品管转正工作计划范文

品管转正工作计划篇1

关键词：组织 施工 工程 管理 责任

Abstract: The project construction progress is the progress of project implementation results. In the whole construction process, the various control schemes are employed to ensure that the project and each project activity according to the plan. At the end of a project phase, the activities of the complete contrast degree and plan, determine the degree of completion of the entire project, and combined with the construction, production, labor efficiency, consumption and other indicators, analysis and evaluation of the project progress status.

Keywords: construction; project management; responsibility;

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：

针对不同工程的特点和合同要求，通常施工单位为保障工期都有建立一个完整的管理体系，一般在现场项目经理部内，由项目经理挂帅，建立保障工期特别措施组织体系，作为在项目建设施工中保证施工进度按照目标工期顺利进行的组织保证，确保工程按合同工期按期建成。保障工期特别措施组织体系一般以施工单位项目经理部为核心，以项目经理为保障工期的第一责任人；以五大资源保障体系为必须的前提条件，以资源的完全保障来保证工期目标的实现；以主要工程项目管理体系作为保障工期的支持体系，由此形成一个完整的保障工期的措施体系，以确保项目工期目标在其合同工期最短的时间内完成。

1、组织体系各要素的主要责任

1.1公司总部：授权项目经理对工程的工期负责，指导项目部制定工期保障计划和措施，在公司范围内对资源进行调配，公司职能部门为项目部提供技术、管理上的支持、服务和保障；

1.2公司主管副总经理：代表公司对工程工期保障计划与措施作出决策，指导项目经理执行工期保障计划、措施，对公司范围内投入到本工程的资源进行有效调配、平衡和监督，保证工程按网络计划节点实现；

1.3项目经理：本工程工期保障计划与措施的制定者、决策者和领导实施者，对整个工程工期保障计划、措施和网络计划节点、总工期目标的组织、实施负全责，是实现总工期目标的第一责任人。对项目投入的全部资源进行有效调配、平衡，提高资源的有效利用，加快资源的流转，发挥资源的最大效率，保障合同工期目标的实现；监督和调控分区对项目资源的使用，领导各资源保障体系和工程项目管理保障体系有效运行；

1.4分包专业项目经理：在项目经理领导下，对所负责的工程的工期负责，并制定分项工期保障计划和措施，提出保障工期的资源需求、技术方案、管理方法与手段。服从总包项目部对资源的统一调配，保证所负责的工程的工期目标的按期实现。

1.5资源保障体系负责人：资源保障体系负责人由项目部负责该资源的项目部领导担任，其主要责任包括：在项目经理领导下，负责本资源保障体系的正常运行，根据工程进度计划和工期要求，制定本项资源的工程总体与分项资源需求计划、采购与供应计划，保证资源的品质；对总体与各单项工程的资源使用进行平衡，制定资源供应的应急预案，保证紧急情况下的资源供应与调配。

1.6工程项目管理保障体系负责人：工程项目管理保障体系负责人由项目部的部门领导担任，其主要责任：在项目经理领导下，负责项目管理保障体系的正常运行，根据工程进度计划和工期要求，制定所负责项目管理的工程总体与分项管理实施计划，保证计划的实施，提高工作质量和调控能力；对总体与各单项工程的管理计划进行调控，制定工期紧急情况下的管理应急预案，保证紧急情况下的工程管理工作正常开展。

2、五项资源保障

2.1劳动力资源保障：

a.项目部管理和技术人员配置保障；

b.专业技术与管理人员；

c.公司自有专业作业队伍配置；

d.专业协作技术工人和普通作业人员；

e.在本工程的劳动力资源调配中，为保证个别单项工程工期紧急情况的发生与处置，在项目部内建立劳动力调配应急机制，并按高峰时各专业的劳动力需求量的10%进行劳动力储备，如个别项目出现工期紧急情况，可以随时增加劳动力投入，保证工期目标的实现；

f.参加本工程施工与管理的质量、安全管理、检验等管理岗位，施工作业的特殊工种作业人员等都具有上岗证和特殊工种作业证，全体参加施工的作业人员都必须具有较高的素质，以满足施工技术的要求；

g.为保障劳动力资源满足工程施工的需要和劳动力调配管理的力度，在项目部内将成立劳动力资源保障与调配管理体系，由项目经理主持本体系的运行与管理、考核。

2.2工程材料资源保障：

a.严格按照有关工程材料供应管理办法的规定，制定材料供应计划，提出材料的品质要求，并按照规范规定的要求进行材料的品质检验；

b.根据工程进度要求，组织材料招标，选择合格的供应商，保证材料的品质，满足工期的需要；

c.根据材料供应计划，制定相应的材料采购资金准备计划，保证材料采购的资金需要；

d接受业主材料监理对材料品质的监理，树立材料采购供应的超前意识，把工程材料的采购供应工作做在工程实施之前，保证不因工程材料影响工程施工的顺利进行，保障工期目标的实现。

2.3周转材料资源保障:

a.周转材料资源保障体系；

b.公司现在已经做好了本工程中标后，公司自有周转材料投入本工程施工的配置预案，而且部分周转材料已修复完成，并堆放集结，一旦接到中标通知后，可以立即装运，在工程正式开工前运送到现场；

c.租赁使用的周转材料保障；

d.周转材料的采购与租赁的资金保障；

e.在工程的周转材料资源调配中，为保证个别单项工程工期紧急情况的发生与处置，在项目部内建立劳动力调配应急机制，并按周转材料使用高峰时需求量的10%，进行周转材料储备，在个别项目出现工期紧急情况，可以随时增加周转材料的投入，保证工期目标的实现。

品管转正工作计划篇2

关键词：医院；药品；应付账款；核算；监督

医院应付账款是医院购买药品、化学试剂等材料暂未付款而欠供应商的账项，即供应商允许医院在购货后一定时期内支付货款的一种形式。供应商利用这种方式促销，而对医院来说延期付款则等于向供应商借用资金购进商品，可以满足短期的资金需要。随着医院应付账款金额的不断增加，怎样在保证医院正常周转的情况下，进行合理的负债，加强应付账款的核算与监督，成为财务人员面临的新的挑战。

一、医院药品应付账款管理中存在的主要问题

由于医院规定药品供应商和化学试剂供应商将药品、化学试剂送到药剂科库房，4个月后，在货物用完的情况下才能支付货款，从而形成了大量的应付账款。由于应付账款的大量存在，使得医院对应付账款的管理一旦放松，便产生这样那样的问题。具体表现在：

1.货已到药库，没有开具正式发票，不入库直接发放出库

药品已经送到药库，由于多种原因，对方供应商没有及时开具正规发票。但是，临床又急需使用该药品，于是药库收到药品、化学试剂后不入库，不计入应付账款，直接就先将药品发放到药房，供临床使用，从而出现了药品库存为负数，这种不正常的现象。

2.药库人员不拒绝供应商不按照药剂科计划数多送的药品

医院药剂科一般付款给供应商都是整月货款支付，此方法有利有弊，利是账目清楚，弊是供应商知道这一特征后，在一个月结账的前几天，供应商会提前送货，不按计划数供货，想提前一个月回款。这样，付款时资金流出量就会大大增加，不利于医院财务资金的周转，降低了医院资金的周转率。

3.采购人员和药库工作人员应付账款管理意识不强

结算日前，药剂科药库的药剂人员由于没有应付账款管理的意识。仍然大量生成采购计划，以便减少多次的重复劳动，从而产生了高库存、低周转的现象，或者，为了帮助药品推销商完成其工作量的需要，积压库存，制造大采购计划数，从而使应付账款数额大幅增加。

4.应付账款支付时未经药剂科的财务人员审核

在给供应商付款时，在单据不全时，也能提前支付，但不冲减应付账款账面数，形成实际应付账款数与实际欠款金额不符，不利于领导统筹安排资金。

5.供应商信息维护不及时

由于供应商非常多，经常挂账与冲账，将A供应商的应付账款挂到B供应商的账户下，使账目核对产生了很大的困难。

二、医院药品应付账款管理的改进方法

1.认真执行“货到票到”制度

采购人员与供应商签订购货合同时，规定货到发票到，减少人为的货到发票不及时到的现象。例如，规定货到但是发票未到，视同药品、化学试剂未到。如是临床急需药品，由药库人员根据实际药品入库情况，填写“临时入库单”，注明药品名称、规格、单位、数量、生产批号、有效期、供货单位，由采购人员按照上次采购单价，进行临时入库处理，等到正式发票来时，再冲回，并且规定不得超过一个星期。

2.严格控制药品计划采购并入库，会计审核确认应付账款

药品由供应商送到医院药剂科后，由药库人员履行验货手续并签字，然后将发票交给采购人员，录入HIS系统，最后，再由财务人员审核发票，加强复核，监督其入库的供货单位、数量、金额是否正确，防止错误录入或重复入账，确认正确后，才能正式记入应付账款。对于供应商未按采购计划数私自提前送货的，不予录入医院HIS系统，一律不增加其公司的药品应付账款数，从而杜绝供应商的不正当行为。

3.加强药库人员和采购人员的素质和应付账款管理观念

由药库人员按照HIS系统设定的药品上下限，自动生成一个星期内需要的数量的计划单，在保证临床供应的前提下，尽量减少采购数量，达到“合理库存、高供应率、高速周转”的目的，制定库存周转率的控制指标，杜绝月末结账前的异常大数量的采购计划和人情计划的产生，引导药品采购人员以临床需求为导向进行采购。形成药库人员生成计划，采购人员调整计划数，财务人员审核，药剂科科长批准执行的一套互相监督的流程，更好地控制库存，以便减少应付账款的不必要增加。

4.加强财务人员对应付账款的管理和监督

（1）加强应付账款信息管理

药剂科对供应商提供的“三证一照”，即“药品经营许可证、药品生产企业许可证、GMP证书和营业执照”进行严格审核后，建立详细的供货单位信息表。供应商如果单位名称、开户银行、银行账号、供应商地址、联系人等内容发生变动时，必须要求供应商提供新的三证一照，药剂科及时更改以上信息，以防止财务人员记录应付账款时记串账户，增加核对应付账款和调整账户的工作量。

（2）加强付款结算流程的管理

规定每月固定日期为付款结算日，药剂科每次支付药品、化学试剂款项时，必须经药库药剂人员核对发票与送货单、入库单是否一致，并签字后转给药库财务人员审核，对应月份的应付账款金额无误后，送给院领导审批后才能付款。款项必须通过网上银行支付或转账支票支付，不得开具现金支票给个人，确保款项付至供货单位预留的账户与开户银行。如果供货单位要求委托付款，一定要有书面委托函，并由法人代表签字盖章及供货单位盖章确认。对于开具的应付票据，及时通知供货单位，并要求供货单位业务员在票据存根联亲自签字后取走，以确保资金安全。利用EXCEL表建立应付账款工作簿，每月结账后更新一次。付款结算时在应付账款工作簿上进行记录，实时反映每次付款金额和未付款余额，这样既可防止多付和串记也可清晰反映每月进货的结算进度，使应付账款的结算与勾销同步进行。

（3）加强与供货单位的应付账款的对账工作

为了减轻与各供货单位核对账务的工作量，平时工作就要做细致，付款时，对每月付款明细账标注上付款日期，给需要付款明细账的收款单位提供明细对账单，明细对账单上有入库日期、发票日期、付款日期、发票号码、药品名称、规格、单位、生产厂商、数量、进价单价、金额、生产批号等内容。对于业务量大的供货公司要求每个季度进行账务核对，业务量较小的供货单位要求半年进行一次应付账款的账务核对，以便及时发现差错，进行调整，确保应付账款的准确性。

三、结语

应付账款是医院的一项短期负债，因为金额大、风险小、无利息的优点，利用应付账款形成的资金可以解决医院的短期资金需要，但是，也应该考虑到医院的信用，不能盲目增加应付账款数额。加强对医院应付账款的管理，可以准确地为领导提供各种财务分析结果，便于合理调配医院资金，加速医院资金的周转。

参考文献：

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理 [M].北京：中国财政经济出版社，2011：403.

[2]谭海菁：医院应付账款的全方位管理 [J].现代医院，2011，（11）：137-138.

品管转正工作计划篇3

[关键词]erp；成本管理；成本控制；优越性

一、erp环境下成本管理的原理和必要性

erp是enterprise resources planning(企业资源计划)的缩写，最初是由美国的gartner group公司在20世纪90年代初提出的。erp是以市场为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产过程中一切无效的劳动和消耗，实现企业整体的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成为目标，以计划和控制为主线，以网络和信息为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流重组等功能为一体，面向供应链管理的现代企业的管理思想和方法。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。

实施erp、进行信息化改造是中国企业顺应历史潮流，走向全球市场的必然趋势，也是中国企业由传统管理向信息化管理转型的必然选择，更是中国企业提升网络经营能力和市场竞争力的必然要求。WWW.133229.COM

但是在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。而且，随着生产自动化程度的提高以及产品种类越来越复杂，这种强调人力劳动因素的粗放型计算方法已经不能满足企业现代管理的需要。现代成本管理需要一个能协调、计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。erp作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，erp也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。

二、erp环境下成本管理的内容与操作

erp的成本管理是按照管理会计的原则，对企业的生产成本进行预测、计划、决策、控制、分析与考核。erp采用的是标准成本体系。标准成本体系并非是一种单纯的成本计算方法，它是集成本的计划、控制、计算和分析为一体的一种会计信息系统和成本控制系统。从系统本身来看，erp成本系统强调事前计划、事中控制和事后反馈。在成本发生前，通过对历史资料的分析研究和反复测算，制定出未来某个时期内各种生产条件(如生产规模、技术水平、能力利用等)处于正常状态下的标准成本。标准成本是进行成本控制的依据和基础。在成本发生过程中，将实际发生的成本与标准成本进行对比，记录产生的差异，并做适当的控制和调整。在成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的综合分析和研究，发现问题、解决问题，并制定新的标准成本。标准成本按适用期和修订频率可分为基本标准成本和现行标准成本。前者是指成本标准一经制订，只要基本生产条件无重大变化，就不予变动的一种标准成本制度。使用基本标准成本与各期实际成本对比，可反映成本变动趋势。后者是指按其适用期内应该发生的价格、效率和生产经营能力利用程度等预计的标准成本，当各因素变化时应当及时修订。这样，既可用于评价当期实际成本，又可用于存货及销售成本计价。以上两种方法各有优缺点，如经常根据实际情况变动则不利于进行较长期间的趋势分析，反之则不利于日常控制。传统的做法不得不采取折中的办法，结果是两方面管理都未做好。而在erp系统完善的库存及标准成本数据支持下，很容易解决这个问题。例如我们可以在年初备份现有库存及标准成本数据(基本标准成本)，年内各会计期间及时更新成本标准，使之尽量符合实际情况(现行标准成本)，以有利于效率评价和成本控制，年末再备份当前标准成本数据，即可与年初数据比较，用作趋势分析。

erp成本计算的基本数据包括采购成本、材料定额以及各种费率等。它们分别记录在物料主文件、物料清单、工作中心和工艺路线等文件中，这些基本数据的准确性是成本计算准确性的重要保证。erp成本计算方法采用的是滚加法，是按物料清单所规定的物料之间的层次、需求关系和制造过程，从产品结构的最低层次开始，从低层向高层逐层累计。成本的发生和累计与生产制造过程同步，随着生产制造过程的进行，在材料信息和生产计划信息动态产生的同时，成本信息也随之产生，使得在计划、控制物流的同时，也控制了资金流，做到了物流、信息流和资金流的统一。

目前国内已经有相当数量的企业开始运用erp进行成本管理。erp的使用，解决了传统工作成本管理的诸多不足。erp的一个重要特点是集成性，该特性使得在erp平台上工作的人们用一个声音说话，他们所面对的是一套源头唯一而且勾稽准确的数据。在erp的成本管理系统中，所有的成本管理应用程序都共用同样的数据源，并且使用一个标准化的报告系统，用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施去纠正。

三、erp环境下成本管理的优越性

在传统的手工管理模式下，成本的计算不及时、工作量大且不易也不可能实现各个环节的最优控制。但在运用erp进行成本管理的企业中，上述问题就会迎刃而解。

(一)及时计算成本，及时提供成本信息。例如，制造费用是一种间接成本，当其发生时尚不能直接判定所属的成本计算对象。因此要对制造费用先行归集，再定期分摊。这样一来，在进行产品成本计算时，制造费用的计算和分摊都有某种程度的滞后，影响了成本计算的及时性。而在erp标准成本体系下，则是事先制订制造费率。有了制造费率才能把制造费用分摊到工作中心上去，然后再乘以工艺路线记录的工时数，使得在成本滚加的过程中，制造费用的计算和直接费用的计算同步进行，提高了成本计算的及时性。再如，采用分步法下的逐步结转分步法计算产品成本，逐步结转分步法是按照产品成本核算所划分的生产步骤，逐步计算和结转半成品成本，直到最后步骤计算出产成品成本。各生产步骤的成本核算要等待上一步骤的成本核算结果。而在erp系统的标准成本体系下，所有存货(原材料、半成品、产成品、在制品)均按标准成本计价，不存在各步骤半成品成本计算的等待性，为成本的及时计算提供了可能。

(二)简化了成本核算工作。在传统的手工管理模式下，成本计算的工作量是很大的，这给核算工作带来了一定的难度。如上提到的，逐步结转分步法是为分步计算各步骤半成品成本而采用的成本计算方法，按其半成品成本项目在下一步骤成本反映的不同，又可分为综合结转法和分项结转法。上一步骤半成品成本不分成本项目，直接以材料费形式计人下步骤的方法称为综合结转；上步骤半成品成本按成本项目(材料费、人工费、间接费用)分别计人下步骤产品的成本项目的方法称为分项结转。在综合结转方式下，要想了解成本的原始构成，就需要进行成本还原。而成本还原的工作量是很大的。如果采用分项(即按成本项目)结转，虽然可以直接提供按原始成本项目反映的产品成本构成，不需要进行成本还原，但成本结转工作比较复杂。上述计算的烦琐在erp标准成本体系下便不成为问题。bom(物料清单)的应用，可按物料制订各成本项目标准(横向)，按层次结构又可实现自底向上按成本项目的滚加(纵向)。这样就大大减少了核算工作量，简化了成本核算。除此之外，采用erp成本管理系统，在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后，系统还可以自动生成各种成本报表，如完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等，并保证各种数据的来源唯一性，确保数据之间的勾稽关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。

(三)强化了成本的事前、事中控制和事后分析。采用erp进行成本控制才是其成本管理的关键。erp标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生；在成本形成过程中，按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的；产品成本形成之后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。成本差异分析是erp成本控制的重要内容。按西方企业会计的做法，实际成本与标准成本的差异，一般直接结转于产品销售成本账户，直接计人当期损益(由于精确的事前控制、跨月事务的减少、零库存目标的接近和当月产出当月销售的实现，使这种做法理所当然，而且也与变动成本法核算的方法十分接近)。而我国现行财务会计制度规定：企业不得以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本。采用以上基础计算的，应当在规定的成本计算期，通过差异分摊把标准成本调整为实际成本，不得将成本差异直接计人当期损益。之所以如此规定，主要是考虑到国内大多数企业的成本管理基础比较薄弱，通过现有的生产条件确定的标准去预测未来生产经营状况很难做到精确，企业易将标准成本视为一种库存计价或成本核算的简化技术而非控制手段。而且标准成本的制订本身也并不十分准确，产生的差异较大，造成标准与实际脱离较大。如果全部计人当期，则会影响成本核算的真实性。而在运用erp系统进行成本管理的企业中，这个问题已不存在。我国有关制度规定，成本核算应当采用制造成本法以利于准确计算收益和计算纳税。但由于制造成本法未把间接制造费用和期间费用进一步区分为变动费用和固定费用，所以还不便在成本预测和成本决策中直接使用。由于变动成本法还不能在核算实务中直接使用，于是唯一的解决办法就是日常费用按变动成本法要求进行核算和分配，在会计期末再按制度调整为制造成本列入损益表中。传统工作中，会计部门无法进行如此大量的成本核算，而在企业资源管理软件中，由于采用了标准成本制度，对每一要素均规定了材料费、人工费、变动制造费率和固定制造费率，实际上就是按照变动成本法的成本项目设置的，因而使上述做法成为可能。

品管转正工作计划篇4

论文摘要：本文分析了中小企业的现状以及其生产管理信息化的特点，提出了混合类型的适合于中小企业的生产制造管理系统，文章对物料需求计划的制定、以及作业的合理安排这两点进行分析并给出相应的算法。

1、引言

寻找一种新的、适合我国国情的生产组织与管理方式，并使之实用化，成为当务之急。因此，中小制造企业对管理软件的需求日益迫切。在这种背景下研究面向中小企业的生产制造管理系统，使企业能够充分掌握供给与需求的情况，各生产线的产能，工艺路线和进度，全面考虑工厂内部与外部的资源分配，分工合作。

2、车间特点

车间生产的产品既有多种小批量的零件又有大量的流水作业。在系统设计时要一分为二，区分对待。采用MRP和JIT两种相结合的方式。MRP（Material Requirement Planning）即物料需求计划，以BOM（Bill of Material）为核心，将产品逐级分解到小的零部件而后制定计划，安排生产。JIT（Just in Time）即及时生产制。它把尽一切可能消除浪费的根源—加工过程的浪费。

3、系统应用流程

对车间整个生产过程进行分析，系统主要完成以下4方面的工作。(1)生产任务分解。生产车间按照月生产计划对生产任务分析，这其中需要了解零件库存信息、正在制造的产品信息、BOM和工艺信息，进而对生产任务进行分解，制定出生产线能力需求计划。(2)生成车间作业计划。根据生产线能力需求计划得到车间作业计划，包括外购需求计划、班组作业计划、原材料需求计划。其中原材料需求计划即根据生产产品所需的库存原材料的数量；而外购件需求计划主要是针对某些零部件，本厂不能生产，需要在外采购，则提出申请造购买计划；(3)作业管理。作业管理则包括工作流程的控制、工序的控制及执行。(4)统计分析。由专人对每天完成的产品进行统计分析，产生各种报表。

4、系统功能模块设计

结合企业的实际情况，整个系统分为系统管理、系统资源管理、计划管理、仓库管理、查询与打印五个模块。系统主要功能模块如下：(1)系统管理。系统管理主要是用户权限管理。包括用户资料的添加、删除、修改以及对应的权限。(2)资源管理。资源包括产品物料信息表、库存信息表、在制品信息表、操作工人信息表和外购厂商资料表等基本数据。管理则是实现对它们的添加、删除、保存功能。(3)计划管理。生产计划管理包括生成生产计划、车间作业计划、车间生产进度计划、原材料需求计划、零件需求计划，以及对它们的添加、删除、保存。零件和原材料需求计划是根据各部门的生产计划产生的物料清单减去库存数量以及在制品信息数量计算得到。这些计划都需要考虑能力需求与车间实际提供的能力是否平衡。如果能力足够，就会自动生成车间作业计划；若能力不足，则会给管理者提醒，以采用加班，或是增加生产员工的方法来解决问题，如果还是达不到要求，则必须将信息反馈给计划员，便于计划员及时修改生产计划。计划管理主要由生产计划员负责。(4)仓库管理。仓库管理涉及到零件当前库存单、出入库表单和原材料的当前库存、出入库表单的添加、删除、保存。主要由仓库管理员来完成。其中零件、原材料库存数量将分别根据零件、原材料的出/入库单自动生成。(5)查询与打印。查询打印则包括上述各种报表，如原材料订购报表、生产进度报表、零件、原材料的出入库表单等。各种报表是帮助管理层决策的重要依据，涉及到库存资金的占用、生产进度的把握、以及员工工资的发放。 转贴于

5、系统实现的难点

系统实现还存在一些难点，主要为作业工序的安排和物料需求计划的确定。

5.1作业工序的安排

这里采用约翰逊原理安排零件加工次序，前提是自制零件全部都是由同种工艺顺序加工的。原则是最小优先的原则，最小指零件加工工序所需时间最少，先找到该值对应的零部件将它朝前排，若是后一道工序则朝后排。考察所有的零件，直到得出最优结果。

(1)计算第k个加工时间。(2)求出p1(t)和p2(t)中的最小值，分两种情况：若p1(t0)为最小，则将t0朝前排；若p2(t0)为最小，则将t0朝后排。(3)在剩下的元素中继续选择，直到n次。(4)将排序结果存入r(l)中。(5)安排第l位零件的加工速度。如果p(r(l)，q)=0则说明该零件无工序，转f否则转g。(6)判断其后工序的情况 令q=q+1，转e。(7)判断设备有无空闲。如果h(q，pf(r(l)，q-1)+1))=0，转h，否则转h。(8)令ps(r(l)，q)=pf(r(l)，q-1)+1，即紧接上道工序结束时刻，开始加工本工序，转q。(9)令ps(r(l)，q)=pf(r(k-1)，q)+1，即紧接前一位工件的工序结束时刻，加工本工件的这道工序，转下步。(10)工序加工的结束时间暂定为：pf(r(l)，q)=ps(r(l)，q)。(10)安排零件加工：h(q，pf(r(k)，q))-r(l)。(11)判断工序加工时间安排完否：如果p(r(l)，q)>=pf(r(l)，q)-ps(r(l)，q)+1，转m，否则转f。(12)继续安排工序的加工时间：令pf(r(l)，q)=pf(r(l)，q)+1，转a。循环l=1，2，…，n就将所有零件的加工日期安排完毕。(13)计算总加工时间:P=pf(r(n)，m)

5.2物料需求计划的确定

系统采用物料分层查找的方法来产生物料需求计划。该方法是从查找物料的最上层出发，逐层往下依次查找，直到到达物料的最底层，然后合并代号相同的物料从而得到查找物料的需求量，也就是通常说的零件的毛需求，最后除去零件当前的库存量、在制品数量得到零件的净需求量，可用下面的公式表达：

零件净需求=零件毛需求-库存数量-在制品数量。

6、系统实施

系统是以某电动车制造车间为实验对象，实验时间为一个月，车间管理人员、工艺技术员为本系统的使用对象。使用的该系统的好处在于缩短计划需求的时间；与此同时能及时向计划人员和仓库管理员提供当前库存信息，使得车间库存得到充分利用，使得库存资金的占用得到有效的减少，大大提高了企业的生产率。

参考文献

品管转正工作计划篇5

(一)生产成本与生产费用科目设置生产成本科目用以归集养殖生产过程中的直接成本费用，并用科学实用的方法对产品成本进行结转和分配。对于养殖业可单设“养殖成本”科目，而对于整个农业则可设置“生产成本”科目。设置“生产费用”科目以核算生产中应由产品负担的间接生产费用。

(二)产品科目设置产品包括产成品、半成品以及在产品。在农业生产中，特别是养殖业中，产成品、半成品、在产品很难区分，笔者认为主要应解决三个问题：一是正在孕育和不可独立养殖的产品与可独立养殖的产品的划分；二是独立养殖产品与可作商品出售的产品划分；三是出售产品的养殖成本费用划分。现代养殖企业逐步形成了规模化、产业化，作为养殖企业一般都有生产计划和目的，产品也形成了科学的检验标准，因此可参照以下几种划分方法对产品进行划分：(1)按产品的育龄时间或产品的重量、大小，制定出一般标准，将产品划分正在孕育和不可独立养殖的产品与可独立养殖的产品、正在养殖产品与可出售的产品。(2)按企业的生产目的、生产计划，可将产品划分正在养殖产品与可出售的产品。(3)按企业的销售合同或协议划分出售商品的直接养殖费用；如已作为商品但未确认销售的直接养殖费用应为本企业负担，产品已确认销售但未运出本企业，商品的管理权还在企业，应根据合同或协议规定商品直接养殖费用的负担方。

养殖业的发展规模越来越大，计划生产、标准化生产成为养殖业发展的主流，成本核算也必须顺应养殖业的发展趋势。根据上述养殖业产品的划分，结合养殖企业的特点，会计科目可作如下划分：设置“在产品”科目，核算正在孕育的不可独立养殖的产品；设置“半成品”科目，核算可独立养殖的正在养殖的产品；设置“产成品”科目，核算达到出售计划或标准的养殖产品。而将产品分为“在产品”、“半成品”、“产成品”，充分运用产品生产标准及生产费用定额，便于分析企业生产计划的执行情况，从而进行生产决策和市场决策。

(三)种畜科目设置种畜的特征与固定资产特征相同，是为生产商品而持有、使用年限超过一年、单位价值较高的有形资产，因此应作为固定资产核算。

二、成本核算

(一)产品养殖成本的核算“在产品”的产品达到独立养殖标准的，应转入“半成品”科目核算继续养殖成本；“半成品”的产品达到出售计划或标准的，应转入“产成品”科目核算养殖成本；“产成品”的产品已确认销售后，应转入“库存商品”核算销售成本；“产成品”的产品未确认销售，且养殖成本费用不能增加其价值或增加很小，也应转入“库存商品”核算。

对于达到出售标准或计划而未出售的产品，从“半成品”转入“产成品”科目后，与工业产成品的区别在于这部分产品还要发生直接养殖费用，笔者认为，发生的成本费用若能够增加产品的价值，应计入产品成本中；若不能增加产品的价值，则应转入“库存商品”作为期间费用处理，属于经营方面的原因应记入“营业费用”，属于管理方面原因应记入“管理费用”，属于合同纠纷和其他非常原因的可作为“营业外支出”。

一般情况下，“产成品”已确认销售后再转入“库存商品”，这样便于成本核算。如确认销售后，还保留了产品继续管理权，按合同协议规定企业还负担养殖费用的应作为“营业费用”，若由销售方负担养殖费用的则应作为“应收账款”。

(二)种畜折旧的核算产品从购进或自产至种畜达到生殖状态前的养殖成本费用，应与固定资产购建核算相同，对种畜预计净残值的确定则参考丧失生殖能力或不具备种畜功能时出售种畜的价值或养殖后出售价值减养殖费用后的价值。折旧率、折旧年限、折旧方法的确定与工业企业固定资产折旧核算相同。种畜处置时，也应通过“固定资产清理”科目进行，处置方法与固定资产处置相同，如养殖后出售则应转入产品科目。

通过“在产品”核算种畜在正常生育间隔期内自饲养、配种至幼畜可单独养殖期内的幼畜成本费用。正常生育间隔期的养殖成本应记入“在产品”成本，超过正常生育间隔期的养殖成本应记入“生产费用”。

(三)产品成本结转将养殖生产过程中的成本费用归集到“生产成本”中，通过“生产成本”将生产过程中的费用分配到养殖产品中去，购进的或自产的用于养殖的产品应记入产品中的“半成品”、“产成品”等科目，而不应记入“生产成本”。因为养殖业生产与工业生产存在以下区别，其“生产成本”科目为过渡科目，一般期末应为零。(1)生产周期较长。养殖的动物生长一般都超过一个月甚至一年以上才能出售，其生产周期为几个月或一年以上；而工业生产中产品一般只需要几小时或几天，或更短即可产出。(2)所用原料不同。购进或自产的用于养殖的动物都可作为独立的产品，可以随时出售；所用原料是饲料，它不同于工业的原材料，不能改变它的形态、性质、性能。工业生产产品的原材料虽然也可出售，但不是企业计划生产的产品，或不是企业计划生产产品的整体，一般要改变它的形态、性质、性能。(3)生产过程不同。养殖业的生产是通过对产品的饲养使产品长大从而达到出售标准或计划，工业生产产品一般需要通过对原材料的加工制造并经组装后成为一种新产品才能出售。

如将养殖业的购进成本和生产过程的成本费用全部归集在“生产成本”中，待达到出售标准或出售时再结转销售成本，不利于及时、准确地核算产品成本和产品数量。因此，养殖业的成本费用要通过“生产成本”和“生产费用”每期归集到产品中去。这种方法符合养殖业的生产特点、能及时准确地核算产品的成本及数量、适应养殖业的发展要求。

生产成本结转的主要方法包括直接认定法、费用定额法、定额比例法以及数量比重法。应根据企业的成本费用特点选择恰当的成本费用方法。“生产费用”可按数量比重法、费用定额法等方法分配。“生产成本”中的“基本生产成本”一般包括饲料和人工成本等，可采用直接认定法、费用定额法、定额比例法等分配方法。“生产成本”中的“辅助生产成本”主要包括辅助生产部门的生产费用，可按数量比重法、费用定额法等方法分配。若“生产费用”、“生产成本――基本生产成本”、“生产成本――辅助生产成本”的分配方法相同，可将“生产费用”、“生产成本――辅助生产成本”全部结转到“生产成本――基本生产成本”中，按一定方法分配到各产品中去。若其分配方法不同，则按各自的分配方法进行分配。期末应设置成本费用分配表，结转成本费用时会计分录如下：

借：半成品――品名或在产品、产成品等科目

贷：生产成本――基本生产成本

生产成本――辅助生产成本

生产费用

(四)进销存核算在养殖业中，购进的饲料、饵料、化学生物添加剂等可纳入“原料”科目核算。购买或自产的产品用于养殖，按购进或自产的实际成本直接记入“半成品”，子目应为“品名+产期”，标记生产日期可计算产龄，便于计算每月或每日饲养费

用。购进或自产的产品用于销售应记入“库存商品”。

养殖业中，产品销售主要通过“库存商品”科目进行核算。购进或自产的产品用于销售应记入“库存商品”；达到销售标准或计划已确认销售或不应再负担养殖费用的产成品应转入“库存商品”；由饲养目的改变为销售目的、已确认销售的在产品、半成品也应转入“库存商品”；“库存商品”主要核算商品的进销存成本，不能分配成本费用，若有直接成本费用则只能记入“营业费用”等其他期间费用。

品管转正工作计划篇6

关键词：企业管理；成本控制；经济效益

中图分类号：F20文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0202-02

1 成本管理中存在的主要问题

（1）成本管理的意识淡薄。

受计划经济体制的影响，有些企业在经营决策时，往往不考虑经济效益，重生产管理轻经营管理，重数量指标轻效益指标，加上职工经营意识、效益意识、竞争意识、风险意识比较淡薄，时至今日，一说成本超支，要么归于物价上涨原因，要么归于上级计划不周，只讲客观，而不从自身粗放的成本管理中找原因，寄幻想于上级成本支出计划的调整，怕过紧日子吃亏，怕承担成本管理风险，层层向上伸手，存在着严重的“等、靠、要”思想。由于思想认识上的偏差和观念上的滞后，严重阻碍了成本管理工作的改善和加强。

（2）成本计算工作的随意性。

企业实行承包经营责任制以来，企业与职工个人利益同企业经济效益密切相关，宏观上缺乏有效的控制机构，企业行为日趋短期化，反映到成本计算上是少计或多计成本。如:随意提高费用开支标准，扩大成本开支范围;该摊的费用不摊或少摊，该提的费用不提或少提;不转或多转在产品成本，少转专项工程费用等。这种视本单位利益需要人为地调整成本的现象，是司空见惯的。

（3）成本管理措施不够完善，责任落实不到位。

长期以来，企业在成本管理工作中顾虑太多，习惯于“中庸之道”，在收入分配上不敢真正拉开档次，不敢使那些工作突出、贡献大的职工先富裕起来，未能使他们名利双收。对超支、损失浪费，不敢在“否决”上动真的，尤其是没有按规定真正将成本控制目标完成情况与政绩考核、职务和工资晋升很好地结合起来，考核时往往心慈手软，讲客观、讲情面，迁就照顾，奖罚不分明，使降低成本的激励机制无法形成。没有真正下决心剥离和清除依附在主业身上的“寄生”公司，没有根治其它经济实体挤控主业的现象，缺乏“碰硬”的保证措施，遇到关键性问题总是下不了决心和狠心，致使这些问题成为成本管理不能落实的主要障碍。

2 加强成本管理 提高经济效益的途径

（1）强化成本意识是做好成本管理的前提。

成本管理是企业经营管理的关键环节。成本指标是企业管理的一项综合性指标，它涉及到企业生产、技术、经营、管理的各个方面。企业的经营者、管理者、生产者必须充分认识到，强化成本管理要有系统观念、全局观念，必须在把主要精力用在放眼市场，打开销路，占领市场的同时，还要眼睛向内，抓管理、降成本、增效益。为此，企业应广泛深入地强化成本管理宣传教育。把市场竞争的压力，转化为全体职工的压力，使人人肩上有指标，人人都来关心成本，主动为降低成本献计献策，精打细算，真正做到从我做起，就是事事、时时、处处都要对产品成本有明确的反映。实行全员、全方位的成本管理，如果有了这样的成本意识，这样的自觉行动，企业降低成本的潜力就有可能得到充分的挖掘。

（2）夯实成本管理基础工作，提高成本管理水平。

成本管理基础工作涉及到企业的方方面面，首先要齐抓共管。做到单位第一管理者组织抓，财务主管具体抓，具体工作人员协同抓，有关部门配合抓，同心协力强化成本管理基础工作，做到成本费用真实可靠，为领导经营决策提供详实的资料。其次要健全内部各种规章制度。完善各种管理办法，从调查研究入手，学习先进经验和办法，制定出适合自身实情的规定和措施，同时要不断地修订和完善，使成本管理工作系统化、规范化、标准化。其三要加强法制教育。端正领导班子的经营思想和行为，做到依法经营和管理，严格遵守财经纪律，堵塞因管理不善和社会不良风气影响造成的成本管理中的漏洞。其四应加大财务监督、内部审计力度。财务监察、审计人员要密切配合，通力合作，及时检查、掌握、反馈财务管理的负面信息，对违规、违纪现象采取有效措施，严肃查处，决不手软。把日常财务监督、审计工作与加强成本管理、净化运营成本紧密结合起来，强力推进成本管理工作规范化。

（3）改革成本计划管理体制。

成本工作的地位与作用同成本计划管理体制有直接的关系，近几年来，成本指标已不再下达，只是在成本报表上保留了何比产品成本降低率“这一徒具形式的栏次，连企业承包经营责任制也是只包利润指标，而不包成本指标，无形中增长了企业领导只重视利润，忽视成本管理的倾向。为获得更多的盈利，千方百计在产品价格上做文章，而功夫不是下在成本管理上，使相当部分企业的经济效益靠涨价或变相涨价取得，评价企业经济效益的客观标准亦越来越失真。因此，应改变现行的成本计划附属于财务计划的做法，将成本计划单独纳入计划管理体系，同财务计划平行，在企业承包经营责任制中作为指令性计划指标考核。尽管目前对成本指标有不少争议，从实际情况看，”可比产品成本降低率“可比性强，便于分析，仍以此作为成本考核指标为宜。

（4）认认真真落实成本责任制。

成本工作贯穿于企业整个生产经营活动中，每个人工作质量的优劣，直接影响着企业产品成本水平，经济效益的高低。马克思主义认为，在社会未达到各取所需”的极其发达生产力水平以前，经济利益、物质利益原则始终是经济发展的主动力。为了调动职工的主动性、积极性，必须认真落实成本责任制，实行全员成本管理。即:按责任归属确定价值指标数据，计算指标完成情况，定期考核，奖惩兑现。使企业从领导到职工群众，人人有成本责任目标，个个讲求经济效益，增强其紧迫感、责任心，真正将成本责任制落到实处。

（5）举措创新，强化管理。

在管理中，应紧紧抓住效益这个中心不动摇，抓住成本不松手，抓住成本否决不留情，强化成本控制，让市场机制进入车间、班组，成本指标分解到人，模拟市场价格，进行成本倒算，实行成本一票否决制。

首先，针对企业薄弱环节和降低成本的关键问题，制定本企业管理制度、降低成本目标和具体措施，层层明确指标，人人落实责任。其次，充分调动各方面的积极性，把各单位降低成本目标完成情况与领导政绩相挂钩，同职工利益相挂钩，激励职工眼睛向内真抓实干，讲究实效。最后，精心组织，在向成本要效益活动中，重视一个“实”字，即指标实、措施实、成果实;力求一个“细”字，即指标分解的细，责任明确，大处着眼，小处着手，精打细算;在考核中突出一个“严”字，即从严要求，从严把关，做到全员抓、全面抓、全过程抓、全方位抓，不留死角，不留真空地带。通过以上举措，可有效地提高企业全面成本管理水平。

品管转正工作计划篇7

关键词：精益生产；产品开发；并行工程；“七种浪费”；工程模式 文献标识码：A

中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2017）01-0178-04 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.01.085

自日本丰田公司强势崛起、力压世界汽车巨头，成为汽车制造的霸主，精益生产模式成为全球学习热点，遍地开花。如今经过半个世纪的发展，精益生产已相当完善和成熟，特别是在制造过程降低成本、提高效率方面，发挥的巨大作用和带来的经济收益十分显著；它极大地促进了生产制造精细化、差异化的实现。因此，随着市场经济的发展及全球化进程的推进，制造过程不再成为瓶颈，产品如何更好地更新换代满足客户的需要成为新的重点课题。这样的背景下，美国率先在产品开发中提出并应用了并行工程（Concurrent Engineering，简称CE）的理念，且卓有成效，于是CE迅速成为了研究和学习的热点。经查证，关于并行工程概念、特性及具体应用方面的论述已比较多，但鲜有结合精益生产思维阐述并行工程的优越性方面的文章。本文借鉴精益思维，定义了产品开发过程的“七种浪费”，力图从并行工程中寻求抑制浪费的措施。

1 精益生产思想及“七种浪费”简述

精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美，“益”表示利益、效益等，自20世纪50年代由日本丰田汽车公司的大野耐一等人创立以来，迅速在全球范围内获得认可、重视及推广，在借鉴丰田生产方式（TPS）基础上，很多知名企业都改进建立了自己的精益生产方式，如通用全球制造系统（GMS）、德尔福制造系统（DMS）、福特生产方式（FPS）、法雷奥生产系统（VPS）等。尽管大家定义的名称不同、运用过程也存在差异，但其核心都是一致的，即实现及时制造、消除一切浪费。

简单地说，精益生产的就是要实现“5个精确”（或“5个恰当”）和“2个零”：将精确（恰当）数量的零件，通过精确（恰当）的包装和运输，在精确（恰当）的时间，送达精确（恰当）的位置，完成精确（恰当）的装配，生产过程“零缺陷”，按需制造“零库存”。实现“5精确、2个零”的精益生产过程，就是消除浪费的过程。

那何为浪费呢？根据汉语词典的解释，浪费是指生产和生活中对人力、物力和财力等资源不合理使用的一种行为和现象；多表示由于管理和配置的失误，导致消耗的资源超出了完成某项活动本身所需要的资源数量。在精益思想中，制造产品过程中正向改变产品特性（符合客户需求和产品制造标准）的直接操作时间，称为增值时间；其他操作时间都称为非增值时间。非增值时间又分为两类：第一类是为了实现增值作业必不可少的辅助动作的操作时间，比如取放工具、工装安装时间等；第二类是完全不创造价值却又实际存在的操作时间，如步行、等待、管理工作等。所以精益生产中消除浪费就是缩短非增值时间的过程。图1所示为流水线上某工位循环往复的操作的8个步骤，只有步骤4是正向改变产品特性的，其操作时间为增值时间，其余均为非增值时间；1、3、6为第一类非增值时间，2、5、7、8为第二类非增值时间。

按生产过程中存在形式差异，精益生产将浪费归纳为七种，简称“七种浪费”，见图2。

第一，过度生产。指违反“及时生产”的原则、制造过多或过早造成的浪费，直观表现为带来缺件或溢库。假如客户需求产品1000件，却提前生产出1500件，造成库存积压、资金周转不畅、生产不均衡等其他诸多问题，被称为“最大的浪费”。

第二，多余动作。表现为工位内布局不恰当、操作指导书设计不合理引起的操作员存在增值操作以外的动作，也包含员工未按标准化而自带的过多操作。

第三，物料搬运。表现有工序间距离过长，物料未按制定的路线运输、物料包装不符合标准、处理溢出物料过程等。

第四，等待浪费。包含工作不均衡、设备故障多而效率低、供货不及导致的人工等待，也包含设备闲置等待浪费，还有生产计划经常变动导致的换产等待浪费。

第五，库存浪费。包括材料库存、在制品库存及成品库存，库存带来的有产品积压变质风险、占用仓储空间、造成先进先出等管理问题、产生不必要的搬运等系列浪费，所以精益生产将库存称为“万恶之源”，力求“零库存”。

第六，过多操作。是指在已满足产品质量标准（客户需求）之外提高特性所付出的额外操作，在已固定售价的前提下，这显然是客户所乐见的，但是对厂家来说却是资源浪费。

第七，返修浪费。即对不良品进行修正造成的损耗，包含人力、设备、耗材及交货延迟，精益生产崇尚“零缺陷”就是为了消除该类浪费。

七种浪费中，多余动作可能隐藏于任何操作员的所有工作中；其余的六种浪费之间则可能相互触发，它们之间的转换关系如图3所示：

2 产品开发过程中的“七种浪费”

传统的产品开发过程是一个串联的过程，按顺序逐一完成上游工作再进入下一工序，除了相邻工作有联系外，各工作间几乎是独立的存在，与之匹配的各部门间也缺乏沟通交流。这必然导致工作团队沟通渠道不畅，目标不一致、相互需求不明确，进而引发各种冲突，甚至引发上游多项工作的返工，图4为各环节间常见的返工走向示意图。根据上一部分阐述，这就存在着极大的浪费。

那么是否可以将精益思想应用到产品开发中，归纳出相应的“七种浪费”呢？笔者尝试归纳如表1所示：

第一，计划异动。与正常的生产制造不同，产品开发属于项目、是非常规性的活动，受诸多因素的影响，计划往往会随进度而调整。便于解释，引入正常的计划变动和异常计划变动概念，前者是整个团队开发效率提升、进程提前、前后工序均能正常衔接，利于目更快更好完成，而主动优化计划的活动；后者是由于某一环节突然延误而导致原定计划无法执行，被动调整计划的活动，譬如缺料、设备未按期到货、设计数据丢失、图纸交付滞后、产品性能需重大调整等。显然两种计划变动都会造成一定的消耗，但一般计划正常变动的消耗在可承受范围内并于其他方面给项目换来更大的价值，利大于弊；而计划异动所消耗的时间、人力、物力在整个项目范围内无法抵消，因此将计划异动列为产品开发的浪费之一。

第二，管理浪费。对应于工位布置或操作指导书不当，产品开发过程中沟通、协调、审批等管理活动更具普遍性，因此以管理过程的不良消耗作为一种浪费种类型。典型管理浪费包括组织机构不稳定人员频繁变动、团队职责定义不清晰、怠工不作为、审批流程繁琐、沟通渠道不畅、无效会议等低效、无效管理活动。与多余动作可能存在于生产制造的每一个过程，管理浪费也普遍隐藏于产品开发的每一个环节，不容忽视。

第三，转运浪费。有实物的非常规流动，如因计划调整而引发物料、设备、工具转移；也包含数据的异常流动，例如串行沟通渠道，数据更新后无法实现点对点交流，需要逐一传递，传输时间及风险增加。

第四，等待浪费。典型事例有：计划不合理出现上下工序衔接空档，上游工作滞后导致下工序无法推进，决策不及时，分工不均衡导致人或设备局部闲置等引发的浪费活动。

第五，库存浪费。主要指设备、工具、数据、人员等配置和材料、制品过多滞留库房。

第六，过多操作。泛指在满足产品标准之外的过度设计和多次加工。

第七，返工浪费。指不能满足产品标准或客户要求引发的返工，包含计划方案、图纸报告、工艺规划、设备安调、样品制造等修正过程。

同样的，产品开发过程的“七种浪费”也并非相互独立的，相互影响和转化关系更为复杂，如图5所示。由图可知，管理浪费可触发其他6种浪费，而其余的6种浪费活动都可能引起计划异动浪费，因此这二者是最普遍的浪费。

在传统的串联式产品开发过程中，各部门到点加入、独立运作，开发周期长，缺乏统一协调管理就是缺失有效的沟通渠道，导致目标不一致、相互需求理解有差，显然这些都容易引发“七种浪费”（图6），致使开发效率低下和成本增加。为了改善这种情况，并行工程的开发模式应运而生，并迅速得到广泛认可和推广。

3 并行工程简述

1986年，美国国家防御分析研究所发表的R-338报告中，完整提出了并行工程（Concurrent Engineering，CE）的概念，即“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法”。这种方法要求设计之初就全盘考虑产品设计、制造过程各环节，打破传统的组织结构的部门藩篱不良影响，强调参与者群体协同工作的效应，亦即要求产品开发人员在设计伊始，就考虑产品整个生命周期中从概念形成到报废处理的所有因素（产品质量、成本、进度计划、市场定位及用户需求），拉动企业内的各部门沟通明晰客户需求、明确相互制约条件及要求，避免后续因沟通不畅而带来的反复返工。因此，并行工程实际是通过在产品设计阶段即集中企业资源于规划阶段，多谋划以减少后续冲突，实现缩短开发周期、提高产品质量及用户满意度等目标，行之有效的管理方法。

从并行工程的产生背景及释义可知，它具备以下四个方面特点：

第一，并行性：区别于传统产品的串联开发方式，并行工程需各部门产品开发工作同步开展（见图7），尽可能地减少前置任务对后续工作的影响。为了确保并行开发的有效性，产品数据需实现同步更新，确保实时唯一。

第二，一致性：一方面并行工程要求产品设计之初，集中各部门对产品市场定位、质量高度、成本控制、进度计划、制造策略等协商并达成共识，团队成员目标一致可有效为后续沟通减少或化解冲突；另一方面各区域基于同一产品数模工作，共用一个知识库及管理平台，数据信息一致。

第三，约束及继承性：各模块工作同步开发，产品设计、（制造）工艺规划、客户需求、质量要求等相互制约因素必然集中冲突在一起，所以并行工程要求产品设计之初建立约束条目，以应用于指导整个设计过程；而为了进一步的缩短开发周期和提高效率，已完成的约束条款将分门别类地形成知识库，供后续项目继承使用。

第四，集成管理：首先是项目团队人员集成管理，实现各部门、各模块负责人能快速响应，迅速消解冲突，推动领导决策，确保计划紧密执行；其次是信息的集成管理，建立适当的权限矩阵，确保数据唯一，同步更新，机密安全。

集成管理是并行工程重点和难点工作，良好的组织协调是促进和保障并行性、一致性、约束和继承性实现的基础。

4 并行工程能有效抑制浪费

下面从其特性出发，分析并行工程对于降低产品开发过程浪费的有效性，见表2。

表2 并行工程特性抑制浪费类型列表

特性说明 并行工程

特性 主要抑制的浪费类型

项目团队集成，组织稳定，高效沟通；数据集成，同步更新，统一 集成管理 管理浪费，等待浪费，转运浪费，计划异动

目标一致，数据&

信息一致 一致性 计划异动，库存浪费，管理浪费，等待浪费，转运浪费，过多操作

明确关联工序的需求，建立需求知识库供后续产品参考 约束及

继承性 返工浪费，管理浪费，等待浪费

并行开展工作 并行性 等待浪费，库存浪费

第一，集成管理性。产品开发开始即将不同部门的成员组成稳定的项目团队，分析产品的所有因素；分级确定协调管理负责人，响应机制，直至整个项目结束，可有效地抑制沟通不畅、人员变动、决策不及时等引发的管理浪费、等待浪费；统一的沟通平台，确保数据的同步更新和，可抑制信息的转运浪费，能集中分析、联动应对计划调整，降低产品计划异动，促进计划正向发展。

第二，一致性。项目初期，经过对拟开发产品各环节所有因素的讨论，已明确了产品概念、市场地位、质量水平、投产时间等基本信息，作为所有开发成员设计的基础，可降低过多操作和管理浪费；而后分解明确各阶段性工作时间节点，业务量，避免因时间点及业务量理解出入引起的计划异动和等待浪费；过程中数据、信息和计划一致，可减少无谓的会议（管理浪费），能针对性的备货，消除库存浪费和转运浪费。

第三，约束及继承性。约束性包括质量水平、投产时间等基本产品信息约束，还包括各工序、部门间相互之间的需求，比如销售对产品设计提出的客户需求、工艺装备能力对产品设计的限制、后工序对上游前置工作的时间要求等，以上约束信息提前相互确认、协商，能有效地避免返工、减少等待时间。将这些约束性条件及其他产品开发经验整理归档，后期产品开发继承使用，可以减少会议沟通、整理等管理动作，降低管理浪费。制造需求（Manufacturing Requirements，简称MR）就是目前汽车制造厂应用比较成熟的约束条件，它是在产品开发前期，制造工程师基于开发车型特点和工厂生产环境（设备能力、工艺需求、操作空间），整理出来的需求；前馈给产品设计工程师，作为产品开发时考虑的因素。MR建立数据库后，后续根据相应车型、平台、工装要求等进行筛选，实现继承应用，甚至固化成为生产工艺标准文件。

第四，并行开展各项工作，有效协调前后工作，能进一步缩短开发周期，抑制等待浪费，减少材料、设备、数据的仓储时间（库存浪费）。

综上，并行工程模式应用可以显著的降低产品开发中的浪费问题，减少开发周期、提高效率，同时面向客户设计，相对于传统的串联模式有着明显的优越性。因此，近年来其已成为制造业研究和应用的热点，尤其是在汽车制造及其附属产业，如今国际汽车巨头日本丰田、美国通用等在并行工程的应用上已日益成熟、形成体系；尽管起步不同，水平参差不齐，并行工程开发技术也在国内各汽车制造厂中得到了普遍用，成为主流的产品开发模式。

5 并行工程支撑技术简介

经上所述，可知并行工程具有明显的优越性，然而这些优越性如何获取或者能实现多少，取决于并行工程产品开发的水平。集成管理程度和灵活性越高，目标和数据一致性越好，信息同步性越佳，约束及继承性使用越顺畅，产品开发的并行性就越好，对应的抑制浪费及降本增效效果就越优。为促进并行工程的应用效果而使用的一些辅助方法和先进工具，称为并行工程支撑技术。

常用的并行工程技术有：

第一，组织重构。开发模式由串联形式变为并联，各部门由独立顺序作业变为集中工作，首先要重新构建符合并行工程的组织机构及相关运行机制，要指定专门的协调负责人、技术决策者、管理统筹者，并予以充分授权，以实现快速决策、及时协作和灵活响应。

第二，开发过程重构。依靠团队的力量，对原串行开发流程的每一个环节，进行解剖分析，整理出关键工序清单、关联工序的前置及后续工作清单，理清每一工序的约束条件（客户需求、法规限制、设计能力、生产设备能力等）和时间周期，在此基础上，再讨论、分析、构建成最初的并行工程开发流程，后续实施过程中不断验证完善。

第三，计算机技术。这包括两个方面：一方面是计算机应用技术用于提高开发的效率及验证其正确性，如CAD（计算机辅助设计）、CAM（计算机辅助制造）、CAE（计算机辅助工程）；另一方面是基于计算和网络实施的协同环境平台，比如数据维护和系统、问题管理系统、电话会议系统、产品进度跟踪系统等，稳定的协同环境能有效地促进集成管理，缩短数据的整理统计时间，确保信息一致和同步。

第四，反向工程技术。反向工程是指从模型（或事物）逆向分析出数据的方法，可以迅速地获得手工样品、对标产品的准确参数，作为产品概念设计和详细设计的参考。

第五，互联网技术。并行工程考虑产品整个生命周期所有环节，各部门、各环节同步开发，客户需求如何传递到正确的设计者、设计者之间需求冲突、管理者（协调者、决策者）如何快速获取并应对冲突点，这些问题应用适当的互联网相关技术可获得良好改善。

6 结语

因为明显的优势，随着新技术的不断发展，相信并行工程将获得更广泛应用；与时俱进，不断融合互联网等前沿技术及新思维，并行工程产品开发将获得长足的发展，更有效地削减浪费，提高效率。

参考文献

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息，1998，（6）.

品管转正工作计划篇8

我们无需在原因分析上过多着墨，很显然，劳动力成本上升，土地、能源等生产资源成本上升，人民币升值、出口退税减少等一系列成本问题极大地困扰着中国企业。而中国人口红利消失和国际品牌正大幅度进行产能转移已经是不争的事实。对于部分专攻服装加工、贸易业务的中国企业而言，在全球服装供应链整合的大背景下，中国过去的成本优势和产能优势都在逐渐消失，而且这种来自企业外部的环境挑战是不可逆的。

从2008年金融危机起，呼吁经营“中国制造”概念企业加快转型的声音就从来没有停止过，应该说在过去10年中，“中国制造”概念迅速崛起的主要优势仍然是成本，而一路走来，中国企业努力的方向也一直是通过效率提升来保障企业毛利。尽管，在运营层面的改善有很多成果，但是在人口红利消失和全球产业链整合的大背景下，这些成果显然不足以抵挡趋势的力量。

然而，我们观察到当前的中国企业转型却大多缺乏行之有效的路径：转型品牌商、转战线上、转外贸为内贸……这些都是最常见的手段，但由于几乎所有企业同时蜂拥而入，原本就竞争激烈的红海瞬间显得更加拥挤，很多企业也没有达成转型目标。

国际加工与贸易领域真的已经日暮西山了么？显然不是！成本优势绝对不是今天国际服装品牌

转型需要一个漫长的过程。

对企业而言，管理复杂的到店物流需要良好的物流规划系统和快速反应能力，

同时要求与品牌商实现更好的无缝信息连接，

这些显然都是非常困难的。

而产品开发则对企业的各类设计数据库（包括色彩、版型、面料等等）、

产品设计、版型开发、品类管理等一系列能力都是巨大的考验。

对供应链的全部要求。ZARA仍然在欧洲保留了相当的产能，以应对供应链快速反应的需求，而这些产能的转移并没有真正开始，如果能够有效承接这一部分产能，中同仍然有大量的附加值空间可以贡献，而这部分附加值带来的毛利空间显然大大优于通过压缩成本所带来的收获。

在过去所接触过的企业案例中，笔者也发现了不少通过战略转型提升竞争力的企业，如果可以给这些企业转型一个定义，笔者认为“创造成本优势之外的附加值”是这些企业今天仍然在不断增长的秘诀。通过总结这些案例，有两条转型路径是相对具备复制性的：

延伸自身在产业链中的位置创造更多附加值

这类转型要求整合更多的供应链环节，由过去加工贸易的角色转型为供应链管理的角色，香港利丰是这一策略的典型代表。

以加工制造为例，如果只运营来料加工的生意，很显然其附加值不如包工包料。而如果沿着这个思路继续延伸，向前如果延伸到对品牌商的到店物流，向后延伸到产品甚至品牌的开发与管理，这种供应链服务的附加值显然就更加具有竞争力了。

在这种模式下，应该说除了渠道和零售的管理外，企业的经营能力已经与一个品牌企业十分接近了''应该说如果具备了这些能力，借助良好的成本优势，企业再转型为品牌商，不论在线上还是线下，成功的概率都会更高。

当然，这类转型同样是需要漫长的过程的，对企业而言，管理复杂的到店物流需要良好的物流规划系统和快速反应能力，同时要求与品牌商实现更好的无缝信息连接，这些显然都是非常困难的。而产品开发则对企业的各类设计数据库（包括色彩、版型、面料等等）、产品设计、版型开发、品类管理等一系列能力都是巨大的考验。

笔者曾服务过的某企业，其团队重点建设了三方面的能力：一是通过已经掌握生产资源和过往的经验，建立适用于其客户的产品数据库，包括色彩、版型、面料等等；二是通过组建设计团队，为那些长期合作的战略伙伴提品开发服务（对于那些更有经验和团队资源的企业，还可以提供当季全盘货品的开发服务）；三是通过积极整合后向的面料供应商，无缝参与品牌商的垂直商品开发，包括最初的商品企划、面料开发等一系列活动。笔者认为，这些战略举措相对于直接跨越到品牌运营的中国企业而言过渡更加平滑，对资源和能力的需求也相对更加聚焦。不过，这一战略要求企业与下游客户（主要是品牌商），有更加紧密的合作关系，同时也要求企业更加了解品牌的定位和产品差异化内涵，并不断与品牌商实现双向融合，而这都需要企业的持续努力。

以加工贸易的高度精细化管理创造更多附加值

以ZARA为代表的快时尚正横扫全球服装市场，如何实现从产品概念到门店陈列的最快速度？如何实现小批量多批次的产品管理？如何挖尽畅销款的价值潜力？这些传统服装经销模式难以解决的问题正出现一些新答案，但是，这也对供应链提出了新的要求，必须具备柔性、高效的特征，这就是高度精细化的管理要求。

以笔者曾接触的一个企业为例，其生产线上已经可以以一件而不是一个批次作为管理单元对产品进行管理，而在产线上的产品中每件的面辅料、版型、加工要求均不同。在过去的多年时间中，这家企业始终在流程和信息系统上坚持投入。而最关键的是几点：一是掌握不同设计要求和面辅料特性条件下，版型裁切的方案，并建立了一套非常庞大的数据库，以备随时调用；二是设计了以单件产品为管理单元的产线工艺标准；三是对产能、采购、库存设计相应的管理体系，防止过多备货影响资金周转效率；四是针对自有的工艺、版型标准对客户进行培训，使得客户的设计师能够针对自身的数据库提供准确完整的需求数据，以保证最终产品的无误供应。

然而，要实现这一模式必须在信息系统、产线规划、人员培训、数据管理等多个方面下大工夫，企业在实现这类转型时，必须同步推进这几项工作，并筹措相应的组织和信息资源。可以说，这种大规模定制的产线管理，在保证成本竞争力和加工效率的平衡是十分困难的，不过很荣幸，我们看到已经有中国企业实现了，而且其毛利水平相当可观。