自己在家居建材商场找不到更大的面积，所以心中虽然有开大店的梦想，但是却无法付诸行动。这个问题在尚品宅配、维意衣柜这样一些品牌身上找到解决的办法，那就是摆脱传统家居建材商场的束缚，去万达、苏宁广场等购物中心开店。传统的家居建材商场租金过高，而且一旦做单店活动，客户还可能被竞争对手分流。由于这两年购物中心的数量激增，再加上互联网的冲击，购物中心的招商情况并不理想，家居建材经销商去这样的商场开店，不但可以拿到一个理想的店面位置和面积，而且租金也比较低，更重要的也能够避免与竞争对手的正面较量。有人会问，在购物中心开家居建材专卖店能行吗？互联网+时代，客户的时间越来越碎片化，消费群体更加趋向90后，将家居建材产品以快时尚品牌的方式进行销售更能够赢得这些年轻消费者的心，而且今天即使你把店开在家居建材商场里面，你不主动营销去寻找客户的话，也是坐以待毙。

如果你坚持说我就是不相信所谓的神话，非要固守在家居建材市场的话，同样也可以开出一家大店来。在现有的商场中，的确我们没办法拿到一个更大面积的店面了，但是我们可以将现有的店面面积进行外延，选择一个离现有店面位置比较近的店面再装修一家店，一家店主要进行产品展示，而另外一个店进行产品体验。霍尔茨木门在沈阳居然之家的商场就采取了这样的做法，商场的店面主要进行产品展示，而在商场后面的小区里，公司租了一套房子，进行了全屋定制装修体验，店员把客户从商场带到了样板房里参观，由于是实景的小区房装修，客户看完以后都会产生强烈的购买意向。

三、经销商老板多店经营战略布局

经销商老板开店，一家大家既能够实现客户体验，又能够提升品牌形象，难就难在大店的销量能够实现收支平衡吗？如果再象原来一样坐在店里坐等生意的话，答案当然是否定的，经销商大店的客户资源来自于渠道拓展和多店联动。

经销商老板多店经营的第一类店面形式就是小区店，因为家居建材产品的消费对象大都是新装修楼盘的业主，将店开进小区将实现品牌的快速曝光，第一时间接触到小区业主。这样的小区店店面面积不用太大，只要能够展示公司的部分产品就可以了，因为我们从来也没想过利用小区店做多少销售，小区店更多的是承载了品牌宣传与社区服务的功能。我曾经在安徽的马鞍山运作做一个小区店的运营，由于小区店为业主提供了装修期间的各种服务，比如说免费为业主一些装修辅料，给业主免费打印资料，提供饮用水，借用装修工具等等项目，结果赢得了业主的好感与口碑，实现了小区装修业主的大量购买。

经销商老板多店经营的第二类店面形式是家装公司卖场店，由于很多家装公司单纯的装修服务已无法保证足够的利润来源，因此象业之峰这样的大型家装公司纷纷开启了自己的主材卖场时代，在跟业主签订装修合同时，通过向业主进行主材销售来增加利润的来源。如果经销商老板想要拓展家装公司渠道的话，在家装公司的卖场里面开设店中店（专卖区），增加品牌在家装公司卖场中的品牌形象展示，既能够带来客源的增加，又能够赢得家装公司的好感。

经销商老板多店经营的第三类店面形式是相关品类分销店，随着市场竞争的加剧，跨界经营成为很多门店提升销售业绩的重要方法。我的一位好朋友是卖硅藻泥产品的经销商，她为了让店内的陈列更美观，就在店内摆设了两套沙发，结果很多客户来到店里在订硅藻泥的同时，喜欢上了她的沙发，所以就请求她把沙发也卖给她。从她的经历中，我们可以发现客户在购买时的体验该有多么重要，门店里太多的产品陈列反而会造成客户的选择恐惧症，所以把产品放到相关的品类店里进行分销，也算是一种全新的店面形式。

经销商老板多店经营的第四类店面形式是品牌联盟店，品牌联盟发展到今天已成为两级分化的状态，强者更强弱者羸弱，在今天培训的课堂上，还有位来自县城的经销商告诉我说，她来参加培训的前两天她所在区域市场的品牌联盟解散了。究其原因，就是因为单纯的联盟无法把经销商老板更好地捆绑在一起，而品牌联盟店则是把经销商老板整合在一起的重要形式，在小区里或者街边开出一家品牌联盟店，不但有利于联盟内部的团结，更加有利于活动落地。

经销商老板多店经营的第五类店面形式是团购公司集采店，以齐家网为代表的互联网团购公司，如今单纯的团购业务模式也遭到了挑战，正在纷纷寻找转型，不管是把客户带到酒店还是组织到商场进行团购活动的落地，对于团购公司来说，都是一件十分尴尬的事情，而且随着团购活动越来越频繁，团购公司觉得很有必要自己开个门店来组织活动。齐家网的线下店正是在这样的背景下横空出世，而经销商如何愿意去这里开家店，一样可以带来生意的增长。

家居建材团购活动篇3

秒杀流行

“秒杀”从网游移植到家居

所谓“秒杀”，就是网络卖家一些超低价格的商品，所有买家在同一时间网上抢购的一种销售方式。由于商品价格低廉，往往一上架就被抢购一空，有时只用一秒钟。秒杀最早出现在网络游戏“红月redmoon”里，是网游时代的第一批网络游戏，其游戏战斗以秒杀为主题，是红月创造的秒杀一词，之后流传到其他网游之中。

随着网络营销日益深入人心，加之装修网友们本来就生长在网络土壤里，使得新兴的网络秒杀一出现在家居产品中，立即得到认可与追捧。目前家居业中推出秒杀营销的一般以木门、橱柜等建材单位居多，为吸引眼球，玩转秒杀的商家甚至推出“1元秒杀”，也就是说在活动规定时间秒杀成功，只要花具有符号意义的1元钱，即可将心爱的品牌家居建材抱回家。

“秒杀”助推品牌营销

秒杀营销给幸运的消费者带去了实惠，同时也给商家赚足了人气。TATA木门是较早尝试秒杀营销的建材品牌，大连网友曾斩获成功。年初在其官网推出只需1元钱就可秒杀一樘TATA木门。而只要参与秒杀的网友，均可获得精美礼品。在丰厚的奖赏之下，众多网友热情参与活动，期望自己是秒杀成功者，据TATA木门介绍，因为参与人员过多，网站服务器差点荡机。此次活动虽然在让利之下少赚了不少利润，但对预热之后的线下店面营销活动及品牌推广起到很大作用。

科宝博洛尼也尝到了秒杀的益处。前段时间，科宝博洛尼推出的“三枪拍案惊喜”促销活动，前期的“秒杀”聚集了相当多人气，为此次活动完美收官立下汗马功劳。活动当天，气氛很是火爆，一位女性客户以2000多元的超低价格杀到了一张20000元的厨柜代金券，让其乐不可支。据介绍，科宝博洛尼将复制厨柜秒杀经验，有意推出针对家具产品的秒杀活动。

“秒杀”理性对待为上策

家居业在营销中从不缺少创新，从组团购买到举牌竞拍，从强大阵容的千人包机团购到节省成本以让利给顾客的总裁亲临店面签售，从总裁现场签售，再到顾及整个终端市场的总裁视频签售……如今秒杀的出现又是有力证言。

家居建材团购活动篇4

文章编号：1005-913X（2016）01-0074-03

一、绪论

进入21世纪以后，中国水泥工业发生了突破性的变化，新型技术（新型干法水泥）、新型装备（回转窑）的集约化生产不断取代落后、分散的小规模生产方式，水泥工业产业技术发展举世瞩目，已处于世界先进水平。与此同时，中国进入“十二五”全面建设小康社会的关键时期，中国的国民经济保持持续平稳快速增长，基础设施建设投入力度不断加大，中国的工业化、城镇化、新农村建设和保障性安居工程等基础设施建设进一步拉动内需，水泥工业迎来了十年多的黄金发展期，截止2014年底中国水泥行业产量达到24.144亿吨，同比增长10.55%，占世界水泥总产量的50%以上，已经连续20多年位居世界第一位。但是在高速发展辉煌的背后，中国水泥行业的发展过程中也面临着许多严峻的问题：水泥行业发展模式转变相对缓慢，目前仍然是以数量规模为主发展模式；水泥产业同质化竞争不断恶化；水泥产能严重过剩，成为影响水泥行业经济效益的主要因素。

二、中国水泥行业企业并购重组环境和现状

中国政府为了鼓励水泥企业通过兼并重组解决发展带来的问题，政府职能部门如国务院、发改委、工信部以及环保部出台了一系列促进水泥行业健康发展的政策。根据不同职能部门的政策的作用，经过汇总分析，主要有以下三方面。

第一是淘汰水泥工业落后产能，通过明确界定的落后水泥产能的量化标准，严格执行国家现行法律、法规和政策，积极引导落后产能主动早日推出水泥工业，例如2009年9月26日，国务院《关于抑制部分行业产能过剩和重复建设引导产业健康发展的若干意见》：严格控制新增水泥产能，执行等量淘汰落后产能的原则，对2009年9月30日前尚未开工水泥项目一律暂停建设并进行一次认真清理，对不符合上述原则的项目严禁开工建设。落后水泥产能比较多的省份，要加大对企业联合重组的支持力度，通过等量置换落后产能建设新线，推动淘汰落后工作。2013年11月30日，工信部《水泥行业准入条件》：对新型干法水泥熟料年产能超过人均900公斤的省份，原则上应停止核准新建扩大水泥（熟料）产能生产线项目，新建水泥熟料生产线项目必须严格按照“等量或减量淘汰”的原则执行。

第二是促进水泥企业兼并重组，充分发挥市场机制的基础性作用和企业的主体作用，在政策层面政府给予一系列鼓励、支持的优惠条件，积极引导企业进行兼并重组。2014年3月份中国国务院出台了《关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》，从改革审批制度、改善金融服务、落实和完善财税政策、完善土地管理和职工安置政策、加强产业政策指导和健全企业兼并重组的体制机制等方面全方位改善优化企业兼并重组的市场环境，为中国水泥企业深入的兼并重组创造了良好的市场环境。

第三是水泥工业的污染防治，通过规范和完善水泥工业污染防治和治理政策，以防治水泥工业造成的环境污染，保障生态安全和人体健康，促进水泥技术进步。如2013年12月27日环保部《水泥工业大气污染物排放标准》（GB4915―2013）和《水泥窑协同处置固体废物污染控制标准》（GB30485―2013），明确指出水泥行业现有与新建生产线氮氧化物排放标准为400毫克/立方米；国务院《“十二五”节能减排综合性工作方案》（2011年）和《大气污染防治行动计划》（2013年）十条措施，要求采取经济、技术、法律和必要的行政手段淘汰水泥等高污染行业的落后产能，促使企业产业转型升级，这客观上为水泥行业的兼并重组创造了机会。

近年来，中国水泥行业兼并重组的步伐不断提速，尤其是在2012年，中国内地水泥市场处于低谷期，许多中小型企业受资金链等因素制约，出让意向比较强烈，大型企业集团果断出手，使水泥行业的并购重组在这一年达到一个高峰。其并购重组现状呈现如下特点：处于市场成长阶段的地区成为并购重组的主战场，中国内地的西部地区最为活跃；国企上市公司成为并购的主体，国企上市公司拥有雄厚的资金实力、国内领先的技术以及完善科学的管理，这些企业通过兼并重组整合全国市场资源，进一步提高了自身的市场份额，增强了对区域市场的控制力；并购重组趋于理性，水泥企业的并购重组从刚开始的抢占市场转向注重企业未来发展前景的其对市场的控制力。

三、中国建材股份有限公司并购重组模式

中国建材股份有限公司（以下简称中国建材）是中国大型建筑材料央企――中国建筑材料集团有限公司的核心企业，目前主要有四大业务板块，分别是：水泥、轻质建材、玻璃纤维及复合材料和工程服务。公司在上市8年以来，逐步探索出一条“资本运营、联合重组、管理整合、集成创新”适合自身发展的道路，公司主营业务规模急剧扩大，同时盈利能力持续增长。截止2013年底，中国建材水泥年产能由2006年初的1100万吨增至3.6亿吨，位居世界第一；商品混凝土产能达到3亿立方，位居世界第一；轻质建材业务板块的主要产品石膏板年产能从3.6亿平方米增加到16.5亿平方米，位居世界第一；玻纤及复合材料业务板块的主要产品风电叶片年总产能达到1.5万片，位居中国第一；玻璃纤维年总产能由刚起步的21万吨增至100万吨，位居世界第一；现如今中国建材已成为国际领先的玻璃生产线和水泥生产线设计及工程总承包服务供应商。

（一）中国建材并购重组模式――区域整合

中国建材面对行业、企业的诉求和国家加快结构调整的历史机遇，把水泥业务作为公司的核心业务之一，确定了迅速做大水泥业务规模，走大水泥区域化发展的战略。以市场化方式，通过资本运作、联合重组等新型发展路径，展开跨所有制、跨区域和跨行业的联合并购重组，构建了淮海经济区、东南经济区、北方地区和西南地区等四大水泥战略核心区域，先后成立了中国联合水泥集团有限公司、南方水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司，至此中国建材水泥板块在全国的区域整合构架已经成型，水泥产能跃居世界第一。

中国联合水泥集团有限公司成立于1999年6月，是中国建材2006年在香港联交所挂牌上市的四大业务平台中重要的水泥制造业平台。目前拥有全资及控股大型水泥制造企业70余家，遍布山东、江苏、河南、河北、安徽、山西、内蒙古、北京等省市自治区，其水泥年产能达到1亿吨，是中国淮海经济区域最重要的水泥企业。

南方水泥有限公司于2007年9月5日在上海浦东注册成立，其运营总总部设在杭州，是中国建材水泥业务板块的核心企业之一。南方水泥有限公司自成立以来，积极开展区域性联合重组，大力推进管理整合，公司规模不断扩大，先后整合了浙江、江苏、上海、安徽、湖南、江西、福建及广西等区域内的水泥企业，截止2013年，南方水泥拥有水泥企业123家，水泥产能达到1.67亿吨，位居全国第一。

北方水泥有限公司于2009年3月23日挂牌成立，是由中国建材、辽源金刚水泥（集团）有限公司、弘毅投资产业一期基金（天津）（有限合伙）共同投资设立的有限责任公司，公司注册资本为10亿元人民币。自从公司成立以来，北方水泥按照中国建材北方区域的发展战略，加快布局，稳步推进区域联合重组，重组了辽源金刚水泥集团、佳木斯鸿基水泥、凌源富源矿业水泥、德全水泥等区域龙头企业，截止2013年底，已拥有20多家企业，年产能达2500万吨，所属企业遍布东北三省。

西南水泥有限公司于2011年12月15日在成都挂牌成立，西南水泥是中国建材联合深圳京达股权投资管理有限公司、上海圳通股权投资管理有限公司及北京华辰普金资产管理中心共同设立的。注册地在成都，注册资本为100亿人民币，其中中国建材出资50亿，占注册资本的50%。西南公司未来计划水泥年产量达到1亿吨以上，打造中国西南地区大型水泥集团，成为中国建材大水泥区域化战略的又一大杰作，西南水泥成立也标志着中国建材在全国水泥市场的战略布局基本完成。

（二）中国建材并购重组模式――产业链延伸整合

中国建材在完成全国水泥市场的战略布局后，积极响应国家关于水泥行业企业兼并重组的指导意见：“鼓励水泥企业延伸产业链，鼓励水泥企业在做强做大主业的基础上兼并重组上下游关联企业，优化物流配送，整合发展预拌砂浆、商品混凝土及建筑预制构件产业。通过旗下中国联合水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥等四大水泥公司大举收购其战略区域内的商品混凝土公司，积极扩展商品混凝土业务，进行产业链延伸整合，截止2013年底，中国建材实现商品混凝土从零起步到总产能达到4亿立方米，跻身全球第一，水泥产业和商品混凝土业务形成良好的市场联动。

在区域整合和产业链延伸整合过程中，中国建材实现了结构的调整和转型，坚持行业价值高于企业价值、企业价值孕于行业价值之中的科学发展理念，积极构建企业核心效益区和协同效益区，引领区域市场健康发展，推动区域水泥和商品混凝土价格合理回归，企业盈利能力明显提升。同时转变了水泥和商品混凝土两个行业观念，实现了企业间从过度竞争到适度竞争，从纵向价值比较到横向价值比较，从技术结构调整到组织结构调整，从增量发展到减量发展的转变，推动水泥和商品混凝土产业的合理布局和有序竞争，倡导水泥和商品混凝土行业走“高标号化、特种化、制品化、精品化”的集约化发展道路。

四、中国建材并购重组绩效的实证研究

以中国建材股份有限公司2011年发生的并购重组行为作为研究样本，同时为了保证研究的准确性，又选取了2008―2011年的并购重组事件中冀东水泥、金隅股份、海螺水泥以及甘肃祁连山水泥等一并作为研究样本，研究中国水泥行业企业并购重组绩效的变化。通过访问以上5家企业的官网，获取了各个公司的年度财务报告，为了充分满足并购重组绩效的时间效应和反应滞后性，选取了企业并购重组前一年（T-1期）、并购重组当年（T期）、并购重组后一年（T+1期）、并购重组后两年（T+2期）的财务数据进行分析研究。通过研究分析企业并购重组前后财务指标的变动情况来反映中国水泥行业企业的并购重组绩效，进而对中国建材股份有限公司并购重组的绩效作出评价。

（一）构建评价指标体系

通过对比水泥企业并购重组前后财务指标的变动情况来评价企业并购重组的绩效，依据并购重组绩效理论，结合财务方面的内容，从企业盈利能力、偿债能力、营运能力及发展能力等四个维度来综合评价中国水泥行业企业并购重组绩效，从而构建了水泥企业并购重组绩效评价指标体系。

（二）研究步骤

1.根据指标评价体系中具体的财务指标收集原始数据，从而得到原始数据矩阵。本文选取2008年―2011年发生重大并购活动的5家水泥企业作为样本，以并购行为当年作为T期，分别分析并购企业T-1，T，T+1，T+2前后4期的财务指标，包括总资产利润率、净资产收益率、总资产增长率、净利润增长率、存货周转率、总资产周转率、流动比率和资产负债率等8个指标构成原始数据矩阵。

2.将原始数据做标准化处理。

由于选取的各个指标量纲存在不一致，数量间的差异也比较大，因此要将原始数据做标准化处理，即将各个指标转化为同量度的指标，使各个指标之间具有可比性，从而消除不同量纲差异对分析结果的影响。本文运用统计分析软件在分析过程中，系统将自动对数据做标准化处理。

3.原始评价指标之间的相关性判定：运用统计分析软件求出原始数据矩阵8项指标的相关系数矩阵，判断是否有必要进行因子分析。

4.估计因子载荷矩阵

因子分析的基本模型是：X=AF+ε，其中X为原始变量，F为公共因子，A表示X在公共因子上的载荷系数，ε是与公共因子F不相关的因子，表示原有变量不能被因子变量所解释的部分。

5.因子旋转

因子旋转是对因子载荷矩阵进行正交变换，目的是为了更好的解释因子的意义，对实际问题做出科学分析。

6.建立模型

运用因子分析法提取主因子后，可以得出因子的得分函数，从而估计原始变量在提取的主因子上的因子得分。然后将因子得分作为变量，构建综合得分模型，从而得出样本公司各期的综合得分，以此为标准来评价中国水泥企业的并购重组绩效。综合得分函数模型如下：

Fj=（bj1 f1+bj2 f2+…+bjp fp）/Bj

其中Fj是第j个样本的综合得分，bjp是第j个样本对第p个因子的方差贡献率，fjp是第j个样本第p个因子的得分，Bj是第j个样本的累计方差贡献率。

（三）实证检验

通过实证检验，可以估计出样本变量在各期公因子上的因子得分，将得到的因子得分数据作为变量，以各因子的方差贡献率占公因子总方差贡献率的比重作为权重进行加权汇总，从而构建并购重组协同效应得分函数。

（四）实证结果分析

运用前面建立的综合得分模型，计算出样本企业在并购重组前后4年内的综合绩效得分。根据统计结果可知，T期综合绩效得分均值小于并购重组前一年即T-1期，T+1期综合绩效得分均值有明显的提高，并购重组后第二年即T+2期的综合绩效得分均值也大于并购重组前综合绩效得分均值。

中国水泥企业并购重组当年绩效有所下降，这是因为水泥企业在并购重组后经营战略和环境发生了巨大变化，短时间内整合管理有一定难度，企业在生产、销售等方面需要时间去磨合，新并购重组的目标企业也需要投入大量的资金使其尽快步入正轨，从而影响了企业的经营效益，因此并购重组当年的绩效出现了下滑。并购重组后一年绩效明显提高，说明企业的并购重组行为产生了良好的作用；并购重组后第二年绩效相比第一年有所回落，但仍然高于企业并购重组前的绩效，说明并购重组行为持续影响着企业的绩效，为企业的持续健康发展创造了较好的条件。

中国建材并购重组绩效的变动情况，发现并购重组后两年绩效出现大幅度下滑，远远低于并购重组当年的绩效。这是由于中国建材在2011年后并未停下并购重组的脚步，2012年中国建材旗下的南方水泥耗费巨资并购重组了福建省水泥传统龙头企业福建水泥；2013年中国建材旗下的西南水泥继续推进其在西南地区的并购重组步伐，以11.1亿元的交易额整合了四川雅安、贵州遵义和毕节等地区的水泥企业；2013年末中国建材旗下的中国联合水泥以3.03亿的交易额获取了中原地区水泥老大同力水泥10.11%的股权，成为其第二大股东。中国建材一系列的并购重组行为，巨大的资金投入影响了企业并购重组绩效，导致本文研究中中国建材并购重组后两年绩效出现了大幅度的下滑。

结合各个样本企业并购重组的模式和水泥企业并购重组绩效综合来看，中国建材并购重组的模式以横向并购和混合并购为主，其它企业主要是以横向并购为主，中国建材的并购重组绩效前后变动幅度比较大，而且并购重组绩效也明显低于其它企业，说明目前中国水泥行业企业并购重组模式比较传统，还是产业内生产或销售相同、相似产品的公司间的收购，其主要目的依然是消除竞争，扩大市场份额，增加收购公司的垄断实力或形成规模效应。

五、研究结论和对策建议

（一）研究结论

本文在分析中国水泥行业企业并购重组环境和现状的基础上，以中国建材作为研究对象，对中国建材并购重组的模式进行了研究和归类；在企业并购重组绩效的实证研究部分，本文构建了并购重组绩效评价指标体系，运用因子分析法分析了中国水泥行业企业并购重组的绩效变动情况。

1.中国建材区域整合并购重组模式是传统横向并购模式的深入发展，通过区域整合，中国建材在全中国范围内形成了淮海、东南、北方和西南等四大水泥战略核心区域，便于企业在区域范围内进行专业分工，采用集团公司比较先进的生产技术，形成集约化经营，产生区域规模效益；中国建材在纵向并购的基础上推进适合企业自身发展的产业链延伸整合并购重组，通过兼并重组水泥需求商商品混凝土企业，将传统的水泥和混凝土市场交易行为转化为企业内部行为，实现了多元化发展，降低了成本和经营风险，同时设置了行业进入壁垒。

中国建材通过水泥区域整合和商品混凝土产业链延伸整合，使企业得到了快速发展，获得了良好的经济效益，目前公司水泥年产能和商品混凝土年产能均位居世界第一。中国建材这两种并购重组模式对今后中国水泥行业其它企业进行并购重组模式的选择有着重要的借鉴和参考意义。

2.本文对中国水泥行业企业并购重组绩效进行了实证分析，采用因子分析法，构建了并购重组绩效评价的综合得分模型，实证分析了包括中国建材在内的研究样本在并购重组前后的绩效变动情况，研究发现中国水泥企业并购重组绩效呈现先下降后上升的趋势，在并购重组行为发生的当年，企业综合绩效有小幅度下降，但并购重组后一年企业绩效明显提高，并购重组后第二年有些回落，但仍然比并购重组前的绩效高。综合来看，并购重组活动提高了企业的经营效益，企业并购重组后的绩效有一定程度的改善。

（二）对策建议

由于中国水泥行业是受国家重点调控的产业之一，水泥行业集中度不高，未来并购重组的机会仍然很多。目前国家出台了一系列政策鼓励水泥行业优势企业开展跨地区、跨所有制并购重组，通过实行强强联合、兼并改造困难企业及中小企业，实现产业合理空间布局。中国水泥企业应该总结以前水泥企业并购重组的经验教训，努力提高以后并购重组活动中的战略选择和经营管理水平。

1.完善企业并购重组决策机制，提高并购重组决策水平。水泥企业并购重组过程比较复杂，整合时间较长，同时还要面临市场、经营、法律、财务等诸多风险，因此制定完善、严密的并购重组制度和规范对企业并购重组活动非常重要。水泥企业在并购重组时要选取合适的并购时机，做好详细的前期调研工作，通过对目标企业一线生产管理人员进行访谈、听取水泥专家学者对生产线的设计和运行情况的评估、调查目标企业的生产能力和设备耗损情况等一系列工作来增强前期的调研深度，从而确保被收购的企业生产能力能达到预期的目标。同时建立专业的并购重组团队，充分利用谈判技巧来降低并购重组成本，监督、审查并购重组交接活动，对目标企业进行管理整合，确保生产活动的正常进行，最终实现企业并购重组的战略目标。

家居建材团购活动篇5

盘点2011年中国橱柜行业十大营销事件，共同见证不平凡的2011.

事件一：欧派启动“铸鼎计划”，实现持续快速稳定增长

虽然橱柜品牌大部分保持了一直以来的增长，但是行业领军品牌欧派橱柜的增长则显得更为耀眼。在2011年寒冬里，欧派橱柜仍然保持了近40%的强势增长，集团营业额已经突破40亿，从以往陶瓷卫浴等建材界传统大佬不为看好的橱柜品牌，这次以连续8年40%的增长率当仁不让的走在了家居建材的最前沿。

如何保持领先并持续稳定增长？这是每个品牌高度关注的话题，尤其是行业领导品牌，保持领先无疑是一种巨大压力。欧派橱柜在2011年强势启动“铸鼎计划”，在品牌、渠道及产品均已领先的前提下，欧派人率先对自己进行革命，使欧派之树常青。

欧派橱柜将以往较为弱势的一线市场、省会级市场2011年全面“变身”，全部实行“分公司承包制”，实际上就是一线市场的“厂家直控”，强化对重点战略市场的控制，部分市场直接收购或进行合资，依托欧派强大的人才及管理体系，快速实现了战略市场直控，利用内部成熟的管理机制输出一流职业经理人，以崭新面貌屹立于战略重点市场。据悉，其沈阳、武汉、南京及杭州等以往一直较为弱势的市场，在2011年初实行厂家直控后均取得大幅增长。

与此同步进行的是欧派轰轰烈烈的“百城千人”精英招募计划，以欧派大发展大跨越的契机吸收业内优秀职业经理人，以应对欧派对省会及各经营乏力的战略市场进行直接掌控，2011年，欧派大量的市场实现了直营或合营，同时吸收了一大批业界优秀职业经理，又将带来欧派事业大发展的时代。

面对更为寒冷的2012年，欧派还能一如既往领先吗？

事件二、周迅代言尚品宅配，数码定制家居掀起品牌大传播

2011年8月19日，定制家居品牌尚品宅配成功签约一线影星周迅作为其形象代言人，并举行了隆重的新闻会，此次尚品宅配立志要大展宏图，与一线品牌比高低。

影星周迅非常好的诠释了尚品宅配“定制把世界带回家”环球时尚产品的内涵、可以因满足顾客个性需求品牌特性，周迅的年轻而优雅，时尚而现代，符合尚品宅配产品定位……可以说尚品宅配选择周迅是聪明的，周迅选择尚品宅配也是明智的!

在邀请周迅之前，尚品宅配在营销策略上一向都是定制家具行业中的前列，其在电子商务网络营销方面有较好表现。此次邀请明星代言的举动足以见得尚品蓄势发力，欲打造“数码化家居定制”第一品牌。

选择一个好的代言仅仅是第一步，如何有效的推广运用，将尚品宅配品牌新形象完美展现给消费者将更为关键。两者结缘将掀起“数码化家居定制”“3+2三房两厅定制家居”消费热潮！

尚品宅配品牌定位独辟蹊径，自2010年成功吸收风投机构达晨创投资金注入后，强势发力，2011年成功邀得周迅代言后，大举进军央视黄金时段广告，品牌传播推广力度不断加强，正在成为“数码定制家居”细分市场的领导品牌。

事件三：“让男人爱上厨房”，皮阿诺坚守品牌传播策略

8月8日，皮阿诺橱柜借举行第三届“丈夫节”之机，向全国发出招聘书，公开找寻能下厨房的“最能干丈夫”。凡是应聘成功的丈夫，都可以免费获得由皮阿诺橱柜提供的“巴厘岛五天浪漫之旅”，携老婆带孩子去度假。如果愿意，甚至可能成为皮阿诺的一名员工。

2011年，皮阿诺橱柜坚持品牌传播诉求核心，即“让男人爱上厨房”，通过8月8日大力宣传“男人丈夫节”，策划了一系列推广活动，给2011年橱柜行业营销传播带来诸多看点。皮阿诺招聘“最能干丈夫”，鼓励丈夫多下厨，多为妻子分担家务，促进家庭和谐。更别出心裁的将“最能干丈夫”招聘引入珠三角较有影响力的“南方人才市场”，不仅借机很好贯穿了品牌传播主线，而且赢得受众的高度关注。

除此之外，皮阿诺策划了男人“负荆请罪”活动，丈夫身背“荆棘”向爱妻表达歉意；拍摄“阿诺.受虐辛格”连环视频，微电影助阵网络营销，大量植入品牌信息，让观众在愉悦同时加强对“男人厨房”传播的认同，上线短短3个月，点击率已经突破500万人次。

橱柜行业的竞争，不仅是产品，更是品牌、是文化。皮阿诺通过整合品牌传播策略，给品牌插上腾飞翅膀，坚定不移传播“男人、丈夫、厨房”的文化，多年如一日，成为“2011年中国企业微创新30强”之一。

事件四：消费新主张，橱柜也团购----金牌厨柜植入行业营销“团”模式

如今，团购已成为时尚而流行的购物方式。2011年4月23日，金牌厨柜成功举办了首场南京团购，系列高品质产品以厂家直销形式销售，厂家“让利”抄底价超越业主价位的心理底线；同时业主还能免费悠游鹭岛，享受高概率免单消费大奖等多项给力活动。

作为橱柜行业的知名品牌，金牌厨柜以“大品牌、大手笔”的行业领袖姿态，率先发起包机团购、免费旅游活动，打造企业空前给利的团购营销事件，可谓是橱柜行业内创新营销模式的一种尝试。

在目前团购成风的时代，在诸多品牌尚未觉醒的时候，金牌橱柜已经率先找到结合点，在橱柜行业首家引入“包机”到工厂“团购营销”，“工厂之旅团购”营销模式虽已不新颖，是当年佛山陶企一度热捧的做法，但是此次金牌引入进橱柜行业，令业界一新。

事件五、橱柜界惊现“隐形冠军”------大信橱柜领跑中低端橱柜市场

2011年，河南区域品牌大信橱柜越来越引起业内关注，以往低调盘踞一方的“地头蛇”，如今不再沉默，近几年时间，低调在全国扩张超过500家加盟店，悄无声息的掠夺着中低端市场的份额。

大信的品牌定位是做“中国老百姓买得起的优质厨房”，致力于将中国厨房文化与西方工艺设计完美结合，打造现代时尚、老百姓买得起的优质厨房。面对2011年寒冷的建材界冬天，大信与加盟商共渡难关，先后推出了5999元全套，4998元全套橱柜的惊爆特价套餐，“这简直就是橱柜行业的格兰仕”，某业内专家评论说，其超高的性价比在市场上一路高歌，频繁夺得各大卖场的销量冠军。

大信橱柜的营销模式非常独特，一反行业的通行做法，以供货价低、交货期短、加盟门槛低(0加盟费、9天开店)实现快速扩张。以配套率高、出错率低实现营销链复合利润。大信的主业是厨柜，但鲜为人知的却是：大信先后成为美国艾肯(水槽)、美的(小家电)的中国乃至亚洲最大的商。大信颠覆行业定制营销模式，将厨柜当成品卖(类似宜家)，解决高质与低价、交货期长与出错率高等行业难题。

在深刻洞察中国橱柜行业特点后，大信实现全标准化生产，对行业进行颠覆性突破。在厂区规划、厂房布局、仓储设计、岗位设置、材料采购等每一个环节降低或控制成本，成本控制成为公司的战略。舍弃强调个性化而很难实现标准化生产的门板材料如烤漆、实木等。在适合实现标准化生产的门板如模压材料上做足文章，在款式、厚度、材质等方面不断创新，实现款式与性能上的独特优势。大信200人的工厂一年完成10万套以上的厨柜生产，相当于大部分中高端厨柜品牌2000人才能完成的生产量，劳动生产率提升10倍以上。

“大信模式”是“中国式智慧”的创新，通过强大的内部供应链管理体系，大信以低价入市，快速交货，品质保证，成为2011年最为关注的“黑马”。

事件六、跨界大鳄纷纷上马橱柜项目，未来谁主沉浮？

早在2010年末，橱柜行业盛传的跨界大鳄纷纷上马橱柜项目，时隔一年，各家发展形势如何呢？

家电巨头美的集团自2010年上马橱柜项目后，2011年扩张近100家新店，并采取美的一贯做法，保守扩张，对橱柜产品进行代工生产或收购其他品牌工厂进行生产研发，2011年强调网络布局，导致很多新店未能进入橱柜主流市场，销售平平。

大自然地板自进入橱柜市场以来，高举高打，品牌命名为大自然温莎堡厨衣柜，在2011年强势扩张，斥巨资参加了广州建博会，并大手笔投放推广费用，当年即实现招商100余家，由于高层决策问题，工厂迟迟未建成，直到年底诸多经销商仍然没有收到产品样板，成为发展中的硬伤。

新入“大鳄”中极为低调的当属箭牌卫浴的箭牌橱柜项目，2011年采取了“先工厂再市场”的谨慎扩张策略，半年时间完善工厂建设，2011年建店约60家，虽建店不多，但质量较高，平均单店销售情况良好，表现出整个运营体系的健康。

除此之外，2011年又有联塑管道集团上马橱柜项目，据悉高层对定制家居产业非常看好，巨资引进全套德国豪迈原装进口生产线，欲在精装项目中实现完美配套销售。做管道的也来做橱柜，中国橱柜行业可谓大戏连连，值得观看！

事件七、行业竞争掀热潮，厨企频邀形象代言人

在沉默了许久的诸多新晋橱柜品牌，在过去几年扩张中日渐羽翼丰满，面对新一轮的竞争形势，各大品牌一展身手，欲实现品牌发展新高潮。最为多见的莫过于厨企频频邀请明星做形象代言。

自2010年葛优代言我乐橱柜，刘谦代言方太，陈好代言好兆头，李冰冰代言韩丽等热潮之后，2011年更为好看，先是周迅代言尚品宅配；接着有中山荣事达旗下乐宜家橱柜力邀江苏卫视乐嘉代言；欧琳携手《007》主演皮尔斯.布鲁斯南，展现国际品牌形象；福建区域品牌好来屋不甘寂寞，邀请马伊俐倾情代言，欲向全国扩张；科宝邀请海清，德意丽博橱柜自换标之后，巨资邀请香港巨星吴彦祖，钢琴王子王钰代言欧卡罗橱柜……

家居建材团购活动篇6

90％以上的新购房者都有过这样的经历：从拿到新房钥匙那天起，就开始找装修公司设计装修方案、跑建材市场买建材、跑商场买家居、跑商场买各种各样的家电，最后才能安心入住。这种消费方式往往要持续3到6个月的时间，期间还要解决家电家装中间的匹配问题，这种“恶梦般的经历”让消费者苦不堪言。

当“海尔家居家电一体化体验中心”001号的店牌在缤纷的礼花中被揭开时，海尔与百安居的老板认为，这预示的是中国的消费者从此告别了“装修如噩梦”的时代。

百安居&海尔 buy-a-set

在海尔家居家电一体化体验中心，消费者享受到的是百安居与海尔共同打造的“buy-a-set消费方案”。

所谓“buy-a-set消费方案”，直接的含义就是“整套购买”，这是一个家居家电一体化的消费形式，它来源于对消费者需求的把握。

由于生活节奏的加快，现代消费者无暇花费更多时间频繁往复奔波于建材城和家电卖场之间，而“buy-a-set”这种全新的消费方式化繁为简，消费者只需确定好装修和购买家居、家电的消费额度，再由专家拉出消费菜单，经消费者同意，剩下的全部工作统统交给“buy-a-set”设计师团队来完成，然后就可以高枕无忧，直接收获一个完美新家。

“buy-a-set消费方案”还可以匹配消费者的生活形态，协助消费者规划整体生活，提高了装修、家电配套的效率。

在体验中心，百安居向消费者展示了8种房型的设计方案，按照三室一厅、三室两厅、四室一厅、一室一厅等多种不同的房型，展出整套家电、整体厨房、家具地板、装修材料等用品。

消费者可以在“buy-a-set”的专业设计师指导下，根据自身的装修设计喜好、经济状况选择相应的家电家居整套方案。也可以根据居室及自身条件的限制选择个性化的装修方案。

■点评

合纵

目前来讲，产业链上下游厂商之间合作的模式在本土的家居卖场中也可以见到。北京的居然之家就是集家具建材市场、建材超市、家装设计中心、家居商场等多种业态于一体的大型品牌MALL。这已经被认为是一种有效而且成熟的营销方式。

但是上述的企业主要是建材上的整合，对于家居、家电一体化，百安居可以算开了先河。

实际上，海尔与百安居的结盟代表了一种相同平台上的合作关系，双方的合作的关键点是共赢，没有竞争使他们具备了传统意义上的合作基础。

双方的这种新型商务合作模式，就是在打破原有厂商业务边界的基础上，将固有的横向关系转化为纵向关系，将“整套装修”与“整套家电”两条服务链纳入到一条新的业务链中，共同为消费者量身定制一个整体家居解决方案，实现了“同一个地点、同一个时间、同一个团队”之下完成一个新家的愿望。

租赁式卖场与品牌厂商之间的合作关系非常值得称道，相比较来讲，同业态卖场之间就是“老死不相往来”。但是，这种强强联合、优势互补的品牌卖场间的合作已经在北京拉开了序幕。

居然之家五金涂料超市开进南集美，不但实现了业态的补充，强势品牌的捆绑也宣告原来的同业竞争对手走向合作，预示着家居行业合作共赢时代的来临。

居然之家&集美 1+1＞2

生意场上没有永远的伙伴，也没有永远的敌人，往往只有追求利益的厮杀声和讨价还价的休战期。伙伴可能因为利益冲突变成敌人，敌人也可能因为共同利益变成伙伴。

北京的家居卖场就有两位“皇帝”代言人唱着对台戏：“汉武大帝”陈宝国宣称“装房子我只来居然之家”，“乾隆皇帝”张铁林号召大家“买家具，去集美呀！”

如今，两位“皇帝”却联手唱了一出戏：南集美在30多万平方米的家具、建材版图中留下了近5000平方米的黄金宝地，挂上了“居然之家”的招牌，居然五金涂料超市名正言顺地开进了集美。

按照双方的计划，居然之家五金涂料超市将陆续开进集美定慧桥店和集美廊坊店，居然之家和集美品牌捆绑发展将成为一条主旋律贯穿在双方以后的经营管理中。

居然之家与集美撇开“门第”走到一起，在很多人看来有些不可思议，但双方却觉得两家“联姻”是浑然天成。营销界资深人士刘尘认为，此次联盟实际上建立在“相对错位”的基础之上。

居然之家多年来坚持走高端路线，而集美则相对大众化，因此两家基本上形成了错位经营。集美需要有优秀品牌进入市场作为力量补充，而居然之家五金涂料超市在北京市场是比较出色的，因此二者牵手，对企业、行业和消费者来说都有益处。并且，两个强势品牌也能为消费者带来更有力的服务保障，形成“1+1＞2的双保险效应”。

■点评

连横

与同行从竞争走向竞合，这种竞合关系在家居行业内造成的影响似乎更大。

产业链上下游企业之间的合作是非常常见的，而且在一种利益驱动下，它们之间的合作往往会达到不俗的效果。但是与竞争对手的合作就有些异样的味道，在排他型的利益驱动下，对手之间的合作就要找到可以相互弥补的方面。强势品牌的捆绑发展和错位经营更有利于发挥各自优势，形成更强劲的品牌合力，今后没有品牌的卖场将面临更大的生存压力。

刘尘认为，从松散、各自为政的单打独斗转向品牌之间的利益合作，预示着优势企业联合起来做大做强的时机已经成熟，并且将成为一种不可逆转的趋势。

企业之间的竞争最后必然要走向大联合，竞合是将来发展的必然趋势。这种强强联合能够带动和引导整个家居行业的健康有序发展，同时也有利于整个家居建材行业资源的有效配置和利用。

但是，这种竞合到最后势必还会有主辅之分，如果以家电卖场为前车之鉴，家居卖场的竞合显然不是终点，从竞合到整合，加居卖场还有很长的路要走。

■观察

苦练内家功

当“海尔家居家电一体化体验中心”001号的店牌在缤纷的礼花中被揭开时，海尔与百安居的老板认为，这是最完美的合作模式；居然之家和集美则认为，双方的竞合预示着家居行业合作共赢时代的来临；而散兵游勇灵活多变的经营方式也让各大家居卖场手足无措。

然而，这种标榜没有意义，中国的城镇化建设为家居建材行业打开了巨大的发展空间，但家居卖场企业要想实现可持续发展，还要在很多环节上苦练内功。

如今的家居卖场与过去搭棚叫卖的建材市场已经有了天壤之别，单是硬件设施就不可同日而语，比规模也成了卖场之间角逐的焦点。随着新农村建设的推进，为新农村人民的新生活提供一个低成本、广覆盖的建材流通网络，将是前所未有的机遇，但这首先需要家居卖场实现规模化发展来支撑。

在日益激烈的竞争中，企业的核心是人，企业的人才战略在未来发展中也显得至关重要。把员工打造成企业的品牌，让员工成功，这是一个企业成功的重要基础。人本的、科学的、民主的人才机制有助于营造良好的发展环境，家居卖场还需要在这一环节多下功夫。

目前家居卖场的跑马圈地是一种商业策略，但之后如何展开集约化经营是一个关键。消费者需求的提升对企业家的创新能力也提出了更高的要求，在节约、绿色、环保等方面也提出了新要求，因此家居卖场需要通过业态创新、管理创新、经营机制创新跟上市场的脚步。

家居建材行业整体在不断发展，企业之间的竞争方式也呈现出多元化，既有价格上的竞争，也有品牌、渠道上的竞争。因此，家居卖场企业需要在经营战略上坚定不移地走品牌化、连锁化的发展道路。精准的品牌定位、品牌形象的打造、品牌口碑的传播都是其成功扩张的动力。

在过去一年的时间里，“资本”一词在家居行业是大热门。融资、上市成了很多大型家居企业集团的近期计划。然而，“资本”的定义并不局限于资金，土地、技术、品牌、人才等都是企业的资本，在家居行业进入整合阶段时，谁更会“玩”这些资本，谁就能更好地玩转这个市场。

在各大家居超市、卖场的周围，还散布着以精装房、家装公司、设计师以及网络销售为代表的散兵游勇，他们并不存在规模上的优势，却也能利用机动灵活的特色与各大超市卖场形成有利的竞争。但是，这种散兵游勇由于缺乏品牌效应，因此在消费者心目中也难以占居稳固的位置。

散兵游勇 小而强大

在家居卖场掌舵人看来，精装房是首当其冲的敌人。如果开发商都交付精装房，老百姓就不用或可以少买建材，家居建材卖场的客源无疑会大量流失。这是各大家居建材卖场最不愿意看到的事情。

但是，从目前的情况来讲，消费者对精装房接受程度普遍不高。目前由于开发商素质良莠不齐，精装房在购房者的心目中还没有达到至高地位，消费者对精装房最直接的需要是以更高的诚信予以产品质量保证。

目前，家装公司已经从过去负责施工的“包工头”变成了掌握设计、采购、施工、验收等一揽子大权的“项目经理”，而一部分卖场开始选择家装公司进驻。

一方面，家居卖场希望依靠一些知名的家装公司品牌来聚集人气，以期有更大的客流量；而一些家装公司也依托大型家居卖场在消费者间的口碑将自己的家装品牌更好的树立出来。但是，愈演愈烈的家装集成严重影响了卖场内建材商的销售。

因此，家装公司又离开了大卖场这一渠道。无论是彻底清除家装公司的万家灯火装饰城，还是选择与家装公司相融共生的居然之家，都表明越来越多的卖场开始应对家装公司带来的压力。

第三类敌人是近两年才出现的网络销售。尽管这种从互联网上“攒”出来的小规模团购、集采很难成大气候，但对于产品正常的价格体系有很大干扰，有一部分消费者也被低价所吸引，不再到卖场里选购商品，因此分流了卖场的客源。

因此，各大卖场也开始进行各种渠道的开拓，网络销售也成为了必然选择。新开业的宏达丽泽建材商城就直接把网络销售与市场销售、生产厂家与直接消费者结合起来。整个卖场，每个商户都有ADSL，家家可以上网，家家都有网销人员，网民可以和销售人员直接小窗对话、砍价直至成交。

对于家装设计师，家居卖场老板认为很多设计师掌控了消费者的选择权，他们有的和家装公司联合起来整合上下游资源做集成，实力不容小视，但这类人是可以拉拢的。

■点评

各自为政

在家居行业，以精装房、家装公司、设计师以及网络销售为代表的散兵游勇是一个新兴的群体，这种竞争对手与卖场的区别就是它是非常微小的一个单位，但是灵活的销售方式使得这种业态具有非常大的竞争力。

家居建材团购活动篇7

或许会有很多种答案，从位置到面积，从产品到装修，也可以从市场推广延伸开去......

做好一个成功的零售店，理由可以有很多。

在终端资源相当稀缺的今天，处于飞速发展的家居建材行业，使处在缓慢徘徊中的零售业态看到了曙光。家居建材零售业态与传统零售业态相比，其特点表现在：

1. 单店营业面积相对较大

建材家居产品作为高度个性化产品，需要较大的营业面积提供丰富的产品展示，满足顾客不同层次需要的前提保障。同时，由于部分建材商品的体积和质量比较大，以及考虑到营业场所地皮和租金成本，大多数建材零售企业有一定面积的停车场，且多处于城郊，交通便利的地方。

3.采用连锁加盟经营方式

与其他零售业类似，每家建材零售商都有一定的辐射半径，想要覆盖更多的消费需求，就必须增加店铺并进行合理布局。因此，大多家居建材零售企业不只是单店铺经营，多采用连锁经营方式，以扩大市场份额，同时，各个连锁店往往采用同样的布局与管理。

4 、以店面（展厅）为载体，大范围多渠道展开销售活动

总体来说，装修材料的购买者多为装修公司，装饰材料的购买者多为最终消费者。由于产品单值大，装修材料的购买是相对理性的过程，为理性消费。而所有销售围绕的前提都是以店面为核心，多渠道，广范围的展开销售活动，这相比日用品及其他零售业态而言，存在很多隐形消费的渠道，比如家居建材与装修公司合作，这是一个几乎不需要见到产品和店面就可以达成销售的交易过程。

5、 与房地产市场的起伏兴衰密切关联

作为房地产行业的下游产业，地产的兴衰与家居建材行业的发展密切关联，对于行业的扩张发展甚至是决定性的。尤其在“国八条”“限购令”这些对地产打压政策下，对家居建材行业的发展影响甚大。

做出如上分析后，我们不难分析得出家居建材零售终端成功的核心。笔者认为，在房地产行业快速发展的过程中，家居建材行业也得到长足发展，作为家装必须品，其仍然有较大增长空间。那么如何在今天日益激烈竞争中取胜？

一、得卖场资源者得天下。

作为零售终端最稀缺的资源，卖场终端资源的抢占已经成为各大品牌竞争的焦点。今天的家居建材行业已经逐步走向成熟，产品同质化、营销趋同化日益明显，如何在终端得到消费者更多认知，实现最终销售？

家居建材行业走向成熟的标志即是将卖场资源抢占体现。和当年的家电争夺卖场核心位置一样，海尔和美的在各大卖场抢的你死我活，最终“鹬蚌相争渔翁得利”，卖场得到大好处。家居建材连锁卖场红星美凯龙及居然之家为在近几年实现快速扩张，以“卖场资源”要挟各大品牌，全国大规模签订“战略协议”，向每家战略合作单位收取300万的“进场保证金”，凡缴纳者，有资格享受A类（最好位置）位置，并获得红星居然提供的全方位卖场终端资源。这两大品牌已经成长为家居建材版的“国美”、“苏宁”，在各市场上演家居建材卖场大战。

由此，家居建材行业的竞争“被”走向成熟，各大品牌在此纷争中已经意识到：得卖场资源者得天下！

二、销售渠道的竞争，厂商紧密配合，创新营销不断出现

家居建材行业的销售模式一直以来被认为“初级化、简单化”，缺乏核心竞争力，然而今天的家居建材行业已经向家电、日化等白热行业展现着自身的营销魅力。

作为中国领军橱柜品牌欧派，在2009年别出心裁的策划了一场轰动全国家居建材行业的“冠军联盟”，每个行业选择一个一线品牌，通过与一线品牌的强强联合，在终端密集制造轰动的大型专场团购，所到之处，所向披靡。引起行业震动，并成为2009-2010年间最成功的营销策划事件。

同样，卫浴行业知名品牌箭牌卫浴，持续不断的推出箭牌卫浴“十大样板间”评选活动，成为行业关注焦点，通过与家装公司及优秀设计师的结合，将品牌高度与终端销售完美结合，扩大了知名度也得到了高端消费群的垂青，可谓一举多得。

三、家居建材行业的服务要求高，投入成本高，口碑营销效果佳

家居建材行业服务成本体现在：人力资源成本高、展厅面积大带来租金居高不下；产品个性化程度高（尤其厨衣柜等定制行业）带来的生产、销售周期长，人力介入多，服务成本高；产品规格大，质量重，导致物流成本高；是典型的“三高”行业。

由于这几个特点，导致服务投入成本高，经销商在经营过程中难免会将厂家要求大打折扣，这又直接导致了销量的参差。

家居建材行业单价相对较高，服务流程长，过程多，是服务型产品和行业，服务到位后客户的口碑能带来大量的新客户，这就是做好服务的口碑营销。

口碑营销却是效果最好，投入最小的营销模式，是中国家居建材行业厂商正在努力寻求发展的方向。

家居建材团购活动篇8

39岁的黄光裕因涉嫌“操纵市场”于2008年11月23日遭公安机关拘查，具体系指对其兄黄俊钦控股的*ST金泰股价进行操纵，该股票去年曾创出30多个涨停纪录。如果没有发生今天的被拘查事件，黄光裕完全可以成为中国改革开放30年的最佳代言人。

黄光裕是国美的发起者和大股东，但不是国美的全部。

自从2006年国美收购永乐之后，集团的日常运营工作就一直由原永乐电器的董事长陈晓主持，黄光裕更多的是考虑公司战略规划层面的事情。作为国美集团二级公司，一家独立的上市公司，国美电器的公司治理结构和管理体系非常完善，因为经营具有很大独立性，国美电器因此而伤筋动骨的可能性不大。

但是，毕竟作为最大的单一股东和创始人，黄光裕在过去20多年中深深地影响着国美电器。可以说，要是没有黄光裕，就不会有现在的国美电器。对国美而言，首富黄光裕并非国美的墙，资金链才是。国美要想避免墙倒众人推的问题，首要的是战略决策行进在正确的轨道上，并不会在资金链上出现无法承受的问题。像是为了印证“国美并没有因黄光裕事件受到影响”，国美开始高调筹备22周年大型店庆促销活动。

国美此次的周年店庆无论是从筹备情况还是从促销力度来说都是空前的，然而这种高调的公关活动出现在黄光裕入狱之后，却让人觉得国美希望撇清其和黄光裕之间的关系，认为“黄光裕事件”很大程度上是黄光裕个人危机，而不是国美电器危机。态度决定命运，在很大程度上，沟通的态度决定沟通的成功率。国美电器只有向公众讲清黄光裕的罪错、讲清黄光裕与国美电器的关系、国美电器在黄光裕罪错中应负的责任，才能挽回自己的诚信。国美电器年销售能力1000亿元，占中国家电市场六分之一份额，谁也不愿看到这样优秀的民营企业由此。

点评：所幸黄光裕被抓确实与国美电器毫无关联。这让国美的新策略进展得更加顺利。从结果来看，通过与黄光裕划清界限，国美电器显然达到了预期的效果，稳定了供应商以及银行等事关国美电器全局的两处命门。

金融危机冲击能源企业

神华集团董事长离任

中国最大的煤炭企业神华集团高层大换班，董事长陈必亭离任，而神华集团总经理张喜武极有可能接任董事长职务。

2000年11月，陈必亭加入神华集团。2003年，原董事长叶青退休，陈必亭继任董事长、党组书记等职务。

近年来，神华集团不断通过收购、新建、重组等方式扩张煤炭板块，已拥有神东、神宁、准能、万利、金烽、神新、神宝、乌达、海勃湾、包头等各大矿井群。同时，该集团还组建了海外公司，在澳大利亚以及蒙古等国家的矿业竞购中，也均有斩获。

2007年开始，煤炭价格因市场因素疯狂飙升。而神华集团“煤电路港运一体化”的运营模式，对于公司控制成本也起到了非常重要的作用。

点评：自2008年10月以来，金融危机造成中国能源企业减产、裁员。但对于大型国企来说，公司业务都分得非常详细，每种业务都有其直接对应的部门来负责管理，所以此次陈必亭离职，不会对公司及市场带来大的影响。

大型建材超市雪上加霜

家得宝中国区总裁辞职

全球最大建材零售商之一的家得宝中国区总裁陈耀东日前突然宣布辞职。 陈耀东在2004年底跳槽至北京华联超市前,曾任家乐福中国区副总裁,2007年2月份就任家得宝中国区总裁职务至今。陈耀东离职后,其职位由之前从百安居跳槽至家得宝(中国)采购副总裁全国删暂时兼任。

家得宝是世界最大的建材销售商,销售网络遍及全球多个国家,拥有2116家商店,公司于2006年底收购天津家世界家居, 登陆中国市场。

楼市低迷对建材家居市场的影响是一个方面，更为严峻的是，建材超市这种模式在中国的发展遇到了瓶颈，据公司发表的财报显示，本财年第三季度(截至11月2日)公司利润比上年同期下跌31%，但盈利水平超过分析家的预期。

点评：由于受全球金融危机的影响，家得宝的全球业绩大幅度下滑，家得宝（中国）在收购天津家居建材超市后业绩平平，一直未能很好地发展和扩张。陈耀东辞职可能是由此原因所致。

曾携焦点房地产网并入搜狐

龚宇卸任搜狐首席运营官

2008年12月15日，搜狐公司宣布，首席运营官龚宇因个人原因，将于2009年1月10日正式离职。

龚宇自1999年11月创办焦点房地产网，2003年11月搜狐收购焦点房地产网，龚宇及其团队加入搜狐。之后，其历任搜狐副总裁、高级副总裁、首席运营官。在为搜狐服务的五年当中，对于焦点房地产网、搜狐无线业务、搜狐内容的发展以及搜狐的奥运报道做出了相当大的贡献。

搜狐公司董事局主席兼首席执行官张朝阳表示：“龚宇成功地创办了焦点房地产网，搜狐并购焦点房地产网之后，继续保持成功的运营。同时作为搜狐的高层管理者，龚宇是一个勤奋、敬业和执行力强的领导者，我相信他在未来的职业发展中会取得更多的成就。”

点评：龚宇从1999年开始创办焦点网四年，之后在搜狐工作五年，经历了互联网的暴风骤雨和黄金发展时期。在搜狐五年的工作目前告一段落，尤其在最近一年，他承担了搜狐相当大的责任及工作压力。

高层人事连续变动

美的冰箱总裁李士军卸任

继TCL通讯CEO换帅、科龙总裁王士磊辞职之后，白电巨头美的内部也开始进行重新调整。美的冰箱总裁李士军已卸任，原洗衣机副总裁王建国担任冰箱总裁。近日美的集团提前展开新一轮的内部组织架构调整，旗下美芝合资公司以及安徽美芝公司将从机电装备集团划到制冷家电集团管理，同时新成立精品电器事业部，原隶属于生活电器事业部的早餐电器产品、料理电器产品、个人护理电器产品等业务划入旗下。精品事业部同时也将环境电器事业部原有的吸尘器业务整合入内，原电磁炉产品总经理黄元雄担任事业部经理。

此次担任冰箱总裁的王建国与担任精品事业部总经理的黄元雄均为美的集团培养的“少壮派”职业经理人。美的集团希望通过规模、结构定位重整，争取在3到5年时间将美的冰箱做到全国前列。